Cơ sở lí luận về quản trị chất lượng 6-sigma.

Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực hiện những gì?. Đây có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị doanh nghiệp đều đặt ra cho doanh nghiệp của mình để triển khai nó đưa công ty cùng hội nhập theo nền kinh tế thế giới.

LỜI GIỚI THIỆU

Hội nhập nền kinh tế, các nhà doanh nghiệp cần phải chuẩn bị và thực hiện những gì?.Đây có lẽ là một trong những câu hỏi mà mọi nhà quản trị doanh nghiệp đều đặt ra chodoanh nghiệp của mình để triển khai nó đưa công ty cùng hội nhập theo nền kinh tế thếgiới Quản trị chất lượng có thể làm thay đổi nhanh chóng cách thức nhiều tổ chức tiếnhành các hoạt động kinh doanh Nếu doanh nghiệp biết áp dụng nó vào trong sản xuấtkinh doanh thì doanh nghiệp có khả năng mang lại thu nhập cao, tăng khách hàng tiềmnăng cho doanh nghiệp, quảng bá được thương hiệu của mình Và một trong những công

cụ quản lý chất lượng giúp công ty cải thiện chất lượng của sản phẩm là 6-Sigma, một hệphương pháp giảm thiểu lỗi sai sót trong quy trình sản xuất Nếu như công ty áp dụng tốtphương pháp này thì nhà quản trị cũng đã đưa doanh nghiệp mình hội nhập được vào nềnkinh tế

Chương I : Cơ sở lí luận về quản trị chất lượng 6-sigma.

I Khái niệm về Six Sigma

1 Sig-sixma là gì ?

Six sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những lỗi sai, lãng phí và sửa chữa Six sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề đểlàm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng Six sigma dạy cho người lao động biết cách cải tiến công việc một cách khoa học và cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được Six Sigma giúp duy trì kỹ luật hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chán dựa trên những thống kê đơn giản Nó cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng- con người

5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần

2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự

cố200,000 đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm

mỗi tháng có 7 giờ mất điện 34 năm mới có một giờ mất điện

Bảng 2: So sánh cấp độ sigma

3 Tiêu chuẩn Six Sigma

Six Sigma cố gắng nâng cao tính hiệu quả và tính tiết kiệm trong cùng một lúc Việc tính

số lượng khách hàng không hài lòng trong một triệu khách hàng là khái niệm cơ bản của Six Sigma Ví dụ, cửa hàng McDonald phục vụ một triệu khách hàng trong ngày, có bao nhiêu người cảm thấy không hài lòng với cửa hàng ? Chỉ có 3 người không hài lòng Nhưvậy McDonald đã đạt được 6 Sigma (Six Sigma) trong ngày đó bởi vì 6 Sigma (Six Sigma) tương đương với 3,4 khách hàng không hài lòng trong 1 triệu khách hàng (trong bài báo cáo này khi biểu diễn các con số ta dùng dấu ‘.’ (dấu chấm) để phân cách hàng ngàn và dấu ‘,’ (dấu phẩy) dùng để phân cách phần thập phân) Nếu 233 khách hàng không hài lòng thì McDonald đạt mức 5 Sigma Nếu 6210 khách hàng gặp phải thức ăn không ngon thì McDonald đạt mức 4 Sigma Nếu 66807 khách hàng của McDonald phát hiện rằng thức ăn mình nhận được không đúng với yêu cầu của mình thì McDonald là một công ty 3 Sigma

4 Sự khác biệt giữa Six Sigma với các phương pháp khác

Six Sigma là một mức đo sự hài lòng của khách hàng đến gần mức hoàn hảo Đa số các công ty ở mức 2 hoặc 3 Sigma, có nghĩa là khoảng từ 66.807 đến 308.538 trong 1 triệu khách hàng cảm thấy không hài lòng Những công ty đạt mức 2 hoặc 3 Sigma như vậy đang gặp vấn đề trong hoạt động Họ không kiếm được nhiều lợi nhuận như khả năng của

họ có thể Cổ đông cảm thấy bực mình và họ sẽ đầu tư ở nơi khác Những người quản lý

vì vậy muốn tăng lợi nhuận lên Tuy nhiên họ thường chỉ tính đến lợi ích trước mắt và bắtđầu sa thải bớt nhân viên Trong một thời gian ngắn, tình hình có vẻ khá hơn nhưng cần phải nhấn mạnh rằng việc này chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn Với ít người hơn trong công ty, sẽ có nhiều việc hơn cho các nhân viên Một điều mà những người quản lý

bỏ quên trong việc giảm bớt quy mô của công ty của mình là nếu họ vẫn tiếp tục hoạt động không hiệu quả và tốn kém nhiều thì mọi việc chỉ trở nên xấu hơn Cuối cùng,

những hoạt động được thực hiện phục vụ cho mục đích ngắn hạn sẽ để lại hậu quả dài hạn sau này.

