Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm thông tin di động khu vực II (thành phố Hồ Chí Minh) VMS Mobifone

HCM, ngày 09 tháng 03 năm 2013 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên : Hồ Anh Thư Giới tính : Nữ Ngày, tháng, năm sinh : 03/10/1988 Nơi sinh : TPHCM Chuyên ngành : Quản trị kinh do

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

-

HỒ ANH THƯ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ðỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ðỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ðỘNG

CÔNG TRÌNH ðƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS LÊ QUANG HÙNG

Luận văn Thạc sĩ ñược bảo vệ tại Trường ðại học Kỹ thuật Công nghệ

TP HCM ngày 01 tháng 02 năm 2013

Thành phần Hội ñồng ñánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội ñồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Xác nhận của Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá sau khi Luận văn ñã ñược sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội ñồng ñánh giá LV

TRƯỜNG ðH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

PHÒNG QLKH - ðTSðH

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ðộc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP HCM, ngày 09 tháng 03 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : Hồ Anh Thư Giới tính : Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 03/10/1988 Nơi sinh : TPHCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV : 1184011189

I- TÊN ðỀ TÀI:

Giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng

khu vực II (TPHCM) VMS - Mobifone

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

ðề tài nghiên cứu về công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng trên cơ sở

khảo sát thực tế về ñộng lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di ñộng

khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và ñưa ra giải pháp nhằm

khuyến khích, ñộng viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 28 tháng 12 năm 2012

V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS.LÊ QUANG HÙNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin,

lý thuyết trích dẫn ñều có trích dẫn nguồn Số liệu sử dụng trong nghiên cứu ñều do tôi thu thập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ các nhân viên thuộc Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone

Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên cứu thành bản Luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

Hồ Anh Thư

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cám ơn ñến TS Lê Quang Hùng ñã nhiệt tình ñịnh hướng,

hướng dẫn và góp ý trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này

Xin Cảm ơn Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone

(TPHCM) ñã cho phép tìm hiểu, thu thập, báo cáo thông tin liên quan ñến việc

nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn ñến các giảng viên ñào tạo sau ñại học Khoa

Quản trị kinh doanh của trường ðại học Kỹ Thuật Công Nghệ TPHCM –HUTECH

ñã ñào tạo tận tình, truyền ñạt kiến thức, tạo ñiều kiện cho tôi và các học viên khác

Nhưng trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các ñối thủ mới, Trung tâm II cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo ñộng lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao năng suất lao ñộng, từ ñó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Trung tâm Bài nghiên cứu ñã tiến hành thực hiện ñược những ñiều sau: dựa trên cơ sở

lý luận về ñộng lực làm việc và công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng, các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của người lao ñộng… Từ ñó ñưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương phúc lợi, ñiều kiện làm việc, quan hệ làm việc, ñặc ñiểm công việc, khen thưởng, chính sách ñào tạo và phát triển, … ñể khuyến khích, ñộng viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của nhân viên ñối với trung tâm

ABSTRACT

Vietnam Mobile Telecom Services Company have a lot of profit in

2008-2011 Mobifone has becomed the best quality service, which voted byVietnam

Ministry of Information and Communications The customer voted Mobifone as

“the most popular mobile network”

But nowadays, new competitors have appeared more and more Mobifone in

Ho Chi Minh City must been developed human resource management as well as

they can It make employee try to work hard and love their worktime The loyalty of

Mobifone employees will be stronger if they have a good policy at company

This research will make Mobifone in Ho Chi Minh City know how

motivation impacts employee performance, and understand how to use motivation

to improve performance However, not all employees respond to the same

motivations Each person has his or her own likes and dislikes, passions, interests

and desires The role of the successful manager are how to identify what motivates

each employee, and learn how to leverage those motives to simultaneously fulfill

the goals of the organization, as well as the goals of each employee

This reseach have some solutions to complete the policies at Mobifone

Center II in Ho Chi Minh City such as: salary, working conditions, working

relationships, job characteristics, rewards, training and development in job, It

maked a better motivate employees

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT x

DANH MỤC CÁC BẢNG xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, ðỒ THỊ, SƠ ðỒ, HÌNH ẢNH xiv PHẦN MỞ ðẦU Trang 1

Lý do chọn ñề tài Trang 1 Mục tiêu nghiên cứu Trang 1 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu Trang 2 Phương pháp nghiên cứu Trang 2

Bố cục nghiên cứu Trang 2

Ý nghĩa khoa học Trang 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðỘNG LỰC LÀM VIỆC Trang 3

1.1 Lý luận về ñộng lực làm việc của người lao ñộng Trang3 1.1.1 Khái niệm về ñộng lực làm việc Trang 3 1.1.2 Các học thuyết về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng Trang 4 1.2 Lý luận về công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng Trang 11 1.2.1 Mục ñích của công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng Trang 11 1.2.2 Vai trò cùa nâng cao ñộng lực Trang 12 1.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao ñộng lực người lao ñộng Trang 12 1.3 Những yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lức làm việc và công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng Trang 14 1.3.1 Cá nhân người lao ñộng Trang 15 1.3.1.1 Nhu cầu của người lao ñộng Trang 15 1.3.1.2 Giá trị cá nhân Trang 15

1.3.1.3 đặc ựiểm tắnh cách Trang 16

1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người Trang 16

1.3.2 Công việc Trang 17

1.3.2.1 Phân tắch công việc Trang 17

1.3.2.2 Tắnh hấp dẫn của công việc Trang 17

1.3.2.3 Khả năng thăng tiến Trang 18

1.3.2.4 Quan hệ trong công việc Trang 18

1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên Trang 18

1.3.3 Doanh nghiệp Trang 18

1.3.3.1 Chắnh sách quản lý của doanh nghiệp Trang 18

1.3.3.2 Hệ thống chắnh sách ựãi ngộ Trang 19

1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao ựộng lực làm việc cho người lao ựộng Trang 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trang 23

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH đỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NGƯỜI LAO đỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI đỘNG

KHU VỰC II (TPHCM) VMS Ờ MOBIFONE Trang 24

2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II VMS Ờ Mobifone Trang 24

2.1.1 Lịch sử hình thành, chúc năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Trung tâm

thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone Trang 24

2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di ựộng Mobifone Trang 24

2.1.1.2 Lịch sử hình thành của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM)

VMS Ờ Mobifone Trang 25

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Trang 35

2.1.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh Trang 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Trang 26

2.1.3 Tình hình nhân sự tai Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II Trang 28

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II giai ựoạn

2008 Ờ 2011 Trang 34

2.2 Thực trạng công tác nâng cao ựộng lực làm việc cho người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone Trang 38 2.2.1 Thông qua ựiều kiện và môi trường làm việc Trang 38 2.2.2 Thông qua nội dung tắnh chất công việc Trang 39 2.2.3 Thông qua công tác tiền lương Trang 40 2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội Trang 40 2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng kỷ luật Trang 42 2.2.5.1 Chế ựộ khen thưởng Trang 42 2.2.5.2 Chế ựộ kỷ luật Trang 43 2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, ựào tạo lao ựộng Trang 43 2.2.6.1 Công tác tuyển dụng Trang 43 2.2.6.2 Công tác ựào tạo lao ựộng Trang 44 2.2.7 đánh giá năng lực làm việc của nhân viên Trang 46 2.2.8 Quan hệ làm việc Trang 48 2.3 Kết luận về thực trạng tạo ựộng lực làm việc cho người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone Trang 49 2.3.1 Nhận xét, ựánh giá chung Trang 49 2.3.1.1 Nhận xét thực trạng Trang 50 2.3.1.2 Những tồn tại cần khắc phục Trang 50 2.3.2 Tóm lược các ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội, thách thức Trang 52 2.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone Trang 54 2.4 Khảo sát ựộng lực làm việc của người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone Trang 55 2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang do ựộng lực làm việc cho người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) Trang 55 2.4.1.1 Thiết kế nghiên cứu Trang 55 2.4.1.2 Nghiên cứu ựịnh tắnh Trang 57 2.4.1.3 Nghiên cứu ựịnh lượng Trang 59

2.4.2 Xây dựng thang ựo Trang 60

2.4.3 Kết quả nghiên cứu ựịnh lượng sơ bộ Trang 62

2.4.3.1 Phân tắch nhân tố khám phá EFA Trang 62

2.4.3.2 Kết quả phân tắch hệ số tin cậy CronbachỖs Alpha Trang 63

2.4.3 Kết quả nghiên cứu ựịnh lượng chắnh thức Trang 65

2.4.3.1 Phân tắch các nhân tố nghiên cứu Trang 65

2.4.3.2 Kiểm ựịnh thang ựo bằng hệ số tin cậy Cronbanch Anpha Trang 67

2.4.3.3 Phân tắch nhân tố khám phá EFA Trang 69

2.4.4 Phân tắch hồi quy bội cho thấy sự ảnh hưởng của các nhân tố với mô hình

nâng cao năng lực làm việc của người lao ựộng tại Trung tâm II Trang 72

2.4.4.1 Kiểm tra các giả ựịnh của mô hình Trang 72

2.4.5 Mức ựộ ảnh hưởng của các yếu tố ựến ựộng lực làm việc Trang 76

2.4.5.1 Thang ựo lương, phúc lợi Trang 76

2.4.5.2 Thang ựo ựiều kiện làm việc Trang 77

2.4.5.3 Thang ựo ựặc ựiểm công việc Trang 78

2.4.5.4 Thang ựo ựào tạo thăng tiến Trang 78

2.4.5.5 Thang do khen thưởng Trang 79

2.4.5.6 Thang ựo quan hệ làm việc Trang 79

2.4.6 đánh giá cảm nhận của nhân viên ựối với ựộng lực làm việc tại Trung tâm

thông tin ựi ựộng VMS Mobifone TPHCM Trang 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Trang 81

CHƯƠNG 3: đỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO đỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO đỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG

TIN DI đỘNG KHU VỰC II (TPHCM) VMS Ờ MOBIFONE Trang 82

3.1 Quan ựiểm và phương hướng phát triển của Trung tâm thông tin di ựộng khu

vực II VMS Mobifone (TPHCM) Trang 82

3.1.1 Quan ựiểm phát triển của Trung tâm II Trang 82

3.1.2 Phương hướng phát triển của Trung tâm II Trang 83

3.1.3 định hướng phát triển nhân sự của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone Trang 85 3.2 đề xuất giải pháp nâng cao ựộng lực làm việc cho người lao ựộng tại Trung tâm thông tin ựi ựộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone Trang 83 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chắnh sách lương, phúc lợi Trang 83 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện về ựiều kiện làm việc Trang 88 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện về ựặc ựiểm công việc Trang 89 3.2.4 Giải pháp hoàn thiện chắnh sách ựào tạo và thăng tiến Trang 91 3.2.5 Giải pháp hoàn thiện chắnh sách khen thưởng Trang 96 3.2.6 Giải pháp nâng cao quan hệ làm việc Trang 100 3.3 Kiến nghị Trang 104 3.3.1 Kiến nghị ựối với Nhà nước Trang 104 3.3.2 Kiến nghị ựối với Tổng công ty thông tin di ựộng VMS Mobifone Trang 104 3.3.3 Kiến nghị ựối với Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II Trang 105 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Trang 106

PHẦN KẾT LUẬN Trang 107 KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO Trang 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trang 109 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VMS : Vietnam Mobile Telecom Services Company

TTDð : Trung tâm thông tin di ñộng

Trung tâm II : Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II TPHCM

GTGT : Giá trị gia tăng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone (2009-2011) Trang 28 Bảng 2.2: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức tại Trung tâm II Trang 29 Bảng 2.3: Thống kê biến ñộng nhân sự chính thức từ năm 2009-2011 Trang 29 Bảng 2.4: Thống kê trình ñộ nhân sự Trang 30 Bảng 2.5: Thống kê giới tính nhân sự Trang 31 Bảng 2.6: Thống kê thâm niên công tác của nhân sự Trang 31 Bảng 2.7: Thống kê ñộ tuổi nhân sự Trang 32 Bảng 2.8: Thống kê doanh thu theo các dịch vụ giai ñoạn 2008-2011 Trang 34 Bảng 2.9: Tốc ñộ phát triển doanh thu giai ñoạn 2008-2011 Trang 35 Bảng 2.10: Chế ñộ phúc lợi của Trung tâm II TPHCM Trang 41 Bảng 2.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao ñộng và chi phí ñào tạo tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II Trang 45 Bảng 2.12: Thống kê tình hình ñào tạo tại Trung tâm II (2008-2011) Trang 46 Bảng 2.13: Nội dung nghiên cứu Trang 55 Bảng 2.14: Thống kê mẫu nghiên cứu Trang 60 Bảng 2.15: Bảng hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett Trang 62 Bảng 2.16 Phân tích EFA các thành phần tác ñộng ñến ñộng lực làm việc của nhân viên (thang ño sơ bộ) Trang 62 Bảng 2.17: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha (sơ bộ) Trang 63 Bảng 2.18: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñiều kiện làm việc (sơ bộ) Trang 63 Bảng 2.19: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño lương, phúc lợi (sơ bộ) Trang 64 Bảng 2.20: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñặc ñiểm công việc(sơ bộ) Trang 64

Bảng 2.21: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño ñào tạo và

thăng tiến (sơ bộ) Trang 64

Bảng 2.22: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño khen thưởng

(sơ bộ) Trang 64

Bảng 2.23: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño quan hệ làm

việc sơ bộ Trang 65

Bảng 2.24: Thống kê dựa trên ñộ tuổi, giới tính của mẫu nghiên cứu Trang 65

Bảng 2.25: Thống kê dựa trên thâm niên công tác của mẫu nghiên cứu Trang 66

Bảng 2.26: Thống kê dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu Trang 66

Bảng 2.27: Kết quả chỉ số Cronbach Alpha các thang ño Trang 67

Bảng 2.28: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño lương, phúc

Bảng 2.32: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño khen thưởng

Bảng 2.33: Kết quả phân tích hệ số tin cậy các yếu tố trong thang ño quan hệ làm

việc Trang 68

Bảng 2.34: Hệ số KMO và kiểm ñịnh Bartlett Trang 69

Bảng 2.35: Phân tích EFA thành phần tác ñộng ñến ñộng lực làm việc Trang 69

Bảng 2.36: Bảng phân nhóm các nhân tố Trang 70

Bảng 2.37: Kiểm ñịnh ñộ phù hợp của mô hình Trang 72

Bảng 2.38: Kết quả phân tích phương sai Trang 73

Bảng 2.39: Kết quả phân tích hồi qui Trang 74

Bảng 2.40: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua lương, phúc lợi Trang 76

Bảng 2.41: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñiều kiện làm việc Trang 77

Bảng 2.42: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñặc ñiểm công việc Trang 78 Bảng 2.43: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua ñào tạo, thăng tiến Trang 78 Bảng 2.44: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua khen thưởng Trang 79 Bảng 2.45: Kết quả ñánh giá ñộng lực làm việc qua quan hệ làm việc Trang 79 Bảng 2.46: Thống kê ñiểm trung bình các nhóm yếu tố Trang 80 Bảng 3.1: Khung lương cho nhân viên tại Trung tâm II TPHCM Trang 87 Bảng 3.2: Bảng mô tả vị trí công việc Trang 90 Bảng 3.3: Bảng ñề xuất nội dung ñào tạo và ñối tượng ñào tạo Trang 94

