Quản lý nhân lực của doanh nghiệp xây dựng cơ bản

Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người khôngnhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng đểlàm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, t

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

XÂY DỰNG CƠ BẢN

PGS LÊ KIỀU

1 Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp

Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan trọngcho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việcquản lý con người Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người khôngnhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng đểlàm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lạinhững kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn Thậm chỉ những cấpdưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệhơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp Những người khác mà bạnkhông giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiệnchí, nếu không nói là thù địch Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vàonhững người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tìnhtrạng hoàn toàn tách biệt

Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có “Việc nghĩa là việc phải liên hệ qua lạivới nhiều bộ phận khá cho dù có thể xấu hoặc tốt Đôi khi, những người từ chối hợptác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ khôngthể thiếu được sự thành công của bạn “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được

sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp

Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những lĩnh vực này bằngcách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con ngườitrong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm Sau đó, chúng ta sẽ xem xét làm thếnào- để thay đổi cách ứng xử đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hànhđộng thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng

có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch Trong bât kỳ tổ chức nào, có nhữngviệc xảy ra hàng ngày mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ranhững hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc Thậm chí tồi tệ hơn,các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễhơn

Một nhà quản lý tiếp tục quở trách cấp dưới vì lý do đi muộn lần thứ ba, mà khôngnhận ra rằng anh ta đã phải làm việc nhiều đêm cho một dự án lớn Một nhà quản lýkhác yêu cầu nhóm công tác làm việc với tiến bộ nhanh hơn mà không dự tính đượcảnh hưởng đối với sự quan tâm của họ đến chất lượng công việc Nhà quản lý thứ batrước đây đã đạt được những thành tích lớn nhờ tốt bụng, nay thất bại không thựchiện được kế hoạch vì một nhân viên cấp dưới luôn luôn cần phải nhắc nhở và giámsát chặt chẽ Tất cả các nhà quản lý này đều có thể có vấn đề là hành động mà khôngxem xét, không hiểu được các tình huống cụ thể Chúng ta sẽ bắt đầu đưa ra một cáchsắp xếp dựa theo tính phức tạp của đời sống tổ chức hiện tại để hiểu được các yếu tốdẫn đến hành vi này

CÁ NHÂN VÀ HOÀN CẢNH

Một cách giải thích ngắn gọn ban đầu vì trong các tổ chức là phân biệt giữa các yếu

tố bên trong cá nhân người có hành vi đó và “tất cả những thứ khác", nghĩa là cácyếu tố thuộc về hoàn cảnh xung quanh con người Hầu hết người Mỹ hướng vào nộitâm, cho nên một xu hướng tự nhiên là sử dụng các cách giải thích hành vi nằm trongcon người Anh ta cần được kiểm soát” “Chị ta là một con người hoàn hảo” họ là

một bọn người về tổ chức” Ngay cả khi những quan sát như thế và dùng theo cáchnào đó, chúng vẫn thường không hoàn thiện, do đó hiểu lầm vả không phải dễ dàngtuân theo hành động quản lý Thậm chí phép tâm lý trị liệu rộng rãi cũng chỉ cho kếtquả tồi trong việc thay đổi cá tính, và các nhà quản lý không được đào tạo để trởthành những người chữa bệnh Trong khi đó hiểu được điều gì về những yếu cố bêntrong con người thường rất bổ ích và cả những tác động thực đẩy hơn là chú ý đặcbiết đến việc chản đoán những yếu tố bên ngoài.

Nếu một nhà quàn lý nhân công phê phán tất cả mọi hành động, thiết bị thiết kếkhông phù hợp với công việc, tổ chức trả những mức lương thấp nhất có thể, nhữngđồng nghiệp từ chối nói chuyện với bất kỳ ai có năng suất cao, thì việc chẩn đoánmột người làm việc tồi do “lười” hoặc “ngu ngốc” sẽ có rất ít tác

dụng cho chúng ta Mặc dù điều đó có thế là đúng, nhưng một kết luận chắc chắn có

vẻ là không đúng khi có quá nhiều những điều kiện tổ chức chồng chất lại việc thựchiện một cách chu đáo Một người có thể rất thông minh trong việc khám phá ra “tròchơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khácthuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn vàđem lại kết quả cao hơn

Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giảithích hành vi quan sát được Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài mộtcách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính Trênthực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh vi có ý nghĩa đều có những nguyênnhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bấtbình, với nhiều nguyên nhân Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn

sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự canthiệp có thể là gì

SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC

Vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ

về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự

Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừutượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ môhình vì khó hiểu Chúng ta sẽ coi mô hình như là một công cụ, một cái ba toong đểgiúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mụcđích Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc

định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi

Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ sự phức tạp,

đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhậnthức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”

CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CẢNH

Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất cả các yếu tốtình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân) đề hình thành hành vi.Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hyvọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có cácphản ứng khác nhau theo cá tính của họ, một tổ hợp các yếu tố R nhất định sẽ thườngtạo ra những kết quả tương tự trong một phạm vi tương đối rộng của các cá nhân.Các yếu tố tỉnh huống R mà chúng ta sẽ xem xét là các vai trò, các quan hệ, sự trảcông và Nghi lễ (Roles, Relationship, Rewards, Rites) (xem hình 2.1)

