hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh thiết bị điện nam phương đến năm 2020

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT WTO : Tổ chức thương mại thế giới TNHH: Trách nhiệm hữu hạn DNTN: Doanh nghiệp tư nhân IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE: Ma trận đánh giá các yếu t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến cô Lê Thị Diệu Hiền đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt đề tài này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn đến ban lãnh đạo Công

ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương và toàn bộ nhân viên đã nhiệt tình ủng hộ

và chỉ bảo tôi trong quá trình tôi thực tập tại công ty, tạo điều kiện cho tôi nắm bắt được thực tế và hoàn thành tốt đề tài này

Tôi xin cảm ơn gia đình bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ và động viên tôi trong khoảng thời gian vừa qua

Cuối cùng tôi xin chúc quý thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh nói riêng và thầy cô của toàn Trường Đại học Cần Thơ nói chung có nhiều sức khỏe và thành công trong cuộc sống Do thời gian và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên không tranh khỏi sẽ có nhiều thiếu sót, rất mong quý thầy cô

và bạn đọc thông cảm và đóng góp ý kiến để đề tài này thêm hoàn thiện hơn

Cần Thơ, ngày tháng năm

Người thực hiện

Nguyễn Thị Bích Ngọc

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày tháng năm

Người đại diện

MỤC LỤC

Trang

CHUƠNG 1 GIỚI THIỆU i

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Thời gian nghiên cứu 2

1.3.2 Không gian nghiên cứu 2

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.4 Lược khảo tài liệu 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

2.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược 4

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 5

2.1.4 Tiến trình hình thành chiến lược 5

2.2 Phương pháp nghiên cứu 17

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 17

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 17

2.3 Khung nghiên cứu 18

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAMPHƯƠNG 19

3.1 Lịch sử hình thành 19

3.2 Cơ cấu tổ chức 20

3.4 Khái quát hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2011

đến năm 2013 21

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƯƠNG 24

4.1 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 24

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 24

4.1.2 Phân tích mô trường vi mô 29

4.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 41

4.2 Phân tích môi trường bên trong công ty 42

4.2.1 Uy tín của công ty 42

4.2.2 Năng lực tài chính – kế toán của công ty 42

4.2.3 Nguồn nhân lực 45

4.2.4 Nguồn lực vật chất 46

4.2.5 Sản phẩm 46

4.2.6 Giá bán 47

4.2.7 Các dịch vụ sau bán hàng 49

4.2.8 Hoạt động chiêu thị 50

4.2.9 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 51

CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƯƠNG 52

5.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương đến năm 2020 52

5.1.1 Mục tiêu của công ty đến năm 2020 52

5.1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua ma trận SWOT 53

5.1.3 Lựa chọn chiến lược từ ma trận QSPM của các nhóm SO, ST, WO, WT 56

5.2 Một số giải pháp để thực hiện các chiến lược đã chọn 57

5.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 57

5.2.2 Chiến lược phân định giá bán hợp lý 57

5.2.3 Chiến lược phát triển hoạt động chiêu thị 58

5.2.4 Chiến lược phát triển nguồn lực 58

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

6.1 Kết luận 59

6.2 Kiến nghị 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

PHỤ LỤC 1 62

PHỤ LỤC 2 69

PHỤ LỤC 3 70

PHỤ LỤC 4 71

PHỤ LỤC 5 72

PHỤ LỤC 6 73

PHỤ LỤC 7 74

PHỤ LỤC 8 75

PHỤ LỤC 9 76

PHỤ LỤC 10 77

PHỤ LỤC 11 78

PHỤ LỤC 12 79

PHỤ LỤC 13 81

PHỤ LỤC 14 83

PHỤ LỤC 15 85

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 10

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 13

Bảng 2.4 Ma trận SWOT 15

Bảng 2.5 Ma trận QSPM 16

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu quan trọng về tình hình hoạt động của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương giai đoạn 2011-2013 21

Bảng 4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa công ty Nam Phương và một số đối thủ 33

Bảng 4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41

Bảng 4.3 Các chỉ tiêu tài chính của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương 43

Bảng 4.4 Trình độ chuyên môn của nhân viên công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương 45

Bảng 4.5 Giá bán một số sản phẩm của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương và các đối thủ cạnh tranh tính đến tháng 10 năm 2014 48

Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 51

Bảng 4.7 Phân tích ma trận SWOT 53

Bảng 4.8 Tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược kinh doanh được xây dựng từ ma trận SWOT 56

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 7 Hình 2.2 Khung nghiên cứu của đề tài 18 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương 20 Hình 4.1 Tỷ lệ lạm phát từ năm 2011 đến năm 2013 24 Hình 4.2 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm 47

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng

AS: Điểm hấp dẫn

TAS: Tổng điểm hấp dẫn

CHUƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam đang tích

cực chuẩn bị hành trang cho mình để đón nhận những cơ hội và thách thức do

mở cửa mang lại Với việc thực hiện các cam kết song phương và đa phương, hướng tới gia nhập WTO, để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp Việt Nam phải tự đặt cho mình những mục tiêu, tầm nhìn cụ thể và một chương trình hoạt động tổng quát hướng đến việc thực hiện các mục tiêu đó

Hiện nay với sự phát triển của nền kinh tế và xu hướng toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng chứa đựng nhiều mối đe dọa và nguy cơ rất cao Vì hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là khi nền kinh tế rơi vào khủng hoảng hay giai đoạn phục hồi Để có thể kiểm soát tốt môi trường bên ngoài nhằm tận dụng tốt các cơ hội, né tránh những đe dọa đồng thời khai thác tốt những nguồn lực của doanh nghiệp để nâng cao khả năng cạnh tranh và những vấn đề này sẽ được xem xét đầy đủ nếu việc hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện

Do vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là vấn

đề cấp bách cần phải thực hiện, hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ là một cách hữu hiệu để đối lại những khó khăn và tận dụng những cơ hội trong tương lai, cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cần phải thực hiện

Nhưng để thực hiện được việc hoạch định chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp không những phải nắm bắt được xu thế của thị trường, đặc điểm

và tầm ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh mà còn phải nắm rõ được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình Dựa vào mục tiêu phát triển trong thời gian tới, các doanh nghiệp sẽ lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất cho mình thông qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh này Tóm lại hoạch định chiến lược kinh doanh là việc không thể thiếu đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp cung ứng thiết bị điện nói riêng Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương là một công ty vừa và

thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh nhưng bên cạnh đó công ty cũng gặp không ít khó khăn do sự biến động của thị trường cũng như chưa tận dụng được hết những lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình Nên tôi đã lựa chọn

thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH

Thiết bị điện Nam Phương đến năm 2020” nhằm xây dựng và đưa ra một số

chiến lược kinh doanh phù hợp giúp công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài này là hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động và nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty thời gian qua