DANH MỤC CÁC BIỂU ðỒ, ðỒ THỊ, SƠ ðỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Sơ ñồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow Trang 4

Hình 1.2: Sơ ñồ chu trình “nhân quả” của Vroom Trang 9

Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương Trang 22

Hình 2.1: Sơ ñồ tổ chức nhân sự Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM)

VMS Mobifone Trang 33

Hình 2.2: Biểu ñồ tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

(TPHCM) VMS Mobifone Trang 36

Hình 2.3: Biểu ñồ thống kê trình ñộ người lao ñộng tại Trung tâm II Trang 38

Hình 2.4: Biểu ñồ thống kê giới tính người lao ñộng tại Trung tâm II Trang 39

Hinh2.5: Biểu ñồ thống kê thâm niên công tác tại Trung tâm II Trang 40

Hình 2.6: Biểu ñồ thống kê ñộ tuổi nhân sự tại Trung tâm II Trang 41

Hình 2.7: Biểu ñồ doanh thu cùa Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II trong giai

ñoạn 2008-2011 Trang 43

Hình 2.8: Qui trình khen thưởng hiện tại của Trung tâm II Trang 51

Hình 2.9: Tốc ñộ tăng năng suất lao ñộng và chi phí ñào tạo bình quân Trang 54

Hình 2.10: Mô hình làm việc theo nhóm Trang 56

Hình 2.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang ño Trang 65

Hình 2.12: Mô hình ñộng lực làm việc Trang 68

Hình 2.13: Mô hình ñộng lực làm việc ñược hoàn thiện Trang 84

Hình 3.1: Qui trình chi trả lương tại Trung tâm II Trang 100

Hình 3.2: Qui trình khen thưởng ñề xuất Trang 112

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

Họ và tên học viên : Hồ Anh Thư

Trúng tuyển ñầu vào năm : 2011

Là tác giả luận văn : Giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã ngành: 60340102 Bảo vệ ngày : 01 Tháng 02 năm 2013

ðiểm bảo vệ luận văn : 7.0 Tôi cam ñoan chỉnh sửa nội dung luận văn thạc sĩ với ñề tài trên theo góp ý của Hội ñồng ñánh giá luận văn Thạc sĩ Các nội dung ñã chỉnh sửa:

- Bảng số liệu 2.11

- Chỉnh lại phần giới thiệu công ty

- Giảm bớt số trang chương 2, chương 1 (phần 1.3)

Người cam ñoan Cán bộ Hướng dẫn

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

PHẦN MỞ ðẦU

Lý do chọn ñề tài

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết ñịnh ñối với sự phát triển kinh tế -

xã hội của mỗi quốc gia Do ñó, ñể thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự

nghiệp công nghiệp hóa hiện ñại hóa, chúng ta cần nhận thức một cách sâu sắc, ñầy

ñủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết ñịnh của nhân tố con người Con người

ñược xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết ñịnh của mọi thời ñại

Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay ñổi nhất trong một tổ chức

Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng ñối với sự phát

triển Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai ñoạn hội nhập toàn cầu, vấn ñề cạnh

tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn luôn ñược chú trọng

Khi khoa học kỹ thuật không còn là sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, thì

các nhà quản trị bắt ñầu chú trọng ñầu tư vào nguồn nhân lực ñể tại lợi thế cạnh

tranh cho mình Vấn ñề cấp thiết hiện nay ñối với các doanh nghiệp là làm sao ñể có

thể thu hút, giữ chân nhân tài và phải khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của nhân

viên Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone tuy ñã có

những chính sách khen thưởng kỷ luật sách nhằm khuyến khích, ñộng viên nhân

viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa ñược thành công như mong ñợi

ðể góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị

nguồn nhân lực của công ty, em xin chọn ñề tài luận văn là: “Giải pháp nâng cao

ñộng lực làm việc cho nhân viên Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II –

VMS Mobifone” với mục ñích sẽ tìm hiểu thực trạng công tác tạo ñộng lực làm

việc và các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung

tâm II Từ ñó có thể ñóng góp giải pháp ñể nhân viên có thể phát huy hết năng lực,

hoạt ñộng tích cực hơn

Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này ñược xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

Khái quát về Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II –VMS Mobifone

Phân tích thực trạng về việc tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

Khảo sát các chính sách tạo ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm II, từ ñó tìm ra nguyên nhân làm giảm ñộng lực làm việc của họ

Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận án sẽ ñề ra những giải pháp nhằm tạo ñộng lực hoạt ñộng cho người lao ñộng tại Tâm II

ðối tượng và phạm vi nghiên cứu

ðề tài nghiên cứu về công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng trên

cơ sở khảo sát thực tế về ñộng lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone, phân tích thực trạng và ñưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, ñộng viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

Phương pháp nghiên cứu

+ Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Trung tâm II

ñể phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và ñánh giá

+ Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh ñối chiếu, …ñể nghiên cứu mức ñộ hài lòng của nhân viên

+ Dùng phần mềm SPSS ñể thống kê và phân tích dữ liệu

Bố cục nghiên cứu: gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

Chương 2 : Khảo sát thực trạng công tác tạo ñộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) - Mobifone

Chương 3: ðề xuất các giải pháp và kiến nghị

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài nghiên cứu

Hình thành mô hình ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm II

Phân tích mức ñộ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, ñể nhận ñịnh ñược thực trạng của Trung tâm làm nền tảng cho các giải pháp

ðề xuất một số giải pháp nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng ñang công tác tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Lý luận về ñộng lực làm việc của người lao ñộng

1.1.1 Khái niệm về ñộng lực làm việc

Mỗi hoạt ñộng con người ñều hướng vào ñích nhất ñịnh Khi người lao ñộng

tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn ñược thỏa mãn những nhu cầu,

những ñòi hỏi, mong muốn mà họ ñã có hoặc có nhưng chưa ñủ Sự thỏa mãn ñó có

thể là vật chất hay tinh thần

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành ñộng mà còn khác nhau cả

về ý chí hành ñộng hay sự thúc ñẩy Sự thúc ñẩy con người làm việc phụ thuộc vào

sức mạnh của ñộng cơ ðộng cơ ñôi khi ñược xác ñịnh như nhu cầu, ý muốn, nghị

lực hay là sự thôi thúc cá nhân, ñộng cơ hướng tới mục ñích

Nếu ñộng cơ là yếu tố bên trong quyết ñịnh thì ñộng lực là yếu tố biểu hiện

ra bên ngoài nhằm thực hiện ñộng cơ lao ñộng ñó “ðộng lực làm việc là một ñộng

lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành ñộng vào việc ñạt ñược một mục

tiêu mong ñợi” ðộng lực ñược hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người

nhằm nâng cao mọi nỗ lực ñể ñạt ñược mục tiêu hay kết quả cụ thể nào ñó

ðộng lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành ñộng vì thế nó có một

ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Một yếu tố tạo ñộng lực sẽ

khơi dậy và ñịnh hướng hành ñộng ðiều này có nghĩa là khi một người ñược tạo

ñộng lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành ñộng theo một cách thức nào ñó

ðộng lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải

lúc nào chúng ta cũng biết rõ ñiều gì ñã tạo ñộng lực cho mình Như vậy ñộng lực

xuất phát từ bản thân của mỗi con người

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những ñặc ñiểm tâm lý khác

nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những ñặc ñiểm này

nên ñộng lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách

tác ñộng khác nhau ñến mỗi người lao ñộng

Hình 1.1: Sơ ñồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

Nhu cầu ăn uống, áo quần, nơi ở…

Sự ñảm bảo

Sự ổn ñịnh tương lai

Nhu cầu ñược yêu mến

NHU CẦU

ðƯỢC TÔN

TRỌNG

NHU CẦU TỰ KHẲNG ðỊNH

Tự phát triển

Tự hoàn thiện Tầm quan trọng lên nhiều người

Nhu cầu của con người có thể ñược phân thành những cấp ñộ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm

các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, không khí ñể thở, các nhu cầu làm con người thoải mái… ðây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bật thấp nhất: bật cơ bản nhất

Nhu cầu an toàn: Khi con người ñã ñược ñáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức

các nhu cầu này không còn ñiều khiển suy nghĩ và hành ñộng của họ nữa, khi ñó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt ñẩu ñược xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự

sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn ñến tính mạng

Nhu cầu này thường ñược khẳng ñịnh thông qua các mong muốn về sự ổn ñịnh

cuộc sống

Nhu cầu xã hội: ñó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào ñó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương Nhu cầu này thể hiện

qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia ñình, tham gia cộng

ñồng, ñi làm việc, tham gia câu lạc bộ, làm việc nhóm…

Nhu cầu ñược tôn trọng: là nhu cầu có ñịa vị, ñược người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nó bao gồm những nhu cầu

như sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến,…

Khác với các nhu cầu trên thì nhu cầu ñược tôn trọng không chỉ là sự hài long

bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài

Những nhu cầu này khó ñược thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý

kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền ñạt những ý kiến

ñó ñối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào ñó

Nhu cầu tự khẳng ñịnh: ñây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong than ño bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu ñược phát triển cá nhân và

tự hoàn thiện, ñược biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết

khả năng ñể tự khẳng ñịnh mình, hoặc nhu cầu ñạt ñược các thành tích mới và

có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực

Maslow ñã khẳng ñịnh: Mỗi cá nhân người lao ñộng có hệ thống nhu cầu

khác nhau và nó ñược thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau

Về nguyên tắc, con người cần ñược thỏa mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi

ñược khuyến khích ñể thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn Người quản lý phải

quan tâm ñến các nhu cầu của người lao ñộng ðể nâng cao ñộng lực cho nhân viên

thì cần thiểu họ ñang ở ñâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự

thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc ñó Từ ñó có biện pháp ñể thỏa mãn nhu cầu ñó một

cách hợp lý nhất

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Phát hiện của Herzberg ñã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó ñã ñảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng ñối ngược với thỏa mãn

là bất mãn và ngược lại Nhưng Herzberg lại cho rằng ñối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ñối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan ñến sự thỏa mãn ñối với công việc ñược gọi là nhân tố ñộng viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan ñến bất mãn ñược gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài

ðạt kết quả mong muốn

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh ñạo

và ñồng nghiệp

Trách nhiệm

Sự tiến bộ, thăng tiến

Sự tăng trưởng như mong muốn

từ ñó ñộng viên người lao ñộng làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không ñược giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi ñó ñối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết ñược các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ ñó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với ñồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình ñồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn ựược loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn ựộng viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

công việc thì người quản trị cần chú trọng ựến những yếu tố như sự thành ựạt, sự

thừa nhận và giao việc Vắ dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ

ựược giao việc ựúng khả năng và tắnh cách của mình, có cơ hội ựể học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và ựược thăng tiến

Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor

McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một

quan ựiểm về bản chất con người Ông ựã ựưa ra thuyết X:

Con người vốn dĩ không thắch làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể

Do không thắch làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải

ựe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc

Họ thắch vị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ắt hoài bão và

thường mong muốn sự ổn ựịnh hơn bất cứ thứ gì khác

đối với nhóm người này các nhà quản trị cần tạo ựộng lực làm việc cho họ bằng

cách ựộng viên họ thông qua các hình thức như sau:

Có những kỹ luật ựi kèm

Cung cấp cho họ những nhu cầu an toàn trong tương lai (ựảm bảo công việc

lâu dàiẦ) ựể khuyến khắch họ

Khen thưởng hợp lý

Tuy nhiên, sau này, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con

người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông ựã hoàn

chỉnh những nhận xét và ựặt tên là thuyết Y:

Con người không phải không thắch làm việc và trong những ựiều kiện phù

hợp họ có thể thắch thú với nó

Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự ựịnh hướng

và làm chủ mình hơn là chờ sự ựiều khiển của cấp trên

Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ ựạt ựược sự thỏa mãn cá nhân từ công việc

Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những ựiều kiện phù hợp

Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa ựược khai thác ựúng mức

đối với nhóm người này thì cần ựộng viên họ theo cách:

Giao cho họ những công việc có tắnh thử thách

Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (tự thể hiện và nắm lấy quyền lực)

Tạo ựiều kiện ựể họ phát huy tắnh sáng tạo của mình

đào tạo nâng cao trình ựộẦ

Kết luận: những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt (Y) và (X) là các thái ựộ, các quan ựiểm ựịnh kiến ựối với con người, nên nhà quản trị có thể có quan ựiểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức chỉ ựạo kiểm tra giống như quan ựiểm chủ ựạo của thuyết (X) ựối với một số người trong thời gian ngắn giúp họ Ộlớn lênỢ, cho ựến khi họ thực sự là những người như thuyết (Y) giả ựịnh

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này ựược V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo ựộng lực trong lao ựộng như: tắnh hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao ựộng của họ V.Vroom ựã ựặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo ựộng lực cho người lao ựộng trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy ựể vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý ựòi hỏi nhà quản trị phải có trình ựộ nhất ựịnh

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong ựợi một kết quả tốt ựẹp cùng với một phần thưởng xứng ựáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác ựộng tạo ra ựộng lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

ðỘNG VIÊN

NỖ LỰC

HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

KHEN THƯỞNG

Hình 1.2: Sơ ñồ chu trình “nhân - quả” của Vroom.

