Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn –vinacomin

Với tình cảm chân thành tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với quý cơ quan cũngnhư các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập Tôi gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THAN ĐIỆN NÔNG SƠN-VINACOMIN

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn Lương Thị Lệ Thủy ThS Hồ Khánh Ngọc Bích Lớp: K45A - Tổng Hợp

Niên khóa: 2011- 2015

Hu ế, 05/2015

Đại học Kinh tế Huế

LỜI NÓI ĐẦU

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Kinh tế Huế,nơi mà tôi đã học tập và rèn luyện không những về kiến thức chuyên ngành mà còn vềcác kỹ năng sống, những kinh nghiệm quý báu, được truyền đạt từ các thầy cô cũngnhư các thế hệ anh chị đi trước, cho tôi nền tảng vững chắc giúp tôi hoàn thành tốtkhóa luận tốt nghiệp quan trọng này

Với tình cảm chân thành tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với quý cơ quan cũngnhư các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập

Tôi gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Hồ Khánh Ngọc Bích đã tận tình, hếtlòng giúp đỡ tôi trong suốt thời gian làm báo cáo, nhờ cô tôi đã học hỏi được rấtnhiều từ những phương pháp nghiên cứu khoa học cho đến cách làm việc nghiêm túccủa cô

Chúng tôi xin gởi lời cảm ơn đến lãnh đạo và cán bộ nhân viên công ty cổ phầnthan điện Nông Sơn đã cung cấp những thông tin thực tế và những tài liệu xác thực đểtôi có thể hoàn thành đề tài này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè cùng lớp vànhững người đã động viên giúp đỡ tôi trong suốt 4 năm ngồi trên giảng đường Đại họcKinh tế Huế

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm

Huế…ngày…tháng…năm 2015Sinh viên thực hiện

Lương Thị Lệ Thủy

Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU xii

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

4.1 Thiết kế nghiên cứu 4

4.1.1 Nghiên cứu định tính 4

4.1.2 Nghiên cứu định lượng 4

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 4

4.2.1 Số liệu sơ cấp 4

4.2.1 Số liệu thứ cấp 4

4.2.Phương pháp chọn mẫu 5

4.3 Phương pháp xử lí và phân tích số liệu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lí luận 6

1.1.1.Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức và vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên 6

1.1.1.1 Khái niệm động lực 6

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 7

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho nhân viên 7

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho lao động 13

1.1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow 13

Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực 16

1.1.3.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room(1964) 16

1.1.3.2.2 Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg 16

1.1.3.2.3 Học thuyết công bằng J Stacy Adams 17 1.1.3.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke(1990) 18

1.1.3.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F SKINER 18

1.2 Cơ sở thực tiễn 19

1.2.1.Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam 19

1.2.2 Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ở nước ta 20

1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến năm 2020 21

1.2.3.1 Phương hướng( nguồn: bộ phận nhân lực Quảng Nam) 21

1.2.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 22

1.3 Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây 23

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN ĐIỆN NÔNG SƠN-VINACOMIN 26

2.1 Sơ lược về CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin 26

2.1.1 giới thiệu chung về CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của CTCP than điện Nông Sơn-Vinacomin 28

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất ( phân xưởng, tổ đội) 28

2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý (Sơ đồ 2): 29

2.1.3 Tình hình sử dụng các yếu tố kinh doanh của CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin từ năm 2012- 2014 34

Đại học Kinh tế Huế

2.1.3.1 Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014 34

2.1.3.2 Tình hình sử dụng lao động của công ty từ năm 2012-2014 35 2.1.3.3 Kết quả kinh doanh của CT từ năm 2012-2014 37

2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin 38

2.2.1 Khái quát đặc điểm tổng thể điều tra 38

2.2.1.1 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo giới tính 40

2.2.1.2 Cơ cấu tổng thể điều tra theo độ tuổi 40

2.2.1.3 Cơ cấu tổng thể điều tra theo trình độ học vấn 41

2.2.2 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo thời gian làm việc 42

2.2.1.4 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo mức thu nhập hàng tháng 42

2.2.1.5 Cơ cấu tổng thể điều tra phân theo công việc hiện tại 43

2.3 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin 44

2.3.1 Mô tả các mức độ đồng ý của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin 44

2.3.2 Đánh giá về sự hài lòng của nhân viên đối với các chính sách tạo động lực làm việc của CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin 45

2.3.2.1 Lương thưởng và các chính sách phúc lợi 45

2.3.2.2 Môi trường làm việc 47

2.3.2.3 An toàn công việc 48

2.3.2.4 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên 49

2.3.2.5 Chính sách đào tạo và thăng tiến 51

2.3.2.6 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 52

2.3.2.7 Sự trung thành với công ty 54

2.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 55

2.3.4 Phân tích nhân tố 60

2.3.4.1 Kết quả phân tích nhân tố 60

Đại học Kinh tế Huế

2.3.4.2 Đặt tên và giải thích các nhân tố 63

2.3.5 Hồi quy tương quan 65

2.3.5.1 Kiểm định hệ số tương quan 66

2.3.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 67

2.3.6 Nhận xét chung 69

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN ĐIỆN NÔNG SƠN-VINACOMIN 71

3.1 Định hướng 71

3.2 Giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin 72

3.2.1 Nhóm lương và các chính sách phúc lợi 72

3.2.2 Môi trường làm việc 73

3.2.3 An toàn công việc 74

3.2.4 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên 74

3.2.5 Chính sách đào tạo và thăng tiến 74

3.2.6 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 75

3.2.7 Sự trung thành với công ty 76

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

3.1 Kết luận 77

3.2 Kiến nghị 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU xii

Bảng 1 : Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu 15

Bảng 2 : Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg 16

Bảng 3: Cơ cấu vốn kinh doanh của CTCP than điện Nông Sơn qua 3 năm (2012 – 2014) 34