Các vai trò

Các vai trò là các cương vị trong một tổ chức được xác định bởi một tập hợp nhữngmong đợi về hành vi của người giữ một cương vị nào đó Các tố chức gắn liền vớimột tập hợp cần thiết các nhiệm vụ và trách nhiệm (thường, nhưng không phải luôn

người đảm nhận công việc biết được những hoạt động sẽ phải làm, và những kết quảmong muốn là gì Bởi vì tiền lương được trả dựa trên việc thực hiện vai trò, cho nênvai trò có tác động rất mạnh đến hành vi Các vai trò cũng có thể xảy ra một cáchkhông chính thức, tạo ra những hy vọng mà nó có ảnh hướng tuy không chính thứcnhưng rất mạnh đến hành vi Cả vai trò chính thức và không chính thức đều có thể cónhững “đòi hỏi” về cả các nhiệm vụ và sự tương tác Vai trò nói cho người giữ nókhông những về những nhiệm vụ phải tiến hành mà cả về việc cần tương tác vớinhững ai để thực hiện các nhiệm vụ Mặc dù các đòi hỏi của vai trò có thể không baogiờ được viết ra, chúng sẽ dược truyền đạt cho cán bộ và được tăng cường ít nhiều;trong bất kỳ trường hợp nào, chúng đều có ảnh hưởng mạnh đến hành vi Những ví

dụ sau đây sẽ minh họa cho ý tưởng này

Hình 2-1 Các yếu tố R tác động tới hành vi trong một hoàn cảnh

Vai trò chính thức

Anh Dân (Alighieri) là người quản lý kiểm tra chất lượng trong một nhà máy lớn.Trách nhiệm của anh ta là theo dõi sản phẩm ra khỏi nhà máy trước sản xuất theonhững qui cách hữu dùng với dung sai nào đó Công việc đòi hỏi anh ta phải áp dụngcác kỹ thuật lấy màu thống kê và các tiêu chuẩn cao để đảm bảo rằng tất cả các côngđoạn sản xuất dược thực hiện một cách đúng đắn Những đồng nghiệp của anh ở nhàmáy lại có các vai trò khác; họ muốn sản xuất thật nhanh với lượng phải làm lại thấp

nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành Anh Dân có cảmgiác tất buộc phải phê phán và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu khônglàm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạttiêu chuẩn Những người đồng nghiệp của Dân, những nhà quản lý các bộ phận sảnxuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ởcác cuộc họp luôn luôn là bất lợi Thậm chỉ cả đối với những đối tượng không liênquan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót,

và những nguy hiểm Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luônthích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen” Thế nhưng khi Dân huấn luyệnđội Little League của con trai, anh ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ Vấn đề trongcông việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh

ta cần phải có hành vi như thế nào Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích,phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đềkhi đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực

Sự nảy sinh vai trò không chính thức

Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dân một vaitrò không chính thức- làm cho Dân trở thành một con người hoài nghi của nhóm Khi

cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dân, họ bắt đầu hy vọng rằngDân sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khảnăng tích cực Dân giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấyrằng nếu anh không thận trọng hơn, họ sẽ sẵn sàng gây chiến Và sau đó, tất cả đểmặc Dân tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng conngười hoài nghi của nhóm Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc củaanh ta, nhưng những hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường thanphiền về sự phản đối của Dân, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếuthận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy

Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò

Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phichính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi củangười đảm nhận các vai trò Tuy nhiên, các vai trò cũng còn tạo ra hành vi theo mộtcách khác, ít trực tiếp hơn

Bản chất của các nhiệm vụ giao phó cho một vai trò có ảnh hưởng đến suy nghĩ củangười nhận trách nhiệm là phải làm việc cố gắng đến mức độ nào phụ thuộc vào chỗcác nhiệm vụ là đơn giản hay phức tạp, có lặp lại hay thay đổi, ổn định hay lưu động,tập trung với cường độ cao hay không, có định hướng theo thiết bị hay công nghệhay không, và v.v Nhìn chung, góc nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng số cá nhân vớicam kết và nỗ lực lớn hơn sẽ tăng lên khi các nhiệm vụ công việc của họ có khuyếnkhích và thử thách Những trường hợp ngoài lệ là những cá nhân mà kỹ năng và thamvọng của họ thấp đến múc họ không có phàn úng với những thử thách - số người nàyngày càng giảm đi khi kinh tế đã phát triển

Sự gắn liền giữa các vai trò và các mối quan hệ

Sự tương tác cần thiết của vai trò có ảnh hưởng đến các mối quan hệ

Các nhiệm vụ giao cho các vai trò có ảnh hưởng đến hành vi vì chúng qui đinh ngườinám giữ vai trò sẽ phải liên hệ với ai Một số nhiệm vụ của tổ chức được tiến hànhđơn lẻ, nhưng hầu hết là được thực hiện trong mối quan hệ với những nhiệm vụ khác.Việc người giữ vai trò cần có quan hệ với những ai, mức độ thường xuyên như thếnào, với mục đích gỉ, tất cà đều có những hậu quả quan trọng Một trong những luật

cơ bản của hành vi, nhìn chung, là sự tương tác càng nhiều (nhất là giữa những người

có quan hệ tương đối bình đằng) sẽ dẫn đến sự quen biết hơn, và đến lượt nó, tự quenbiết hơn thường ữân đến sự tương tác thường xuyên hơn Khó có thế phát triển sựquen biết này với những người mà chúng ta không có quan hệ với họ, và dường nhưchúng ta có xu thế tìm đên những người mà ta quen biết Kết quả là, con người trong

các tổ chức phát triển các mối liên kết - tình bạn hoặc “tình thân thiết” với nhữngngười mà công việc của họ dẫn họ đến Đôi khi không đòi hỏi sự tương tác, nhưng sựgần gũi về địa lý lại thúc đấy nó, với những kết quả tương tự.

Các mối quan hệ bắt nguồn từ tự tương tác có thể ảnh hưởng đến hành vi - Khi cácmối quan hệ là quan hệ giữa các cá nhân riêng lẻ, họ sẽ phát triển những ý tướng vềđiều gì được hy vọng với nhau, xem xét công ty như thế nào, cần nỗ lực đến mức nào

để thực hiện công việc, và vân vân Những quan hệ bạn bè phát triển tốt có thể trởthành quan trọng trong việc hình thành hành vi trong công việc nhiều hơn so vớinhững nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân

Những mối quan hệ trở nên tự - cản trở

Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thúhơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết vàcon người tin tưởng lẫn nhau hơn Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa nhữngngười ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thựchiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác

Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hànhđộng của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việcnày lại kích động người thứ nhất và vân vân Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này cóthể làm cho các bên có liên quan cực kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xungquanh họ nữa

Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụchuyên nghiệp Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới đượcthành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk Joan là một ngườigiao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt vớikhách hàng Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp

minh Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập Là mộtngười tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và cácqui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình.

Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiểnngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định,tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ.Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã không nói gì cả, do vậy bây giờ thì

đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk,ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v….Sự khônglinh hoạt nhiều lần của Kirk đã làm cho Joan lẩn tránh ông ta, do ông hay nhắc nhở

bà về việc bỏ các buổi họp và không thực hiện đượccác thời hạn Mọi việc cứ thế chođến khi Joan quyết tâm loại bỏ Kirk, trong khi đó Kirk đang chuyển dần sang bộphận khác để Joan không thể làm vướng chân ông Cuộc chiến đấu của họ đã làm chocác đồng nghiệp và ông chủ thất vọng vì họ tất cả đều quý cả hai người, nhưng khôngbiết làm thế nào để khuyến khích họ phát huy các tài năng của họ

Các quan hệ tạo ra các tiêu chuẩn phi chính thức

Các nhóm được hình thành trong công việc cá thể tạo ra những mà hưởng mạnh hơn.Nhóm sẽ hình thành các tiêu chuẩn - các ý tưởng vẻ việc các thành viên sẽ phải cư xừnhư thế nào, cho dù đó là các tổ dội được hình thánh chinh thức hãy một nhóm khôngchính thức mà nó có những tương tác nhất thời có chung lợi ích, hoặc những mối liên

hệ với bên ngoài Trong một nhóm được phát triển tốt, các tiêu chuẩn sẽ được mởrộng và tăng cường tốt Các tiêu chuẩn về sản xuất bao nhiêu, mức độ nặng nhọc nhưthế nào, cư xử với các thành viên khác như thế nào, nói với nhưng người quản lý nhưthế nào, có quan hệ như thế nào với những người ngoài nhóm, thậm trí ăn mặc nhưthế nào, là những đặc điểm chung của các nhóm theo công việc

Đối với cá nhân mỗi thành viên, những tiêu chuẩn này giống như là “các đòi hỏi”mạnh mẽ của công việc và hình thành cái giá của việc chấp nhận là một thành viên.Việc phục tùng các tiêu chuẩn là cần thiết kế để trở thành một thành viên có một địa

vị tôt, các nhóm đẩy mạnh thực hiện các tiêu chuẩn theo nhiều cách khác nhau

Trong một nghiên cứu cổ điển về nhóm công tác, việc trừng phạt tội vi phạm các tiêuchuẩn là một “bữa chè chén say sưa, một cái véo sắc tay Trong các đội công tác ởtrình độ cao hơn, các tiêu chuẩn có thể được tăng cường thực hiện bằng những lưu ýrất tế nhị (Này Kim, một áo khoác đẹp đấy, liệu có phải là ở chỗ nhà máy cỷa bạnthừa polieste không?), bằng sự phản đối trực tiếp (“Chiris Đó không phải là những

gì mà chúng ta mong đợi từ các nhà kỹ sư thiêt kế”) hoặc những lời bóng gió(“Sandy, Tôi không nhìn thấy anh ở văn phòng khi tôi đến đó ngày thứ bảy, mọi việcđiều tốt đẹp”)

Khi một nhân viên không phục tùng các tiêu chuẩn của nhóm, việc tương tác tăngcường được hướng vào người đó để cố đưa người đó trở lại khuôn phép, nếu việc nàythất bại cả nhóm sẽ dần lờ anh ta đí Chỉ một cá nhân rất kiên định, hoặc một người

có tư cách thành viên thỏa đáng thuộc một hoặc nhiều nhóm bên ngoài mới có thẻduy trì được một nhóm làm việc lâu dài để tăng cường thực hiện các tiêu chuẩn của

nó Những tín hiệu của nhóm công tác đối với các thành viên của nhóm có thể có ảnhhưởng mạnh mẽ đến hành vi: nếu các tiêu chuẩn của đội là khác với những yêu cầunhiệm vụ của một người, như vẫn thường xảy ra, thì đội có thể bị ảnh hưởng lớn hơn.Một ngoại lệ cho khuynh hướng mà việc tương tác rộng hơn sẽ dẫn đến sự quen biếthơn là, khi sự tương tác cần thiết diễn ra giữa những người có địa vị hoặc lợi ích tráingược nhau Những người với những tiêu chuẩn giá trị khác nhau (ví dụ: “Tôi thíchlàm việc” ngược với “tôi làm việc để có cuộc sống tốt”) có thể nhận ra rằng việc lien

hệ nhiều hơn sẽ chỉ làm rõ những khác biệt giữa họ và dẫn họ đến chỗ giảm bớt lien

hệ, ngay cả khi công việc yêu cầu

Những người có địa vị quá chênh lệch cũng có thể tránh né nhau đế giảm đến mức tốithiếu sự bất tận tiềm tàng xuất phát từ sự bất hình đẳng Mặc dù người Bắc Mỹthường đánh giá thấp sự khác biệt về địa vị, nhưng dường như vẫn xảy ra là mộtgiám đốc của một công ty lớn sẽ không tim đên người lái xe của ông ta huy bà tangoài những thời gian mà công việc đòi hòi Vị giám đốc có

thể rất quần chúng trước đám đông, nhưng có lẽ sẽ không tham gia vào các cuộc hộithoại cá nhân hoặc có quan hệ riêng Người lái xe có vẻ là rất lễ phép, và nếu đượctin cậy, có thể trao đổi đôi chút những lại bông đùa, nhưng không phải là tình bạn.Tính trầm lặng, kín đáo này không hề nói lên rằng người này là tốt hơn, đáng giá hơn

so với người khác; sự khác biệt về quyền lực tổ chức thường tạo ra những cản trở vàkhoảng cách, tuy nhiên một cách tế nhị mỗi người đều coi như không có gì cáchbiệt