Kỳ vọng của người lao ñộng có tác dụng tạo ñộng lực rất lớn cho người lao

ñộng, nhưng ñể tạo ñược kỳ vọng cho người lao ñộng thì phải có phương tiện và

ñiều kiện ñể thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế

quản lý, ñiều kiện làm việc…mà doanh nghiệp ñảm bảo cho người lao ñộng ðặc

biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao ñộng phải thiết kế ñủ cao ñể

họ phát huy ñược tiềm năng của mình nhưng cũng phải ñủ thấp ñể họ nhìn thấy kết

quả mà họ có thể ñạt ñược

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu ñồ như sau:

Ý nghĩa của học thuyết: ðể tạo ñộng lực cho người lao ñộng, người quản lý

nên có các biện pháp ñể tạo nên sự kỳ vọng của họ ñối với các kết quả và phần

thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp

cho người lao ñộng hiểu ñược mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành

tích kết quả và phần thưởng

Thuyết công bằng của J.Stacy Adam

Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể ñều muốn có sự công bằng Mỗi người lao ñộng thường có xu hướng so sánh sự ñóng góp và các quyền lợi mà họ ñược hưởng với sự ñóng góp của những người khác và quyền lợi của họ.” Các quyền lợi ñược hưởng như: ñược khen thưởng, hưởng các chế ñộ phúc lợi, làm việc trong ñiều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến… Sự ñóng góp thể hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà người lao ñộng hoàn thành, sự

nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến,…

Như vậy, ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự ñóng góp và các quyền lợi của từng cá nhân trong tập thể

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Thuyết gia tăng sự thúc ñẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt ñộng của B.F.Skinner Thuyết này cho rằng hành vi thúc ñẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người ñó nhận ñược trong một tình huống tương tự ñã trải qua trước ñây

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên ñó lặp lại những gì anh ta

ñã làm trước ñây Phần thưởng có thể ñược dùng bằng tiền, quyết ñịnh ñề bạt hay những lời khen ngợi

Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên

về lỗi lầm anh ta ñã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không ñược làm nhưng anh ta không thể biết ñâu là công việc ñúng ñể làm

Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm ñó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng ñến mức phải áp dụng hình phạt

Quan ñiểm của Hackman và Oldham

Bản thân công việc có những ñặc trưng thiết yếu của nó Những ñặc trưng ñó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc ñó tồn tại một ñộng lực nội tại, và người lao

ñộng sẽ ñược kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc

Vì vậy, ñể làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

Làm tăng sự ña dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công

việc

Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao ñộng

Trao quyền tự chủ cho người lao ñộng

Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao ñộng

Qua các học thuyết trên ta thấy các tác giả ñề cập ñến cả yếu tố vật chất lẫn

tinh thần, nhân tố thúc ñẩy và nhân tố môi trường, nhân tố bên trong và bên ngoài,

nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao… Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng

các yếu tố ñó là cơ sở của tạo ñộng lực

Như ñã ñề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu

cầu ñó lại nằm trong giới hạn nhất ñịnh do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy, lựa

chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết ñể thỏa mãn theo trật tự từ thấp ñến cao

mới ñem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

1.2 Lý luận về công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng

1.2.1 Mục ñích của công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng

+ Tạo ñiều kiện, khuyến khích, ñộng viên người lao ñộng hăng hái nỗ lực hơn

trong công việc, nhiệt tình làm việc, ñem tất cả tài năng, sức lực ñể phục vụ

cho mục tiêu chung của tổ chức, ñồng thời thỏa mãn những nhu cầu và mục

tiêu của mình

+ Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tính tích cực cống hiến của nhân viên

+ Nâng cao năng suất lao ñộng, phấn ñấu ñạt ñược mục tiêu chung của doanh

+ Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của công tác nâng cao ñộng lực

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan ñiểm quản trị trên ta thấy ñược ñộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết ñịnh hành vi người lao ñộng

Người lao ñộng sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc

ðộng lực thúc ñẩy hành vi ở hai góc ñộ trái ngược nhau ñó là tích cực và tiêu cực Người lao ñộng có ñộng lực tích cực thì sẽ tạo ra ñược một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh ñồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

Tạo ñộng lực luôn là vấn ñề ñặt ra ñối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không ? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn ñược nhu cầu của người lao ñộng hay không ?… Tất cả những yếu tố này quyết ñịnh ñến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn ñến

từ bỏ doanh nghiệp mà ñi của người lao ñộng

Việc ñưa ra các chính sách không chưa ñủ, mà làm sao ñể các chính sách ñó ñược áp dụng và thực thi có hiệu quả ñể tạo ñược ñộng lực làm việc cho người lao ñộng, ñây là một vấn ñề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh ñạo Một trong những nhân tố quan trọng giúp ñộng viên, khích lệ nhân viên làm việc

1.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao ñộng lực người lao ñộng

Trong vai trò lãnh ñạo, người quản lý phải luôn cố gắng ñảm bảo rằng mỗi nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh ñạo là giúp nhân viên có ñộng cơ ñể làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm vụ ñược

giao ðể có thể ñạt ñược ñiều ñó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như

sau :

Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, ñố

kỵ giữa các nhân viên Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn

sóng bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng ñủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm

giảm rất lớn ñộng lực làm việc của nhân viên

Tạo môi trường, ñiều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp ñược xác ñịnh bởi các chính sách

quản lý và thái ñộ của mỗi nhân viên Người lãnh ñạo luôn có ảnh hưởng nhất ñịnh

ñối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức mới có ñiều kiện làm

việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của tập thể

Bởi vì, một môi trường làm việc tốt ñối với cán bộ, công chức chính là “ñược làm

việc, ñược trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là ñược cống hiến”

Công bằng trong công tác khen thưởng

Có rất nhiều cách ñể khen thưởng nhân viên như : khen ngợi, cám ơn, ghi

nhận những nỗ lực ñặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức,… Dù là với hình

thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải ñảm bảo công bằng, xứng ñáng

Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra ñộng lực làm việc cao Một trong các chức năng của người lãnh ñạo là chỉ cho

nhân viên thấy ñược giá trị hiện hữu của công việc họ ñang cũng như kết quả công

việc của họ sẽ ảnh hưởng ñến những người khác như thế nào

Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng

thẳng, tập trung cao ñộ mà cần phải có những thời ñiểm thư giãn, vui vẻ giữa các

nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc

Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý phải luôn ñịnh hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục tiêu công việc Mục ñích làm việc càng rõ ràng thì ñộng cơ làm việc sẽ càng cao

Không ñể nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn ñịnh trong công việc

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào mình sẽ bị sa thải hay thuyên chuyển công tác ðiều này sẽ ảnh hưởng rất lớn ñến ñộng lực làm việc

Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi ñưa ra kết luận

Nghe cả là một nghệ thuật Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào ñó, cách tốt nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ Hãy nghe các thành viên giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp ñối phó Cuộc họp mang tính chất là một cuộc trao ñổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao ñổi làm việc tập thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược ñiểm và thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm ñược cách khắc phục Hãy ñặt mình vào vị trí của nhân viên ñể nhìn nhận vấn ñề, và tìm cách dung hoà quyết ñịnh của mình với quan ñiểm của người khác, ñừng tỏ ra nóng vội, bất ñồng

Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Luôn giúp ñỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn Một nhân viên ñang gặp một cơn khủng hoảng nào ñó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai ñoạn cấp thiết này hơn là quở trách hay phê phán họ Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này ñều thể hiện sự hỗ trợ ñối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh ñể vượt qua khó khăn

1.3 Những yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc và công tác nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng

Tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng không phải là một công việc ñơn giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do ñó các yếu tố tác ñộng ñến ñộng lực làm việc của họ cũng khác nhau Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt nhất ñể khuyến khích, ñộng viên người lao ñộng làm việc Bên cạnh ñó các chính

sách nhân sự khác như: chính sách ñào tạo và phát triển, chính sách lương, phúc lợi,

môi trường làm việc… tuy không trực tiếp tạo ñộng lực làm việc cho người lao

ñộng nhưng ñây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều ñến ñộng lực làm việc của họ,

ñồng thời góp phần làm tăng tính hiệu quả của việc khen thưởng Người quản lý

cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, ñộng viên nhân viên

làm việc ðể có thể ñưa ra một quyết ñịnh ñúng ñắn nhà quản lý cần phải nghiên

cứu các yếu tố ảnh hưởng ñến ñộng lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnh

hưởng ñến tạo ñộng lực ñều xoay quanh 3 yếu tố sau ñây:

Cá nhân người lao ñộng

Công việc ñảm nhận

Môi trường tổ chức

1.3.1 Cá nhân người lao ñộng

1.3.1.1 Nhu cầu của người lao ñộng

Con người ở một khoảng không gian nhất ñịnh luôn có nhiều nhu cầu khác

nhau, trong những nhu cầu ñó nhu cầu nào ñã chín muồi sẽ là ñộng cơ mạnh nhất

quyết ñịnh hành vi của họ và khi nhu cầu ñó ñã ñược thỏa mãn thì nó sẽ không còn

là ñộng cơ thúc ñẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ

ñóng vai trò này Ở những vị trí xã hội khác nhau, những ñiều kiện kinh tế khác

nhau thì họ sẽ nảy sinh các nhu cầu khác nhau Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong

muốn của người lao ñộng sẽ tạo ñộng lực và tinh thần ñể người lao ñộng gắn bó với

công việc và làm việc tốt hơn

Theo ñó, nhu cầu trở thành ñộng lực quan trọng và việc tác ñộng vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay ñổi ñược hành vi của con người

1.3.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở ñây có thể hiểu là trình ñộ, hình ảnh của người ñó trong tổ

chức hay xã hội Tuỳ theo quan ñiểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có

những hành vi khác nhau, khi người lao ñộng ở những vị trí khác nhau trong tổ

chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay ñổi dù nhiều hay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh ñẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng ñịnh mình qua công việc

1.3.1.3 ðặc ñiểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó ñược biểu thị thành thái ñộ, hành vi của con người ñối với bản thân, gia ñình, bạn bè, ñồng nghiệp và ñối với cả xã hội nói chung Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác ñộng của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác ñộng gián tiếp của môi trường Các nhà quản trị khi biết ñược tính cách của mỗi người lao ñộng trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ

là cơ sở ñể họ tìm ra cách ñối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai ñặc ñiểm cơ bản là ñạo ñức và ý chí:

Về ñạo ñức: ñó chính là tính ñồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…

Về ý chí: ñó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay ñùn ñẩy trách nhiệm, có tính ñộc lập hay phụ thuộc,…

1.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào ñó ñược dễ dàng và khi họ ñược hoạt ñộng ở lĩnh vực ñó thì khả năng của họ sẽ ñược phát huy tối ña, kết quả thu ñược sẽ cao hơn những người khác

Năng lực là cơ sở ñể tạo ra khả năng của con người Năng lực ñược thực hiện

và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Vì vậy, trong thực tế quá trình lao ñộng nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao ñộng có ñiều kiện ñể duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình

đánh giá ựúng năng lực nhân viên là cơ sở ựể nhà quản lý sử dụng tốt nhất

nhân viên trong doanh nghiệp giúp người lao ựộng thoải mái hơn khi họ ựược giao

những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

1.3.2 Công việc

1.3.2.1 Phân tắch công việc

Phân tắch công việc là quá trình thu thập các tư liệu và ựánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan ựến các công việc cụ thể trong tổ

chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Giáo trình Quản trị nhân lực trường

đại học kinh tế quốc dân - Năm 2004 Ờ NXB Lao ựộng Ờ Xã hội )

Phân tắch công việc có ảnh hưởng rất lớn tới ựộng lực lao ựộng Phân tắch

công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn ựúng người, có cơ sở ựể

ựánh giá khen thưởng và kỷ luậtẦ đối với người lao ựộng, phân tắch công việc rõ

ràng chi tiết sẽ giúp người lao ựộng hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết ựược

các hoạt ựộng mà mình phải làm Dựa vào bản phân tắch công việc họ biết ựược khi

nào họ bị kỷ luật, khi nào họ ựược khen thưởng

1.3.2.2 Tắnh hấp dẫn của công việc

Tắnh hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn ựối với công việc của người

lao ựộng đây là một khái niệm khá rộng, ựối với người lao ựộng nó không chỉ là

một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát ựối với công việc, sự ủng

hộ của lãnh ựạo trong quá trình làm việc, phần thưởng, trợ cấp ựối với công

việc,v.v.Ầ

Khi người lao ựộng nhận ựược công việc phù hợp với khả năng, sở trường

của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối ựa Nhà quản trị cần

dựa vào những ựặc ựiểm tâm lý cá nhân, tắnh cách của người lao ựộng ựể sắp xếp

công việc cho phù hợp với họ Người lao ựộng trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoả

mãn, thoải mái hơn khi chắnh sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc

lợi phù hợp với nhu cầu của họ Nhà quản lý phải dựa vào ựặc ựiểm này ựể thiết kế

lên một công việc phù hợp nhất

1.3.2.3 Khả năng thăng tiến

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Nắm bắt nhu cầu này, doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang vị trắ nhảy vọt kế tiếp cho họ, ựồng thời lên chương trình ựào tạo phù hợp ựi kèm

Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao ựộng vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng ựịa vị, uy tắn cũng như quyền lực của người lao ựộng Chắnh sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao ựộng ựồng thời ựối với doanh nghiệp nó là cơ sở ựể giữ gìn và phát huy lao ựộng giỏi và thu hút lao ựộng khác ựến với doanh nghiệp

1.3.2.4 Quan hệ trong công việc

đây chắnh là nhu cầu xã hội của người lao ựộng trong quá trình làm việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn ựược các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và ựể ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan ựến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao ựộng hoàn thiện tốt nhiệm vụ Người lao ựộng trong tổ chức luôn muốn có ựược mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức ựó Nhà quản lý chủ ựộng khuyến khắch nhân viên tạo bầu không khắ làm việc thân thiện thì ựây cũng là giải pháp ựem lại hiệu quả không ngờ

1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên

Việc xác nhận công trạng và vị thế của nhân viên mới là yếu tố kắch thắch thực sự có thể gia tăng thành quả làm việc Khi những gắng sức của nhân viên ựược ựền ựáp ựúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn

1.3.3 Doanh nghiệp 1.3.3.1 Chắnh sách quản lý của doanh nghiệp

Hệ thống chắnh sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy ựịnh, các chắnh sách thi ựua, khen thưởng, kỷ luậtẦ ựược xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố ựược lòng tin của người lao ựộng ựối với tổ chức Chắnh sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau Bởi vì một

chắnh sách quản lý của doanh nghiệp tác ựộng rất nhiều ựến thái ựộ, hành vi của

người lao ựộng Việc thực hiện ựúng ựắn các chắnh sách là một yếu tố có tác ựộng

mạnh ựến ựộng lực làm việc của người lao ựộng Người quản lý cần phải quan tâm

ựến ựồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, chia sẻ, ựộng viên nhân viên chu ựáo

chắc chắn sẽ tạo ựộng lực làm việc mạnh mẽ ựối với nhân viên

1.3.3.2 Hệ thống chắnh sách ựãi ngộ trong doanh nghiệp

+ Lương bổng, phúc lợi xã hội

Có ba yếu tố cơ bản ựể xét thang lương, ựó là: chức vụ, năng lực, và mức ựộ

hoàn thành công việc Công thức cơ cấu tiền lương thường là:

đối với người lao ựộng, tiền lương là khoản thu nhập chắnh Khoản tiền

lương này giúp cho người lao ựộng tái sản xuất sức lao ựộng của mình, nó có ảnh

hưởng trực tiếp ựến cuộc sống của người lao ựộng cũng như cuộc sống gia ựình họ

đối với doanh nghiệp thì tiền lương lại là khoản chi phắ của doanh nghiệp Tuy

nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối ựa chức năng của tiền lương nhằm tạo

ựộng lực mạnh nhất cho người lao ựộng trong tổ chức

Tiền lương chỉ trở thành ựộng lực khi nó ựáp ứng nhu cầu vật chất cho người

lao ựộng, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình Chế ựộ lương không

rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện sẽ ảnh hưởng rất lớn ựến ựộng lực làm việc của

người lao ựộng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp ựược trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao ựộng Việc ựược hưởng các chắnh sách phúc lợi xã hội ựầy ựủ, kịp

Lương

Thưởng

Phúc lợi

= Tiền lương

+

+

Hình 1.3: Cơ cấu tiền lương

thời sẽ khiến cho người lao ựộng yên tâm công tác, nâng cao sự trung thành, tin tưởng ựối với công ty Phúc lợi xã hội thường bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trắ,Ầ