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương đến năm 2020

- Đề xuất một số giải pháp để thực hiện những chiến lược kinh doanh được chọn

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Thời gian nghiên cứu

Đề tài sử dụng những số liệu và những thông tin được thu thập qua các năm 2011, 2012, 2013 và 6 tháng đầu năm 2014

1.3.2 Không gian nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện trong phạm vi thành phố Cần Thơ

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là “ những công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh” nhằm xác định chiến lược kinh doanh cho công ty, nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương Cần Thơ

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Trong quá trình thực hiện đề tài này tác giả có tham khảo qua một số đề tài liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh của các tác giả sau:

Nguyễn Thị Khánh Thơ, 2012 Hoạch định chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần thủy sản Sóc Trăng (STAPIMEX) đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế Đề tài chủ yếu đi sâu vào phân tích môi trường nội bộ và môi

trường bên ngoài của doanh nghiệp, xác định sứ mạng và mục tiêu làm cơ sở

để hoạch định chiến lược và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược Tác giả xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích nội bộ và môi trường bên ngoài, kế đó sử dụng ma trận SWOT để hình thành những chiến lược khả thi để lựa chọn Cuối cùng sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược thích hợp và để thực hiện những chiến lược này tác giả đã đề xuất một số giải pháp như về nhân lực, sản phẩm, nhân sự, Marketing,…

Nguyễn Thanh Tú, 2011 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần xi măng Tây Đô đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế Trong

đề tài này trước tiên tác giả đã đưa ra lý do chọn đề tài dựa trên sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược, tiếp đó tác giả đã nghiên cứu những cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược, các phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích đánh giá dữ liệu cũng như xây dựng các ma trận Trong phần nội dung chính tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty trong thời gian vừa qua dựa vào đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE và dựa trên phân tích môi trường bên ngoài để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Dựa vào

đó tác giả đã xây dựng ma trận hoạch định chiến lược tổng hợp SWOT để đề xuất một số chiến lược chính mà công ty có thể lựa chọn, cuối cùng là đưa ra những giải pháp để thực hiện chiến lược

Lâm Trang Nhã, 2009 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần in tổng hợp Cần Thơ giai đọan 2011 – 2020, Luận văn thạc sĩ kinh

tế Tác giả tập trung phân tích các yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến công ty để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố này nhằm làm

cơ sở để hoạch định chiến lược Để có thể hoạch định chiến lược hiệu quả trước tiên tác giả đã sử dụng phương pháp san mũ Holt để dự báo nhu cầu của thị trường, kế đó tác giả đã xây dựng ma trận kết hợp SWOT để đề ra những chiến lược chính mà công ty có thể thực hiện Tác giả cũng đưa ra những giải pháp hữu hiệu để hoàn thành tốt những chiến lược này

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

Chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Strategos” là một nghệ thuật

chỉ huy các phương tiện để giành lấy chiến thắng Hiểu rộng ra, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện những mục tiêu dài hạn

Chandler (1962) có nêu định nghĩa chiến lược là “ việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này

Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of Corporate Strategy” đã đề cập “chiến lược là những gì mà tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Như vậy qua những định nghĩa về chiến lược đã nêu, có thể khái niệm chiến lược một cách tổng quát như sau: chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục tiêu, mục đích cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt

được những mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian nhất định

2.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các

phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm: (1) xây dựng sứ mệnh

và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi

và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi

ro của môi trường trong mối liên hệ với các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức

1

Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013 Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.

2.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Vai trò hoạch định: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ

những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu đã

đề ra

- Vai trò dự báo: chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo

những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong tương lai Từ đó dựa trên tiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

- Vai trò điều khiển: chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng

một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Ngoài ra chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

2.1.4 Tiến trình hình thành chiến lược

2.1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a) Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Những ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của công ty đó Môi trường kinh tế bao gồm 4 nhân tố quan trọng đó là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế: sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ dẫn đến sự bùng

nổ về chi tiêu của khách hàng và cũng từ đó tạo nên lợi thế cho các doanh nghiệp kinh doanh, nhưng ngược lại nếu nền kinh tế suy yếu sẽ gây ra sức ép cạnh tranh rất lớn giữa các doanh nghiệp với nhau từ đó cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp

Mức lãi suất: một mặt có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công

ty, mặt khác cũng có thể mang lại điều kiện thuận lợi hay bất lợi cho công ty trong sử dụng nguồn vốn và quyết định mức vay bao nhiêu để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình

Tỷ giá hối đoái: xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty trên thị trường

động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ Như vậy có thể thấy nếu lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty

 Môi trường công nghệ

Những thay đổi về công nghệ sẽ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới, phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

 Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số Những yếu tố văn hóa xã hội thường thay đổi hay xảy ra rất chậm nhưng lại ảnh hưởng rất rộng tác động đến tất cả các thành phần, tầng lớp của xã hội, do vậy doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu rõ về môi trường văn hóa xã hội Văn hóa xã hội có thể tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh nếu doanh nghiệp quan tâm đúng mức đến những ảnh hưởng của yếu tố này đến hoạt động kinh doanh của mình

 Môi trường chính trị pháp luật

Môi trường chính trị pháp luật bao gồm thể chế chính trị, sự ổn định của chính phủ , hệ thống các văn bản pháp quy, chính sách, các đạo luật, bộ luật và các quy định, hướng dẫn thi hành của từng quốc gia Các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh vào một khu vực thị trường mới phải tuân thủ những qui định này, hơn thế nữa doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời các chính sách mới

có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của mình để có thể hoạt động một cách hiệu quả

b) Phân tích môi trường vi mô

Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013 Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành

Cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành được xem là vấn đề cốt lõi nhất ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành là các doanh nghiệp khác đang kinh doanh cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ với doanh nghiệp, các đối thủ trong ngành luôn cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, để có thể làm tăng vị thế của mình trên thị trường

Khi trong cùng một ngành xuất hiện càng nhiều đối thủ cạnh tranh thì cường độ cạnh tranh trong ngành càng cao sẽ tạo ra đe dọa mạnh mẽ đến khả năng sinh lợi của công ty, vì thế các công ty luôn muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình để hạn chế sức ép từ các đối thủ cạnh tranh khác Để có thể xác định chính xác những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty cùng những điểm mạnh và điểm hạn chế của họ, tác giả đã xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh để thấy rõ được vấn đề này

Các đối thủ tiềm

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sụ tranh đua của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khả năng thương lượng của nhà cung ứng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để so sánh doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cùng một ngành

Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013 Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.