Cùng những xung lực này đã thúc đẩy một số nhà quản lý tránh có những quan hệ xãhội với cấp dưới, ngay cả khi trước dây họ dà từng là những người ngang hàng vàbạn bè thân thiết Người Bắc mỹ cảm thấy không thoái mái với ý nghĩa về địa vi tạo

ra khoảng cách và họ cố gắng không thừa nhận sự khác biệt vê địa vị Chẳng hạn, khimột thành viên lởn tuổi nhất có uy tin lớn trong một nhóm những Master trẻ được cácbạn cùng làm việc thừa nhận trên tinh thần là có thế trở thành người liên lạc củanhóm với ban quản lý, thì họ vẫn không thừa nhận sự cần thiết phái có một vai trònhư thế, bất chấp sự quan tâm của giám đốc còng ty Một nhá quản lý muốn cởi mờhoặc gần gũi cấp dưới sẽ phải rất vất vả đế khắc phục quan niệm đại chúng này vềảnh hưởng của địa vị bất bình đẳng

Các quan hệ với cấp dưới, tác động của sự lãnh đạo

Chúng ta đã băt đầu thảo luận về những cách mà mói quan hệ có thể ảnh hưởng đếnhành vi: một trong những quan hệ chủ chốt là với người giám sát trực tiếp của một cánhân Một số ít người cực kỳ độc lập có hành vi hoàn toàn không phụ thuộc vào

những cái mà các ông chủ làm, còn hầu hết đều chịu ảnh hưởng bởi quan hệ do ôngchủ tạo ra (hoặc cho phép tạo ra) Liêu cấp dưới có muốn có quan hệ gần giữ cá nhânhay không và liệu ông chủ sẽ cho phép không? Liệu cấp dưới có hiệu rõ về công việctới mức mà nó có thể được thực hiện tốt nhất mà không cần có sự giám sát chặt chẽ,

và ông chủ có cho phép như vậy không? Hoặc liệu công việc có phức tạp đến mứccần có sự chú ý nhiều hơn (hoặc là buồn tề đến mức chỉ cần một sự theo dõi cố định),

và liệu ông chủ có làm điều đó không? Liéu cấp dưới có những đóng góp có giá trịvào việc xây dựng phương pháp và giải quyết ván đề không, và ông chủ có nghe theokhông?

Có một số điều kiện sẽ cho kết quả và sự cam kết cao khi ông chủ quản lý chặt chẽ;những điều kiện khác lại đòi hỏi quyền hoạt động và tham gia rộng rãi của cấp dưới,kết quá thực hiện có thể bị suy giảm do sự không thích hợp giữa tính phức tạp củacác nhiệm vụ: cách giám sát mà người làm việc mong muốn, và phong thái lãnh đạo.Nói chung, khỉ có những cấp dưới không có kinh nghiệm và bị động than gia vàonhững nhiệm vụ đơn giản hàng ngày thi việc giám sát chặt chẽ sẽ cho kết quả tốthơn: đối với những nhiệm vụ phức tạp, luôn thay đổi khí những người cấp dướitrưởng thành có kiến thức tốt sẽ thường thực hiện tốt nhất khi phong cách lãnh đạo làcùng tham dự và nồng nhiệt Một số tình huống khó xử sẽ làm phức tạp các vấn đềnày:

1 Loại hình phù hợp có thế cho kết quả tốt trong ngắn hạn, nhưng những cấp dưới vàcác nhiệm vụ sẽ phái được phát triển thế nào để làm cho các phong cách mới trởthành thích hợp Khi chúng ta bước vào những năm 90, những nhiệm vụ tổ chức đơngiản và không đổi càng ít thi những cấp dưới không được đào tạo và dễ phục tùngcàng ít Liệu những phong cách chỉ đạo mệnh lệnh cá thế tiếp tục đạt được kết quảcao không? Các nhà quản lý có thể cố làm những người hùng để ban bố tất cả các câu

trả lời, để duy trì sự giám sát và trách nhiệm được không? Những con người tài năngxuất phát từ đâu nếu những thành viên hiện tại không được phát triển.

2 Sự mãn nguyện của cá nhân và tập thể có thể không trùng hợp với kết quả Khôngnhất thiết có mối tương quan giữa sự thỏa mãn và kết quả; những người làm cônghạnh phúc có thể có năng suất hoặc không có năng suất như những người không hạnhphúc Khi đó có sự thỏa mãn của những người làm công có trở thành vấn đề không?Liệu nó chỉ trở thành đáng ngại khi thất nghiệp là thấp, cho phép những người khôngthỏa mãn có thể dễ dàng rời bỏ và đi kiếm được việc làm khác hay không? hoặc vềlâu dài, có cần thiết phải có một lực lượng lao động được thỏa mãn để giữ đượcnhững người tốt và tiếp tục phát triển khi môi trường thay đổi hay không?

3 Những người làm công sẽ học hỏi như thế nào như những người quản lý không thểđưa ra những thách thưc và quyền tự chủ? Các nhà quản lý có thể làm thế nào để đảmbảo những người làm công sẽ làm tốt những công việc phù hợp?