+ Chắnh sách khen thưởng

Khen thưởng là ựộng lực, là ựòn bẩy thúc ựẩy khả năng, sự cống hiến hết mình của mỗi người đây là một công cụ mang tắnh chất khuyến khắch vật chất mạnh mẽ ựối với nhân viên, ựồng thời cũng là công cụ khuyến khắch tinh thần cho nhân viên Các hình thức khen thưởng chủ yếu :

- Nhân dịp Lễ Tết, ngày thành lập doanh nghiệp,Ầ

- Cán bộ công nhân viên viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, chỉ tiêu ựược giao

- Thưởng Ộ nóngỢ cho các cá nhân, tập thể có thành tắch xuất sắc

- Thưởng cho những người trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

- Cá nhân có những sáng kiến, phát minh sáng tạo góp phần nâng cao năng suất lao ựộng và hiệu quả làm việc

+ đào tạo, phát triển

Doanh nghiệp chọn ựúng người có khả năng, có thành tắch xứng ựáng cử ựi ựào tạo không những sẽ mang lại lợi ắch lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao ựộng ựó một ựộng lực làm việc rất lớn Không những thế những người lao ựộng khác cũng sẽ nỗ lực phấn ựấu theo gương người ựó ựể ựạt ựược kết quả làm việc tốt hơn Chắnh sách ựào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kắch thắch ựược người lao ựộng làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao ựộng

+ điều kiện làm việc

Quá trình lao ựộng bao giờ cũng ựược diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất ựịnh Môi trường sản xuất khác nhau sẽ có các ựiều kiện khác nhau tác ựộng ựến người lao ựộng như:

- điều kiện tâm sinh lý lao ựộng: Sự tập trung tinh thần, nhịp ựộ, tắnh ựơn ựiệu của công việcẦ ựộng ựến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao ựộng

- ðiều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh

hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao ñộng

- ðiều kiện tâm lý xã hội: Không khí của doanh nghiệp, nó còn tác ñộng ñến

việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi ñua và tác phong lãnh ñạo

- ðiều kiện về chề ñộ làm việc, nghỉ ngơi: ðảm bảo tái sản xuất sức lao ñộng,

là ñiều kiện ñể giảm tai nạn lao ñộng, tăng năng suất và chất lượng lao ñộng

1.4 Lịch sử nghiên cứu về nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng

Nguồn nhân lực là một nguồn lực có ý thức, có quan niệm giá trị ñối với

công ty Muốn vậy việc xây dựng một chính sách ñúng ñắn, trong ñó chú trọng ñến

lợi ích và nhu cầu của người lao ñộng: tiền lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp,

nhu cầu giao tiếp,… sẽ có tác ñộng tạo ra ñộng lực làm việc cho nhân viên Làm thế

nào ñể tạo ñộng lực cho người lao ñộng là vấn ñề ñược rất nhiều nhà nghiên cứu,

nhà quản lý quan tâm nhằm tìm ra những giải pháp tích cực nhất nâng cao ñộng lực

làm việc, trên cơ sở ñó nâng cao năng suất lao ñộng, hiệu quả công việc

Từng trải qua con ñường ñầy gian truân từ một người thợ ñiện ñến ông chủ

và người sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co., Ltd., Konosuke

Matsushita luôn mong muốn truyền lại kinh nghiệm của mình cho những thế hệ ñi

sau Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp ñã trở thành sách gối ñầu

giường của các nhà lãnh ñạo khắp nơi trên thế giới Bài viết “Cách thu hút nhân

viên tốt” ñược trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý,

trong ñó ñề cập ñến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và cách phát triển con

người như: Tạo ra môi trường ñể mọi người có thể thể hiện những khả năng của

mình, hãy tỏ ra rộng lượng với các nhân viên của mình, vv…

Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản chính trị Quốc gia,

1995 Paul Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn ñề tạo ñộng lực làm việc từ cách

tiếp cận tâm lý học hành vi Các tác giả tập trung nhấn mạnh vai trò của việc tạo

ñộng lực làm việc, trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và ñưa ra các ví dụ ñiển hình

giúp nhà quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao ñộng

Năm 2004, giáo sư ðại học Havard ông Mijo ñã làm một cuộc thực nghiệm

về cách quản lý mới ở một xưởng tại Chicago, với những kết quả thu ñược ông ñã

mở ra “cách quản lý coi trọng quan hệ con người” Trong cuốn “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự Viện nghiên cứu và ñào tạo về quản lý”, NXB lao ñộng xã hội, Hà Nội – 2004, ñã nghiên cứu các biện pháp quản lý nhân sự hiện ñại, nhấn mạnh bí quyết ñể thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị Vấn ñề nâng cao ñộng lực làm việc ñược các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc ñộ khác nhau Các công trình nghiên cứu ñã ñề cập ñến nhiều biện pháp tạo ñộng lực cho người lao ñộng Tuy nhiên ñể có thể áp dụng vào doanh nghiệp, thì cần phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp ñó ñể nâng cao ñộng lực làm việc cho nhân viên dưới quyền và lo ngại khi có hiện tượng chuyển dịch lao ñộng ra khỏi doanh nghiệp Trong phạm vi nghiên cứu tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II, tôi nhận thấy vai trò của việc nâng cao ñộng lực cho người lao ñộng là vô cùng quan trọng Có như vậy mới làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tăng doanh thu cho ñơn vị, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường, Khi nghiên cứu ñề tài, tôi mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo ñộng lực làm việc tại công ty Trên cơ sở ñó rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, cũng ñang trong quá trình không ngừng ñổi mới và phát triển ñể kịp thời ñáp ứng yêu cầu của thời ñại mới

ðề tài “Một số giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone (TPHCM)” hiện tại có một

số cá nhân chỉ nghiên cứu ñến mức ñộ ñiểm trung bình các biến trong nhóm yếu tố ảnh hưởng, tôi muốn nghiên cứu vấn ñề này thật chính xác hơn nữa bằng cách thu thập dữ liệu và ñưa ra thang ño mới, phản ánh rõ nét hơn ñến ñộng lực của người lao ñộng tại ñây Sử dụng dữ liệu SPSS, tôi phân tích ñến hàm hồi qui tuyến tính, nhằm ñạt kết quả chính xác hơn, ñể có nền tảng lập ra các giải pháp nâng cao ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II VMS Mobifone ở TPHCM

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày cơ sở lý luận về các vấn ựề sau:

Phần thứ nhất: Lý luận về ựộng lực làm việc và công tác tạo ựộng lực làm

việc cho người lao ựộng

Trình bày khái niệm ựộng lực làm việc

Phân tắch ựộng lực làm việc theo từng cấp bậc

Mục ựắch của công tác tạo ựộng lực làm việc cho người lao ựộng

Tạo ựộng lực làm việc cho người lao ựộng dựa trên các lý thuyết về ựộng lực

và hành vi

Vai trò của người quản lý trực tiếp trong công tác tạo ựộng lực làm việc cho

người lao ựộng

Phần thứ hai: Ảnh hưởng của môi trường ựến ựộng lực làm việc và công tác

tạo ựộng lực cho người lao ựộng Bao gồm: yếu tố cá nhân người lao ựộng, yếu tố

công việc, yếu tố doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: KHẢO SÁT THỰC TIỄN VÀ PHÂN TÍCH đỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO đỘNG TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI đỘNG KHU VỰC II (TPHCM) VMS - MOBIFONE

2.1 Giới thiệu Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II Ờ VMS Mobifone 2.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Ờ Mobifone

2.1.1.1 Lịch sử hình thành của Tổng công ty Thông tin di ựộng VMS Mobifone

Công ty thông tin di ựộng (VMS) thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993 với thương hiệu Mobifone - Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập ựoàn Bưu chắnh Viễn thông Việt nam (VNPT) Lĩnh vực hoạt ựộng chắnh là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về TTDđ có công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện ựại và kinh doanh dịch vụ TTDđ công nghệ GSM 900.1800 trên toàn quốc

Thành lập Trung tâm TTDđ KVI (Hà Nội) & KVII (TPHCM) vào năm

1994 Công ty ký Hợp ựồng hợp tác kinh doanh (BCC) với tập ựoàn Kinbevik/Comvik (Thụy điển) vào năm 1995, có hiệu lực trong vòng 10 năm và thành lập Trung tâm TTDđ KVIII (đà Nẵng)

Thành lập Trung tâm TTDđ KV IV (Cần Thơ) vào năm 2006 Thành lập Trung tâm TTDđ KV V (Hải Phòng) năm 2008 Kỷ niệm 15 năm thành lập Cty TTDđ Thành lập Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT)

Thành lập trung tâm TTDđ KV VI vào năm 2010, ựặt trụ sở chắnh tại thành phố Biên Hòa tỉnh đồng Nai, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di ựộng tại 09 tỉnh thuộc khu vực miền Nam

Ngoài ựầu số 090, Mobifone cung cấp thêm 5 ựầu số mới: 093 (ngày 17/06/2006), 0122 (ngày 03/10/2007), 0126 (ngày 01/08/2008), 0121 (ngày 13/10/2008), 0128 (ựầu năm 2009) Mobifone ựược ựánh giá là một trong những mạng có hiệu suất sử dụng kho số cao nhất

2.1.1.2 Lịch sử hình thành của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

TPHCM

Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II ñược thành lập ngày 07/05/1994 theo

quyết ñịnh số 90/Qð-TCHC của Công ty Trung tâm thông tin di ñộng và quyết ñịnh

số 1439/Qð-TCCB ngày 09/6/1997 của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt

Nam

Phạm vi hoạt ñộng của Trung tâm Thông tin Di ñộng Khu vực II là khu vực

thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1.3 Chức năng và nhiệm vụ

ðể kinh doanh có hiệu quả trong lĩnh vực Dịch vụ viễn thông, Trung tâm

thông tin di ñộng khu vực II – TPHCM có nhiệm vụ như sau:

Quản lý, ñiều hành và bảo dưỡng toàn bộ mạng lưới và hệ thống hỗ trợ kinh

doanh, ñảm bảo các chỉ tiêu kỹ thuật và nghiệp vụ

Khai thác dịch vụ thông tin di ñộng, sản xuất kinh doanh và ký kết các hợp

ñồng cung cấp dịch vụ thông tin di ñộng với khách hàng

Báo cáo xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình kinh doanh,

phát triển mạng lưới lên Tổng công ty, thực hiện khi công ty phê duyệt

Giải quyết kịp thời mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ thông

tin di ñộng

Thực hiện dự án ñầu tư xây dựng, sửa chữa theo ủy quyền của công ty

Hạch toán kế toán theo ñúng Pháp luật Việt Nam và quy chế ngành

Có chính sách phân công lao ñộng hợp lý, lập kế hoạch ñào tạo và tiến hành

công tác ñào tạo, bồi dưỡng, bổ túc nghiệp vụ

Sử dụng quỹ thu nhập ñược giao theo quy chế của công ty, tạo mọi ñiều kiện

cho Cán bộ công nhân viên phát huy tốt khả năng và nhiệm vụ ñược giao

Cập nhật các công nghệ ứng dụng kỹ thuật tiến bộ và mới nhất ñể hoàn chỉnh

việc sản xuất, kinh doanh dịch vụ thông tin di ñộng

2.1.1.4 Tầm nhìn sứ mệnh

Công nghệ viễn thông tiên tiến nhất ñược ứng dụng vì nhu cầu khách hàng

Sáng tạo ñể mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách hàng

Mọi thông tin ñều ñược chia sẻ một cách minh bạch nhất

Lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ ñông và cộng ñồng ñược ñặt lên hàng ñầu

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức Trung tâm II gồm 5 thành viên ban giám ñốc và 12 phòng ban, ñài chức năng góp phần làm bộ máy tổ chức tại Trung tâm hoạt ñộng nhanh chóng, chính xác và hiệu quả

Giám ñốc là người có quyền quản lý, ñiều hành cao nhất và là ñại diện pháp nhân của Trung tâm II TPHCM, ñược Giám ñốc Công ty bổ nhiệm, và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và trước Pháp luật về quản lý hoạt ñộng kinh doanh, nguồn nhân lực, tài sản, ñiều hành mọi hoạt ñộng của Trung tâm II trong phạm vi quyền hạn mà Tổng công ty cho phép

Phó Giám ñốc ñiều hành hoạt ñộng của từng lĩnh vực khác nhau dưới sự phân công của Giám ñốc Trung tâm và chịu trách nhiệm trước Pháp luật với công việc ñược giao

Các phòng ban chức năng: Tham mưu giúp việc cho Giám ñốc về công việc thuộc lĩnh vực chuyên môn cụ thể, ñồng thời ñược phân quyền trực tiếp thay mặt Giám ñốc ñiều hành một số hoạt ñộng trong lĩnh vực chuyên môn ñược giao

27

Giám ựốc Trung tâm II

Phòng

Kỹ thuật khai thác

Tổ Xét thầu

đài 1090

Hệ thống các cửa hàng giao dịch

đài

vô tuyến

Phòng Tin học tắnh cước Phòng

Quản

lý ựầu

tư xây dựng

Phòng

Kế toán thống

kê tài chắnh

Phòng Thanh toán cước phắ

Hình 2.1: Sơ ựồ tổ chức nhân sự Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone

28

457

236 440

251 480

269

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

Lao ựộng chắnh thức Lao ựộng thời vụ

Hình 2.2: Biểu ựồ tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II VMS Mobifone TPHCM

2.1.3 Tình hình nhân sự tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II

Trong năm 2010, theo quyết ựịnh của Tổng Giám ựốc công ty về việc tổ chức thực hiện mô hình tổ chức sản xuất mới, ựơn vị ựã tiến hành bố trắ sắp xếp lại nhân sự, khai thác có hiệu quả hơn nguồn nhân lực Bên cạnh việc tuyển dụng, Trung tâm II cũng chú trọng vào việc nâng cao trình ựộ của cán bộ thông qua các chương trình ựào tạo, khuyến khắch nhân viên tự nâng cao trình ựộ

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Trung tâm II (2009-2011)

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chắnh năm 2011) Năm 2010, số lao ựộng chắnh thức giảm 17 người (tương ựương giảm

3.94%) và năm 2011 tăng

23 người (tương ựương 5.03%) so với năm 2009 Mặc dù số lao ựộng chắnh thức có biến ựộng nhưng số lao ựộng khoán việc vẫn tăng nhẹ Năm 2010 tăng

15 người (tăng 6.36%), năm 2011 tăng 33 người (tăng 13.98%) so với năm

2009

Năm 2010, Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II ngưng giao dịch tại cửa hàng Nguyễn Văn Trỗi, quận Phú Nhuận ựồng thời có một số thay ựổi nhân sự trong các cửa hàng trực thuộc Trung tâm, cho nên ta nhận thấy các biến ựộng như sau:

Bảng 2.2: Thống kê biến ựộng nhân sự chắnh thức tại Trung tâm II

lao ựộng

Lao ựộng nghỉ việc

Lao ựộng thuyên chuyển

Tuyển dụng mới

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tổ chức-Hành chắnh năm 2011) Qua bảng 2.2 và 2.3, ta nhận thấy sự biến ựộng nhân sự chắnh năm 2009 là

do chuyển qua công ty khác chiếm tỷ lệ lớn nhất là 40.92%, vì năm 2010 là năm

ựầu tiên hoạt ựộng sau khi Tổng công ty chỉ ựịnh Trung tâm thông tin di ựộng II

quản lý hoạt ựộng khu vực Thành phố Hồ Chắ Minh (tách Trung tâm VI quản lý

khu vực các tỉnh đông Nam Bộ) Số lượng nhân viên bị sa thải và nghỉ hưu chiếm

Số lượng Tỷ lệ

Số lượng Tỷ lệ

Thuyên chuyển nội bộ 5 22.73% 10 33.33% 8 42.11%

Chuyển qua công ty khác 9 40.92% 13 43.33% 9 47.37%

VI, số lượng lao ựộng thuyên chuyển nội bộ cao nhất trong các năm là 10 người

(33.33%) và 8 người (42.11%) Nhưng sự biến ựộng của nhân sự chắnh thức này

chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi nhân sự chuyển công ty khác tăng chiếm 43.33%

(2010) và 47,37% (2011) Tỷ lệ sa thải giảm 6.67% (2010) xuống còn 5.27% (2011) Số lao ựộng giảm ựi vì những lý do ngoài việc nghỉ hưu ựã ựặt ra cho ban lãnh ựạo Trung tâm nhiều khó khăn Chắnh vì vậy, Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II cần phải nhanh chóng ựề ra và thực hiện có hiệu quả những chắnh sách nhằm giữ chân những lao ựộng giỏi, có kinh nghiệm trước các ựối thủ cạnh tranh

a) Cơ cấu lao ựộng theo trình ựộ

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức Ờ Hành chắnh năm 2011)

Hình 2.3: Biểu ựồ thống kê trình ựộ người lao ựộng tại Trung tâm II

Qua thống kê, ta có thể thấy trình ựộ của người lao ựộng khá cao, trình ựộ từ đại học trở lên chiếm ựa số khoảng 49.79% Trình ựộ trên ựại học ựang tăng dần theo từng năm đây là ựiểm thuận lợi cho sự phát triển của Trung tâm II vì lao ựộng

có trình ựộ cao sẽ dễ dàng tiếp thu những ựiều mới, ứng dụng những phương pháp khoa học trong công tác quản lý, góp phần giải quyết công việc một cách nhanh chóng Chắnh vì thế, ựối với những lao ựộng này càng cần phải có những chắnh sách, chế ựộ tương xứng với trình ựộ, kinh nghiệm và thành quả công tác

31

b) Cơ cấu lao ñộng theo giới tính

Bảng 2.5 Thống kê giới tính nhân sự

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

Hình 2.4: Biểu ñồ thống kê giới tính người lao ñộng tại Trung tâm II

Theo bảng thống kê, số lao ñộng nam chiếm tỷ lệ 55.6%, cao hơn lao ñộng

nữ 11.2% Tỷ lệ chênh lệch cũng không cao, nhưng cần phải bố trí các nhân viên

nam, nữ tại các bộ phận một cách hợp lý, ñể nâng cao hiệu quả làm việc Trung tâm

cần có những buổi giao lưu với các phòng ban khác ñể các thành viên có thể làm

quen ñược với nhau, giảm bớt căng thẳng

c) Cơ cấu lao ñộng theo thâm niên

Bảng 2.6 Thống kê thâm niên công tác của nhân sự

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

ðặc biệt lao ñộng có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỷ lệ tương ñối (25.21%),

ña số lao ñộng này là những người trẻ tuổi, mặc dù số năm làm việc ít nên chưa có nhiều kinh nghiệm, song họ là những người rất năng ñộng, có tính sáng tạo dễ dàng tiếp thu những cái mới, ñây là một ưu thế rất lớn của Trung tâm trước tình hình cạnh tranh hiện nay Tỷ lệ lao ñộng có thâm niên từ 10-15 năm (14.38%) và trên 15 năm (5.83%), ñây là nguồn lao ñộng công tác lâu năm, dồi dào kinh nghiệm, hiểu rất rõ về nghiệp vụ viễn thông, là nguồn hướng dẫn ñào tạo tại chỗ

Nhận xét: Về thâm niên lao ñộng, Trung tâm cũng có một ưu thế rất lớn là

có ñược lực lượng lao ñộng lành nghề, lâu năm có nhiều kinh nghiệm Lực lượng lao ñộng có thâm niên từ dưới 3 năm chiếm tỷ lệ cao thứ nhì (25.21%), ñiều này gây khó khăn trong việc huấn luyện và ñào tạo về các kỹ năng trong công việc, tuy nhiên ña số họ là những người trẻ tuổi nên họ rất năng ñộng và giàu tính sáng tạo

Do ñó Trung tâm cần quan tâm ñến việc ñào tạo cho lớp trẻ ñồng thời cũng tận dụng thế mạnh bằng cách thông qua ñào tạo tại chỗ

d) Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi

Bảng 2.7 Thống kê ñộ tuổi nhân sự

ðộ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 31 – 40 tuổi Từ 41 – 50 tuổi Trên 50 tuổi

(Nguồn: Số liệu của Phòng Tố chức – Hành chính năm 2011)

Hình 2.6: Biểu ñồ thống kê ñộ tuổi nhân sự tại Trung tâm II

Qua bảng thống kê trên ta có thể nhận thấy ñược ña số lực lượng người lao

ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II là lực lượng lao ñộng trẻ Ngoài ra,

ñội ngũ lao ñộng trung niên giàu kinh nghiệm và ñầy nhiệt huyết là một trong

những mặt mạnh của Trung tâm trên con ñường phát triển trong thời kỳ mới

ðộ tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 45% ñây là nguồn lao ñộng trẻ rất năng ñộng, có

tinh thần trau dồi kiến thức và kinh nghiệm rất cao, luôn hết mình vì công việc,

không ngừng tìm tòi và phát triển các công nghệ mới Nhưng ñây cũng là ñối tượng

dễ bị các doanh nghiệp cùng ngành dựa vào lợi thế của mình thu hút nhân tài

Nhân viên ở ñộ tuổi từ 31-45 chiếm tỷ lệ 40%, ñây là nguồn lao ñộng ñã tích

lũy kinh nghiệm khá nhiều, kiến thức chuyên môn tương ñối tốt, hiệu quả làm việc

cao Lao ñộng trên 50 tuổi khá ít (tỷ lệ 3.96%), họ là những người gắn bó với Trung

tâm, nắm bắt kiến thức nghiệp vụ khá vững chắc, và ñây cũng là lực lượng hướng

dẫn các nhân viên trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc viễn thông

Nhận xét: ðộ tuổi trung bình của các lao ñộng trong Trung tâm tương ñối trẻ

Những lao ñộng trẻ và giỏi là những người luôn mong muốn cống hiến hết mình,

luôn sẵn sàng tiếp thu và học hỏi, không ngừng tìm tòi và sáng tạo Tuy nhiên, ñối

tượng này dễ bị các công ty khác lôi cuốn vì thế các nhà lãnh ñạo cần phải có các

biện pháp hợp lý như: tổ chức các lớp ñào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn, giáo

dục ý thức và lòng trung thành cho nhân viên, ñồng thời bên cạnh ñó là các chế ñộ

ưu ñãi, khuyến khích ñể gia tăng sự gắn bó và tạo ñộng lực làm việc cho họ

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Trung tâm II giai ñoạn 2008 - 2011 Bảng 2.8: Thống kê doanh thu theo các dịch vụ (ðVT: tỷ ñồng)

0200040006000800010000120001400016000

Thuê bao di ñộng Dịch vụ Giá trị gia tăng Tổng doanh thu

Hình 2.7: Biểu ñồ doanh thu của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II

trong giai ñoạn 2008-2011

Do ñời sống của người dân ñang dần ñược cải thiện, thu nhập tăng lên nên nhu cầu về dịch vụ di ñộng cũng tăng theo Nhận thức ñược ñiều ñó nên chi nhánh

ñã tập trung nguồn lực ñầu tư cho dịch vụ di ñộng, bởi ñây là dịch vụ ñóng vai trò chủ chốt trong việc tạo ra doanh thu cho chi nhánh ñồng thời cũng là dịch vụ ñem lại lợi nhuận cao ðể hiểu rõ hơn về doanh thu, ta phân tích bảng 2.9

35

Bảng 2.9: Tốc ñộ phát triển doanh thu giai ñoạn 2008-2011

Doanh thu thực hiện (tỷ ñồng) 8116 8928 12600 15960

Tốc ñộ phát triển liên hoàn 100% 110% 141.13% 126.67%

Qua số liệu của bảng 2.9 cho ta thấy tốc ñộ phát triển bình quân của doanh

thu tại Trung tâm II TPHCM trong giai ñoạn 2008-2011 là 125.28%, và tốc ñộ tăng

giảm bình quân là 25.28% Ta phân tích tốc ñộ tăng giảm ñịnh gốc về doanh thu của

Trung tâm II trong giai ñoạn 2008-2011 cho thấy doanh thu có xu hướng ngày càng

tăng, và tăng liên tục cho ñến cuối năm 2011 là 196.65% Trong giai ñoạn năm

2008-2011, năm 2009 tốc ñộ phát triển liên hoàn về doanh thu của Trung tâm II

TPHCM tăng 10% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 41.13% so với 2009, nhưng

tốc ñộ phát triển liên hoàn năm 2011 lại giảm (chỉ có 26.67% so với năm 2010)

trong khi doanh thu vẫn tăng qua các năm Tốc ñộ tăng doanh thu ñịnh gốc lại tăng

nhanh liên tục trong giai ñoạn 2008-2011, cao nhất là năm 2011 tăng 96.65%, trong

khi năm 2010 là 55.25%, 2009 là 10% (so với năm 2008)

Nhận xét:

Năm 2008: Khi hầu hết các doanh nghiệp trong nền kinh tế gặp rất nhiều khó

khăn, doanh thu và lợi nhuận ñều suy giảm thì ñây lại là một năm thành công nhất

trong lịch sử 15 năm phát triển của Mobifone Doanh thu Trung tâm II TPHCM ñạt

doanh thu 8116 tỷ ñồng, thuê bao phát triển mới và việc mở rộng mạng lưới bằng

tổng cộng 14 năm trước cộng lại, ñây là năm thuận lợi cho doanh nghiệp vì trong

có xu hướng cạnh trạnh quyết liệt với việc xuất hiện các nhà cung cấp dịch vụ mới với nhiều chương trình mới thu hút khách hàng Mobifone vẫn ñảm bảo chất lượng hai mạng 2G và 3G, chỉ tiêu mạng lưới duy trì ở mức cao

Năm 2010: Doanh thu vẫn tăng 3672 tỷ ñồng so với năm 2009, tốc ñộ tăng trưởng ñịnh gốc tăng 55.25% (so với năm gốc 2008) nhưng tốc ñộ tăng liên hoàn lại tăng 41.13 % Các doanh nghiệp ñối thủ canh tranh quyết liệt về giá cước Trung tâm II ñổi mới phương thức quản trị kinh doanh, tiếp tục nâng cao năng lực mạng lưới 2G và 3G ñể ñảm bảo chất lượng phủ sóng toàn thành phố Ngoài ra, việc ña dang hóa sản phẩm ñược chú trọng tới mọi ñối tượng khách hàng

Năm 2011, tốc ñộ phát triển doanh thu liên hoàn có phần giảm còn 26.67 %

so với năm 2010, nhưng doanh thu tăng 3360 tỷ ñồng so với năm 2010 và tốc ñộ phát triển doanh thu ñịnh gốc tăng vọt 96.65% cao nhất trong 4 năm ða dạng hóa các dịch vụ hơn nữa, Mobifone nói chung và Trung tâm khu vực II TPHCM nói riêng ñưa ra các gói cước mới góp phần ñem lại lợi nhuận khá cao Mở rộng các dịch vụ di ñộng dành cho học sinh và sinh viên (Q-teen, Q-SV, Q-ðoàn viên) khuyến khích sử dụng các dịch vụ của mạng Mobifone bằng các chương trình khuyến mãi, tặng thưởng khách hàng sử dụng thường xuyên như doanh nghiệp Trung tâm II tập trung phát triển dịch vụ Chuyển vùng quốc tế với thủ tục gọn nhẹ,

dễ dàng, hợp lý ðây là một bước ngoặc mới trong giai ñoạn 2008 – 2011

Nhưng giá cước di ñộng trong thời gian qua chỉ có giảm chứ không tăng, ñây

cũng là xu hướng chung của các mạng di ñộng Do ñó nguyên nhân doanh thu tăng

mạnh chủ yếu là do số lượng thuê bao tăng vọt Mặt khác thu nhập của người dân

TP.HCM ñang tăng lên trong những năm gần ñây nên ngày càng nhiều người có

khả năng sử dụng dịch vụ di ñộng và họ ñang chi tiêu cho dịch vụ này mỗi lúc một

nhiều hơn Chính ñiều này cũng góp phần làm tăng doanh thu cho Trung tâm II

Nhìn chung, giai ñoạn 2008-2011 ñơn vị ñã hoàn thành vượt mức kế hoạch

về thuê bao Mức vượt ở ñây cưng tương ñối chứng tỏ công tác dự báo của ñơn vị

chưa thật tốt, chưa ñánh giá ñúng nhu cầu thị trường TP.HCM dẫn ñến công tác lập

kế hoạch chưa sát với thực tế Do ñó khi số lượng thuê bao tăng ñột biến thì sẽ khó

ñáp ứng ñược nhu cầu khách hàng cũng như ñảm bảo về chất lượng dịch vụ Chi

nhánh còn bị ñộng và lúng túng trước sự tăng ñột biến của nhu cầu thị trường, nhiều

trạm phát sóng chất lượng xây lắp chưa ñạt yêu cầu ñã tích hợp phát sóng, dẫn ñến

suy giảm chất lượng mạng

Trung tâm ñã có nhiều bước rà soát, sắp xếp, thay ñổi cơ cấu tổ chức, chức

năng nhiệm vụ của các ñơn vị cho phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh Bước

ñầu nghiên cứu cải tiến công tác quản lý lao ñộng theo hướng khoa học thông qua

việc xây dựng hệ thống ñánh giá hiệu quả công việc ñến từng nhân viên Tuy nhiên,

hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Trung tâm II vẫn còn một số tồn tại sau ñây:

Tiến ñộ triển khai các dự án ñầu tư, nâng cấp mở rộng mạng lưới còn chậm

Việc tập trung một số hệ thống dịch vụ như Interchange, WAP vẫn còn tồn

tại một số ñiểm bất cập trong quá trình vận hành, khai thác

Tuy ñã cố gắng khắc phục những khó khăn ñể ñảm bảo cơ sở hạ tầng lắp ñặt

phát sóng nhưng việc triển khai cơ sở hạ tầng các trạm phát sóng còn chậm,

chưa ñáp ứng yêu cầu do Công ty ñề ra và cam kết của Giám ñốc Trung tâm

với Giám ñốc Công ty

Công tác quản trị mạng tin học chưa ñáp ứng kịp thời với tốc ñộ mở rộng

quy mô các cửa hàng, ñại lý chuyên trong khu vực TPHCM và khu vực tỉnh

Các chỉ tiêu chủ yếu của Trung tâm chưa ñược theo dõi thống nhất và kịp thời hàng tháng, ảnh hưởng ñến quá trình chủ ñộng sản xuất kinh doanh