Muốn xây dựng được ma trận hình ảnh cạnh tranh phải thực hiện theo 6

bước sau:

- Bước 1: Xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp và ghi lại

các đối thủ canh tranh này trên hàng đầu tiên của ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Bước 2: Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành, tức là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh

- Bước 3: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 4: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà

các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

- Bước 5: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 6: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp và cho đối thủ cạnh tranh So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua được xem là những người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm, dịch vụ và cũng có thể là trung gian phân phối sản phẩm dịch vụ đến khách hàng cuối cùng Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp hoặc đưa ra yêu cầu về chất lượng tốt hơn với cùng một mức giá, Do vậy, người mua cũng được xem như một mối đe dọa cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa vào quyền lực thương lượng của họ

Các yếu tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua có thể kể đến là: khối lượng mua lớn, mức độ dễ dàng khi chuyển đổi nhà cung cấp, nguồn

cung cấp phụ thuộc vào người mua,

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng này bao gồm những công ty mà hiện tại không tham gia trong ngành nhưng trong tương lai có thể họ sẽ gia nhập ngành, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này có thể sẽ đe dọa đến thị phần hiện có của các công ty trong ngành bởi vì họ sẽ đem lại cho ngành những năng lực sản xuất mới và khó có thể xác định được ở hiện tại

Rào cản gia nhập ngành chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc

có hay không gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn, nếu rào cản gia nhập ngành cao sẽ gây khó khăn và tốn kém cho họ khi muốn gia nhập và thậm chí

họ còn có thể bị đặt vào thế bất lợi Mặc dù như vậy các doanh nghiệp hiện tại trong ngành vẫn phải luôn có tâm lý sẵn sàng cạnh tranh với các đối thủ này

để giữ vững được vị thế của mình trên thị trường

 Năng lực thương lượng của nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể chi phối doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng, họ có thể đe dọa đến nhà sản xuất

do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do sự thay đổi chi phí của sản phẩm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của các nhà cung ứng với nhau,

Nhà cung ứng có quyền lực cao có thể đe dọa đến doanh nghiệp bằng việc thúc ép tăng giá đối với sản phẩm đầu vào hoặc phải giảm chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp, ngược lại nếu nhà cung ứng có năng lực yếu điều này lại cho công ty cơ hội để thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn Nhà cung ứng có quyền lực nhất khi: khả năng chuyển đổi

c) Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Các yếu tố bên

ngoài Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

………

Tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu tố

đại diện

Phân loại

từ 1 đến 4

Lấy mức độ quan trọng nhân cho phân loại

Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013 Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.

Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

- Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố bên ngoài (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty Các yếu tố này bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến bản thân công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố để cho thấy cách thức mà

các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức phản ứng của doanh nghiệp để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng

số điểm quan trọng > 2,5 thì cho thấy công ty phản ứng khá tốt đối với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng < 2,5 thì cho thấy công ty phản ứng không tốt đối với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài

2.1.4.2 Phân tích môi trường bên trong

a) Năng lực tài chính – kế toán của công ty

Một doanh nghiệp được xem là hoạt động kinh doanh hiệu quả là doanh nghiệp kinh doanh có khả năng sinh lời, khả năng thanh toán cao, cũng như các chỉ số nợ/tổng tài sản hay nợ/vốn chủ sở hữu thấp Nhưng nếu ngược lại sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty

b) Nguồn nhân lực

Nhân lực được xem là một nguồn lực hết sức quan trọng quyết định đến

sự sống còn của doanh nghiệp Với một đội ngũ nhân lực tốt, doanh nghiệp có thể làm được tất cả những gì mình mong muốn, nguồn nhân lực cũng sẽ làm tăng các nguồn lực khác cho doanh nghiệp một cách nhanh chóng vì trí tuệ chất xám là thứ vô cùng quý giá và không bao giờ cạn kiệt

Một đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm, trình độ cao, nhân viên làm việc năng động sáng tạo,…sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ có nguồn lợi trước mắt là tăng doanh thu hoặc tăng lợi nhuận mà là cả uy tín của doanh nghiệp trong dài hạn

c) Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, kho bãi, nguyên vật liệu dự trữ, Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ

chất tiềm tàng, những hạn chế,…để có được các quyết định quản trị thích nghi

với điều kiện thực tế

d) Sản phẩm

Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng sản

phẩm là yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và cạnh tranh nhiều nhất,

vì một doanh nghiệp nếu sở hữu những sản phẩm có chất lượng cao, uy tín thì

sẽ thu hút được nhiều khách hàng và sự tin dùng của họ, từ đó làm tăng lợi nhuận cũng như thị phần của doanh nghiệp trên thị trường Yếu tố sản phẩm này thường được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng, mẫu mã, kiểu dáng,…Những chỉ tiêu này tác động trực tiếp đến khách hàng vì nó ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ Do đó doanh nghiệp phải lựa chọn trình độ của sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Ngày nay, sự khác biệt hóa về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh được các doanh nghiệp xem như là vũ khí kinh doanh hiệu quả thay vì là giá thành hoặc giá bán như lúc trước Bởi vì nếu trên thị trường có nhiều loại hàng hóa với cùng công dụng và giá cả bằng nhau thì tất nhiên người tiêu dùng sẽ sẵn sàng chi trả cho loại hàng hóa có chất lượng cao hơn và đặc tính thú vị hơn

e) Giá bán

Khi nền kinh tế còn ở trình độ thấp, đời sống xã hội vẫn chưa được cải

thiện thì điều mà người tiêu dùng quan tâm khi sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào đó là giá cả của nó, do vậy trong giai đoạn đầu khi doanh nghiệp bước vào thị trường mới thì giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng Nhưng khi nền kinh

tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng được nâng cao thì yếu tố giá đối với người tiêu dùng đã không còn quan trọng như trước mà thay vào đó là các yếu tố khác như chất lượng sản phẩm dịch vụ, mẫu mã, kiểu dáng,…Tuy nhiên, giá cả vẫn được coi là một trong những yếu quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Việc xây dựng một chính sách giá linh hoạt là rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì việc định giá sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp hiện nay không đơn thuần chỉ dựa vào phần giá trị hao phí cho sản phẩm và cộng với một tỉ lệ lợi nhuận phù hợp mà còn phải tính đến một số yếu tố thời vụ và yếu tố thời gian Do vậy mỗi doanh nghiệp phải có chính sách định giá hợp lý trên từng thị trường, từng đoạn thị trường, với từng đối tượng khách hàng khác nhau và ở từng thời điểm khác nhau để đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận

f) Các dịch vụ sau bán hàng

Ngoài yếu tố giá và chất lượng sản phẩm thì các dịch vụ sau bán hàng

cũng là một công cụ cạnh tranh rất hiệu quả, nó giúp khách hàng thuận lợi trong việc vận chuyển, bảo trì và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, qua đó hạn chế rủi ro bất ngờ xảy ra cũng như làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Bởi lẻ, bất cứ khách hàng nào cũng rất cần sự đảm bảo trong quá trình sử dụng một sản phẩm dịch vụ nào đó nên việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng một cách tốt nhất sẽ là yếu tố cơ bản để làm tăng số

lượng sản phẩm bán ra cũng như doanh thu của doanh nghiệp

g) Hoạt động chiêu thị

Chiêu thị là một hoạt động thực hiện chức năng thông tin của doanh nghiệp và cũng là một hoạt động khá quan trọng trong vấn đề duy trì doanh số cho các sản phẩm đang bán chạy, làm cho khách hàng nhớ đến thương hiệu và

sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Hình thức chiêu thị có thể là quảng cáo sản phẩm hay cung cấp thông tin về sản phẩm và công ty trên blog, website, thẻ khách hàng, sinh nhật khách hàng,…để thu hút thị hiếu của khách hàng cũng như kích thích hành vi mua hàng của họ

h) Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE dùng để phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp như sản xuất, Marketing, tài chính – kế toán, nhân lực, thông tin,…

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố bên

trong Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2

………

Tầm quan trọng từ 0,0 đến 1,0 cho từng yếu

tố đại diện

Phân loại

từ 1 đến 4

Lấy mức độ quan trọng nhân cho phân loại

Nguồn: Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2013 Quản trị chiến lược, nhà xuất bản Đại học Cần Thơ.

Các bước lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

- Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố bên trong (từ 10 đến 20 yếu tố) có ảnh hưởng đến sự phát triển và công việc kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này là những yếu tố then chốt bên trong bao gồm những điểm mạnh và

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tổng mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 Sự phân loại có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của từng yếu tố và không phân biệt yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu

- Bước 3: Đánh giá từ 1 đến 4 cho từng yếu tố Trong đó 1 là điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Việc đánh giá các yếu tố này dựa trên cơ sở hình thành nội lực của chính cộng ty

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của yếu tố với mức đánh giá để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4, thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng

số điểm quan trọng > 2,5 thì cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Ngược lại, nếu tổng số điểm quan trọng < 2,5 thì cho thấy doanh nghiệp yếu về nội

bộ

2.1.4.3 Xác định mục tiêu của công ty

Đây là một trong những nội dung rất quan trọng trong tiến trình hình thành chiến lược, nó giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố sứ mạng Sứ mạng của doanh nghiệp chính là một tuyên bố giải thích lý do mà doanh nghiệp đó tồn tại, chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng thì phải tiến hành xây dựng các mục tiêu, vì mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp

2.1.4.4 Xây dựng chiến lược

Để xây dựng các chiến lược phải dựa trên những thông tin từ việc phân

tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của công ty, kết hợp cùng với việc xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty trong thời gian tới Ở bước này tác giả sử dụng ma trận SWOT để hình thành nên các chiến lược

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của Tiếng anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Đe dọa) Trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại bên

trong doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài

Bảng 2.4 Ma trận SWOT

SWOT

Cơ hội (O):

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược ST :

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa xảy ra

Các chiến lược WT :

Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh những mối đe dọa xảy ra

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010 Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động và Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh

Sử dụng ma trận SWOT nhằm mụa đích là đề ra các chiến lược khả thi

mà công ty có thể lựa chọn nhưng chưa quyết định được chiến lược nào chiến

lược tốt và phù hợp với công ty

2.1.4.5 Lựa chọn chiến lược

Sau khi đã đề ra được những chiến lược khả thi từ việc xây dựng ma trận SWOT thì để lựa chọn chiến lược phù hợp phải dựa trên cơ sở xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM

Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

- Liệt kê các yếu

Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006 Chiến lược và chính sách kinh

doanh, NXB Lao động và Xã hội, Thành phố Hồ Chí Minh.

Ma trận QSPM được phát triển theo 6 bước sau :

- Bước 1 : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài Các thông tin này được lấy từ

ma trận IFE và EFE

- Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE

- Bước 3 : Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên

xem xết thực hiện Trong bước này, nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược Sau đó, tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có các chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau

- Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được phân loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn Số điểm hấp dẫn được nhân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế

- Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Đó là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

- Bước 6 : Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Thực hiện bằng cách cộng tất cả tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn để lựa chọn thực hiện

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo tài chính, báo cáo về hoạt động thu chi, Tổng cục thống kê, thông tin được thu thập qua việc trao đổi với nhân viên công ty, tham khảo những tài liệu như: sách, báo, internet

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc lập bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp chuyên gia là cán bộ chủ chốt của công ty Nam Phương và những chuyên gia khác hoạt động trong ngành Số lượng phỏng vấn là 10 chuyên gia và kết quả phỏng vấn là để thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Giải quyết mục tiêu 1: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và của công ty thời gian qua

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (số tuyệt đối và tương đối) để phân tích số liệu thống kê nhằm mục đích rút ra những điểm nổi bật để nhận định và đánh giá

Giải quyết mục tiêu 2: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020

- Sử dụng phương pháp phân tích định tính, phương pháp thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia, kết hợp với công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích môi trường kinh doanh của công ty

- Sử dụng công cụ phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy

cơ (SWOT), ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty Nam Phương đến năm 2020

Giải quyết mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược Dựa vào những chiến lược kinh doanh đã được chọn ở mục tiêu 2, tác giả xây dựng các nhóm giải pháp để thực hiện những chiến lược kinh doanh này

2.3 KHUNG NGHIÊN CỨU

Hình 2.2 Khung nghiên cứu của đề tài

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty

Phân tích các công cụ hoạch định chiến lược (SWOT)

Phân tích môi trường bên ngoài

Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh

giá các yếu tố

bên trong (IFE)