Trong nhiều công ty, các nhà quản lý cho rằng việc giảm bớt số nhân viên trong công ty

là một giải pháp để tăng lợi nhuận Vào những năm 1980 đã có những sáng kiến mới để thay đổi cách giải quyết này Tuy nhiên, những phương pháp này không được áp dụng một cách đúng đắn Những nhà quản lý sử dụng các phương pháp này cũng giống như việc giảm số nhân viên Kết quả là những nhân viên còn lại trong công ty cảm thấy công việc của họ nặng thêm trong khi không có sự thay đổi nào trong công tác quản lý Để mộtcông ty hoạt động thật sự có hiệu quả và ít tốn kém thì cần phải có một sáng kiến tập trung vào việc thay đổi cách thức quản lý của những người điều hành

Six Sigma được bắt đầu vào giữa những năm 1980 Đây là một sáng kiến mà việc quản lýđóng một vai trò quan trọng trong khi thực hiện Được khởi đầu tại Motorola và sau đó được công ty AlliedSignal, General Electric áp dụng, Six Sigma có nhiều điểm khác biệt

so với các phương pháp giúp nâng cao chất lượng trước đó

5 Một cái nhìn tổng quan về cách thực hiện Six Sigma

Với những phương pháp khác, việc quản lý đóng một vai trò khá khiêm tốn Với Six Sigma, mọi việc bắt đầu từ công tác quản lý Đầu tiên, ban điều hành tạo ra một hệ thống quản lý qui trình Trước khi thực hiện những việc làm tác động đến các nhân viên bình thường, ban quản lý đã phải trải qua vài tháng để xác định và tính toán những quy trình trong tổ chức của họ

Một quy trình được định nghĩa là một chuỗi các bước và hoạt động để nhận đầu vào từ người cung cấp, làm tăng giá trị và cung cấp đầu ra cho khách hàng Trong phương pháp Six Sigma, ban quản lý xác định khoảng 20 hay 30 qui trình quan trọng nhất trong hoạt động của họ Sau đó ban quản lý sẽ tính toán mức Sigma hiện tại của từng qui trình đó

Đa số các qui trình sẽ ở mức 2 hoặc 3 Sigma Một số qui trình thậm chí có thể thấp hơn 2 Sigma Một khi ban quản lý đã xác định được những qui trình của họ và xác định mức độhoạt động của các quy trình đó, họ sẽ xác định qui trình hoạt động kém hiệu quả nhất và

có ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu kinh doanh của công ty Các mục tiêu kinh doanh là khoảng 5 hay 7 mục tiêu mà công ty xác định mỗi năm Đôi khi những mục tiêu này được chỉ ra bằng kết quả tài chính (ví dụ như lợi nhuận) nhưng đôi khi đó là sự hài lòng của khách hàng hoặc sự hài lòng của nhân viên

Sau khi qui trình hoạt động kém nhất và có tác động lớn nhất đến các mục tiêu của công

ty được xác định, một nhóm dự án sẽ được thành lập Đây là lúc để những nhân viên tham gia vào Nhóm dự án này gồm 5 đến 7 người chịu trách nhiệm trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của qui trình kém nhất ở trên Những nhóm này thường hoạt động trong khoảng từ 4 đến 6 tháng Họ được dạy một số công cụ và khái niệm giúp họ sử dụng các khả năng của mình trong việc nâng cao mức Sigma cho hoạt động đó, giúp nó hoạt động hiệu quả hơn và ít tốn kém hơn.

