Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera giai đoạn 2011-2015

Khái niệm Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinhdoanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đượcnhững cơ hội và thách thức từ bên ngoài..

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH 1

I CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1 Khái niệm 1

1.1 Chiến lược 1

1.2 Chiến lược kinh doanh 1

2 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

3 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 5

3.1 Phân tích SWOT 5

3.2 Ma trận BCG 7

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 10

1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 10

1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức: 10

1.2 Xác định mục tiêu chiến lược: 11

2 Phân tích môi trường kinh doanh 12

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 12

2.2 Phân tích môi trường ngành 15

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 19

3 Xây dựng các phương án chiến lược 20

3.1 Chiến lược sản phẩm 20

3.2.Chiến lược thị trường 21

3.3 Chiến lược cạnh tranh 21

3.4 Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp) 22

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIGLACERA 23

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 23

1 Lịch sử hình thành 23

2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất chính 24

3 Cơ cấu tổ chức của công ty và chức năng nhiệm vụ 24

II THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIGLACERA 29

Cổ phần Thương mại Viglacera 29

2 Tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh 9 tháng đầu năm 2010 của công ty Cổ phần Thương mại Viglacera 30

2.1 Kết quả thực hiện kinh doanh 9 tháng đầu năm 2010: 30

2.2 Đánh giá tình hình thực hiện kinh doanh 9 tháng đầu năm 2010 30

III PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 35

1 Phân tích môi trường vĩ mô 35

1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế 35

1.2 Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp 36

1.3 Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 36

1.4 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội 37

1.5 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 38

2 Phân tích môi trường ngành 38

2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp 38

2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 38

2.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn 39

2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 39

2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 39

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 39

3.1 Hoạt động quản lý tài chính 39

3.2 Hoạt động quản lý nhân sự 40

3.3 Hoạt động quản lý chiến lược Marketing 41

3.4 Hoạt động quản lý ngoại thương 42

3.5 Môi trường văn hóa của công ty 42

4 Xây dựng ma trận SWOT 43

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIGLACERA GIAI ĐOẠN 2011-2015 44

I SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIGLACERA .44 II MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 44

III PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 45

1 Chiến lược sản phẩm 45

2 Chiến lược thị trường 45

4 Chiến lược đầu tư 47

IV GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 48

1 Đối với sản phẩm 48

2 Đối với chính sách bán hàng và dịch vụ sau bán hàng 49

3 Đối với công tác Marketing, khuếch trương sản phẩm 50

4 Đối với chính sách giá cả 51

5 Đối với công tác quản lý nguồn nhân lực 51

6 Đối với công tác cắt giảm chi phí 53

7 Đối với hoạt động ngoại thương 54

8 Một số kiến nghị đối với các ngành chức năng 55

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI MỞ ĐẦU

Năm 2011, năm đầu tiên thực hiện Nghị quyết của Đại hội Đảng toànquốc lần thứ XI và năm đầu thực hiện Chiến lược phát triển kinh tế – xã hộigiai đoạn 2011- 2020 và Kế hoạch phát triển kinh tế – xã hội 5 năm 2011-

2015, Bộ Xây dựng tập trung vào 10 trọng tâm: xây dựng văn bản quy phạmpháp luật; quy hoạch – kiến trúc; chương trình khung phát triển đô thị quốcgia; hạ tầng kỹ thuật; phát triển nhà ở; kiểm định chất lượng công trình xâydựng; vật liệu xây dựng; thanh tra xây dựng; tăng cường năng lực quản lý; sắpxếp, đổi mới doanh nghiệp

Do đó ở nước ta hiện nay, nhất là các thành phố lớn, nhu cầu đầu tư xâydựng đô thị, chung cư, nhà ở dân dụng ngày càng tăng nhanh Chính vì vậynhu cầu mua sắm vật liệu xây dựng ngày càng cao Trong số các mặt hàng vậtliệu xây dựng được khách hàng rất quan tâm như gạch ốp lát, kính cường lực,

bê tông khí thì thiết bị sứ vệ sinh và sen vòi cũng là một mặt hàng được ngườitiêu dùng và các nhà đầu tư khá coi trọng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanhnghiệp trong cùng một lĩnh vực ngày càng khốc liệt hơn khi lĩnh vực đó đang

có xu hướng phát triển rộng rãi Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển bềnvững các doanh nghiệp cần phải có những chính sách, chiến lược kinh doanhkhông chỉ trong dài hạn mà còn trong ngắn hạn nhằm tận dụng các cơ hộikinh doanh và hạn chế thấp nhất rủi ro để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh,nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera mới được thành lập năm 2008,công ty vẫn chưa có được chiến lược kinh doanh cụ thể và đạt hiệu quả cao

nên em quyết định chọn đề tài " Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera giai đoạn 2011-2015" làm chuyên

đề thực tập tốt nghiệp nhằm đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những

quả hơn cho công ty.

Chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mạiViglacera

Chương III: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mạiViglacera giai đoạn 2011-2015

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Lê ThịAnh Vân cùng sự chỉ bảo tận tình của các cán bộ trong công ty Cổ phầnThương mại Viglacera đã giúp em hoàn thành chuyên đề này

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

I CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Khái niệm

1.1 Chiến lược

“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn:chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu cácnguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường

và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Nói cách khác, chiến lược là:

* Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

* Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạtđộng nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?

* Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủcạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

* Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (cácnguồn lực)?

* Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp (môi trường)?

* Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần là gì (các nhà góp vốn)?

1.2 Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinhdoanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đượcnhững cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinhdoanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều màcác nhà quản lý thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khácnhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ

kinh doanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng vàquyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏimỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còngọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành độngriêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào choDoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyếtđịnh hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợpcác nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằmđạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quảhoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều

mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khácchính là mục tiêu của Doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểmmạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môitrường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản lý của Doanh nghiệp tìm đượcnhững ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanhnghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnhtranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài vàđược xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực củacác nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từngthời kỳ Do vậy, các nhà quản lý phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từngnhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tớicác biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnhhưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chínhthúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì cácdoanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giốngnhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần, Nếu như

các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanhnghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước nhữngbiến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiếnhành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực

tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt độngnghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thịtrường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành mục tiêu Đồngthời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làmđược điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lượckinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêucho Doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọinguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tạisao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơcấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồmcác bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính,phòng marketing, Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể

mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nêncác bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp caohơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thìkết quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồnlực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thứcnào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành mộtnguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính

là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác đượcnhững ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hànhđộng hướng sát mục tiêu, sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định

và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trườngkinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh

Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng củadoanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh

tranh nào, tận dụng những thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả củahoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.

2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh

- Căn cứ theo phạm vi chiến lược:

+ Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy môcủa doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây làmột cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trongdoanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiếnlược trong toàn bộ doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp thường được trìnhbày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”

+ Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào mộtdoanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liênquan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhucầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo rađược các cơ hội mới

+ Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanhnghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiếnlược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiếnlược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn nhân lực, chiến lượcMarketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển, …

Ba chiến lược trên liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanhhoàn chỉnh của một doanh nghiệp

- Căn cứ theo nội dung của chiến lược:

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạtđộng thương mại của công ty từ việc thu mua, cung cấp các yếu tố đầu vàođến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô, nguồn hìnhthành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiêncứu, phát triển, đổi mới công nghệ, sản phẩm, trong điều kiện khoa họccông nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng

vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Đây chính là công cụhữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

+ Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và

sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lượctrên

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược:

+ Chiến lược sản phẩm

+ Chiến lược thị trường

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

- Căn cứ theo quy trình chiến lược:

+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêucủa doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó

Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội

bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản củadoanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệptrong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lượchành động có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thựchiện chiến lược định hướng

3 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

3.1 Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tíchSWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạchchiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩađối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa màcòn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tếnhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệpmuốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cáchchắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trongquá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tốthuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây làmột việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thuthập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữliệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xãhội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dựđịnh thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường,khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bịthu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thểxảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển côngnghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh

về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt củadoanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội,thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặtyếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹnăng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanhnghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao độngkhông tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạchậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể,chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thựchiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lượcchiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả lànhững chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trongcũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượtqua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (lànhững mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thựchiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và

có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tậptrung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơchế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanhnghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiếnlược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêuchiến lược

3.2 Ma trận BCG

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do BruceHenderson sáng lập Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty

tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới, bao gồm: McKinsey, BostonConsulting và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kếhoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch địnhchiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ caonhất trong một công ty