Phân tích môi trường nội bộ

Kết luận và kiến nghị Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty (ma trận QSPM)

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ

ĐIỆN NAM PHƯƠNG 3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH

Nước ta hiện nay đang trong quá trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

đất nước, ngày càng có nhiều ngành công nghiệp ra đời, nhiều công trình cần phải thi công kéo theo nhu cầu rất lớn về thiết bị điện công nghiệp cũng như các thiết bị chiếu sáng Nhưng để có thể tìm kiếm, lựa chọn cho mình những sản phẩm thiết bị điện, điện công nghiệp và thiết bị chiếu sáng ưng ý, chất lượng là một chuyện không dễ dàng Nắm bắt được nhu cầu sử dụng ngày càng khắc khe của khách hàng, là nhà kinh doanh chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thiết bị điện, điện công nghiệp và thiết bị chiếu sáng trong nhiều năm qua, Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương đã và đang sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những sản phẩm với chất lượng cao và đa dạng Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương được thành lập vào ngày 27 tháng 7 năm 2006, mà tiền thân là DNTN Nam Phương – một doanh nghiệp

có thời gian hoạt động lâu năm trong lĩnh vực cung cấp các thiết bị điện, do ba thành viên sáng lập ban đầu là bà Nguyễn Thị Thanh Tùng, bà Lý Thị Bích Liên và ông Nguyễn Thái Tôn với vốn điều lệ ban đầu là 2.100.000.000 đồng Thông tin doanh nghiệp:

- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương

- Trụ sở giao dịch: 99 Châu Văn Liêm, Phường An lạc, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ

- Email: namphuongct@gmail.com

- Điện thoại: 07103 818 585 – 07103 814 559

- Fax: 07103 813 538

- Logo:

Đến cuối năm 2012 do nhu cầu mở rộng mặt hàng kinh doanh, cần mặt bằng rộng cho nên công ty đã quyết định dời địa điểm hoạt động, xây dựng cơ

sở hạ tầng mới khang trang hơn Ban đầu công ty có địa chỉ tại 102 Nguyễn

An Ninh, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ, hiên tại công ty đang tọa lạc tại số 99 Châu Văn Liêm, Phường An lạc, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ

3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương

3.3 NGÀNH NGHỀ KINH DOANH

Ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm phân phối, bán lẻ các thiết

bị điện công nghiệp, điện gia dụng, máy móc thiết bị ngành điện, nước và các loại vật tư thiết bị công nghiệp khác Lĩnh vực kinh doanh của công ty có thể chia làm hai đơn vị kinh doanh chiến lược chính:

- Thiết bị điện công nghiệp: dây cáp điện, cầu dao tự động, công tắc tự động, rờ le các loại, các loại máy móc đo đạc dòng điện, bóng đèn công nghiệp, điện trở, băng keo nhiệt, quạt hút công nghiệp,…

- Thiết bị điện dân dụng: bóng đèn chiếu sáng, cầu dao, dây điện dân dụng, công tắc, ổ cắm,…

Hiện tại công ty đang kinh doanh bán hàng với gần 2.000 loại sản phẩm hàng hóa, đáp ứng đầy đủ nhu cầu về thiết bị điện cho các cơ sở sản xuất, các khu công nghiệp, công trình xây dựng và nhu cầu điện dân dụng Hơn nữa

Giám Đốc

Phụ trách Kinh doanh Kế toán trưởng

Nhân viên kỹ thuật – Bán

hàng

Kế toán Chủ tịch Hội đồng Thành

viên

trong những năm gần đây, các mặt hàng mới vẫn liên tục được công ty thêm

vào danh mục mặt hàng kinh doanh nhằm thích ứng với nhu cầu của thực tế

nên số lượng mặt hàng hiện có ngày càng phong phú Ngoài ra, công ty còn là

đại lý bán lẻ dầu nhớt máy Shell nhưng do một số hạn chế và khác biệt với

mặt hàng buôn bán chính nên hoạt động này không mấy phát triển

3.4 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2013

Được thành lập và phát triển đến nay đã gần 15 năm với tên gọi ban đầu

là DNTN Nam Phương, Công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương đã chứng

tỏ được ưu thế của mình về doanh thu lớn và thị phần cao so với các đối thủ

cạnh tranh khác trong ngành Sở dĩ được như vậy là do Nam Phương là một

trong những doanh nghiệp đầu tiên tham gia vào ngành cung cấp thiết bị điện

nên đã sớm xây dựng cho mình một vị thế vững chắc và có tầm ảnh hưởng

nhất định trên thị trường kinh doanh thiết bị điện

Tuy nhiên, trong những năm gần đây thị trường kinh doanh thiết bị điện

trở nên càng ngày càng sôi động hơn do sự thúc đẩy của tiến bộ khoa học kỹ

thuật nên đã xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, bên cạnh đó các đối

thủ truyền thống vẫn liên tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong khi đó

mức tăng trưởng của thị trường lại không theo kịp dẫn đến những giảm sút về

ưu thế cạnh tranh trong ngành của công ty Do sự biến động của thị trường

ngày càng lớn đã tạo ra nhiều ảnh hưởng không tốt đến công ty mà đặc biệt là

kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có phần giảm sút và năng lực cạnh

tranh cũng không còn mạnh như trước

Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu quan trọng về tình hình hoạt động của Công ty

TNHH Thiết bị điện Nam Phương giai đoạn 2011 – 2013 Đơn vị: triệu đồng

Chênh lệch 2012-2011

Chênh lệch 2013-2012 Chỉ tiêu 2011 2012 2013

Giá trị % Giá trị % Doanh thu thuần 9.180 5.490 4.346 (3.690) (40,2) (1.144) (20,8)

Giá vốn hàng bán 7.626 4.759 3.796 (2.867) (37,6) (963) (20,2)