Bảng 4: Tình hình nguồn nhân sự của công ty 35

Bảng 5 : Kết quả kinh doanh của CT qua 3 năm 37

Bảng 6: Đặc điểm tổng thể điều tra 38

Bảng 8 : Môi trường làm việc 47

Bảng 9: An toàn công việc 48

Bảng 10 : Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên 49

Bảng 11 : chính sách đào tạo và thăng tiến 51

Bảng 12: sự hấp dẫn của bản thân công việc 52

Bảng 13: sự trung thành với công ty 54

Bảng 14: Đánh giá độ tin cậy của thang đo 55

Bảng 15: Đánh giá độ tin cậy thang đo lần 2 59

Bảng 16 : Kết quả kiểm định KMO – Bartlett 61

Bảng 17: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA CHO 22 BIẾN ĐỘC LẬP 62

Bảng 18: Kết quả kiểm định KMO – Bartlett 63

Bảng 19: Kết quả phân tích EFA cho 3 biến phụ thuộc (ma trận xoay nhân tố) 63

Đại học Kinh tế Huế

Bảng 20: Kiểm định hệ số tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ

thuộc (rút trích từ mà trận tương quan) 66

Bảng 21: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 67

Bảng 22: Phân tích ANOVA 67

Bảng 23: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 68

Bảng 24: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter sau khi loại biến X4 68

Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Thang nhu cầu của Maslow 14

Biểu đồ 2 : Giới tính người được phỏng vấn 40

Biểu đồ 3 : Độ tuổi nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn 40

Biểu đồ 4 : Cơ cấu tổng thể điều tra theo trình độ học vấn 41

Biểu đồ 5 : Cơ cấu tổng thể điều tra theo thời gian làm việc 42

Biểu đồ 6: Cơ cấu tổng thể phân theo thu nhập 42

Biểu đồ 7: Cơ cấu tổng thể phân theo công việc hiên tại 43

Biểu đồ 8: Mức độ đồng ý của nhân viên đến chính sách tạo động lực làm việc 44

Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình các nhân tố tạo động lực làm việc đề xuất 35

Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí 39

Đại học Kinh tế Huế

LỜI NÓI ĐẦU

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Kinh tế

Huế, nơi mà tôi đã học tập và rèn luyện không những về kiến thức chuyên ngành màcòn về các kỹ năng sống, những kinh nghiệm quý báu, được truyền đạt từ các thầy côcũng như các thế hệ anh chị đi trước, cho tôi nền tảng vững chắc giúp tôi hoàn thànhtốt khóa luận tốt nghiệp quan trọng này

Với tình cảm chân thành tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với quý cơ quan cũng

như các cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập

Tôi gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Hồ Khánh Ngọc Bích đã tận tình, hếtlòng giúp đỡ tôi trong suốt thời gian làm báo cáo, nhờ cô tôi đã học hỏi được rấtnhiều từ những phương pháp nghiên cứu khoa học cho đến cách làm việc nghiêm túccủa cô

Chúng tôi xin gởi lời cảm ơn đến lãnh đạo và cán bộ nhân viên công ty cổ phần

than điện Nông Sơn đã cung cấp những thông tin thực tế và những tài liệu xác thực để

tôi có thể hoàn thành đề tài này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè cùng lớp vànhững người đã động viên giúp đỡ tôi trong suốt 4 năm ngồi trên giảng đường Đại họcKinh tế Huế

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm

Huế…ngày…tháng…năm 2015Sinh viên thực hiện

Lương Thị Lệ Thủy

Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Từ viết tắt Nghĩa tiếng Việt

CTCP Công ty cổ phần

QTNL Quản trị nhân lực

THCV Thực hiện công việc

TKV Tên viết tắt của CTCP than điện Nông Sơn

NMNĐ Nhà máy nhiệt điệnSXKD Sản xuất kinh doanh

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến ra conđường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam.Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ

tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn,lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao

động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn có, do đó

có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện

đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốnđầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động

sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và

các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển

nhanh và có hiệu quả.Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con

người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quannào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phảichú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm

việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,

từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao

động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của conngười tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi

của cá nhân

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn đềtạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quảntrị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng

cao năng suất lao động

Đại học Kinh tế Huế

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đượcđộng lực đó Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là một vấn

đề dễ dàng Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không

chỉ dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhàlãnh đạo Việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc là một trong những việc làm

mà nhà quản trị cần phải đặt lên hàng đầu và thường xuyên chú ý, quan tâm để thúc

đẩy nhân viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện công việc một cách có hiệu

quả giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, giành được lợi thế cạnh tranh sovới các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường Các doanh nghiệp đã

áp dụng nhiều chính sách động viên trong thực tế như: thực hiện các chính sách tăng

lương và trợ cấp cho nhân viên hoàn thành tốt công việc, tạo môi trường làm việc cho

nhân viên tốt hơn, tạo sự tin tưởng giữa các cấp quản trị và nhân viên cấp dưới, luôn

có cơ hội thăng tiến cho nhân viên…Tuy nhiên, việc áp dụng như thế nào thì còn phụ

thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau và tùy vào từng công ty khác nhau

Công ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty

điện lực Vinacomin Đầu tư xây dựng, vận hành nhà máy nhiệt điện Nông Sơn và bán điện;

khai thác, chế biến, kinh doanh than Những năm gần đây do tình hình kinh tế thế giới và trong

nước bị suy thoái nên việc tiêu thụ than cũng gặp rất nhiều khó khăn Vì vậy việc tính toán,

giám sát, quản lý chi phí sao cho tiết kiệm nhất nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất choCông ty là một vấn đề vô cùng quang trọng với việc kinh doanh trong bất cứ lĩnh vực nàothì ban lãnh đạo công ty luôn mong muốn đưa ra những chính sách có lợi cho sự pháttriển của công ty, đồng thời góp phần giúp cho người lao động có điều kiện làm việctốt nhất, công ty phải thu hút được nhân lực trẻ , giỏi kiến thức cũng như có kỹ năng,

năng động và hội nhập để họ có thể cống hiến hết sức mình, để tuyển được nhữngnhân tài đó khó nhưng để giữ chân họ lại càng khó hơn, do vậy công ty cần có những

giải pháp để duy trì nguồn nhân lực của mình Để làm được điều đó công ty cần biết