Sau khi được thành lập, ngay trong thập kỷ 60, BCG dựa vào kinhnghiệm của bản thân các nhân viên của mình và đã "sản xuất" ra hai mô hìnhquan trọng (một là về lý thuyết và cái còn lại có tính thực tiễn cao hơn):

oĐường kinh nghiệm (Experience Curve)

Xu hướng mới trong chiến lược của các đại gia đã được khẳng định Từ

đó đánh mạnh vào thị trường nhằm giành càng nhiều thị phần càng tốt, thờigian đầu lỗ đến mức nào cũng được vì sau này sẽ được bù đắp

Lý thuyết này cũng được xây dựng dựa trên một nguyên lý của kinh tếhọc -tính hiệu quả về quy mô

Trên cơ sở Experience Curve và Product Life Cycle, BCG xây dựng lên

mô hình ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60 Nguyên tắc cơ bản

của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phântích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận

ma trận này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố

để tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinhlợi nhuận trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiến lược này được ápdụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)

- Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần

Ngôi sao nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền

- Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được

lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó

có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty Chiến lược nàyphù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởngthấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn Ngoài

ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sangNgôi sao hay Chó

- Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh

nào không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩmhay bộ phận có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sảnphẩm nằm trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao vàcho sản phẩm nằm trong phần Chó

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độtăng trưởng sản phẩm và thị phần Nó giả định rằng để có được tốc độ tăngtrưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ ápdụng cho sản phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công tycon của một công ty nhằm phân phối lại nguồn lực trong công ty

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Như ta đã biết, trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm cácgiải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gìdoanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rấtnhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự

ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuấtphát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ

và cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theotrình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyếtđịnh của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mangtính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầuthường xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhàthiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý

do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiếtlập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trìnhhình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược

Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức:

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạnxuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (LatinMittere to send; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểmquan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nóchịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hóa thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọngcạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức.Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố hình thànhmột khuôn khổ thống nhất

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trìnhliên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn củangười chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong

và bên ngoài công ty

1.2 Xác định mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loạihoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có cáchành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất

Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau

có thể là thách thức đối với doanh nghiệp

Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểmsoát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầuđưa ra hay không, cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kếtquả mong muốn, củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai tròtrung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cóthể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn

Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mìnhtrong 8 lĩnh vực chủ yếu:

6 Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7 Thái độ và hiệu năng của công nhân

8 Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêmtrọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn

không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cânbằng giữa các mục tiêu này.

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn haymang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp

Các nguyên tắc xác định mục tiêu:

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến

độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng

cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thểbao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác địnhdưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thìngười thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêukhác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanhnghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên,các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có nhữnggiải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ vàtận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phảithận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trongcác chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

2 Phân tích môi trường kinh doanh

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.1.1 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng, sự tác động của nó có tính chất trực tiếp vànăng động hơn so với các yếu tố khác Nó bao gồm những nhân tố chủ yếusau:

- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân sẽcho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quânđầu người, do đó sẽ biết được tốc độ tăng của thị trường trong tương lai Từ

đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phầncủa doanh nghiệp Khi GDP bình quân đầu người tăng sẽ kéo theo sự tăng lên

về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ tăng lên về chủng loại,chất lượng, thị hiếu, dẫn đến tăng quy mô thị trường, đòi hỏi các doanhnghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là tác động đến chiến lược kinhdoanh

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xuthế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của nền kinh tế Như thế sẽ ảnh hưởng tớihoạt động của doanh nghiệp Lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giáthành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế về hàng hóa vàdịch vụ của doanh nghiệp, nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thichiến lược kinh doanh

- Mức độ lạm phát của nền kinh tế: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnhhưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Nếu lạm phát tăng nhanh hơn dựđoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và làmtăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, gây thiếu hụt tài chính cho sảnxuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực hiện được

- Tỷ lệ thất nghiệp chung và ở từng vùng, từng ngành ảnh hưởng đến giánhân công và nguồn lao động