Lợi nhuận sau thuế 298 (233) 0 (531) (178,2) 233 100,0

Thông qua bảng số liệu 3.1, cho thấy trong những năm qua công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình Cụ thể là trong năm 2012 công ty kinh doanh thua lỗ, lợi nhuận sau thuế của công ty tồn tại ở mức âm (-233 triệu đồng) giảm 178,2% so với năm 2011 tức là giảm đến 531 triệu đồng Nguyên nhân chính làm cho lợi nhuận sau thuế năm 2012 giảm mạnh là do doanh thu thuần và giá vốn hàng bán đều có xu hướng giảm, doanh thu thuần năm 2011 là 9.180 triệu đồng sang năm 2012 chỉ còn 5.490 triệu đồng, giảm đến 3.690 triệu đồng (giảm 40,2%) và giá vồn hàng bán cũng giảm

từ 7.626 triệu đồng xuống còn 4.759 triệu đồng Vì năm 2012 là năm mà công

ty thay đổi cơ sở kinh doanh từ địa chỉ 102 Nguyễn An Ninh, Phường Tân An, Quận Ninh Kiều, Thành phố Cần Thơ đến số 99 Châu Văn Liêm, Phường An Lạc, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ, dù việc thay đổi cơ sở kinh doanh nhằm mục đích mở rộng diện tích và phát triển hoạt động kinh doanh của công

ty nhưng sự thay đổi đột ngột như vậy sẽ kéo theo hậu quả là mất đi một số khách hàng, cần một thời gian để khách hàng cũ biết đến cơ sở mới và làm hao phí không ít chi phí cho việc chuyển đổi

Cùng với đó là sự phát triển lớn mạnh của một số công ty đối thủ như Tài Phú (nhà phân phối của Thịnh Phát), Ánh Quang (nhà phân phối của Cadivi)

và nhiều công ty khác cũng ít nhiều ảnh hưởng đến công ty Nam Phương, trong khi thị trường cạnh tranh gay gắt mà giá bán sản phẩm của công ty vẫn ở mức cao đã làm cho khách hàng rời bỏ công ty dẫn đến giảm sút doanh số bán hàng Trong năm 2011 và 2012 công ty đã phải chi một khoảng tiền khá lớn cho công tác quản lý doanh nghiệp (1.201 triệu đồng năm 2011 và 969 triệu đồng năm 2012), chi phí quản lý doanh nghiệp cao làm tổng chi phí tăng do đó làm giảm đi một phần lợi nhuận của công ty

Sang năm 2013 tuy lợi nhuận có phần cải thiện hơn nhiều không còn ở mức âm nhưng vẫn chưa nói lên tín hiệu khởi sắc cho công ty vì vẫn chưa thu

về được lợi nhuận mong muốn và doanh thu vẫn còn giảm 1.144 triệu đồng so với năm 2012, cho thấy số lượng khách hàng mua sản phẩm của công ty vẫn chưa được cải thiện và một phần cũng là do giá bán chưa hợp lý Nhưng so với năm 2012 thì chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2013 có sự cải thiện đáng kể,

đó là giảm từ 969 triệu đồng xuống còn 551 triệu đồng

Tóm lại trong giai đoạn 2011 – 2013 thì khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2013 có thể nói là khoảng thời gian hết sức khó khăn cho công ty Nam Phương khi đã thực hiện sự cải tổ mạnh mẽ về cơ sở vật chất cũng như cải cách trong công tác quản trị, nhưng với vị thế là một công ty có uy tín cao

và hoạt động lâu năm nên công ty sẽ sớm vượt qua giai đoạn khó khăn này khi

đã có những tín hiệu khởi sắc trong những tháng đầu năm 2014, lượng khách

hàng của công ty tăng lên, giá bán cũng phần nào được điều chỉnh lại và hơn nữa công ty cũng đang mở rộng thị trường của mình không chỉ trong địa bàn thành phố Cần Thơ mà còn ở các tỉnh lân cận Những tín hiệu tốt này hứa hẹn

sẽ đem lại nhiều thành công cho công ty, làm tăng doanh số bán hàng và từ đó lợi nhuận đạt được cũng sẽ cao hơn những năm trước đó

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH THIẾT BỊ ĐIỆN NAM PHƯƠNG 4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CÔNG TY

4.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

4.1.1.1 Môi trường kinh tế

Năm 2013 trong bối cảnh nền kinh tế giới vẫn còn nhiều bất ổn và biến động phức tạp, nền kinh tế Việt Nam cũng có những chuyển biến đáng kể Số liệu được công bố bởi Tổng cục thống kê cho thấy tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2013 ước tính tăng 5,42% so với năm 2012, trong đó mức tăng trưởng của quý sau luôn cao hơn quý trước, cụ thể là quý I tăng 4,76%; quý II tăng 5%; quý III tăng 5,54% và quý IV là 6,04%) Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) năm 2013 khoảng 6,04% - thấp nhất trong 10 năm trở lại đây, CPI tồn tại ở mức thấp phần lớn là do kết quả điều hành chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt

là chính sách tiền tệ

Nguồn: Tổng cục thống kê

Hình 4.1 Tỷ lệ lạm phát từ năm 2011 – 2013 Mức tăng trưởng của GDP khá cao và tỷ lệ gia tăng của chỉ số giá tiêu dùng hay cũng có thể nói cách khác là tỷ lệ lạm phát tồn tại ở mức thấp phần nào thể hiện được mức tăng trưởng của nên kinh tế, tỷ lệ lạm phát giảm dần qua 3 năm từ 18,13% (2011) xuống 6,81% (2012) và chỉ còn 6,04% (2013) cho thấy mặc dù còn nhiều vần đề kinh tế còn chưa được giải quyết như vấn đề việc làm, tái cơ cấu kinh tế,…nhưng mức thu nhập và đời sống của nhân dân đang dần tăng lên theo một chiều hướng tốt hơn

Sang 6 tháng đầu năm 2014, ở trong nước tình hình sản xuất kinh doanh tiếp tục đối mặt với những khó khăn, sức mua trên thị trường còn thấp, khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế chưa cao, hàng hóa trong nước tiêu thụ chậm Trong đó đáng chú ý là quá trình tái cơ cấu kinh tế diễn ra thiếu đồng

bộ và chưa thực sự có những bước đi hiệu quả Ngoài ra, thời gian gần đây tình hình biển Đông có nhiều diễn biến phức tạp, bước đầu ảnh hưởng đến động thái phát triển kinh tế xã hội và đời sống dân cư cả nước

Trong bối cảnh đó Đảng, Quốc hội và Chính phủ tập trung lãnh chỉ đạo các ngành, các cấp và địa phương thực hiện đồng bộ hiệu quả Nghị quyết số 01/NQ-CP ngày 02/01/2014 của Chính phủ Sự nỗ lực vượt qua khó khăn, phát huy tính chủ động, sáng tạo của toàn quân, toàn dân và đặc biệt là cộng đồng doanh nghiệp trong cả nước đã góp phần giữ được ổn định vĩ mô và tạo tăng trưởng kinh tế hợp lý đảm bảo an sinh xã hội Kết quả đạt được có thể kể đến là tổng sản phẩm trong nước (GDP) 6 tháng đầu năm 2014 có chiều hướng tăng, ước tính tăng 5,18% so với cùng kỳ năm 2013 Trong đó quý I tăng 5,09%, quý II tăng 5,25%, đây là mức tăng GDP cao hơn so với cả cùng kỳ năm 2013 và 2012