Việc triển khai áp dụng hệ thống ñánh giá hiệu quả công việc vào thực tế tại Trung tâm còn chậm so với kế hoạch ñề ra Nguồn lực, sự quan tâm của một

số cấp quản lý cho dự án này chưa ñược ñầu tư thích ñáng Tính sẵn sàng trong việc tiếp cận phương pháp quản lý mới chưa cao

 ðể khắc phục những tồn tại trên Trung tâm cần chú trọng hơn ñến công tác ñào tạo nhằm nâng cao kỹ năng quản lý cũng như trình ñộ chuyên môn cho các cán

bộ công nhân viên Cần có những khoá ñào tạo trong và ngoài nước về kỹ năng lao ñộng và quản lý hiệu quả, quản lý chất lượng mạng ñiện thoại di ñộng, quản lý dự

án, ñào tạo kỹ thuật Viễn thông – Tin học, lớp quản trị mạng, các lớp vận hành khai thác thiết bị Ericsson, NEC, GSM… Thực hiện tốt công tác ñào tạo sẽ góp một phần quan trọng vào công tác tạo ñộng lực làm việc cho người lao ñộng Khi có ñược cơ hội nâng cao kỹ năng quản lý cũng như kỹ năng chuyên môn họ sẽ nỗ lực hơn nữa ñể vận dụng những kỹ năng mới vào công việc, từ ñó sẽ ñem lại hiệu quả cao hơn và ñạt ñược mục tiêu ñề ra

2.2 Thực trạng công tác nâng cao ñộng lực làm việc cho người lao ñộng tại Trung tâm thông tin ñi ñộng khu vực II (TPHCM) – VMS Mobifone

2.2.1 Thông qua ñiều kiện và môi trường làm việc

Giờ hành chính: buổi sáng từ 7h30 ñến 12h00; buổi chiều từ 13h00 ñến 16h30

Giờ làm ca: bắt ñầu từ 7h00–14h00 và từ 14h00 - 21h00 (Mỗi tuần, mỗi

nhân viên phải tăng cường thêm giờ ñể ñảm bảo ñủ 44 giờ làm việc/tuần)

Trường hợp lao ñộng nữ: ñược thực hiện theo quy ñịnh cụ thể theo Chương

X Luật Lao ñộng, chẳng hạn như khi lao ñộng nữ có thai từ tháng thứ bảy hoặc ñang nuôi con dưới 12 tháng tuổi thì không phải làm thêm giờ, làm ca ñêm hay ñi công tác xa; sẽ ñược chuyển sang làm công việc nhẹ hơn hoặc ñược giảm bớt một giờ làm việc hàng ngày mà vẫn hưởng ñủ lương, v.v

39

Nhân viên ñược nghỉ các ngày hưởng nguyên lương theo quy ñịnh của Luật

lao ñộng Nếu phải làm việc trong những ngày lễ tết ñều phải ñược bố trí nghỉ bù

ngay sau ñó, không ñể dồn ngày nghỉ bù ñến cuối tháng hoặc cuối năm Lao ñộng

nữ ñược nghỉ trước và sau khi sinh con, cộng dồn lại thành bốn tháng; ñược trợ cấp

xã hội bằng 100% tiền lương và ñược hưởng thêm một tháng lương

Tại mỗi phòng làm việc ñều có máy ñiều hòa nhiệt ñộ và ñược nhân viên vệ

sinh lau dọn từ 1-2 lần/ngày Nơi làm việc ñược bố trí ñầy ñủ các thiết bị văn

phòng: máy vi tính, máy in, máy fax,… ðội ngũ an ninh, bảo vệ trực thường xuyên

24/24 Trung tâm bố trí cây cảnh góp phần tạo vẻ thẩm mỹ giúp cho nhân viên có

thể thoải mái trong quá trình làm việc

2.2.2 Thông qua nội dung - tính chất công việc

Trung tâm ñã ñặt ra những nội quy, quy chế làm việc rất rõ ràng cho từng bộ

phận làm việc và bên cạnh ñó thực hiện theo nội quy ñã ñề ra Luôn có sự luân

chuyển công việc lẫn nhau giữa các nhân viên trong cùng bộ phận Như vậy sẽ tạo

nên sự hứng thú, trau dồi kiến thức, tích lũy kinh nghiệm của các nhân viên

Các công việc ñược phân công một cách hợp lý và công bằng cho tất cả các

cán bộ công nhân viên, quy trách nhiệm công việc rõ nếu nhân viên không hoàn

thành công tác của mình Hầu hết các nhân viên làm việc theo ñúng chuyên môn

của mình, tỷ lệ lao ñộng theo ñúng chuyên môn cao do ngay từ khâu tuyển dụng,

ban lãnh ñạo Trung tâm ñã ñòi hỏi ñúng ngành nghề của nhân viên dự tuyển

Tại Trung tâm II, công việc ñược ñảm bảo an toàn, mang tính chất lâu dài và

ổn ñịnh Việc làm hầu hết sinh ñộng, ít buồn chán, khung cảnh, vị trí, ñịa ñiểm làm

việc ñược trang trí ñẹp, ổn ñịnh về mặt tâm lý và sức khỏe cho người lao ñộng

Riêng ñối với một số bộ phận như: ñài 1090 công việc chủ yếu là nghe máy; ñài

Viễn thông, ñài chuyển mạch nhân viên làm việc nhiều với máy móc, ít giao lưu

tiếp xúc với nhau; do ñó không tránh khỏi sự buồn chán

Tuy nhiên ngay từ khi tuyển dụng nội dung công việc ñã ñược mô tả rõ ràng

nên những những nhân viên ñược tuyển vào làm ñều yêu thích công việc của họ,

40

hơn nữa Trung tâm II cũng ñã tổ chức các buổi giao lưu ñể giảm bớt sự nhàm chán cũng như căng thẳng sau những giờ làm việc

2.2.3 Thông qua công tác tiền lương

Tuân thủ theo những quy ñịnh của Nhà nước về mức lương tối thiểu, thang lương, hệ số lương, phụ cấp theo cấp bậc, thâm niên,… cho nhân viên, ngoài ra cũng ưu tiên xem xét cho những nhân viên xuất sắc ñể tăng lương trước thời hạn theo quy ñịnh của Nhà nước Tiền lương nhân viên ñược tính qua các tiêu chí sau:

+ Hệ số chức vụ, cấp bậc

+ Ngày công thực tế trong tháng

+ Hệ số ñiểm chất lượng của từng cá nhân

+ Doanh thu giữ lại cuối kỳ của Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II Ngoài ra các khoản phụ cấp cho nhân viên như: ñồng phục (ñối với các nhân viên ñài chuyển mạch, giao dịch viên, các nhân viên kỹ thuật sửa chữa…); ăn trưa: 25.000/ngày Các khoản trợ cấp ốm ñau, tai nạn nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất ñều ñược Trung tâm II thực hiện theo luật ñịnh

 Cách tính lương này ñảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên trong Trung tâm (tham khảo phụ lục các tính tiền lương tại phụ lục 11)

2.2.4 Thông qua phúc lợi xã hội

Trung tâm khu vực II (TPHCM) ñảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao ñộng, việc thực hiện ñầy ñủ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế giúp thu hút và giữ chân lao ñộng giỏi

Quỹ phúc lợi của trung tâm ñược chi cho các nội dung sau:

+ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

+ Chi cho các hoạt ñộng phong trào thể dục thể thao, văn nghệ

+ Chi ăn giữa ca

+ Chi nghỉ mát hàng năm cho cán bộ, công nhân viên

+ Chi mừng sinh nhật cho cán bộ, công nhân viên

+ Chi cho thai sản

+ Các khoản chi khác như: Chi mừng cưới cho cán bộ, công nhân viên, chi

phúng viếng thân nhân của cán bộ, công nhân viên, chi cho các trường hợp

ựột xuấtẦ

Bảng 2.10: Chế ựộ phúc lợi của Trung tâm II TPHCM

đối tượng, ựiều kiện, trường hợp

lần/năm Cán bộ, nhân viên ựang công tác khi

ốm ựau, khó khăn

300,000ự Ờ 400.000ự Thân nhân của cán bộ, nhân viên từ

trần (cha, mẹ, con của nhân viên) ≤ 400,000ự Hỗ trợ

hương ựèn, vòng hoa Cán bộ, nhân viên ựương chức từ trần 1,000,000ự

Trợ cấp 1 lần cho cán bộ, nhân viên

nghỉ hưu

120,000ự/năm công tác

≤ 30 năm,

≥ 2 triệu Sinh nhật cán bộ, nhân viên 300,000ự/người

Cán bộ, nhân viên khi cưới hỏi 500,000ự/người

người

Tùy theo kế hoạch (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự năm 2011) Lãnh ựạo chú trọng và thực hiện ựúng với quy ựịnh ựề ra, những nhân viên

khi ựau ốm hay gặp rủi ro bất trắc ựều ựược chăm sóc và hỗ trợ kịp thời Chế ựộ,

chắnh sách này ựược công khai phổ biến ựến từng nhân viên ựể tránh những suy

 Trung tâm chăm sóc cho nhân viên khá tốt, quan tâm ựáng kể ựến ựời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên

2.2.5 Thông qua công tác khen thưởng Ờ kỷ luật

2.2.5.1 Chế ựộ khen thưởng

Hình 2.8: Qui trình khen thưởng hiện tại của Trung tâm II

Hàng quý, Hội ựồng ựánh giá chất lượng sẽ tiến hành ựánh giá thành tắch của từng cá nhân trong ựơn vị nhằm xếp ựiểm chất lượng ựể cuối năm khen thưởng Ngoài việc thưởng thường xuyên, Giám ựốc có thể thưởng theo Quy chế thưởng năng suất chất lượng từ quỹ tiền lương cho tập thể và cá nhân trong trường hợp sau:

+ Thưởng ựột xuất các ựợt phát ựộng thi ựua ngắn ngày

+ Hoàn thành xuất sắc một công trình nào ựó về chất lượng và tiến ựộ thời gian, ựem lại hiệu quả cao

+ Có sáng kiến ựổi mới công nghệ, làm lợi sản xuất kinh doanh và quản lý

+ Phát hiện ra các vụ việc tham ô, tham nhũng gây thiệt hại cho ựơn vị

Ớ Quỹ khen thưởng còn ựược chi cho các nội dung sau

+ Thưởng vào các ngày Lễ, Tết như: Tết Nguyên đán, Tết Dương Lịch, 30/4, Quốc tế Lao động (1/5), Quốc Khánh (2/9)

+ Thưởng ngày thành lập ngành (15/8), kỷ niệm thành lập Trung tâm (7/5)

Xác ựịnh lý

do khen thưởng

Xét khen thưởng

Lựa chọn hình thức khen thưởng

Tiến hành khen thưởng

43

+ Thưởng cho các ựợt thi ựua ngắn hạn và cuối mỗi năm

+ Thưởng cho các cá nhân hoàn thành tốt và vượt mức kế hoạch ựề ra

Ớ Các hình thức khen thưởng : Thưởng tiền, bằng khen hoặc cúp, các chuyến

ựi nghỉ mát, khóa bồi dưỡng kiến thức và thăng chức

2.2.5.2 Chế ựộ kỷ luật

Ớ Các trường hợp ựược coi là vi phạm kỷ luật lao ựộng:

+ Vi phạm thời giờ làm việc Tự ý bỏ việc không có lý do hoặc vi phạm thời

hạn báo trước khi hai bên chấm dứt hợp ựồng lao ựộng

+ Vi phạm nội quy lao ựộng, nội quy an toàn lao ựộng, an toàn thiết bị và vệ

sinh công nghiệp, vệ sinh lao ựộng

+ Không chấp hành sự phân công của người có thẩm quyền

+ Các hành vi làm tổn hại ựến lợi ắch của ựơn vị

Ớ Các hình thức xử lý kỷ luật: Khiển trách, Chuyển công tác có mức lương

thấp hơn, sa thải

 Chế ựộ khen thưởng Ờ kỷ luật góp phần thể hiện công tác ựánh giá lao ựộng

một cách hợp lý

Mọi ựóng góp, thành tắch của người lao ựộng ựều ựược ghi nhận và khen

thưởng nếu những ựóng góp ựó ựược áp dụng mang lại lợi ắch cho ựơn vị

2.2.6 Thông qua công tác tuyển dụng, ựào tạo lao ựộng

2.2.6.1 Công tác tuyển dụng

+ Khi có nhu cầu tăng thêm nhân viên, Phòng Tổ chức - Hành chắnh theo quy

ựịnh, Phòng Tổ chức - Hành chắnh sẽ thông báo tuyển dụng trên báo chắ và sẽ

tuyển người theo yêu cầu của phòng ựưa ra (trình ựộ, ựộ tuổi, kinh

nghiệm,Ầ)

+ Tổ chức phỏng vấn và cho thử việc theo quy ựinh của Nhà nước

+ đánh giá thời gian thử việc và ký hợp ựồng lao ựộng

44

2.2.6.2 Công tác ựào tạo lao ựộng

Cho nhân viên tham gia học các lớp chứng chỉ ngắn hạn như kỹ thuật an toàn ựiện, ngoại ngữ, tin học,Ầ ựể ựào tạo và nâng cao tay nghề nhân viên hằng năm

+ Khuyến khắch và tạo ựiều kiện cho nhân viên ựi học ựể nâng cao trình ựộ

+ Khuyến khắch nhân viên có những sáng tạo mới trong công việc ựể nâng cao hiệu quả công việc

+ Phân công nhân viên theo các nhóm ựể phát huy tắnh hợp tác và hiệu quả công việc

+ Tận dụng những nhân việc có trình ựộ, bằng cấp ựể những nhân viên còn lại tắch cực học tập, phấn ựấu

Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như sau : Nguồn giảng viên ựào tạo các khóa học ựều ựược mời từ các trường bên ngoài, cho nên các kiến thức của người giảng dạy chỉ trên lý thuyết, khó vận dụng trong thực tế Các lớp ựào tạo dành cho các nhân viên ở các cửa hàng còn quá ắt so với nhu cầu hiện nay

Việc ựánh giá sau mỗi khoá học này chỉ mang tắnh chất hình thức và ắt ựược coi trọng Mặt khác, một hạn chế nữa là sau mỗi khoá học chúng ta khó có thể xác ựịnh hiệu quả ứng dụng của chúng vào thực tế công việc qua các bài kiểm tra và phản ánh của giáo viên ựào tạo

đối với hình thức tự ựào tạo, hầu như chỉ ựược khuyến khắch ở cấp công ty, ựối tượng ựa số là các cấp quản lý Các nhân viên thường phải tự bỏ chi phắ Trung tâm chưa thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, ựịnh hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Thông tin về các ựiều kiện cần thiết ựể ựược thăng tiến vẫn chưa ựược phổ biến ựến từng nhân viên