- Tình hình vốn đầu tư của nước ngoài vào nền kinh tế trong nước: Khivốn đầu tư nước ngoài đổ vào nền kinh tế ngày càng tăng sẽ thúc đẩy sự pháttriển của nền kinh tế, ngoài ra các doanh nghiệp có vốn FDI sẽ học hỏi đượckinh nghiệm quản lý, tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến giải quyếtcông ăn việc làm cho người lao động và thu nhập của họ sẽ tăng lên dẫn đếnnhu cầu tăng, các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh phải chú ý đến cácvấn đề này

Nói tóm lại, các nhân tố kinh tế vĩ mô tác động mạnh đến quá trình xâydựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Vì vậy, các nhà quản lý phải dự báochính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanhtrong từng thời kỳ

2.1.2 Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của Chính phủ,

hệ thống luật pháp hiện hàng, các xu hướng chính trị, ngoại giao của Chính

phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thếgiưới Có thể hình dung sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đốivới các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

- Hệ thống thuế và mức thuế của Chính phủ: Các ưu tiên hay hạn chế củaChính phủ với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế Sự thay đổi của

hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơđối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí, giá thành, giá bán và lợinhuận của doanh nghiệp thay đổi

- Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp như thuế xuất nhập khẩu cao hay thấp, cách thứcthanh toán

- Các chính sách bảo vệ môi trường của Chính phủ cũng tác động đếnđịa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hóa được sản xuất, công nghề tranhthiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường

- Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặcnhững ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ Vấn đề đặt ra đốivới các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành cácquy định của luật pháp

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn, hệthống luật pháp đồng bộ và hoàn thiện sẽ tạo cơ sở thuận lợi để ổn định vàphát triển kinh doanh cho các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đó.Điều đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

2.1.3 Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay,vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại Sự ra đời của công nghệmới sẽ hủy diệt các công nghệ cũ Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làmtăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giásản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới Cácdoanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu côngnghệ mới

2.1.4 Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội và sự tác động của nó thường

có tính dài hạn, phạm vi tác động rộng Nó xác định cách thức con ngườisống, làm việc, sản xuất và tiêu dùng các sản phẩm, dịch vụ Các khía cạnhhình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh tới công tác xâydựng và thực hiện chiến lược kinh doanh như:

- Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp và tiêudùng của người dân

- Những phong tục tập quán truyền thống

- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội,

- Những nét văn hóa vùng cũng ảnh hưởng đến việc soạn thảo, thực thichiến lược kinh doanh

2.1.5 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố như: tài nguyên thiên nhiên,điều kiện địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, nước, …

Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồngthời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tự nhiênđược xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môitrường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thểảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp

2.2 Phân tích môi trường ngành

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại họcHarvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques AnalyzingIndustries and Competitors" đã đưa ra nhận định về 5 lực lượng cạnh tranhtrong mọi ngành sản xuất kinh doanh:

2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết địnhđến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanhnghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo

áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh củangành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này tanghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp

và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn lànhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp cóảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ

có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thếnhững nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủcông ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ

có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức

2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng lẻ

+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sảnphẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngànhthông qua quyết định mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến

áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

+ Quy mô

+ Tầm quan trọng

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của

họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

2.2.3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặttrên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủtiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vàocác yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như

tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhậpvào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnhtranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông Mà các quý ông thì có sởthích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽkhông thích Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác đểbiện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho cáchàng bia hơi Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp

còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nênchỉ dùng một vài yếu tố để nhận định

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ cóthể thỏa mãn các nhu cầu ở trên) Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa cóthể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụnày có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị emsaganor hoan nghênh

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩmthay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêmvào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trườngnhư văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sảnphẩm thay thế

2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếpvới nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đốithủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủcạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh vớinhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanhnghiệp còn lại

•Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắmgiữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhậpngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành củadoanh nghiệp trở nên khó khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhânlực, vật lực, thông tin,

Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp

sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định được điểm mạnh và điểm yếucủa doanh nghiệp nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế nhược điểm

2.3.1 Hoạt động quản lý tài chính

Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, đều phụ thuộc vào khả năng tài chínhcủa doanh nghiệp Vì vậy khi phân tích nội bộ doanh nghiệp, vấn đề đầu tiêncần được đề cập là tình hình tài chính và hoạt động quản lý tài chính củadoanh nghiệp

2.3.2 Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyếtđịnh đối với doanh nghiệp Là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức Do vậycác doanh nghiệp phải rất thận trọng trong vấn đề tuyển nguồn nhân lực.Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lựcbao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

2.3.3 Hoạt động quản lý chiến lược Marketing

Sản phẩm và thương hiệu là một yếu tố cực kỳ quan trọng, có tính chấtquyết định đến công việc kinh doanh của một doanh nghiệp Chính vì vậy cáccông ty phải có chiến lược marketing nhằm quảng bá sản phẩm và thươnghiệu của công ty tới tất cả người tiêu dùng

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiếtlập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sảnphẩm hay dịch vụ, Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồmcác nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hànghóa.