6 Sự thành công của Six Sigma trong thực tế

Six Sigma được bắt đầu tại Motorola và đã đem lại cho hãng nhiều lợi nhuận Sau đó các công ty như AlliedSignal, General Electric cũng áp dụng Six Sigma và đạt được hiệu quả cao Trong quyển tự thuật của mình, Jack Welch, đã mô tả những thành công mà General Electric đã đạt được thông qua việc áp dụng Six Sigma GE Plastics muốn đạt được một hợp đồng với Sony về Lexan polycarbonates trong việc sản xuất CD-ROM và CD Tuy nhiên, tiêu chuẩn đặt ra rất cao và General Electric chỉ hoạt động ở mức 3,8 Sigma Sau khi áp dụng các phương pháp cải tiến của Six Sigma, họ đạt được mức 5,7 Sigma và đạt được thoả thuận với Sony

Tại hệ thống năng lượng của GE, các rotor (bộ phận quay trong máy phát điện) bị gãy bởi

sự rung động cao 1/3 trong 37 bộ phận hoạt động cần phải thay thế rotor Bằng việc áp dụng các phương pháp Six Sigma, độ rung động đã được làm giảm xuống 300% và không còn phải thay thế các rotor nữa

Trong vòng chưa đầy 2 năm từ khi bắt đầu áp dụng Six Sigma, General Electric đã tiết kiệm được trên 320 triệu USD Vào năm 1998, công ty này đã tiết kiệm được 750 triệu USD và hơn 1 tỉ USD vào năm 1999 (dựa trên số liệu của sách “Six Sigma for

everyone”)

II Các phương pháp thực hiện 6-sigma :

Six Sigma khác những phương pháp đó vì công việc làm đầu tiên là bắt đầu với công tác quản lý Trong một công ty, có những người sẽ chịu trách nhiệm về một lĩnh vực cụ thể nào đó, ví dụ như phòng tài chính, phòng nhân sự, phòng tiếp thị,…Những phòng này đều có một mục đích chung là làm công ty phát triển Tuy nhiên, để thực hiện được điều

đó thì mỗi phòng sẽ có những yêu cầu của mình Những yêu cầu đó là điều dễ hiểu nhưngđôi khi chúng lại gây xung đột với nhau Lấy ví dụ về cửa hàng thức ăn ở chương 1, người nhận nhiệm vụ cung cấp thức ăn sẽ luôn muốn rằng thức ăn được đảm bảo đầy đủ Đối với họ, điều quan trọng là phải làm sao để luôn có thức ăn sẵn sàng cung cấp cho những người chế biến thức ăn Vì thế họ mua nhiều thức ăn để dành sẵn, càng nhiều càngtốt Ngược lại, đối với người chế biến thức ăn thì ngoài việc thức ăn phải được cung cấp đúng lúc thì thức ăn đó còn phải tươi nữa

Những công ty đạt đẳng cấp quốc tế có 3 vấn đề lớn để tập trung là : tập trung vào khách hàng, tập trung vào qui trình, và tập trung vào nhân viên Để tạo ra một chiến lược Six Sigma, trách nhiệm của ban quản lý là phải xác định được những qui trình quan trọng nhất trong hoạt động của mình, tính toán tính hiệu quả của những qui trình đó và tìm ra cách nâng cao hiệu quả của qui trình đang hoạt động kém nhất

Việc tìm ra những qui trình trên được thực hiện tốt nhất bằng cách dựa vào những báo cáo hiện có Một phần trong sự thành công của việc áp dụng Six Sigma là phải cho người phụ trách của qui trình hiện tại thấy được sự nguy hiểm nếu cứ tiếp tục hoạt động theo kiểu cũ để từ đó họ sẽ tham gia tích cực vào việc cải thiện qui trình đó Khi ban quản

lý đã xác định được những qui trình quan trọng của mình, điều cần làm tiếp theo là chỉ

định người phụ trách cải thiện qui trình đó Thông thường đó chính là người quản lý hiện tại của qui trình đó Đôi khi một người phụ trách qui trình có thể không phải là người nằm trong ban quản lý Các tiêu chuẩn để chọn lựa một người phụ trách qui trình là:

 Một người hiểu rõ về vấn đề

 Một người có kinh nghiệm trong việc thành công cũng như thất bại của một qui trình

 Một người được các nhân viên khác kính trọng

 Một người chịu khó với việc suy nghĩ để cải thiện qui trình

Người phụ trách qui trình có trách nhiệm thu nhận những kết quả đo lường hoạt động củaqui trình mà họ phụ trách Lấy ví dụ người phụ trách việc cung cấp thức ăn ở trên Công việc đầu tiên là xác định đối tượng nhận sản phẩm của qui trình mình làm ra là ai ? Đó chính là qui trình chế biến món ăn “Khách hàng” của quy trình cung cấp thức ăn là những người chế biến thức ăn đó thành sản phẩm cuối cùng trước khi đưa cho khách hàng Những người chế biến thức ăn này có những yêu cầu nhất định về thức ăn Vì thế người phụ trách qui trình cung cấp thức ăn cần phải tìm hiểu xem những người chế thức

ăn có những yêu cầu gì ?