được giải pháp nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình một cách hợp lí

và chính xác nhất Xuất phát từ những lí do trên tôi quyết định chọn đề tài “Giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn –vinacomin”

Đại học Kinh tế Huế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và thúc đẩy động cơ làm

việc của nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin

Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa những lí luận và thực tiễn về vấn đề liên quan đến việc tạo độnglực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn-Vinacomin

+ Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của

chúng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần than điện Nông

sơn-Vinacomin

+ Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên,giúp công ty khai thác tối đa hiệu quả làm việc cho nhân viên Đồng thời gia tăng lòngtrung thành của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên

tại công ty cổ phần than điện Nông Sơn- Vinacomin

Khách thể nghiên cứu : đội ngũ nhân viên tại công ty

Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần than điện Nông Sơn : Địa chỉ trụsở: xã Quế Trung, huyện Nông Sơn, tỉnh Quảng Nam

- Thời gian nghiên cứu:

+Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phát bảng hỏi cho các nhân viên

đang chính thức làm việc tại các phòng, ban của Công ty cổ phần than điện Nông Sơn– Vinacomin được thực hiện từ cuối tháng 2 đến tháng 5 năm 2015

+ số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012-2014

Đại học Kinh tế Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu định tính nhằmxây dựng bảng hỏi khảo sát ý kiến nhân viên và (2) nghiên cứu định lượng nhằm thuthập thông tin, phân tích dữ liệu phục vụ cho mục đích nghiên cứu

4.1.1 Nghiên cứu định tính

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tham khảo các đề tài nghiên cứu về động lực

làm việc cho nhân viên trước đây, kết hợp với việc xin ý kiến chuyên gia và điều traphỏng vấn sâu 10 nhân viên bất kì

4.1.2 Nghiên cứu định lượng

+ Bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân có sử dụng bảng câu hỏi

+ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu bằng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng

+ Cỡ mẫu: 135 nhân viên

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1 Số liệu sơ cấp

Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:

Phần 1 : Mã số phiếu và lời giới thiệu

Phần 2 : Nội dung chính của người lao động đánh giá về các yếu tố tạo động lựclàm việc cho người lao động

Phần 3 : Thông tin về người lao động

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao

động đều được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rấtđồng ý Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc

4.2.1 Số liệu thứ cấp

+ Số liệu từ các báo cáo thường niên do bộ phận tổ chức- hành chính cung cấp+ Số liệu về báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính trong 3

năm từ 2012-2014

+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực

+ Giáo trình quản trị nhân sự

Đại học Kinh tế Huế

+ Thông tin từ các sách báo, tạp chí, điện tử và trang web chính thức của CTCP

than điện Nông Sơn

4.2.Phương pháp chọn mẫu

Cỡ mẫu ít nhất là phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ýnghĩa nghiên cứu Vì vậy, với số lượng biến là 27 thì chúng ta cần phải có ít nhất là

135 mẫu điều tra

Do tổng số nhân viên của Công ty cổ phần than điện Nông Sơn trên 500 người

nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo

kiểu ngẫu nhiên phân tầng

4.3 Phương pháp xử lí và phân tích số liệu

Dùng hàm thống kê mô tả để xác định cơ cấu mẫu,

Phân tích nhân tố EFA và cronbach alpha

Phân tích tương quan và chạy mô hình hồi quy theo phương pháp enter

Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1.Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức và vai trò của việc tạo động lực cho nhân viên

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức

Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động :

+ Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn NgọcQuân(2007) : “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để

tăng cường nổ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

+ Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn(2003): “ Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện chophép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mêlàm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

+ Tóm lại động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người

lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động

lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Tạo động lực là gì ?

+ Trong quá trình lao động các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại sao

họ lại làm việc? Làm việc trong điều kiện như nhau tại sao người này làm việc nghiêmtúc hiệu quả cao còn người khác thì lại ngược lại?

+ Tạo động lực được hiểu là hệ thống các biện pháp thủ thuật quản lí tác động

đến người lao động, nhằm tạo động lực cho người lao động có động lực trong công

việc, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của công tác quản lí,một khi người lao động có động lực thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năngsuất lao động và hiệu quả công tác

+ Đây là vấn đề cần giải đáp trong các doanh nghiệp, bất kì doanh nghiệp nào

cũng vậy, muốn tổ chức của mình lớn mạnh thì trước tiên phải có thái độ làm việc

Đại học Kinh tế Huế

đứng đắn, yếu tố góp phần quan trọng đó là việc làm sao cho nhân viên của mình làm

việc một cách thoải mái và hiệu quả nhất, nhà lãnh đạo phải không ngừng quan tâm và

giúp đỡ cấp dưới của mình đó là cách tạo động lực hiệu quả và thiết thực nhất

Ví dụ : Vạch ra kế hoạch, mục tiêu vừa tầm với nhân viên của mình, vừa pháttriển được lợi ích của công ty hay tổ chức các buổi giao lưu, hoạt động ngoại khóa đểnâng cao tinh thần và giải tỏa căng thẳng sau những giờ làm việc mệt nhọc  đó cũng

là cách để tạo động lực cho nhân viên

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Theo Maslow, khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họcũng thay đổi theo thời gian Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó

động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quảnhư ban đầu Hậu quả để lại là nhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với

tổ chức và sẽ giảm khả năng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức Do vậy, có thể nóinâng cao động lực làm việc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng mà ngườilãnh đạo cần phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời gian, là công việc thường xuyên,hàng ngày của người lãnh đạo

Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số

năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f (khả năng *động lực) Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh

nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhân viên cóthể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ Nhưvậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho nhân viên phù hợp

sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho nhân viên

a) Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công(Voer.edu.vn, 2015)

+ Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ

là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”

+ Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân(1998) có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao

Đại học Kinh tế Huế

động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương

là giá cả của sức lao động.”