3 Xây dựng các phương án chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ

mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức đểthỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thểtrong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lượccạnh tranh và chiến lược đầu tư

3.1 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sởđảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từngthời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm:

- Xác đinh kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: là số loạisản phẩm cùng với số lượng, chủng loại của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dángcủa mỗi chủng loại mà doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Trong chiếnlược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc sản xuất vàcung ứng nhiều loại sản phâm dịch vụ khác nhau; hoặc cố định vào một vàiloại nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ chọn một loại sản phẩm với một vàichủng loại nhưng mẫu mã thì đa dạng

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sảnphẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bướcvào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành 6 loại:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: cơ bản là giữ được vị trí vốn có của sảnphẩm trên thị trường

- Chiến lược hạn chế chủng loại: là đơn giản hóa cơ cấu, chủng loại, loạitrừ những sản phẩm không có hiệu quả

- Chiến lược biến đổi chủng loại: làm thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu

về sản phẩm nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chiến lược tách biệt chủng loại: là tách biệt các sản phẩm đang sảnxuất của doanh nghiệp với các sản phẩm tương tự hay gần giống đang có trênthị trường

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: định kỳ cải tiến thông số chất lượngsản phẩm

- Chiến lược đổi mới và phát triển sản phẩm mới

Tóm lại, nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi:Doanh nghiệp sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? sản xuất bao nhiêu? sản xuấtvào lúc nào? Và sản xuất như thế nào?

3.2.Chiến lược thị trường.

Chiến lược thị trường chủ yếu chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng

Nội dung của chiến lược thị trường:

- Thu thập thông tin về mẫu mã, loại sản phẩm mà khách hàng ưachuộng

- Thu thập thông tin phản hôi của khách hàng về sản phẩm cũng nhưdịch vụ chăm sóc khách hàng

3.3 Chiến lược cạnh tranh.

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trínhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duynhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại củadoanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy, để tồn tại trong thị trường,các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đốithủ cạnh tranh, giữ vững và mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệp kiểmsoát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sửdụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tậptrung mọi sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chiphí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thếcạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận xét là độc đáonhất Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn so với mức giátrung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn.

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đódoanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một sốphân đoạn "đặc thù", đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại kháchhàng hoặc một nhánh của đòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trườnggiúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của cácdoanh nghiệp khác

3.4 Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là cónhiều đơn vị kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nênđầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điềunày có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạtđộng không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặcđầu tư quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIGLACERA

I GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

1 Lịch sử hình thành

Với trên 30 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành, đến nay Tổng

Công ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng (Viglacera) là tổng công ty hàng đầu

trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và đầu tư kinh doanh hạ tầng côngnghiệp và dân dụng Các sản phẩm vật liệu xây dựng mang thương hiệuViglacera của Tổng Công ty như sứ vệ sinh, gạch ốp lát ceramic, gạchgranite, gạch gốm đất sét nung, kính… được tiêu thụ rộng rãi ở khắp mọimiền đất nước và xuất khẩu đến nhiều nước trên thế giới Nhằm mục tiêu xâydựng và phát triển toàn diện các mặt hoạt động, việc hình thành một đơn vịkinh doanh chuyên nghiệp để xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanhcác sản phẩm của Viglacera là xu hướng tất yếu

Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera là đơn vị thành viên của