Cách thức mà cá nhân một nhà quản lý giải quyết các vấn đề quan hệ này có ảnhhưởng sâu rộng đến hành vi của con người Các nhà quản lý đồng thời cũng là cấpdưới của những người khác, do đó quan hệ với các ông của họ cũng sẽ có thể ảnhhưởng đến cách họ cư xử với cấp dưới của họ

Trả công

Việc thảo luận về khả năng lãnh đạo phải bao gồm cả việc trả công, cả chính thức vàkhông chính thức Dường như không có gì mới lạ là con người thường có xu hướnglàm những việc mà họ sẽ được trả công, mặc dù cá tổ chức đôi khi gặp khó khăntrong việc thực hiện chân lý đó Việc xác định những nhiệm vụ hoặc hành vi mongmuốn là một thử thách, vì phải đo lường việc thực hiện chúng và gắn với nhữngkhoản trả công thích hợp Hơn thế, các cá nhân có thể tìm thấy nhiều việc khác nhauđang được trả công, do đó một hệ thống duy nhất có thể không thích hợp cho tất cảmọi người như đã dự định

Cho dù có những khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống trả công thực hiện theo

kế hoạch, song tất cả các tổ chức đều có hệ thống này Bản chất riêng biệt của hệthống có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân Liệu tiền lương có nên cố định, bấtchấp kế quả công việc không? Liệu tiền lương có tùy thuộc một phần hay toàn bỏ vàothành tích thực hiện như với những người bán hàng hướng hoa hồng hay không? Cócác khoản tiền thưởng cho thành tích thực hiện không? Có.một vài hay tất cả cácmức đều thích hợp? Tiền thưởng này là dựa theo cá nhân,:nhõm, phòng ban hay toàn

bộ tố chức? Việc thực hiện tốt có thể được đánh giá dễ dàng đến mức nào? Các quyếtđịnh trà công, trà thưởng cho ai sẻ được coi là tốt, chủ quan hay khách quan? Liệutiền thưởng thực tế:có đáp ứng được điều mà ban quản lý cấp cao cho là quan trọnghay không?

Không có một hệ thống trả công nào áp dung được cho tất cà mọi tỉnh huống, nhưngmọi hệ thống đều có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân Hãy xem ảnh hưởng đếnhành vi của một nhà máy hóa chất sản xuất một loại khí độc, họ tự nhận là hoàn toàn

an toàn, nhưng lại công bố khối lượng do mỗi ca sản xuất từng phút Mặc dù nhữngngười vận hành được trả mức lương cố định nhưng việc cạnh tranh bắt nguồn từ việclập biểu đồ khối lượng được sản xuất (kết hợp với sự giám sát lỏng lẻo) là một yếu tốdẫn đến việc thực hiện luộm thuộm và ô nhiễm ở nhà máy trong ca thứ ba vào mộtđêm Các tổ chức khác đã thấy rằng việc khoa trương về chất lượng, sự hoàn hảo,hoặc sự đổi mới sẽ không được ai nghe (hoặc hoài nghi) trừ khi kèm theo nhữngkhoản trả công cụ thẻ cho người đóng góp vào những mục tiêu đó

Bổ sung vào tác dụng các hệ thống trả công chính thức, việc xác định trả thưởng hìnhthành một cách không chính thức trong tổ chức cũng rất có lợi Những hành vi nàogiúp cho con người tiến bộ vượt lên hang đầu (hoặc dẫm chân tại chỗ)? Nhiều trong

số những hành vi này là sản phẩm của nhóm hoặc tổ đội mà người này thuộc vào đó

(như đã được thảo luận ở trên), nhưng một số lại phản ánh xu thế của một tổ chứcrộng lớn.

Các phương pháp này thay đổi ra nhiều: trong một sổ công ty có kỹ thuật cao và pháttriển nhanh (như Công ty thiết bị số), một người tiến bộ, có đầu óc đổi mới sẽ đượcthảng chức và thừa nhận nhanh chóng trong một số công ty truyền thống (như Ngânhàng Hoàng gia Canada).làm việc tích cực, thán ái và “ăn ý” sẽ dẫn đến tiến bộ Trênthực tế, ở Ngân hang Hoàng gia người ta tin rằng “cây cỏ cao nhất sẽ bị cắt đầu tiên”,

do đó không có ai muốn gánh lấy những mạo hiểm, ở Công ty thiết bị số, một ngườinào đó nhận ra vấn đề hoặc cơ hội mà lại né tránh có những nỗ lực ban đầu sẽ khôngđược hài lòng Những phần thưởng không chính thức này dẫn đến hành vi hoàn toànkhác

Các nghi lễ

Như đã xem xét trong phần thảo luận sư trà công không chính thức, các tổ chức cóthể rất khác nhau về tập tục của họ, tức là về sự thừa nhận ngầm về một hành vi đúngđắn Tập tục thường phản ánh sự kết hợp của những người sang lập tổ chức, khả nănglãnh đạo hiện tại, những khủng hoảng và các sự kiện chủ yếu trong lịch sử quy mô,

và ngành cụ thể của tổ chức Những nghi lễ phát sinh ra trong tổ chức - những thủ tụchang ngày của nó, các nghi thúc, và “cách chung mà chúng ta làm việc” – cũng ảnhhưởng đến hành vi của cá nhân

Cũng giống như các tiêu chuẩn của một nhóm nhỏ “chỉ đạo cho” các thành viên cầnphải làm gì để có một địa vị tốt, tập tục của một tổ chức sẽ chỉ đạo hành vi thích hợp,

và các nghi lễ của nó tăng cường những ý tưởng là, phải cư xử như thế nào trongnhiều tình huống Chẳng hạn, liệu con người có được cho là phải tuân thủ mệnh lệnh,hoặc những thử thách không logic không? Liệu cấp bậc nên được tôn trọng chặt chẽhay bị thả lỏng? Liệu các thành viên mới có được đào tạo chính thức qua hoạt độngthực tiễn của tổ chức (như ở công trong Hewlett Packard) hay là họ bị để cho tự xoay

sở? Liệu những bữa chè chén say sưa chiều thứ sáu có tăng cường các mối quan hệphi chính thức (như ở các công ty Silicon Valley) không, hay các thành viên của nó ítkhi được xã hội hóa? Liệu mức độ thỏa mãn của khách hang có thực sự là một vấn đềkhông? Các đơn vị hoặc phân ban được tự chủ hay chịu sự kiểm soát tập trung? Liệunhững xem xét dài hạn có được ưu tiên so với những nguồn lợi ngắn hạn không (càngngày càng hiếm trong ngành công nghiệp Mỹ) hay ngược lại?