+ Theo quan điểm cải cách tiền lương,tiền công năm 1993 đối với người lao

động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao màngười lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người laođộng tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống củangười lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứngđáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm

việc của mình

+ Tuy nhiên tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền

lương, tiền công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không

đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lựccho người lao động đựơc, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiềnlương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động,

tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình

+ Theo quan điểm của Chủ nghĩa Mác - Lênin, tiền lương là một phần thu nhập

quốc dân biểu hiện bằng tiền mà người lao động nhận được để bù đắp cho lao động đã

bỏ ra tuỳ theo số lượng và chất lượng của người lao động đó Như vậy tiền lương làmột phần giá trị mới sáng tạo ra được phân phối cho người lao động để tái sản xuất sức

lao động của mình Vì người lao động trong quá trình tham gia sản xuất phải hao phí

một lượng sức lao động nhất định và sau đó phải được bù đắp bằng việc sử dụng tưliệu tiêu dùng

+ Việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trảtiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhautrong nền kinh tế

Đại học Kinh tế Huế

 Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiềnlương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu

vật chất

b) Tạo động lực thông qua tiền thưởng(Voer.edu.vn, 2015)

Theo Robert D.Behn(1995), khen thưởng là công cụ trực tiếp tác động đến động

lực làm việc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và nhân viên thừa hành trong công việc:Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗiquý hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả để ghi nhận nhữngthành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng,tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị và để nâng cao vai tròkích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận đượcvới mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triểnnâng cao hiệu quả sản xuất của tổ chức

c) Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi, và dịch vụ( Voer.edu.vn, 2015)

- Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảmnhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình

thường hoặc không ổn định

Phụ cấp có hai tác dụng chính:

- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho

người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ

phải làm Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do

họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc

mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ Do đó họ

tin tưởng vào doanh nghiệp

- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp,nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng chonhững rủi ro

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người

lao động

Đại học Kinh tế Huế

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả

người lao động và doanh nghiệp:

- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám

sức khoẻ miễn phí…

- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năngcạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc

- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty

d) Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần(Voer.edu.vn, 2015)

Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việcchính xác

Phân tích công việc

+ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chứcnhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Đại học kinh tế quốc dân, 2004)

+ Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động.Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình

đối với công việc đó

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Nhờ có phân tíchcông việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và tráchnhiệm cụ thể của mình trong công việc

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người laođộng hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm

Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được

khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việccàng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động

Đại học Kinh tế Huế

Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bảng phân tích đối với từng côngviệc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ

cho người lao động làm việc

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình

thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

+ Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người laođộng trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thốngđánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng;Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp

+ Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải

được phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết được kết quả

THCV của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giákết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mìnhnhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất

+ Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng Để áp dụng bất cứ hệthống đánh giá THCV nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phảinghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc,phân tích công việc rõ ràng… chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCVcủa một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giáTHCV của doanh nghiệp này để áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình được.+ Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ

ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó như thế nào?

Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá Quá trình đánh giá THCV thường chịu ảnhhưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá Vì thể, người đánh giá THCVtrước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm

việc phân minh… Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quátrình đánh giá THCV

Đại học Kinh tế Huế

Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quátrình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người lao

động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả đánh giáTHCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin củangười lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng caoNSLĐ, hiệu quả làm việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với

doanh nghiệp

e) Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng lao động hợp lí và cải thiện điều kiện làm việc(Voer.edu.vn, 2015)

Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố

trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không

phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt

ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối Tình trạng bố trí lao động làm việc trái

ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao

động có trình độ chuyên môn cao

f) Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến(Voer.edu.vn, 2015)

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh

hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác

Doanh nghiệp phải chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi

đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho

công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn Khôngnhững thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó

để đạt được kết quả lao động tốt hơn

Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được

người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ

Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệpphải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác Chỉ khi

đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động

Đại học Kinh tế Huế

g) Tạo động lực làm việc thông qua bầu không khí làm việc(Voer.edu.vn, 2015)

Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viênchắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao Thông thường người lao

động phải dành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy,không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và

hiệu quả làm việc của họ

Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biệnpháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thôngqua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việcthân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữacấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp….chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có

nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trongsuốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho lao động

1.1.3.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con

người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định

của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lànhmạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Một người bắt đầu hoạt động thường có

động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một

nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo Nhu cầu và động

cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được xếp

theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc

Đại học Kinh tế Huế

(Nguồn: Nguyenquyphuong.eqs.vn) Biểu đồ 1: Thang nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác

- Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn: Nơi làm việc an toàn, việc

làm được đảm bảo, an toàn về thân thể,

- Nhu cầu xã hội bao gồm : sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự

Theo Maslow(1950): Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó

được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu

của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhucầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dùthực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã

được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động

lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viêncủa họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ đểchính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Đại học Kinh tế Huế

Ví dụ : Một nhân viên khi vào làm việc tại công ty chắc chắn họ đều có một hoặcnhiều nhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người

lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Do đó nếu nhà

quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thoả mãn nhu cầucho nhân viên thì chắc chắn một ngày không xa nhân viên của anh ta sẽ “ nói lời từbiệt “ với công ty của anh ta và anh ta