Chế ựộ ựào tạo lao ựộng của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II ựã thu ựược nhiều kết quả khả quan Những nhân viên ựược cử ựi ựào tạo, bồi dưỡng sau khi trở về ựơn vị ựã phát huy ựược những kiến thức ựã ựược học, nâng cao hiệu quả công việc, góp phần làm tăng doanh thu cho Trung tâm

Bảng 2.11: Mối quan hệ giữa năng suất lao ựộng và chi phắ ựào tạo tại Trung

tâm thông tin di ựộng khu vực II

(Nguồn : Phòng Kế Toán ỜTài chắnh Ờnăm 2011) (đVT : tỷ ựồng)

Số lao ựộng bình quân (người/năm) (3) 419 457 440 480

Năng suất lao ựộng (tỷ ựồng/người/năm) (1/3) 19.37 19.54 28.64 33.25

Tốc ựộ tăng năng suất lao ựộng ựịnh gốc 0.86% 47.84% 71.66%

Chi phắ ựào tạo bình quân (2)/(3) (triệu ựồng) 15.51 16.19 18.41 20.21

Tốc ựộ tăng chi phắ ựào tạo ựịnh gốc 4.38% 18.67% 30.27%

Tốc ựộ tăng chi phắ ựào tạo bình quân 10.74%

ựộng ựịnh gốc

Tốc ựộ tăng chi phắ ựào tạo

ựịnh gốc

Hình 2.9: Tốc ựộ tăng năng suất lao ựộng và chi phắ ựào tạo

bình quân tại Trung tâm II

Bảng 2.12: Thống kê tình hình ựào tạo tại Trung tâm II (2008-2011)

2011 tiếp tục tăng 71.66% đó là do ảnh hưởng của chắnh sách ựào tạo ngày càng ựược chú trọng của Trung tâm năm 2011 có 96 khóa ựào tạo, trong khi năm 2010 chỉ có 74 khóa Tổng chi phắ ựào tạo tăng trong khi số lao ựộng bình quân từ các năm 2008 -2011 có xu hướng tăng dần điều này cho thấy Trung tâm II ngày càng ựầu tư nhiều hơn cho chất lượng ựào tạo sau các khóa học của nhân viên Chi phắ ựào tạo bình quân tăng dần qua các năm (2009 tăng 4.38%, 2010 tăng 18.67%, 2011 tăng 30.27% so với 2008)

Năm 2010, mặc dù giảm nhân sự do phân tách trung tâm IV ra khỏi trung tâm II nhưng năng suất lao ựộng vẫn tăng, chứng tỏ hiệu quả làm việc của người lao ựộng ựang có chiều hướng vẫn ựược giữ nguyên Trung tâm II tuyển dụng không nhiều (13 người mới) Lượng lao ựộng mới chưa có kinh nghiệm chiếm tỷ lệ thấp, cho nên tốc ựộ tăng năng suất vẫn cao (năm 2010 là 47.84%, năm 2011 là 71.66%)

2.2.7 đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

đánh giá chắnh xác năng lực làm việc của nhân viên ựóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khắch người lao ựộng làm việc tốt hơn Hiện nay, Trung tâm ựang thực hiện 2 hình thức ựánh giá như sau:

+ Phương pháp phê bình và tự phê bình: ựược thực hiện ựịnh kỳ 6 tháng một lần Các cá nhân sẽ tiến hành tự kiểm ựiểm, nhận xét về những kết quả ựã ựạt ựược và khuyết ựiểm còn tồn tại về bản thân mình và những nhân viên khác

47

trong 6 tháng qua Tuy nhiên, phương pháp này vẫn còn nhiều hạn chế bởi

tắnh chắnh xác của kết quả ựánh giá Nhân viên vẫn chưa nhận lấy hết khuyết

ựiểm của bản thân và ựánh giá không chắnh xác về người khác do tắnh cả nể,

sợ mất lòng và bè phái

+ Phương pháp bình bầu: ựược thực hiện mỗi năm một lần Các cấp quản lý

trực tiếp và ựồng nghiệp sẽ tiến hành ựánh giá, nhận xét và bình bầu những

cá nhân có thành tắch tốt và không tốt trong ựơn vị ựể xét khen thưởng Ờ kỷ

luật

Bảng xác ựịnh ựiểm về mức ựộ hoàn thành công việc, ựiểm năng suất chất

lượng, ựiểm trừ cá nhân: (tham khảo phụ lục 8, 9, 10)

Nhìn chung, các phương pháp trên ựều có chung một khuyết ựiềm là tất cả

ựều dừng lại ở việc ựưa ra nhận xét, xét khen thưởng, thi ựua mà vẫn chưa thảo luận

cùng nhân viên về kết quả ựánh giá cũng như ựưa ra các giải pháp nhằm hướng dẫn,

giáo dục, giúp ựỡ nhân viên phát huy những mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu

Bên cạnh ựó, việc chỉ sử dụng hệ số hoàn thành công việc, hệ số năng suất

chất lượng cũng như hệ số phức tạp chức danh công việc của cán bộ công nhân viên

ựể xét khen thưởng cũng chưa hoàn toàn chắnh xác Kết quả ựánh giá nhân viên

trong một số ựơn vị như đài 1090, các giao dịch viênẦkhông chỉ cần có ý kiến

ựóng góp của ựồng nghiệp, của bản thân, của cấp trên mà còn cần có ý kiến của

khách hàng Vì vậy, Trung tâm cũng cần nghiên cứu thêm nhiều phương pháp ựể

nâng cao hiệu quả ựánh giá chất lượng công việc của Cán bộ công nhân viên ựể

khen thưởng một cách công bằng và hợp lý

Như vậy, kết quả ựánh giá thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong

công tác tạo ựộng lực làm việc và là cơ sở ựể nâng cao tắnh hiệu quả cho các hoạt

ựộng quản trị khác đặc biệt, ựể ựánh giá công bằng, hợp lý, công khai cần có người

ựánh giá có ựầy ựủ trình ựộ, năng lực, phẩm chất ựồng thời phải có phương pháp

thắch hợp, có hệ thống thông tin phản hồi giữa người lãnh ựạo và nhân viên Việc

Các nhân viên ựược bố trắ làm việc trong không gian mở, dễ dàng liên hệ với những nhân viên trực thuộc từng bộ phận Mỗi bàn có vách ngăn giúp cho nhân viên có thể tạo không gian riêng cho mình

Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II luôn cố gắng xây dựng một môi trường vui vẻ, thuận lợi cho nhân viên tác nghiệp Vì ựặc ựiểm của ngành viễn thông, trung tâm ựang áp dụng mô hình làm việc theo nhóm, các nhân viên phối hợp với nhau giúp công việc hoàn thành ựúng thời gian và hiệu quả hơn trước

Hình 2.10: Mô hình làm việc theo nhóm

Mỗi nhân viên ựều ựược cấp quản lý trực tiếp ựối xử công bằng, bình ựẳng

và tiếp thu ý kiến ựóng góp Các nhân viên giúp ựỡ nhau ựể hoàn thành công việc ựúng hạn, và chất lượng công việc ựược ựảm bảo

2.3 Kết luận về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm

thơng tin di động khu vực II (TPHCM) - VMS Mobifone

2.3.1 Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng

2.3.1.1 Nhận xét thực trạng

Trung tâm đã tạo động lực làm việc cho các nhân viên, điều này được thể

hiện cụ thể như sau:

Lãnh đạo của Trung tâm luơn đặt vai trị con người lên vị trí hàng đầu

Mobifone đã ứng dụng lý thuyết động lực và hành vi, quan tâm sâu sắc đến

nhu cầu động cơ của cán bộ cơng nhân viên

ðảm bảo nhu cầu làm việc an tồn, đồng thời cũng khuyến khích người lao

động tích cực cĩ ý chí vươn lên thực hiện nhu cầu hội nhập và các nhu cầu

cao cấp khác bằng hình thức động viên tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện

hết khả năng của mình trong cơng việc

Tất cả các nhân viên đều đã hiểu được yêu cầu, nhiệm vụ, trách nhiệm và

quyền hạn của mình trong cơng việc Các cơng việc hay thơng tin mới đều

được phổ biến rộng rãi đến tất cả mọi người nhằm tạo điều kiện thuận lợi

nhất để các nhân viên cĩ thể hồn thành tốt nhiệm vụ của mình

Nhân viên được bố trí đúng việc, đúng trình độ chiếm tỷ trọng cao thể hiện

qua quá trình phân cơng và hiệp tác lao động tạo nên hiệu quả cao trong lao

động

Các hoạt động đồn thể, chăm lo đời sống cho các nhân viên ngày càng được

chú trọng và cải thiện, gĩp phần tạo nên khơng khí làm việc sơi nổi, hăng say

hơn

ðiều kiện, mơi trường làm việc đã được cải thiện rõ rệt, đảm bảo sự an tồn,

thoải mái cho nhân viên trong cơng tác phục vụ khách hàng và hồn thành

tốt nhiệm vụ của mình

Các chính sách xã hội đều được thực hiện rất tốt, đảm bảo quyền lợi và sự

yên tâm khi cơng tác cho người lao động

Tại Trung tâm thơng tin di động khu vực II (TPHCM) VMS – Mobifone, cơng việc được phân cơng một cách cơng bằng, hợp lý và gắn với từng mục tiêu cụ thể Trung tâm đã vạch rõ mục tiêu và phổ biến rộng rãi đến từng nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ được trách nhiệm và quyền hạn của mình trong cơng việc

ðiều kiện làm việc đầy đủ, đảm bảo an tồn cho người lao động

Mơi trường làm việc thoải mái, bầu khơng khí vui vẻ, các mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp cũng như khoảng cách giữa người quản lý trực tiếp với nhân viên cũng dần được rút ngắn tuy nhiên vẫn giữ được vai trị lãnh đạo của mình

Trung tâm II đã đề ra các chiến lược với mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn một cách rõ ràng, cụ thể và mang tính khả thi ðây khơng chỉ là các mục tiêu chung của tồn cơng ty Mobifone mà nĩ được đề ra cụ thể cho từng bộ phận, phịng ban, tổ, nhĩm (mục tiêu chung cho cả năm, sáu tháng đầu năm và sáu tháng cuối năm, hoặc chia nhỏ thành mục tiêu của từng quý)

Tạo dựng được một Văn hĩa cơng ty lành mạnh, đồng thời gieo vào lịng nhân viên một niềm tự hào về Mobifone

Việc phê phán, kỷ luật cũng diễn ra một cách tế nhị, khéo léo Các trường hợp bị kỷ luật giảm xuống rất nhiều

2.3.1.2 Những tồn tại cần khắc phục

Bên cạnh những thành quả đã đạt được trong cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, Trung tâm thơng tin di động khu vực II (TPHCM) VMS Mobifone vẫn cịn tồn tại nhiều hạn chế ðiều này đã ít nhiều ảnh hưởng khơng nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Cụ thể như sau:

Chính sách tiền lương và phụ cấp vẫn chưa hiệu quả Vẫn cịn rất nhiều người lao động khơng thể biết chính xác, cụ thể và chi tiết cách thức tính lương như thế nào Các hình thức phụ cấp cho nhân viên vẫn cịn hạn chế Tốc độ tăng lương tương đối chậm, chưa thích ứng được với tình hình, tốc độ phát triển hiện nay của xã hội

51

Quy trình khen thưởng còn tồn tại nhược ựiểm, việc khen thưởng chưa chú

trọng ựến tâm lý, nhu cầu của người ựược thưởng Chưa ựảm bảo công bằng

khi xét khen thưởng Việc công nhận thành tắch cũng như các thông tin phản

hồi chưa thật sự nhanh chóng và kịp thời

đánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn chưa thật sự hiệu quả và công

bằng dẫn ựến việc khen thưởng không ựược thỏa ựáng

Mặc dù có nhiều cơ hội ựể tham gia các lớp ựào tạo, tuy nhiên các lớp học

vẫn chưa ựạt chất lượng cao đặc biệt là có quá ắt các lớp học dành cho nhân

viên tại các cửa hàng Các khóa ựào tạo tại nước ngoài có phần tăng lên

nhưng cũng còn ắt so với nhu cầu hiện tại Bên cạnh ựó, Trung tâm II cũng

tạo nhiều ựiều kiện cho nhân viên ựược thăng tiến song cơ hội thăng tiến vẫn

chưa nhiều

Tại các trung tâm mới thành lập, ựiều kiện cơ sở vật chất chưa ựược trang bị

ựầy ựủ, chưa ựảm bảo an toàn cho người lao ựộng

Tại một số cửa hàng không khắ làm việc có phần không thoải mái, cấp quản

lý trực tiếp chưa gần gũi với nhân viên, các mối quan hệ ựồng nghiệp vẫn

chưa thật sự tốt

Hiệu quả làm việc nhóm chưa cao, tại một số phòng ban, việc phân công

công việc mới vẫn còn mang tắnh mệnh lệnh, chưa trao ựổi với nhân viên, do

ựó khi tiếp nhận công việc mới có phần áp lực

Các cấp quản lý trực tiếp, trưởng nhóm chưa có sự giám sát về tiến ựộ thực

hiện các mục tiêu một cách chặt chẽ, do ựó không kịp thời giúp ựỡ các nhân

viên khi họ gặp khó khăn

Các khóa ựào tạo vẫn chưa mang lại kết quả như mong muốn, chỉ mang tắnh

hình thức và ắt mang tắnh thực tiễn

 Vì vậy, công tác nâng cao ựộng lực làm việc cho nhân viên cần phải ựược

hoàn thiện hơn nữa Tiếp tục phát huy những mặt ựã ựạt ựược và khắc phục những

vấn ựề còn thiếu xót nhằm nâng cao chất lượng làm việc của người lao ựộng, tăng

hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Trung tâm II trong thời gian tới

52

2.3.2 Tóm lược các ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội, thách thức

o điểm mạnh (S):

S.1 Trung tâm II có nguồn tài chắnh mạnh từ Tổng công ty thông tin di ựộng

S.2 Văn hóa công ty lành mạnh, có uy tắn về thương hiệu

S.3 đội ngũ quản lý có trình ựộ cao, có kinh nghiệm quản lý, nhiều lao ựộng công tác từ 5 năm trở lên giàu kinh nghiệm về lĩnh vực viễn thông, thông tin

W.2Chất lượng các chương trình ựào tạo kiến thức chuyên ngành chưa cao Nhất

là các chương trình ựào tạo với nhân viên công tác tại các cửa hàng, thời gian chưa ựược thuận tiện cho các nhân viên này

W.3Phương pháp ựánh giá năng lực làm việc của nhân viên vẫn còn nhiều khiếm khuyết, chưa thật sự khách quan và công bằng, gây nên sự ỷ lại của các nhân viên

W.4Nhóm làm việc chưa có sự hợp tác, ựoàn kết giữa các thành viên ảnh hưởng ựến hiệu quả làm việc; một số nhà quản lý trực tiếp chưa thật sự gần gũi, giúp ựỡ tận tình cho nhân viên gặp khó khăn

W.5Năng suất làm việc của nhân viên có chiều hướng giảm sút

o Cơ hội (O):