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 6 năm 2014 tăng 1,38% so với tháng 12 năm 2013 và tăng 4,98% so với cùng kỳ năm trước và bình quân 6 tháng đầu năm 2014 CPI tăng 4,77% so với cùng kỳ năm trước Tuy CPI có xu hướng tăng nhưng vẫn ở mức thấp, một mặt là do giá các mặt hàng thiết yếu tăng không nhiều cùng nguồn cung lương thực thực phẩm dồi dào và nhất là việc thực hiện các chính sách về kiểm soát lạm phát đã góp phần giữ ổn định giá tiêu dùng trong nước

Bên cạnh phân tích về tình hình kinh tế của cả nước, tác giả cũng đã khái

quát về tình hình phát triển kinh tế tại thành phố Cần Thơ để có một cái nhìn gần hơn về ảnh hưởng của yếu tố kinh tế.:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Cần Thơ ở mức ổn định, luôn nằm trong nhóm địa phương tăng trưởng cao của cả nước, cụ thể là tăng trưởng GDP năm 2011, 2012 và năm 2013 của thành phố Cần Thơ lần lượt là 14,6%, 11,55% và 11,67%

- Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh luôn được xếp vào nhóm tốt của cả nước và xếp ở nhóm đầu trong 5 thành phố trực thuộc Trung ương năm 2012, chỉ sau Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh

- Mức độ tiêu thụ hàng hóa cao, tổng mức hàng hóa bán ra và doanh thu

so với cùng kỳ Thu nhập bình quân đầu người năm 2013 đạt 2.989 USD, tăng

357 USD so với năm 2012

- Quan hệ giao thương rộng khắp: kim ngạch xuất khẩu hàng hóa và dịch

vụ thu ngoại tệ năm 2013 đạt 1,5 tỷ USD Mặt hàng xuất khẩu chủ lực gồm: thủy sản, may mặc, thủ công nghiệp,…được xuất khẩu đến hơn 84 quốc gia và vùng lãnh thổ

 Cơ hội

- Tỷ lệ lạm phát tương đối thấp và tổng sản phẩm trong nước giữ mức tăng

qua các năm đã phần nào phản ánh được tình hình kinh tế trong nước tương đối ổn định, điều này cũng có nghĩa là các doanh nghiệp kinh doanh trong đó bao gồm công ty Nam Phương không phải đối diện với nhiều nguy cơ do yếu

tố kinh tế mang lại

- Qua những tín hiệu tốt về tình hình kinh tế của thành phố Cần Thơ như mức độ tiêu thụ hàng hóa cao, thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng cho thấy Cần Thơ luôn là thị trường kinh doanh lý tưởng cho công ty và điều này mang lại nhiều cơ hội cho công ty mở rộng thêm thị trường, gia tăng doanh thu bán hàng

4.1.1.2 Môi trường công nghệ

Trong nhiều năm qua, trên thế giới đã có không ít thay đổi trong quá trình sản xuất, chế tạo các thiết bị điện nói chung nhưng các thay đổi nhìn chung vẫn trên nền tảng vận hành trước đó và chậm có những thay đổi mang tính đột biến

Nếu trước đây hầu hết các sản phẩm được sản xuất với những công đoạn đơn giản và chưa có các hệ thống kiểm tra chất lượng khắc khe thì hiện nay mặc dù cấu tạo, cũng như cơ chế vận hành của các sản phẩm thiết bị điện vẫn không có sự thay đổi nhiều nhưng thêm vào đó là những dây chuyền sản xuất khép kín, máy móc hiện đại và hệ thống thiết bị kiểm tra chất lượng, thử nghiệm các sản phẩm trước khi xuất xưởng của Đức như: thiết bị thử nghiệm cách đo (HA2201G), thiết bị thử nghiệm rơle (F6150A), máy tạo dòng (DTH30 – 3000) Điều này cũng có nghĩa là không có sự thay đổi đột phá về cấu tạo các sản phẩm mà chủ yếu chỉ là thay đổi một vài tín năng sử dụng để sản phẩm ngày càng chất lượng và dễ dàng sử dụng hơn

 Cơ hội

Môi trường công nghệ trong ngành cung ứng các sản phẩm thiết bị điện ít

có sự biến động lớn giúp công ty có nhiều cơ hội dễ dàng nắm bắt được xu thế thế giới và có hướng điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu trên thị trường

4.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đón nhận rất nhiều cơ hội từ việc hội

nhập nền kinh tế thế giới mang lại Hội nhập đã phá vỡ thế bao vây, cấm vận tạo được sự bình đẳng trong thương mại quốc tế, giúp tiếp thu những tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ mới,…Tuy nhiên bên cạnh những cơ hội có được nước ta phải đối diện với nhiều thách thức như: sức ép cạnh tranh gia tăng ngay cả thị trường trong và ngoài nước; ngày càng có nhiều hơn những sản phẩm nước ngoài tràn ngập vào Việt Nam từ đó hình thành trong thói quen của người tiêu dùng tâm lý sính ngoại, ưa chuộng các hàng hóa có xuất xứ từ nước ngoài

Đặc biệt là trong ngành công nghiệp và xây dựng, hầu hết các máy móc thiết bị từ đơn giản đến phức tạp đều được nhập khẩu từ nước ngoài, nắm bắt được xu thế đó các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thiết bị điện không cách nào khác là phải tập trung đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng là phải

ưu tiên cung cấp những sản phẩm mà hiện nay khách hàng đang rất ưa chuộng

sử dụng

Xét về mặt dân số, theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê, tính đến năm 2013 thì dân số trung bình của Thành phố Cần Thơ là 1.222.400 người, đứng thứ 8 trong các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu Long Tuy nhiên xét về mật

độ dân số thì Cần Thơ lại đứng đầu trong các tỉnh, thành phố của khu vực này với 868 người/km2 cho thấy đây là một thị trường tiêu thụ rất rộng lớn, hơn nữa người dân Cần Thơ có mức sống cao, khả năng tiêu thụ hàng hóa tốt và có mức tăng qua các năm Cụ thể là tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch

vụ tiêu dùng theo giá thực tế của thành phố Cần Thơ năm 2013 sơ bộ đạt 52.536,3 tỷ đồng, tăng 6.898,4 tỷ đồng tương đương với tăng 15,12% so với cùng kỳ năm 2012, thu nhập bình quân đầu người năm 2013 đạt 62,9 triệu đồng tương đương với 2.989 USD, tăng 357 USD so với năm 2012