Bảng 1 : Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc nhu cầu

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5 Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên

chính mình trong hiệu suất làm

việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

quyết định khi thực hiện nhiệm vụ

Được khuyến khích, ghi nhận khi đạtđược thành tích Được xây dựng

thành nhân vật hình mẫu, được để lạidấu ấn của mình

4 Nhu cầu được tôn trọng: Chứng

tỏ năng lực của mình, gây được

ảnh hưởng, được xung quanh

chấp nhận và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng.Được độc lập suy nghĩ và làm việc.Được khuyến khích, động viên của

lãnh đạo

3 Nhu cầu về xã hội: Là thành

viên của một nhóm Được lắng

nghe và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu

quả Được làm việc trong môi trườnglàm việc thân thiện Được kết giaotình bạn trong công việc

2 Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo

dài của các nhu cầu cấp 1 như

được bảo hiểm, có tiết kiệm

Được đảm bảo quyền có việc làm.Được hưởng các phúc lọi xã hội nhưlương hưu, trợ cấp Được trả lươngtheo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi

Được đảm bảo các điều kiện làm việc

tối thiểu như không khí, tiếng ồn,nhiệt độ Được đáp ứng những nhucầu thiết yếu như lương cơ bản, địa

điểm làm việc

( Nguồn :Nguyễn Tiến Đức, trưởng ban đối ngoại, Viện công nghệ QTNS châu Á-AIM)

Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực.

1.1.3.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room(1964)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

cho tôi là gì?)

• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm

việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ

được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên,

nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài đểlấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty

từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến

khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

1.1.3.2.2 Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Bảng 2 : Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg

Không có sự bất

mãn

Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu

cực

Động viên được tăng

cường

Không có sự bấtmãn

(Nguồn: Ths-Hà Văn Hội)

Đại học Kinh tế Huế

Theo Herzberg(1968) cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đốivới công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt vớicác yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽđộng viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết

không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó

đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu

giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏamãn Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng khôngtốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo racho bạn sự thỏa mãn

Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị

trên các phương diện sau:

Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tốtạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợilàm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hainhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏamãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằnghọc thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người

lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy

1.1.3.2.3 Học thuyết công bằng J Stacy Adams

Năm 1963, John Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái

niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trảcông, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức ) và các đầu vào vào (sự đóng góp trình

độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các

tổ chức

Đại học Kinh tế Huế

Nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi

cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việchiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức

Để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá

mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà

họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy

có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyêntắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổchức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyếnkhích rất lớn Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăngtiến…

1.1.3.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke(1990)

Thuyết đặt mục tiêu là phương thức thúc đẩy mọi người và cả bạn tiến lên Giá trịcủa thiết lập mục tiêu đã được công nhận rộng rãi tới mức toàn bộ hệ thống quản lý, ví

dụ như quản lý bằng mục tiêu, đều tích hợp thêm các phương pháp thiết lập mục tiêu

cơ bản để quản lý

Mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực và kết quả thực hiện thường tốt

hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng

Hãy sử dụng các mục tiêu rõ ràng, đầy thách thức và cam kết đạt được mục tiêu

đó Đưa ra phản hồi về hiệu suất mục tiêu

1.1.3.2.5 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F SKINER

Theo B.F Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo :

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính : Phần thưởng có thể là những

lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân

viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không

được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Đại học Kinh tế Huế

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm

sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằngviệc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời

B.F Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý khôngnên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sửdụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việcThực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành

vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc

bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càngngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi

càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện

Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ

được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi

ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực vàmang lại ít hiệu quả hơn thưởng

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1.Thực tiễn tình hình nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh Quảng Nam

Theo như các chuyên gia nhận định Quảng Nam có cơ hội tiếp nhận và tuyểnchọn cho mình nguồn nhân lực có chất lượng cao là những nhân sĩ, trí thức, nhà khoahọc, người có trình độ, người tài, người lao động, các nhà đầu tư trong nước và trênthế giới đến để làm việc, đầu tư, định cư lâu dài ở đây Hiện tại và tương lai gần, sựcạnh tranh giữa các quốc gia sẽ là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực (cạnh tranh về cáchthức thu hút, sử dụng, khai thác, đãi ngộ và giữ chân người có tài) chứ không phải là

sự cạnh tranh về sản phẩm Bởi về thực chất, chất lượng và trình độ đội ngũ nguồnnhân lực quyết định đến trình độ công nghệ, khoa học kỹ thuật, chất lượng sản phẩm

và cao hơn nữa, chất lượng nguồn nhân lực quyết định đến vị thế và hình ảnh (thương

hiệu) của một quốc gia trên trường quốc tế Quảng Nam có điều kiện đầu tư phát triểnmột nền kinh tế đa dạng ngành nghề để có thể sử dụng hiệu quả và giữ chân được

Đại học Kinh tế Huế

nguồn nhân lực có chất lượng được hình thành từ truyền thống hiếu học, Điều đángquan tâm chính là số lượng nhân lực có chất lượng cao đã rất ít nhưng lại có xu hướng

đi ra ngoài tỉnh đến các thành phố lớn như Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh hoặc ra

làm việc cho khu vực tư nhân Chỉ có một số ít là quay về làm tại chính quê hương củamình, Các lĩnh vực có xu hướng di chuyển mạnh nhất là y tế, giáo dục, kinh tế vàcông nghệ thông tin Việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng từ các nơi khác về làrất khó thì việc giữ chân người có trình độ là vô cùng khó Những người trình độ cao ởQuảng Nam có xu hướng đi dẫn tới những người ở nơi khác muốn đến Quảng Namcũng sẽ có tâm lý e ngại Hiện nay, rất khó để thu hút được người lao động có họchàm, học vị cao, chuyên khoa cấp I, II Và thực tế trong mười năm trở lại đây số người

có trình độ thu hút về làm việc ở Quảng Nam rất ít và ít hơn nhiều so với số ra đi