Việc tìm hiểu các yêu cần này có thể được thực hiện bằng nhiều cách Mỗi cách làm đều

có điểm mạnh cũng như điểm yếu của nó Vì mỗi cách làm đều có điểm mạnh, điểm yếu nên tốt nhất là sử dụng nhiều cách làm Một số cách làm phổ biến là: phỏng vấn, khảo sát, họp nhóm, quan sát khách hàng của mình, tiếp nhận những lời phàn nàn

Mỗi người quản lý qui trình trong những tháng đầu tiên của việc thực hiện Six Sigma đo lường hoạt động của qui trình mà họ phụ trách Trong qui trình cung cấp thức ăn, ta thu thập các thông tin về các yêu cầu sau :

1 Thời gian giao thức ăn

2 Thức ăn được giao đúng với yêu cầu

3 Độ tươi ngon của thức ăn

Đối với việc giao thức ăn, nhóm chế biến thức ăn cho biết thời điểm để giao thức ăn là 6hsáng Ngoài ra họ còn cho biết rằng nếu thức ăn được giao sau 8h thì bị coi là trễ và sẽ là quá sớm nếu giao thức ăn trước 4h sáng

Sau khi các người quản lý qui trình thu thập đầy đủ thông tin về hoạt động của qui trình

do mình phụ trách (thường là sau 4 đến 8 tuần), họ sẽ gặp nhau trong một cuộc họp với ban quản lý Trong buổi họp mặt đó, ban quản lý sẽ biết được thực trạng hoạt động của

công ty mình và sẽ xác định được nguyên nhân vì sao mà công ty mình hoạt động không được hiệu quả như mong đợi.

1.2 DMAIC

Sau khi đã xác định được những qui trình hoạt động kém hiệu quả, ta sẽ áp dụng phương pháp DMAIC vào qui trình đó DMAIC là một phương pháp gồm 5 bước nhằm nâng cao hiệu quả của một qui trình hiện có Ta có hình vẽ minh hoạ sau :

5 giai đoạn DMAIC

Như ta thấy trong hình vẽ, giai đoạn đầu tiên là định nghĩa (Define) Trong giai đoạn địnhnghĩa này ta sẽ lập một đội dự án và lập một bản báo cáo (Charter), xác nhận những khách hàng cùng với các yêu cầu của họ, và cuối cùng là lập một sơ đồ cho qui trình hiện hành.Giai đoạn thứ hai là đo lường (Measure) Trong giai đoạn này ta sẽ tính độ sigma của qui trình hiện tại chi tiết hơn so với giai đoạn lập chiến lược

Giai đoạn thức ba là phân tích (Analysis) Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ phân tích các

dữ liệu và các qui trình để tìm ra những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong việc thực hiện qui trình

Giai đoạn thứ tư là cải tiến (Improve) Trong giai đoạn này, đội dự án sẽ nghĩ ra các giải

pháp và lựa chọn một trong các giải pháp đó để cải thiện mức sigma cho qui trình.

Giai đoạn thứ năm và cũng là giai đoạn cuối cùng là giai đoạn quản lý (Control) Hiện nay có các bộ công cụ và kỹ thuật được áp dụng để duy trì sự cải thiện chất lượng trong các qui trình

5 giai đoạn này còn được biết đến với tên gọi là DMAIC (viết tắt 5 chữ cái đầu của Define, Measure, Analyze, Improve, Control) Trong mỗi giai đoạn có những bước nhỏ Mỗi bước nhỏ cho biết một công việc cụ thể mà nhóm dự án phải hoàn thành

1.2.1 Giai đoạn định nghĩa (Define)

Xác định mục tiêu của các hoạt động cải tiến Ở tầm vĩ mô trong các công ty, các mục tiêu này chính là mục tiêu chiến lược, chẳng hạn như tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư(ROI) hay tăng thị phần Ở quy mô phòng ban chức năng, các mục tiêu này có thể là năngsuất hay hiệu quả hoạt động Của một bộ phận sản xuất Còn ở quy mô tác nghiệp cụ thể thì đó có thể là mục tiêu giảm tỷ lệ khuyết tật hoặc tăng số sản phẩm đầu ra đạt chất lượng…Để xác định các mục tiêu cho hoạt động cải tiến có thể dùng phương pháp phân tích dữ liệu thống kê để tìm kiếm các cơ hội có thể cải tiến