Bản chất của ngành kinh doanh góp phần vào việc trả lời cho những câu hỏi này Tất

cả những người bán gỗ dán có thể không cư xử một cách vô đạo đức như nhữngngười được mô tả trong phim Tin Men, nhưng do những cách thực hành của ngành,hầu hết là gần giống như hình ảnh trong thực tiễn hơn là những người bán hang củaIBM hoặc các viên chức đáng tin cẩn ở các ngân hang truyền thống

Sự tăng cường

Mặc dầu để cho rõ cần thảo luận lần lượt từng yếu tố một nhưng trên thực tế, các yếu

tố là tương tá và tăng cường lẫn nhau (hoặc tương phản với nhau, đưa ra những tínhiệu lẫn lộn cho các thành viên của tổ chức) Sức ép từ phía các nhiệm vụ trong mộtvai trò có thể được trả công một cách chính thức, trong khi các mối quan hệ nảy sinhlại tạo ra hệ thống trả công không chính thức khác nhau Các nghi lễ của tổ chức cóthẻ lien kết với các yếu tố khá Sự tương tác của các yếu tố này làm xuất hiện toàn bộtình huống với ảnh hưởng của nó tới cá nhân

CÁC YẾU TỐ R: CÁ NHÂN

Hầu hết hành vi đã ảnh hưởng bởi các nhân tố bên ngoài cá nhân Tuy nhiên, cá tínhcũng quan trọng, và nó hình thành phản ứng đối với các yếu tố khác trong tìnhhuống Do đó, phần tiếp theo của phác thảo sẽ đề cập tới các yếu tố bên trong cánhân mang lại cho một tình huống tổ chức nào đó Các yếu tố lien quan lẫn nhau, tạo

ra quan điểm cá nhân của con người Chúng ta sẽ thảo luận lần lượt từng nhân tố

một: nhớ lại, vươn tới, suy luận, lặp lại và sự kết hợp tổng thể của chúng, khả năng

tự điều hòa (xem hình 2.2) (Recall, Reach, Repetion, Reconciliation of self)

Nhớ lại

Một trong những ảnh hưởng chủ yếu đối với việc chúng ta sẽ tự xem xét mình và tìnhhuống tổ chức của mình là nhớ lại những kinh nghiệm quá khứ Kinh nghiệm sẽ cungcấp những kỹ năng và năng lực để định hướng cái mà con người hài long làm hoặcthích làm (và cũng có thể dựa nhiều vào đó) Kinh nghiệm cũng hình thành thái độđối với công việc, con người và tổ chức

Một người có cảm giác gì về kỹ năng của anh ta hay chị ta? Những kinh nghiệm củamột người đối với những người ở vị trí có quyền lực như thế nào? Họ có thể giảithích những phản ứng hiện tại của họ với ông chủ của họ Công việc thường là rấtthích thú hay chỉ là gánh nặng? Liệu một người có được sự ủng hộ từ những ngườingang hang hay phát hiện ra rằng họ là những người cạnh tranh ghen ghét? Mộtngười có nhận thấy rằng đã sẵn sang làm chủ được kỹ năng mới hay chưa hay nó chỉdẫn đến sự vụng về, bối rối?

Không chỉ có khả năng nhớ lại những kinh nghiệm chung là ảnh hưởng đến các hành

vi của một con người, mà việc nhớ lại những vụ việc chủ yếu trong một tổ chức riêng

lẻ cùng thường xác định thái độ của người đó đối với những vấn đề hiện tại Cả hailoại kinh nghiệm đều giúp để định hình một con người là cởi mở như thế nào, tintưởng đến mức nào, và có hài long để trở thành một thành viên cam kết của tổ chứchaỵ không Thòng thường khi một người náo đó có phản ứng kỳ quặc: cần phải timhiếu xem người đó đã nhớ lai những linh nghiệm gì có liên quan, bởi vì hành vi này

có thể là có căn cứ logic khi khi nguồn gốc của nó dược vạch rõ

Hình 2.2 Các nhân tố R bên trong cá nhân có ánh hướng dấn hành vi T55

Mộc yếu tố quyết định mạnh mẽ khác của hành vi là khá nắng của con người vươntới các mục tiêu hay các giá trị của anh ta hay cô ta Mục tiêu là các đối tượng hay sựkiện mà một người đang có gắng đạt được đế thực hiện như cầu Các mục tiêu có thếhiện thực hoặc không hiện thực, phụ thuộc vào tài năng của con người là cơ hội vồn

có trong tổ chức, trong cả hai trường hợp, hầu hết các cách ứng xử đáng quan támtrong tổ chức đều do mục tiêu chi phối

Các tiêu chuẩn là cơ bản hơn so với các mục tiêu, đó là những niềm tin về cái gì làquan trọng trong cuộc sống, được hiểu như là những ý tưởng mà suy cho cùng khôngthể đạt được Chẳng hạn, các tiêu chuẩn bao gồm:

1 Luôn luôn cố găng hết sức

2 Không bao giờ đặt công việc lẻn trên tinh bạn

3 Luôn luôn trung thực với người khác

4 Không bao giờ cố ý làm người khác đau khổ

5 Chiến tháng với bất kỳ giá nào

Chú ý rằng không phái là bất kỳ ai cũng có thể hoàn toàn sống được bằng mỗi mộttiêu chuẩn của anh ta nay cô ta, và rằng mọt cá nhân có thể có những tiêu chuẩn trái

thể cảm nhận dễ dàng đi đến mâu thuẫn khi gặp một người đồng nghiệp rất tốt nhưngrất yếu, anh ta sợ rằng anh ta không có đủ kỹ năng thích hợp cho một công việc vàyêu cầu “một ý kiến chân thực”.