Tổng công ty Viglacera được thành lập theo quyết định số 0103022396 do Sở

Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 14/02/2008, cách thức tổchức kinh doanh chuyển đổi từ hình thức các đơn vị tự sản xuất và kinh doanhsang cách thức tổ chức kinh doanh thông qua một đơn vị chuyên trách chịutrách nhiệm xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh một cách khoa học,

có định hướng phát triển bền vững với nhiệm vụ bao tiêu sản phẩm sứ vệ sinh

và sen vòi Viglacera Đây là một mô hình mới, thay đổi cách thức tổ chứckinh doanh ở quy mô Tổng công ty và đánh dấu một bước chuyển mình pháttriển trong hoạt động của Viglacera Với mô hình mới này, Công ty ThươngMại Viglacera đã giải quyết triệt để trong việc đáp ứng mọi nhu cầu tổng thểcủa khách hàng, xây dựng được một chiến lược phát triển kinh doanh chung,bền vững và hiệu quả Một mô hình kinh doanh mới với chiến lược xây dựng

hệ thống showroom có mặt ở nhiều tỉnh thành nhằm quảng bá, giới thiệu cácsản phẩm Viglacera và đáp ứng tốt hơn những nhu cầu không ngừng thay đổi

cả về chất và lượng của khách hàng sẽ là những yếu tố quyết định sự thànhcông của Công ty

 Tên công ty : Công ty Cổ phần Thương mại Viglacera

 Tên Tiếng Anh: Viglacera Trading Joint Stock Company

 Địa chỉ : Tầng 1 Viglacera Tower Phường Mễ trì Từ Liêm

-Hà Nội

 Điện thoại : 84 - 4 - 5537727

 Quốc gia :Vietnam

 Loại hình thương mại : Sản xuất - Dịch vụ thương mại

 Loại hình doanh nghiệp : Công ty Cổ phần

Thị trường chính của công ty là miền Bắc, trong đó thị trường chủ yếu là

Hà Nội Công ty đang khai thác thị trường miền Trung và miền Nam

Công ty còn mở rộng thị trường tiêu thụ tới các nước trên thế giới như:Nga, Myanma, Ucraina, Nigeria, Thụy Điển…

3 Cơ cấu tổ chức của công ty và chức năng nhiệm vụ

Sơ đồ tổ chức của công ty:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC CÔNG TY

Phòng Kinh Doanh

Phòng Tài Chính

Kế Toán

Phòng Xuất Nhập Khẩu

Phòng Phát Triển Thị Trường

Phòng Tổng Hợp

BP Điều

Độ Và Viết phiếu

BP Tiếp thị

Và Dịch

vụ sau Bán hàng

BP LĐTL + CĐCS + HCVP

BP NN

VL Đầu Vào

BP

TH Nhu cầu

TT

và đặt

hàng

SX PHÓ TỔNG GIÁM

ĐỐC

- Các mối quan hệ quyền hạn: Quyền hạn tham mưu rộng rãi hơn quyềnhạn trực tuyến => Mối quan hệ theo chiều ngang phát triển hơn.

- Tầm quản lý và cấp quản lý: có ít nhân viên nên tầm quản lý rộng, ítcấp quản lý

- Tập trung và phi tập trung: Phi tập trung cao

- Phối hợp: Các bộ phận phối hợp hài hòa

* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty:

- Hội đồng Quản trị : Gồm 5 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu ra,

là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định,thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền củaĐại hội đồng cổ đông

- Ban Giám đốc : Gồm Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc: Phó

Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc kinh doanh miền Bắc, Phó Tổng Giámđốc kinh doanh miền Trung và miền Nam, do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm.Tổng Giám đốc là người đứng đầu Công ty, là người đại diện toàn quyền củacông ty trong mọi hoạt động kinh doanh và phải chịu trách nhiệm pháp lý vềmọi hoạt động của Công ty Tổng Giám đốc Công ty có quyền tổ chức, xâydựng các phương án kinh doanh và triển khai thực hiện các phương án đó, cóquyền tổ chức lại bộ máy quản lý, lựa chọn đề bạt, bổ nhiệm, cách chức, khenthưởng và kỷ luật cán bộ công nhân viên theo đúng pháp luật về lao động vànội quy của công ty Các Phó Tổng Giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ Tổng Giámđốc trong quá trình điều hành công ty

- Ban Kiểm Soát: Gồm 3 thành viên, là những người thay mặt Hội đồng

Quản trị để kiểm soát mọi hoạt động, kinh doanh và điều hành của công ty.Với chức năng kiểm soát các hoạt đông kinh doanh, kiểm tra sổ kế toán, cácbản báo cáo, bản quyết toán năm tài chính và kiến nghị khắc phục những sai