1.2.2 Giai đoạn đo lường (Measure)

Đo lường hệ thống hiện hành Cần thiết lập một hệ thống có đủ độ tin cậy cần thiết để giám sát hoạt động cải tiến đang được tiến hành để tiến tới mục tiêu Bắt đầu bằng việc xác định vị trí hiện tại có thể sử dụng các phương pháp phân tích và mô tả dữ liệu nhằm

dễ dàng nắm bắt vấn đề Bước này gồm:

Xác định các yêu cầu được thực hiện có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu Lập các sơ đồ qui trình liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra được xác định mà trong đó ở mỗi bướ của quy trình cần thể hiện mố liên kết của tác nhân đầu vào có thể tácđộng của yếu tố đầu ra

Lập danh sách của hệ thống do lường tiềm năng

Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của qui trình Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra

Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra Kiểm chứng sự hiển hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường

Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án

1.2.3 Giai đoạn phân tích ( Analyze )

Phân tích hệ thống nhằm tìm ra cách tốt nhất vượt qua khoảng cách giữa hiệu quả đang

đạt được của hệ thống hay quá trình để đạt tới mục tiêu mong muốn Áp dụng các kỹ thuật thống kê là một cách tốt để phân tích, các bước của phương pháp phân tích: Lập giảthuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên giao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu.

Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động nhất

Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích đa biến

1.2.4 Giai đoạn cải tiến ( Improve )

Cải tiến hệ thống Cố gắng tìm tòi sáng tạo để tìm ra cách thực hiện công việc một cách tốt hơn, rẽ hơn, nhanh hơn Sử dụng phương pháp quản lý dự án và phương pháp hoạch định và quản lý khác để quản lý và triển khai các ý tưởng cải tiến mới Sử dụng kỷ thuật thống kê để đánh giá hiệu quả của việc cải tiến.Bước này bao gồm:

Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây giao động

Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính

Khám phá các mối quan hệ giữa các

Đánh giá mức độ đáp ứng của mỗi đặc tính cụ thể

Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan.1.2.5.Giai đoạn kiểm soát ( Control )

Kiểm soát hệ thống sau khi cải tiến Thể chế hóa hệ thống sau khi cải tiến bằng cách thay đổi các vấn đề về lương thưởng, chính sách, các quy trình công việc, việc hoạch định dẫn nguồn lực ngân quỹ, hướng công việc và các vấn đề quản lý khác.Ở giai đoạn này chúng

ta cần giải quyết các vấn đề:

Hoàn thiện hệ thống đo lường

Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình

Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám soát những quy trình có liên quan

Nhìn chung, phương pháp DMAIC là quá trình làm dự án 6-Sigma là quá trình sàn lọc các biến số, cải tiến các biến số đầu vào để đạt được kết quả đầu ra Hay còn gọi là quá trình cải tiến 6-Sigma là quá trình tối ưu hóa

1.3 Một số công cụ sử dụng trong Six Sigma

1.3.1 The Critical to Quality (CTQ) Tree - cây CTQ

Cây CTQ được dùng trong bước thứ 2 của giai đoạn Định nghĩa (define) của DMAIC Nóđược dùng để tìm ra và thông qua những yêu cầu của khách hàng

Các bước để tạo một cây CTQ

1 Xác định khách hàng của qui trình Một khách hàng là người nhận những sản phẩm hay dịch vụ của qui trình.

2 Xác định các yêu cầu quan trọng nhất của khách hàng, đó là những đặc điểm của yêu cầu mà những đặc điểm này quyết định đến sự hài lòng của khách hàng

3 Nghiên cứu sâu hơn những yêu cầu nếu thấy cần thiết

1.3.2 Process map - Sơ đồ qui trình

Một sơ đồ qui trình là một sơ đồ thể hiện những bước hiện tại của qui trình cần được cải thiện Sơ đồ gồm 5 mục công việc chính bao gồm xác định người cung cấp cho qui trình, đầu vào mà nhà cung cấp đem tới, tên của qui trình, đầu ra của qui trình, và khách hàng của qui trình

Các bước để tạo một sơ đồ qui trình

Bước thứ nhất được thực hiện trong giai đoạn định nghĩa của dự án Trong giai đoạn này, nhóm dự án lập ra một sơ đồ qui trình cấp cao Gọi là cấp cao vì nhóm dự án tập trung vào 5 hay 7 bước thuộc mức cao nhất trong qui trình hiện tại

Bước thứ hai được thực hiện trong giai đoạn Phân tích (Analysis) Tại đây, sơ đồ cấp cao ban đầu được mô tả chi tiết hơn Ta sẽ bổ sung những bước con vào trong sơ đồ đó