Vì các tiêu chuẩn là rất chng, cho nên chúng có thể dễ dàng mâu thuẫn với các mụctiêu của một người Sự trái ngược này tạo ra sự căng thẳng trong một con người, sựcăng thẳng này được giải quyết như thế nào để giúp định hướng cho con người và cóthể dẫn đến một sự thay đổi trong các tiêu chuẩn và mục tiêu Chẳng hạn, Bill Flyunnhận một công việc với tư cách là thực tập sinh về phân tích hệ thống, nhằm tăngcường kỹ năng máy tính của anh ta Bị sốc bởi chương trình nghiêm ngặt và mangtính cạnh tranh và sự nghiêm khắc của người quản lý, anh ta dần dần đã phá vỡ cácđiều luật của chương trình để thành công Mặc dù anh ta tự cho rằng mình là ngườitrung thực, nhưng cuối cùng, một đêm anh ta đã lên đến bàn của ông chủ để xem bảnđánh giá về các học viên, những đánh giá này không thông báo cho học viên Sau đó,anh ta tự công khai phán xét hành động của mình đối với bản than và bạn bè, và anh

ta đã đấu tranh để điều hòa các tiêu chuẩn của anh ta với mục tiêu hoàn thành xuấtsắc chương trình của mình Với những kinh nghiệm như vậy, khả năng xác định vàđánh giá đã được hình thành

Suy luận

Cng với các mục tiêu vả tiêu chuẩn, còn có sự suy luận của con người - phát triểnniềm tin - về thế giới, về người khác, vẻ tố chức và những thứ khác Niềm tin nàyhình thành nên một kiếu nhận thức mà nó cũng có ánh hường đến hành vi Nếu mộtnhả quản lý (chúng ta xe gọi cô ta là Kim), chẳng hạn, tin rằng tất cả các nhà quản lýtrong chi nhánh có thế dễ dàng vượt qua cả cha mẹ họ đế tiến lên thì Kim sẽ cànhgiác khi phái tiếp xúc với họ Thực tế, Kim có thế tranh thủ cơ hội để miệt thị họ, coinhư một chiến thuật phòng ngừa chống lại thời “hiếu chiến” của họ Không có gì lạkhi các đồng nghiệp của Kìm càng hung háng hơn do họ tin rằng Kim là một người

cạnh tranh xấu xa, do đó làm cho Kiin càng “kháng định” quan điểm ban đầu củamình.

Niềm tin làm cho các chức năng thực hiện được vì nó đưa ra những hướng dãn chocác tình huống chưa thấy trước được (trí tưởng tượng sẽ hoạt động nếu bạn thiếulòng tin về việc con người phản ứng như thế nào, về việc các tố chức hoạt động rasao và các ông chủ cư xử ra sao, và vân vân) Nhưng niềm tin có thế trờ thành cáctiên đoán tự thực hiện được như chúng dã xảy ra đối với Kim

Cái vòng luẩn quẩn này làm phức tạp cho việc suy đoán Các thành viên của tổ chứchành động dựa trên cơ sở niềm tin mà ho cho là không phái luôn luôn rõ ràng vàthưởng thì họ chắc chắn là niềm tin của họ là đúng vì những người khác cứng đi theothực hiện hành vi đó - thậm chí cả khi nguyên nhàn của hành vi của họ trên thực tế làtrái ngược với những gì được dự kiến

Vì con người thường thích có những giải thích cho những gì họ quan sát dược ở xungquanh cho nên ho thiên về “giải thích” hành vi của người khác bàng cách qui về cácđộng cơ Khi Mark Bennett, giám dốc của mỏi công ty công nghệ cao cấp, đả khỏngthòng bảo dược cho Jacque Larottx, chủ tịch và là người sáng láp, về một số vấn đềquan trọng, Jacque đã rất phiền lòng Ông cảm thấy càng ngày càng bị loại ra khỏingừng hoạt động hàng ngày và nhiều đóng góp về kỹ thuật của ông đã không đượcđánh giá đúng mức Bởi rồi về ý nghĩ rằng “bất kỳ một giám đốc có lý trí nào cũng

có thể loại bỏ mình”, ông đổ cho Mark có những động cơ không tốt: ghen tuông,tham vọng và sợ hãi Trên thực tế, Mark tin rằng phong cách dễ dãi của Jacque tronghoạt động với các kỹ thuật viên và các nhà khoa học ở tất cả các cấp của tổ chức đã

bị phá bỏ, và Mark muốn ngăn cản không cho Jacque làm “hỏng tổ chức” NhưngJacque đã quá chắc chắn về những đóng góp của ông đến mức ông tin rằng chẳng cầnhỏi Mark vì sao anh ta đã ngăn cách ông ta, cho nên ông đã không bao giờ hỏi cả.Thay vào đó, ông đã thuyết phục ban giám đốc sa thải Mark

Nhìn chung, con người hành động dựa trên niềm tin của họ nếu họ cho là đúng: do đóviệc khám phá xem niềm tín của người khác là đôi khi có gắng để hiểu được hành vicủa họ, là rất hữu ích.

Lặp lại

Nhiều khía cạnh của hành vi không phải là có ý định một cách có ý thức lâu dài, mà

là sự lặp lại vô ý thức Các thói quen hình thành (thường dựa trên những việc đã

được làm để giải quyết một vấn đề ở một thời điểm nào đó, trước đây) và tồn tại độclập với sự phù hợp của chúng với tình huống hiện tại Một số thói quen là vô hại, vui

vẻ, hoặc chỉ hơi khó chịu một chút chẳng hạn, Michael Jocdan, một cầu thủ bong rổ,nổi tiếng, cứ thè lưỡi ra khi chuẩn bị ném – và không có ý nghĩa đặc biệt trong việchiểu biết hành vi Tuy nhiên, hãy tưởng tượng một người nào đó không quen vớibóng rổ đang hỏi Micheal Jocdan một câu hỏi khó và gặp phải một động tác gì đógiống như thè lưỡi ra một cách phi lý!)