 Cơ hội

Dân số Cần Thơ đông và mức sống cao nên tạo cơ hội cho công ty phát

triển hoạt động kinh doanh của mình, tìm kiếm thêm nhiều khách hàng tiềm

 Đe dọa

Tâm lý ưa chuộng hàng ngoại nhập của khách hàng gây áp lực đến công

ty buộc công ty phải theo kịp xu thế và tăng cường nhập thêm sản phẩm từ nước ngoài để tránh bị đối thủ cạnh tranh nhân cơ hội để chiếm ưu thế

4.1.1.4 Môi trường chính trị pháp luật

 Về phương diện chính trị

Giới chuyên gia nhận định một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến tất

cả các doanh nghiệp hoạt động chính là yếu tố chính trị Sự ổn định của chính trị là một nhân tố không thể thiếu tạo cho Việt Nam một nền hòa bình và thịnh vượng, cũng từ đó góp phần làm cho nền kinh tế phát triển, các doanh nghiệp trong nước hoạt động kinh doanh tốt hơn Trong hơn 25 năm nay, môi trường chính trị xã hội tại Việt Nam từng bước được phát triển theo hướng cởi mở và tạo điều kiện cho người dân phát huy vai trò tích cực hơn

Những chuyển biến tích cực của môi trường chính trị hiện nay là một sự đảm bảo cho các nhà đầu tư và các đơn vị kinh doanh hiện tại trên thị trường rằng Việt Nam hiện đang là một đất nước ổn định, an toàn và tiềm năng

 Về phương diện pháp luật

Trong năm 2014 có sự thay đổi rất đáng chú ý là Quốc hội đã ban hành Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật thuế thu nhập doanh nghiệp số 14/2008/QH12 sẽ được thi hành từ ngày 01/01/2014 Theo đó mức thuế suất

sẽ có những điều chỉnh mang tính định hướng và kích thích sản xuất cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Cụ thể trong Điều 10 (Thuế suất) của luật sửa đổi như sau:

1 Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 22% áp dụng từ ngày 01 tháng 01 năm 2014, trừ trường hợp được quy định tại khoản 2, khoản 3 điều này và đối tượng được ưu đãi về thuế suất quy định tại Điều 11 của Luật này Những trường hợp thuộc diện áp dụng thuế suất 22% quy định tại khoản này chuyển sang áp dụng thuế suất 20% kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2016

2 Doanh nghiệp có tổng doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng áp dụng thuế suất 20% Doanh thu làm căn cứ xác định doanh thu thuộc đối tượng được áp dụng thuế suất 20% tại các khoản này là doanh thu của năm trước liền

kề

3 Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp đối với hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu, khí và tài nguyên quý hiếm khác tại Việt Nam là từ 32% đến 50% phù hợp với từng dự án, từng cơ sở kinh doanh

Những quy định về thuế và cách áp dụng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Bởi lẻ bất kỳ hoạt động kinh doanh hướng tới lợi nhuận của doanh nghiệp nào cũng đều đi kèm với nghĩa

vụ nộp thuế cho Nhà nước, là một cách gián tiếp thực hiện trách nhiệm với xã hội Việc quyết định giảm mức thuế suất mới đây của Nhà nước được coi là bước đi nhằm kích thích hoạt động kinh tế, kích thích sản xuất và cung cấp dịch vụ, đặc biệt là với các công ty vừa và nhỏ vốn có doanh thu thấp

 Cơ hội

- Chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho công ty an tâm kinh doanh

cũng như có thể thu hút thêm nguồn đầu tư từ nước ngoài

- Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm mang lại tín hiệu tốt cho công ty, giúp

công ty thu được nhiều lợi nhuận hơn để đầu tư phát triển hoạt động kinh

doanh

4.1.2 Phân tích mô trường vi mô

4.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành

Cùng với xu thế phát triển của đất nước, Cần Thơ cũng đã có được những

bước chuyển mình đầy manh mẽ để hòa mình vào môi trường cạnh tranh năng động và không kém phần gay gắt trong tiến trình Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước Theo đó, ngành công nghiệp ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu sử dụng thiết bị điện công nghiệp và điện gia dụng ngày càng nhiều, điều này cũng đồng nghĩa với việc xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh trong ngành tạo áp lực cạnh tranh ngày càng lớn cho công ty, cho nên để giữ vững được vị trí như hiện nay công ty TNHH Thiết bị điện Nam Phương không những phải tăng cường nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn phải tập trung nhiều hơn vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại của công ty là những doanh nghiệp, cửa hàng thiết bị điện trong khu vực như:

yếu được nhập từ nước ngoài nên có chất lượng và giá cả cao hơn những nơi khác

Mặc dù chiếm ưu thế về chất lượng sản phẩm và vị trí địa lý thuận lợi nhưng doanh nghiệp vẫn còn hạn chế là không có dịch vụ đổi trả sản phẩm, điều này sẽ gây ra một sự trở ngại lớn vì có một số khách hàng không chắc chắn về số lượng sản phẩm sẽ mua hay chưa biết được chính xác sản phẩm nào sẽ sử dụng được trong hệ thống máy móc của mình, do vậy khi không được đổi trả lại thì khách hàng sẽ có cảm giác e dè và không hài lòng khi mua hàng

Công ty TNHH Thiết bị điện Minh Phương

Địa chỉ: Số 158B, Đường Xô Viết Nghệ Tĩnh, Quận Ninh Kiều, Thành

phố Cần Thơ

Cũng giống như Tài Phú, công ty TNHH Thiết bị điện Minh Phương cũng là công ty hoạt động trong thị trường kinh doanh thiết bị điện chưa lâu, hoạt động với hình thức kinh doanh hộ gia đình, không gian kinh doanh nhỏ hẹp, bày trí không được đẹp mắt và có phần chật hẹp gây khó khăn cho công tác quản lý hàng hóa cũng như công tác bán hàng Mặt hàng kinh doanh của công ty này là các thiết bị điện công nghiệp chủ yếu được nhập từ Trung Quốc nên có ưu thế về giá thành rẻ nhưng chất lượng lại không được cao, mặt khác vấn đề giao thông qua lại không được thuận tiện làm cho việc vận chuyển và nhận hàng gặp không ít khó khăn

Tuy vướng phải nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng Minh Phương cũng được xem là một đối thủ cạnh tranh có tầm ảnh hưởng nhất định đối với công ty Nam Phương