1.2.2 Những bất cập trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ở nước ta

Theo quan sát và nhận định thực tế, ở Việt Nam hiện nay nói chung, vấn đề tiền

lương không phải là vấn đề quá mới mẻ, việc chạy chức, chạy quyền không còn quá xa

lạ nữa, bởi những người có học vấn thấp nhưng có thân thế, chạy chột vẫn được hưởngmức lương cao, ngược lại những người có học vấn cao nhưng không có thân thế thìvẫn phải làm tay sai như ai.vì thế việc tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng trở

nên vô cùng khó khăn

Hơn ai hết những người đứng đầu phải là người có trách nhiệm cải thiện cũngnhư hạn chế được những bất cập trên, nhưng hầu hết đây là vấn đề tế nhị và được cho

là Lợi ích ngầm nên chẳng mấy ai đứng ra giải quyết tường tận, bản thân những sinh

viên đi học bằng này chức nọ, nhưng ra trường vẫn không có được chỗ đứng, trong

công việc thì ai có nhiều tiền hơn thì sẽ được lợi thế hơn, Lý giải về những bất cậptrong chuyện lương – thưởng, các chuyên gia đều nhận định nguyên nhân chính là dochính sách quản lý tiền lương của nhà nước còn lỏng lẻo, thiếu minh bạch và thốngnhất, đặc biệt trong các cơ quan nhà nước Ở các doanh nghiệp có tầm nhìn, luôn cómột cơ chế lương - thưởng rất rõ ràng Việc trả lương cho nhân viên có thể bí mật,

nhưng cơ chế về lương - thưởng luôn minh bạch trong từng bộ phận Ngược lại, trong

các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam, nói rằng có cơ chế lương thưởng theo quy

Đại học Kinh tế Huế

định của nhà nước nhưng thực tế, các doanh nghiệp “lách luật” và xây dựng một chế

độ lương thưởng mà người ta vẫn gọi đó là cơ chế “lương lậu trong doanh nghiệp nhànước”

Từ việc chạy chức, chạy quyền, dẫn đến tình trạng bố trí lao động làm việc tráingành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao

động có trình độ chuyên môn cao

Những vấn đề trên đã làm thuyên giảm đi phần nào mong muốn đóng góp của

người lao động, không những lợi ích cá nhân ngày càng đi xuống mà lợi ích của doanh

nghiệp theo đó cũng sa sút dần

1.2.3 Phương hướng và giải pháp phát triển nhân lực ở tỉnh Quảng Nam đến năm 2020

1.2.3.1 Phương hướng( nguồn: bộ phận nhân lực Quảng Nam)

1 Phát triển nhân lực theo bậc đào tạo

Theo ý kiến của bộ phận nhân lực Quảng Nam thì phải nâng cao số lượng nhânlực được đào tạo theo các cấp trình độ, chú ý nguồn nhân lực chất lượng cao nhằmcung ứng cho các ngành kinh tế mũi nhọn của tỉnh; tăng tỷ lệ nhân lực qua đào tạotrong nền kinh tế với cơ cấu hợp lý

Đến năm 2020:

- Sơ cấp nghề và dạy nghề dưới 3 tháng: 323,7 nghìn người, tỷ lệ 35%

- Trung cấp nghề: 203,5 nghìn người, tỷ lệ 20%

- Cao đẳng nghề: 27,7 nghìn người, tỷ lệ 5%

- Trung cấp chuyên nghiệp: 55,5 nghìn người, tỷ lệ 6%

- Cao đẳng, đại học và trên đại học: 83,2 nghìn người, tỷ lệ 9%

2 Phát triển nhân lực các ngành, lĩnh vực

.a) Khu vực nông, lâm, ngư nghiệp

Dự kiến đến năm 2020 có khoảng 382.000 người, chiếm tỷ lệ 41,3%

b) Khu vực công nghiệp - xây dựng

Dự kiến đến năm 2020 có khoảng 292.635 người, chiếm tỷ lệ 31,6%

c) Khu vực dịch vụ

Dự kiến đến năm 2020 có khoảng 250.310 người, chiếm tỷ lệ 27,1%

Đại học Kinh tế Huế

3) Nhu cầu lao động cần đào tạo đến năm 2020

+ Giai đoạn 2016 - 2020

Tổng số nhân lực cần đào tạo khoảng 239 000 người, trong đó:

- Đào tạo hệ giáo dục chuyên nghiệp: 43.000 người

- Đào tạo hệ dạy nghề: 196.000 người

1.2.3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

1 Nâng cao nhận thức của toàn xã hội về phát triển nguồn nhân lực

+ Các cấp, các ngành và toàn xã hội cần nâng cao nhận thức về vai trò củaviệc phát triển nhân lực đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh

+ Hướng nghiệp và dạy nghề, nhằm giúp người dân nhận thức được học nghề là

cơ hội để tìm kiếm việc làm cho bản thân, ổn định thu nhập gia đình và nâng cao chấtlượng cuộc sống

+ Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, giáo dục làm cho mọi người hiểu rõ chínhsách phát triển nhân lực của Nhà nước, vận động các doanh nghiệp tham gia đào tạonhân lực để sử dụng với chất lượng ngày càng cao

2 Đổi mới quản lý nhà nước về phát triển nhân lực

+ Hoàn thiện bộ máy quản lý phát triển nhân lực, đổi mới phương pháp quản lý,nâng cao năng lực, hiệu lực và hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý về phát triểnnhân lực

+ Cải tiến và tăng cường sự phối hợp giữa các ngành, các cấp về phát triểnnguồn nhân lực trên địa bàn tỉnh

+ Hình thành cơ quan chịu trách nhiệm thu thập, xây dựng hệ thống thông tin vềcung cầu nhân lực trên địa bàn tỉnh, đảm bảo cân đối cung cầu nhân lực để phục vụcho việc đẩy mạnh phát triển kinh tế - xã hội

.3 Đẩy mạnh đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

a) Quy hoạch lại mạng lưới cơ sở đào tạo nhân lực đáp ứng nhu cầu pháttriển của tỉnh

- Mạng lưới đào tạo hệ chuyên nghiệp:

+ Đến năm 2020 có tổng cộng 11 trường, trong đó có 4 trường đại học, 4 trườngcao đẳng, 3 trường trung cấp chuyên nghiệp

Đại học Kinh tế Huế

- Mạng lưới đào tạo nghề:.