O.1 Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM ựầu tư các thiết bị, trạm

phát sóng, tạo ựiều kiện cho nhân viên nâng cao hiệu quả và năng suất lao

ựộng

O.2 Trung tâm II thường xuyên tổ chức các khóa ựào tạo cho nhân viên có cơ hội

học hỏi, tiếp kiến thức nhằm nâng cao trình ựộ chuyên môn, kỹ năng quản lý

O.3 Nhân viên tại trung tâm II có trình ựộ ựại học và trên ựại học ngày càng tăng

O.4 Xu hướng làm việc nhóm ngày càng ựược người lao ựộng quan tâm ưa thắch

O.5 Thị trường lao ựộng có nhiều nguồn lực trẻ, kiến thức và năng ựộng thuận lợi

cho việc tuyển dụng

o Thách thức(T):

T.1 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế làm tăng sức ép cạnh tranh lên các

doanh nghiệp viễn thông

T.2 Khoa học công nghệ luôn ựổi mới gây áp lực cho cả Trung tâm thông tin di

ựộng khu vực II cũng như người lao ựộng nhất là lao ựộng làm trong bộ phận

kỹ thuật, ựòi hỏi sự thắch ứng và thay ựổi của doanh nghiệp

T.3 Chắnh sách thu hút nhân tài của ựối thủ cạnh tranh (Viettel, GMobile,

VinaphoneẦ) tạo bất lợi cho doanh nghiệp

T.4 Kinh tế phát triển, nhu cầu của người lao ựộng theo ựó cũng tăng dần, ựòi hỏi

phải có sự thay ựổi trong cơ chế tiền lương của người lao ựộng

T.5 Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao ựòi hỏi nhân viên phải ựầu tư và phát

triển kỹ năng nghiệp vụ ựảm bảo việc ựáp ứng các nhu cầu của khách hàng

Trung tâm II cần có chắnh sách chăm sóc khách hàng tốt

2.3.3 Xây dựng ma trận SWOT nhân lực tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II (TPHCM) - VMS Mobifone

S1, S2, S3, S4, S5

điểm yếu (W) W1, W2, W3, W4, W5

Cơ hội (O) O1, O2, O3, O4, O5

(1) S1, S5 + O2: Tạo cho nhân viên có nhiều cơ hội tham gia khóa ựào tạo nghiệp

vụ về kỹ thuật viễn thông di ựộng

(2) S3, S4, S5 + O4: Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm

(3) S2, S3, S4 + O5: Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao

(1) O1, O2 + W2: Nâng cao chất lượng các khóa ựào tạo và phát triển về trình ựộ kỹ thuật viễn thông, quản lý hiệu quả

(4) O4 + W4: đào tạo kỹ năng làm việc nhóm của từng nhân viên, cải thiện các mối quan hệ làm việc giữa các phòng ban, ựài phát sóng

Thách thức (T) T1, T2, T3, T4, T5

(1) S3, S5 + T1, T2: Phát huy thế mạnh nhân sự trẻ ựam mê viễn thông di ựộng trước áp lực về công nghệ, sức ép cạnh tranh

cũng như khách hàng

(2) S1, S3 + T3, T5: Nâng cao hiệu quả công tác ựánh giá năng lực làm việc của nhân viên

(3) S2, S4 + T3: Xây dựng niềm tin trong nhân viên, giúp

họ nhận thấy rằng Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II là môi trường làm việc tốt nhất

(1) W1 + T3: đảm bảo khen thưởng công bằng, hợp lý và thỏa ựáng với thành tắch của nhân viên (2) W2 + T1, T4: Nâng cao chất lượng các khóa ựào tạo và ựánh giá chất lượng ựào tạo hiệu quả hơn

(3) W3 + T3: Hoàn thiện việc ựánh giá năng lực làm việc của nhân viên ựể nâng cao hiệu quả cho công tác khen thưởng (4) W4, W5 + T1, T2: Nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, năng suất lao ựộng nhằm ựối phó với môi trường cạnh tranh

55

2.4 Khảo sát ñộng lực làm việc của người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di

ñộng khu vực II (TPHCM) - VMS Mobifone

2.4.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang ño ñộng lực làm việc

cho người lao ñộng tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II (TPHCM) –

VMS Mobifone

2.4.1.1 Thiết kế nghiên cứu

ðề tài nghiên cứu ñược thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ sử

dụng phương pháp ñịnh tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp ñịnh lượng

Nghiên cứu sơ bộ ñịnh tính dùng ñể khám phá, ñiều chỉnh và bổ sung các

biến quan sát dùng ñể ño lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu ñịnh tính

này ñược thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung Nghiên cứu ñịnh

lượng ñược thực hiện thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp với bảng câu hỏi chi

tiết nhằm ñánh giá các thang ño và kiểm ñịnh mô hình lý thuyết ñã ñược ñặt ra

Bảng 2.13: Nội dung nghiên cứu

NGHIÊN CỨU

ðỊNH TÍNH

Xây dựng dàn bài thảo luận

Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận tay ñôi

Tổng hợp thông tin thu thập

NGHIÊN CỨU

ðỊNH LƯỢNG

Xây dựng bảng câu hỏi ñánh giá chất lượng

Xác ñịnh mẫu và thực hiện khảo sát nhân viên

Tổng hợp, xử lí sơ bộ dữ liệu Phân tích dữ liệu bằng chương trình SPSS 16.0

56

Thảo luận nhóm ñiều chỉnh (ñịnh lượng sơ bộ)

Thang ño nháp 2

EFA

ðịnh lượng

sơ bộ (n = 100)

Cơ sở lý thuyết Thang ño nháp 1

Kiểm tra trọng số EFA, Nhân tố và phương sai trích

Cronbach alpha Kiểm tra tương quan biến tổng

Kiểm tra Cronbach alpha

Thang ño chính thức

ðịnh lượng chính thức (n = 233)

Tương quan Hồi qui tuyến tính bội

Kiểm tra tương quan biến tổng Kiểm tra Cronbach alpha

Kiểm tra EFA, nhân tố và phương sai trích

Hình 2.11: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang ño

EFA Cronbach alpha Kiểm tra tương quan biến tổng

Kiểm tra Cronbach alpha

2.4.1.2 Nghiên cứu ựịnh tắnh

Mục ựắch của bước nghiên cứu ựịnh tắnh này là nhằm mục ựắch khám phá sự

thỏa mãn và mong muốn của nhân viên thông qua khám phá các nhân tố tác ựộng

ựến ựộng lực làm việc của nhân viên tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II

TPHCM VMS- Mobifone, ựồng thời xác ựịnh thêm một số biến cần thiết ựể tiến

hành ựiều tra ựịnh lượng

Với mục ựắch này, các phần tử của mẫu ựược lựa chọn chi tiết ựảm bảo thỏa

mãn ựược ựặc tắnh của thị trường nghiên cứu đối với cuộc nghiên cứu này thì ựối

tượng ựược chọn là các gồm có 1 Trưởng phòng Tổ chức hành chắnh, 3 chuyên viên

phòng Tổ chức hành chắnh, 3 nhân viên phòng kỹ thuật khai thác, 10 nhân viên

phòng chăm sóc khách hàng và 10 nhân viên ựài 1900, 6 nhân viên làm việc tại các

cửa hàng

Kắch thước mẫu ựược chọn là 30 người

Phương pháp thu thập thông tin ựược sử dụng thông qua hình thức thảo luận

nhóm và thảo luận tay ựôi dựa theo một dàn bài thảo luận gồm những câu hỏi gợi ý

cho cuộc thảo luận

Sau khi loại trừ một số thành phần mang tắnh trùng lắp, xem xét sự ựơn giản,

thắch hợp cho việc ựo lường và tắnh rõ ràng, phù hợp của các khái niệm ựối với ựối

tượng nghiên cứu, tôi ựã ựúc kết lại và ựưa ra 32 yếu tố (biến quan sát) thuộc 5

thành phần mà nhân quan tâm nhiều nhất và có ảnh hưởng lớn ựến ựộng lực làm

việc Cụ thể như sau:

Lương, phúc lợi: ựược thể hiện qua các ựặc ựiểm như: mức lương và phụ cấp,

chắnh sách trợ cấp phù hợp, các hoạt ựộng tham quan du lịch nghĩ dưỡng, chế ựộ bảo

hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, Công ựoàn, Ầ

điều kiện làm việc: thành phần ựiều kiện làm việc ựược gọi là tốt khi ựáp ứng

ựược các yêu cầu như: có ựầy ựủ trang thiết bị, máy móc, dụng cụ làm việc; ca làm

việc ựược phân chia rõ ràng, vấn ựề an ninh, Ầ

đặc ựiểm công việc: sự phù hợp với trình ựộ chuyên môn, công việc có thú

vị, nhiều thách thức hay có nhiều áp lực hay không

đào tạo, thăng tiến: bao gồm các yếu tố như: hình thức, chất lượng các khóa ựào tạo, cơ hội thăng tiến hay những thông tin về vấn ựề tuyển dụng nội bộ, Ầ Khen thưởng: thành phần này ựáp ứng ựược nhu cầu và mong ựợi của nhân viên khi có các ựặc ựiểm sau: sự khắch lệ về tinh thần, vật chất; hình thức và mức ựộ khen thưởng phù hợp, thỏa ựáng

Quan hệ làm việc: bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với các ựồng nghiệp

và với cấp quản lý trực tiếp, ựồng thời là sự ựánh giá của cấp trên ựối với hiệu quả làm việc của nhân viên

Thông qua các phân tắch trên, tác giả xin ựưa ra mô hình lý thuyết với các giả thuyết ựược ựặt ra như sau:

H1: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong Lương, phúc lợi cùng chiều thì

sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM và ngược lại

H2: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong điều kiện làm việc cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM và ngược lại

H3: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong đặc ựiểm công viêc cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM và ngược lại

H4: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong đào tạo và thăng tiến cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM và ngược lại

H5: cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong Khen thưởng cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực

II TPHCM và ngược lại

H6 cảm nhận của nhân viên về các yếu tố trong Quan hệ làm việc cùng chiều thì sự thỏa mãn của nhân viên với ựộng lực làm việc tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM và ngược lại

59

2.4.1.3 Nghiên cứu ựịnh lượng

Kiểm ựịnh mô hình lý thuyết ựã ựặt ra, ựo lường các nhân tố tác ựộng nhằm

xác ựịnh cụ thể mức ựộ ảnh hưởng của từng yếu tố ựến ựộng lực làm việc của nhân

viên thông qua các chỉ tiêu ựã ựược mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn có

ựược từ nghiên cứu ựịnh tắnh

Phương pháp khảo sát ựược sử dụng là phương pháp ựiều tra chọn mẫu

đối tượng khảo sát, ựơn vị khảo sát:

đối tượng khảo sát: Chỉ khảo sát ựối với lao ựộng chắnh thức, trong ựó ựối

tượng khảo sát là quản lý bậc thấp và nhân viên

đơn vị khảo sát: Một số ựơn vị trực thuộc Mobifone TPHCM

Thu thập thông tin:

Tiến hành thu thập thông tin bằng 2 phương pháp:

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp cá nhân và tự ghi chép lại

Gửi bảng câu hỏi cho các ựơn vị, hướng dẫn cách ghi và sau ựó thu thập lại

Kắch thước mẫu: Trong nghiên cứu thống kê, kắch thước mẫu càng lớn thì

tắnh ựại diện càng cao, ựộ tin cậy càng lớn Trong phạm vi ựề tài, với số lượng nhân

viên của Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II TPHCM VMS Mobifone là 480

Lương, phúc lợi

điều kiện làm việc

đặc ựiểm công việc

đào tạo và thăng tiến

Khen thưởng

Mô hình ựộng lực làm việc của người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II VMS Mobifone (TPHCM)

số biến, nên với số lượng biến là 28 thì kắch thước mẫu hợp lý

Bảng 2.14 Thống kê mẫu nghiên cứu

nhân sự

Số phiếu phát ra

Số phiếu thu về

2 Phòng Kế toán Ờ Thống kê Ờ Tài chắnh 24 15 13

4 Phòng Kế hoạch bán hàng & Marketing 14 14 13

2.4.2 Xây dựng thang ựo

Thang ựo ựược xây dựng với 28 biến quan sát về ựộng lực làm việc cho người lao ựộng tại Trung tâm thông tin di ựộng khu vực II VMS - Mobifone TPHCM Mỗi biến quan sát ựược ựo lường bằng thang ựo Likert với 5 mức ựộ:

1 Hoàn toàn không ựồng ý

2 Không ựồng ý

3 Bình thường

4 đồng ý

5 Hoàn toàn ựồng ý

Thang ño các yếu tố tác ñộng ñến ñộng lực làm việc của nhân viên ñược ñiều

chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính:

Phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA: phương pháp này dùng ñể thu

nhỏ và tóm tắt dữ liệu Trong nghiên cứu, chúng ta thu thập ñược lượng biến khá

lớn nhưng các biến có liên hệ với nhau nên chúng ta gom chúng thành các nhóm

biến có liên hệ ñể xem xét và trình bày dưới dạng một số ít nhân tố cơ bản có tác

ñộng ñến mức ñộ hài lòng của nhân viên

Phương pháp trích hệ số ñược sử dụng là Principal Component Analysis với

phép xoay Varimax và ñiểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là 1 Các biến

quan sát có trọng số factor loading nhỏ hơn 0.5 (Tabachnik & Fidell, 1989, Using

Multivariate Statistics, Northridge, USA: HarperCollins Publishers) sẽ bị loại

Thang ño ñược chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 0.5

Trong phân tích nhân tố, yêu cầu cần thiết là hệ số KMO (Kaiser – Meyer –

Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 ≤ KMO ≤ 1) thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp,

còn nếu hệ số KMO < 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với

các dữ liệu Kaiser (1974) ñề nghị KMO ≥ 0.9 rất tốt, KMO ≥ 0.8 tốt, KMO ≥ 0.7

ñược, KMO ≥ 0.6 tạm ñược, KMO ≥ 0.5 xấu và KMO < 0.5 là không thể chấp nhận

ñược

Phương pháp hệ số tin cậy Cronbach Alpha: phương pháp này ñược thực

hiện sau khi phân tích nhân tố khám phá Công cụ Cronbach’s Alpha ñể kiểm ñịnh

mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis) Nếu biến nào mà sự tồn tại của

nó làm giảm Cronbach’s Alpha thì sẽ ñược loại bỏ ñể Cronbach’s Alpha tăng lên,

các biến còn lại giải thích rõ hơn về bản chất của khái niệm chung ñó

Sau khi phân tích nhân tố và kiểm ñịnh hệ số tin cậy, thang ño ñược ñưa vào

phân tích hồi quy tuyến tính bội với ñầu vào là các nhân số ñã ñược xác ñịnh nhằm

xem xét mức ñộ ảnh hưởng của các nhân tố này ñối với ñộng lực làm việc của nhân

viên tại Trung tâm thông tin di ñộng khu vực II TPHCM

2.4.3 Kết quả nghiên cứu ñịnh lượng sơ bộ:

2.4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA Bảng 2.15: Bảng hệ số KMO, kiểm ñịnh Bartlett (thang ño sơ bộ)

Kiểm tra của KMO và Bartlett

tố không có tương quan là thích hợp