Những thói quen khác có thể hoàn toàn tự động như vậy chúng có hiệu quả quantrọng hơn Dựa vào những kinh nghiệm trước đây, các nhà quản lý tạo ra được nhữngcách ưa thích để giải quyết những tình huống cô hữu được lặp đi lặp lại một cách tựđộng.trong những trường hợp cần tương tự, ngay cả khi hành vi về cơ bản không cóhiệu quả Việc láp lại những phản ứng cu thẽ hình thành nên kỹ năng của nhà quản lýlàm cho sự thành còng phương xuyên của nó tăng cường việc sử dụng nó một cách tựđộng Nhưng điểm mạnh sẽ yếu dần đi vì nó dược sử dụng quá mức, thậm chí cả khikhông phù hợp

Tên Chatham, chẳng hạn, được đào tạo làm một chuyên viên thống kê về sinh-tử.Thòng minh và có đầu óc phân tích anh do vượt qua các thứ bậc trong công ty bảohiểm của anh khá nhanh Sau đó anh ta chống lại vì bị kinh hoảng Anh cảm thấy anhhẳn những người ngang hàng với anh, nhưng những người này lại được chọn vào vịtrí phó giám đốc chính, vị trí mà anh đang thèm muốn Vấn đề là ở chỗ anh đã phát

triển quá mức kỹ năng phân tích của mình và sử dụng chúng trong những tinh huốngđáng lẽ cần đến sự so sánh và trực giác Anh ta đã không thể làm việc được vớinhững cấp dưới hoặc những người ngang hàng kém thông minh hơn, đặc biệt là khi

họ bối rối hoặc đang phải giải quyết những vấn đề không rõ ràng Các kỹ năng phântích khách quan làm cho anh ta tiến bộ trước đây trong nghề nghiệp đã được lập lạinhiều đến mức chúng tự động được đem vào sử dụng ngay cả khi hoàn toàn khôngthích hợp

Khi thấy một hành vi lúng túng, hãy thử giả thiết rằng người này đang thực hiện: mộtthói quen chứ không phải do đang phán đoán tình huống cẩn thận Quan niệm rằnghành vi có thể là một điểm mạnh được lạm dụng có thể cho ta thột sự hiếu biết đầy

đủ hơn

Sự tự điều hòa (tự quan niệm)

Các thành phần riêng lé nhớ lại, vươn tới, suy luận và lặp lại đã được thảo luận như

những phần tử tách biệt, nhưng thực ra chúng tương tác với nhau trong một conngười Tất cả hợp thành khả năng tự quan niệm của con người (tự điều hòa bản than)cách mà một người nhìn nhận bản thân mình Các mục tiêu, tiêu chuẩn và niềm tin cóđược qua kinh nghiệm hội tụ thành quan điểm của cá nhân và quan điểm này sẽ địnhhướng hành vi Một khi khả năng tự quan niệm được hình thành, con người cố gắngduy tì quan niệm đó bằng cách thực hiện cách cư xử phù hợp với nó Do đó, mộtngười tự đánh giá mình là có hoài bão và chân thật có thể dám chủ động đối chất vớiông chủ khi mà cô ta tin rằng ông ta đang cản trở việc thực hiện sự tiến bộ nghềnghiệp của cô, trong khi đó, một người tự đánh giá mình có hoài bão nhưng khôngtừng trải và yếu thế sẽ cam chịu sự vô lý của quản lý mà người thứ nhất có thể sẵnsang giải quyết

Có lẽ cách quan sát tốt nhất về tự quan điểm là điều quan sát thấy được bên trong

vi đó vẫn có ý nghĩa Bill Flynn, người đã làm cho bạn bè của anh ta lung túng khinửa đêm lại đi xem xét bàn của ông chủ, đã không tự cho mình là không thật thà, hơnthế, anh ta còn cho là có hoài bão và quyết đoán trong tình huống mà thong tin thích

hợp bị giấu một cách vô lý Anh ta nhớ lại những kinh nghiệm trước đây khi mà những hành động quả quyết, vô hại đã giúp được anh ta Sự vươn tới thành công để

trở thành một nhà phân tích hệ thống và mở rọng kinh nghiệm máy tính của anh ta đã

được các bạn đồng nghiệp chia sẻ Suy luận của anh ta cho anh ta thấy rằng các ông

chủ và các công ty thiếu quan tâm đến những người làm công không đáng được phụctùng một cách mù quáng Cuối cùng, tài tháo vát mà anh ta vẫn thường sử dụng ở

trường và để kiếm được việc tốt đã được lặp lại khi, “với một sự thôn thúc, Bill lách

vào phòng ông chủ và đóng cửa lại”

Việc phán đoán các yếu tố của hành vi cá nhân, nhớ lại, vươn tới, suy luận và lặp lại.

Và sự kết hợp của chúng để hình thành khả năng tự điều hòa sẽ làm tăng hiểu biếtcủa bạn về hành vi của cá nhân trong các tổ chức Khi kết hợp với các yếu tố tìnhhuống R, thì sự hiểu đầy đủ về hành vi là khả năng hiểu biết để xác định các điểmthúc đẩy có thể có cho sự thay đổi

Sự tăng cường (một lần nữa)

Cũng y như các yếu tố R về tình huống nâng cường lẫn nhau, các yếu tố R cá nhâncũng chồng chéo và tăng cường lẫn nhau (hoặc đưa rậ những tín hiệu trái ngược, cácthông tin hỗn hợp về hành vi) Cần phân tích thận trọng tình huống cụ thể để xemxem liệu các yếu tố có kế hợp không và kết hợp như thếnào và định hướng hành vi

mà mới thoạt nhìn có thể bị lung túng nếu cho rằng hành vi đó chỉ do các yếu tố cátính hoặc một yếu tố tình huống đơn lẻ gây ra Như đã đề cập ở đầu chương, hầu hếtcác hành vi có nhiều nguyên nhân và không thể giải thích được chỉ bằng một vài yếu

tố đơn lẽ

Sự khúc xạ của tình huống thông qua cách tự quan niệm