+ Đến năm 2020 có tổng cộng 60 cơ sở dạy nghề, trong đó có 5 trường cao đẳngnghề, 4 trường trung cấp nghề, 11 trung tâm dạy nghề và 40 cơ sở dạy nghề khác.+ Bồi dưỡng và phát triển đội ngũ giáo viên, cán bộ quản lý đào tạo nhân lực.+ Đổi mới chương trình đào tạo, bồi dưỡng gắn với chuẩn đầu ra của mỗichương trình mà người học cần đạt được

+ Lựa chọn ngành mũi nhọn của địa phương để ưu tiên đào tạo

4 Ban hành các chính sách về việc làm, thị trường lao động, điều kiện làm việc

+ Chính sách việc làm, thu nhập, bảo hiểm, bảo trợ xã hội

+ Chính sách về nhà ở và các điều kiện sinh sống, định cư

+ Chính sách phát triển thị trường lao động và hệ thống công cụ, thông tin thị

trường lao động

+ Chính sách đãi ngộ và thu hút nhân tài

5 Tăng cường sự phối hợp và hợp tác quốc tế để phát triển nhân lực

+ Phối hợp và hợp tác với các cơ quan, tổ chức Trung ương

+ Phối hợp và hợp tác với các tỉnh bạn

+ Mở rộng và tăng cường hợp tác quốc tế

6 Đảm bảo nguồn vốn cho phát triển nhân lực

- Đối với kinh phí sự nghiệp đào tạo nhân lực, ngoài vốn ngân sách tỉnh bố tríhàng năm, cần huy động thêm kinh phí do người được đào tạo chi trả cho các cơ sở

1.3 Một số nghiên cứu tạo động lực làm việc trước đây

- Nghiên cứu tài liệu: Tổng quan các nghiên cứu trước đã thực hiện có liên quan

đến đề tài

Đại học Kinh tế Huế

Trong 1 nghiên cứu của khóa luận với đề tài “ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của lao động trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản SơnLong(2013)”, trong phương pháp này chỉ chọn ra 1 nhóm người đại diện để điều tra,

nghiên cứu này bao gồm 8 yếu tố : (1) Tiền lương, thưởng, (2) Đồng nghiệp, (3) lãnh

đạo, (4) an toàn lao động, (5) đào tạo và thăng tiến,(6) bản chất công việc , (7) Máy

móc thiết bị, (8) tình hình kinh doanh, cả 8 nhân tố này đều ảnh hưởng đến động lực làmviệc của lao động trực tiếp, mỗi nhân tố có ảnh hưởng khác nhau đến động lực làm việc.Với đề tài nghiên cứu : “ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu, chi nhánh Huế

“ ( Nguyễn Khắc Hoàn 2010 ) để tiến hành nghiên cứu đề tài này, người nghiên cứu đã

tiến hành phỏng vấn nhân viên tại phòng kinh doanh với 32 cỡ mẫu, chỉ có 5 yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc cuả nhân viên ngân hàng đó là : (1) Môi trường làm

việc, (2) lương bổng và phúc lợi, (3) cách bố trí công việc, (4) sự hứng thú trong côngviệc, (5) triển vọng phát triển, qua kết quả nghiên cứu thì hầu hết những đánh giá đều

ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

Trong 1 luận văn của TS Vũ Thị Uyên(2010) với đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo

động lực cho người lao động tại công ty xi măng Việt Nam, với đề tài này tác giả đưa ra

các biện pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bên cạnh đó tìm ra nhữngnguyên nhân gây hạn chế trong công tác tạo động lực, nghiên cứu này bao gồm 6 yếu tố: : (1) tiền lương/tiền công; (2) khen thưởng và phúc lợi; (3) phân tích công việc và thiết

kế công việc; (4) Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty; (5) Đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực; (6) Môi Trường và điều kiện làm việc, với nghiên cứu này hạn chếcủa nó là thực hiện nghiên cứu trên toàn bộ tổng thể toàn bộ người lao dộng trong công

ty xi măng Việt Nam chứ không đi vào nghiên cứu chuyên sâu

Trong 1 đề tài khác của nhóm 3 lớp k45AQTKD TH là “ phân tích các nhân tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Khách Sạn Sài Gòn Morin Huế “

với nghiên cứu này bao gồm có 10 nhân tố : (1)Điều kiện làm việc, (2) Sự hứng thútrong công việc, (3) Nhận được sự đồng cảm của công ty, (4) Trách nhiệm cá nhân, (5)Thu nhập, trợ cấp, phúc lợi, (6) Sự công nhận của cấp trên, (7) Đào tạo và phát triển,

(8) An toàn nơi làm việc, (9) Kỷ luật nơi làm việc (10) Trung thành cá nhân, ưu điểm

Đại học Kinh tế Huế

của đề tài này là thu thập tốt dữ liệu thứ cấp nhưng hạn chế của Nghiên cứu này là chỉtập trung vào các cán bộ quản lí bậc trung và cao nên không thể suy rộng cho người

lao động nói chung

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Với những nghiên cứu đã nêu ra ở trên, tôi đã sàng lọc, bổ sung và chọn ra nhữngyếu tố phù hợp nhất để phục vụ cho đề tài của mình, mô hình nghiên cứu được đề xuất