Bước thứ ba được thực hiện trong giai đoạn Cải tiến (Improve) của DMAIC Sơ đồ này là

sơ đồ của qui trình mới Nó mô tả những gì người ta chờ đợi ở qui trình mới

Bước thứ tư thường được thực hiện trong những dự án thuộc loại DFSS (Design For Six Sigma- Thiết kế cho 6-sigma)

1.3.3 Histogram – Biểu đồ

Trong giai đoạn phân tích của DMAIC, nhóm dự án sẽ xem xét lại những dữ liệu thu thậpđược trong giai đoạn đo lường (measure) của DMAIC Dữ liệu nên được tổ chức thành những biểu đồ để người đọc có thể dễ dàng hiểu được ý nghĩa của những dữ liệu đó Có 2loại dữ liệu Dữ liệu rời rạc là những dữ liệu thuộc loại có/không, tốt/xấu,…Dữ liệu liên tục là dữ liệu tồn tại trong một khoảng giá trị nào đó ví dụ như thời gian, cân nặng,…Mộtcông cụ hữu hiệu để biểu diễn dữ liệu liên tục là biểu đồ dạng histogram Biểu đồ này là một biểu đồ sinh động biểu diễn số lần một sự kiện nào đó xảy ra

Giới thiệu

Như ta đã biết, giai đoạn quan trọng nhất trong DMAIC là giai đoạn phân tích tìm ra nguyên nhân gốc Một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực cho công việc này là biểu đồ

nguyên nhân – kết quả Biểu đồ này ghi nhận tất cả ý kiến của các thành viên trong nhóm

về việc tìm ra nguyên nhân cho qui trình hiện tại

1.3.5 The Affinity Diagram – Biểu đồ quan hệ

Một biểu đồ quan hệ được dùng trong việc sắp xếp và phân loại một lượng lớn những ý kiến thành những chủ đề hoặc nhóm khác nhau Nó đặc biệt có ích khi nhóm cần những ýkiến, giải pháp để thực hiện trong giai đoạn cải thiện (Improve) của DMAIC

Các bước để tạo một biểu đồ quan hệ

Các nhân viên ghi ý kiến của mình lên một bảng chung Các ý kiến đó sẽ được làm rõ và sắp xếp, phân loại Tạo một đầu đề (header) cho mỗi nhóm ý kiến

2 DFSS:

Phương pháp Six Sigma có thể chia ra làm 2 loại Phương pháp Six Sigma dành để cải tiến những qui trình có sẵn gọi là phương pháp DMAIC (chúng ta đã nghiên cứu trong chương 2) Phương pháp thứ hai là phương pháp dùng để thiết kế một qui trình mới từ đầu Trong chương này chúng ta sẽ nghiên cứu một số phương pháp thuộc loại thứ hai.2.1 DFSS là gì ? Thiết kế quy trình 6-sigma

DFSS là viết tắt của Design For Six Sigma(Thiết kế quy trình 6-sigma) Không giống nhưphương pháp DMAIC, những giai đoạn trong DFSS không chỉ hoàn toàn là những định nghĩa được công nhận Hầu như mỗi công ty hay tổ chức sẽ định nghĩa DFSS theo những cách riêng của mình Đôi khi một công ty sẽ áp dụng DFSS để phù hợp với công việc của

họ, cũng có khi họ áp dụng những phương pháp DFSS của một công ty tư vấn

DFSS được dùng để thiết kế hay thiết kế lại một qui trình từ đầu Một sản phẩm hay dịch

vụ DFSS được chờ đợi sẽ đạt mức ít nhất là 4,5 Sigma (có nghĩa là không quá 1 sản phẩm hư trong 1000 sản phẩm), thậm chí có thể là 6 sigma hoặc cao hơn tuỳ thuộc vào loại sản phẩm Để có thể thực hiện được việc này thì những yêu cầu của khách hàng phải được nghiên cứu và hiểu một cách thấu đáo trước khi việc thiết kế được hoàn thành và thực hiện

2.2 DMADV và DMADOV

Một phương pháp DFSS phổ biến là DMADV- Viết tắt của Define ( Định nghĩa ),

Measure ( Đo lường ), Anlyze ( Phân tích ), Design ( Thiết kế ), Verify ( Xác nhận ).DMADV gồm có 5 giai đoạn:

Define: định nghĩa mục tiêu của dự án và những yêu cầu của khách hàng

Measure : đo lường và quyết định những yêu cầu của khách hàng, những tiêu