Mối quan hệ với đồngnghiệp và cấp trên Chính sách đào

tạo và thăng tiến

Sự hấp dẫn củabản thân côngviệc

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN ĐIỆN NÔNG SƠN-

VINACOMIN

2.1 Sơ lược về CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin

2.1.1 giới thiệu chung về CTCP than điện Nông Sơn- Vinacomin

a) Lịch sử hình thành và phát triển

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng (30/04/1975) do nhu cầu năng lượng

than đá rất cần thiết, để giảm bớt chi phí vận chuyển than từ Bắc vào Nam Bộ ĐiệnThan đã quyết định thành lập XN Than Nông Sơn ngày 06/04/1977,trải qua nhiều lần

chuyển đổi cấp trên quản lý, hiện nay là Công Ty CP Than Điện Nông Sơn trực thuộcTập đoàn Công nghiệp Than-Khoáng sản VN

Vị trí cách Đà Nẵng 80km đường bộ về phia Tây Nam thuộc địa bàn xã QuếTrung, Huyện Nông Sơn, Tỉnh Quảng Nam Tổng diện tích toàn mỏ 2,7km2

Giới thiệu sơ lược về Công Ty CP Than Điện Nông Sơn:

- Tên công ty: Công Ty CP Than Điện Nông Sơn

- Tên đầy đủ: Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VINACOMIN

- Địa chỉ: Xã Quế Trung, Huyện Nông Sơn, Tỉnh Quảng Nam

+ Trực tiếp kinh doanh có lợi nhuận và hiệu quả theo quy định của pháp luật+ Thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn nhà nước tại các công

ty con và công ty liên kết

Đại học Kinh tế Huế

+ TKV được Nhà nước giao nhiệm vụ thực hiện chức năng chủ thể quản lý tàinguyên khoáng sản than, bô xít, đồng, sắt, vàng, bạc, thiếc, kẽm và các khoáng sảnkhác theo quy định của pháp luật;

+ Đầu mối thực hiện những công việc mà Nhà nước trực tiếp giao cho TKV tổchức thực hiện trong Tập đoàn các công ty TKV, gồm: Động viên công nghiệp; nhận

và phân bổ vốn ngân sách; lập và điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh; định

hướng phân công lĩnh vực hoạt động và ngành, nghề sản xuất, kinh doanh của các

doanh nghiệp thành viên; tổ chức công tác tài chính, kế toán, thống kê; hình thành,quản lý và sử dụng các quỹ tài chính tập trung; công tác lao động, tiền lương, y tế, đàotạo, phát triển nguồn nhân lực; công tác an toàn lao động, phòng chống thiên tai, bảo

vệ môi trường; công tác ứng dụng khoa học, công nghệ; đặt tên các đơn vị trong Tập

đoàn các công ty TKV; sử dụng tên, thương hiệu của Tập đoàn TKV; công tác hành

chính, đối ngoại và thủ tục nhân sự xuất, nhập cảnh; công tác thi đua khen thưởng, vănhóa, thể thao, công tác xã hội và các nội dung khác theo thỏa thuận của các doanhnghiệp thành viên Tập đoàn các công ty TKV

+ TKV được Nhà nước giao quản lý và sử dụng nguồn tài nguyên trữ lượngthan, bôxít và các khoáng sản khác theo quy định của pháp luật; vốn nhà nước đầu tưvào TKV; một số công trình thuộc kết cấu hạ tầng có tính chất liên mỏ, liên khu vực.+ TKV giữ vai trò trung tâm, lãnh đạo, quản lý và chi phối hoạt động của cáccông ty con theo quy định của pháp luật và Điều lệ này nhằm đạt hiệu quả kinh doanhcao nhất của Tập đoàn các công ty TKV và của từng công ty con

Nhiệm vụ :

+ Nhiệm vụ chung: Công ty có nhiệm vụ khai thác, sản xuất, chế biến, kinhdoanh than với mục tiêu ổn định và phát triển vốn, giải quyết việc làm và tăng thunhập cho người lao động, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước

+ Nhiệm vụ cụ thể:

- Khai thác, sản xuất, chế biến và kinh doanh than

- Quản lý chặt chẽ tài sản, vật tư, bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh chính trị, trật

tự an toàn xã hội

- Mở rộng quan hệ hợp tác, nguyên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất

Đại học Kinh tế Huế

- Tổ chức hạch toán và báo cáo tình hình của công ty trung thực, theo chế độ Nhà

nước quy định, làm tròn trách nhiệm đối với ngân sách Nhà nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của CTCP than điện Nông Vinacomin

Sơn-2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức sản xuất ( phân xưởng, tổ đội)

Công ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin là một đơn vị hạch toán độc lậptrực thuộc Tổng công ty điện lực-Vinacomin Công ty tự cân đối nguồn vốn, nhân lực

và máy móc thiết bị để sản xuất kinh doanh, thực hiện đầu tư và khai thác than theo kếhoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư hằng năm được Tổng công ty giao Để thực hiện

được nhiệm vụ trên thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công

ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin được bố trí theo sơ đồ và có quan hệ chặtchẽ với nhau giữa các Phòng Ban, phân xưởng

Ban lãnh đạo của Công ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin gồm: Giám

đốc và 03 Phó giám đốc (Phó Giám đốc hành chính, Phó giám đốc sản xuất, Phó giámđốc phụ trách đầu tư) Công ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin trực tiếp quản

lý Mỏ than Nông Sơn và có 01 đơn vị trực thuộc là Ban quản lý dự án Nhà máy nhiệt

điện Nông Sơn Hiện nay Công ty cổ phần than-điện Nông Sơn-Vinacomin gồm có: