quản lý nhân lực của doanh nghiệp

Thực chất và vị trí của môn học: Môn: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp cung cấp các nguyên lý và phơng pháp quản lý hoạt động đảm bảo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng và đào luyện kỹ năng phân tích, thiết kế quản lý nhân lực của doanh nghiệp cho sinh viên, học viên cao học chuyên ngành QTKD.

Trờng đại học bách khoa hà nội

Khoa kinh tế và quản lý

Bài làm quen - 2 tiết

1 Thực chất và vị trí của môn học: Môn: Quản lý nhân lực của doanh

nghiệp cung cấp các nguyên lý và phơng pháp quản lý hoạt động đảm bảo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng và đào luyện kỹ năng phân

tích, thiết kế quản lý nhân lực của doanh nghiệp cho sinh viên, học viên cao học chuyên ngành QTKD.

2 Nội dung của môn học

- Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;

- Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp;

- Chất lợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp.

1

3 Yêu cầu đối với sinh viên (học viên)

- Có kiến thức và kỹ năng về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; về chất ợng nhân lực của doanh nghiệp và chất lợng từng loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp.

l Làm 3 bài kiểm tra viết trên lớp, chấm lấy điểm để xét cho thi và cộng điểm Học viên thiếu 1 bài kiểm tra hoặc cả 3 bài đều đạt từ 3 điểm trở xuống không đủ

điều kiện thi Học viên có cả 3 bài đạt 5, 6 điểm đợc cộng 1 điểm; từ 7 điểm trở lên

đợc cộng 2 điểm Làm lại bài kiểm tra: cho tất cả các trờng hợp, bao nhiêu lần cũng

đợc, 1 bài từ 6 trang trở lên, bị trừ 2 điểm khi đã chữa bài, hạn nộp cuối cùng là buổi lên lớp cuối cùng.

- Thi viết 90 phút, đợc sử dụng sách xuất bản và tài liệu viết tay của bản thân sinh viên.

Câu hỏi ôn tập, đề kiểm tra, đề thi và dàn bài cho trước.

4 Tài liệu học

- Sách: Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2010) của GS, TS kinh tế Đỗ Văn

Phức, NXB BK - HN;

- Sách: Quản lý doanh nghiệp (2010) của GS, TS Đỗ Văn Phức -NXB BK-HN;

- Sách: Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp (2010) của GS, TS Đỗ Văn Phức

-NXB BK-HN;

- Các giáo trình và tài liệu tham khảo khác về quản lý nhõn lực

Lớp liên hệ mua sách với NXB BKHN: anh Khoa 0985 694 099

nghiệp trong kinh tế thị trờng

Chuyển sang kinh tế thị trờng, hội nhập kinh tế quốc tế là chúng tathực thi chủ trơng sử dụng vũ khí cạnh tranh để công phá lô cốt trì trệ,pháo đài lùng nhùng, lầm tởng Nói đến kinh tế thị trờng là nói đến cạnhtranh Trong kinh tế thị trờng mọi thứ phải đợc so sánh với của đối thủcạnh tranh thành đạt trong cùng một thời gian

Doanh nghiệp là pháp nhân làm kinh tế Làm kinh tế đồng nghĩa vớikinh doanh Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh th-

ơng mại, kinh doanh dịch vụ – kinh doanh tất cả những gì mà pháp luậtnhà nớc không cấm

Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp có bản chất làquá trình đầu t, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phầnnhu cầu của thị trờng, những lợi ích phát sinh Hoạt động của doanhnghiệp trong kinh tế thị trờng bao gồm các giai đoạn:

1) Nghiên cứu lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng;

2) Cạnh tranh vay vốn;

2

3) Cạnh tranh mua các yếu tố kinh doanh;

4) Tổ chức quá trình kinh doanh;

5) Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

6) Suy tính sử dụng các nguồn thu

Đem các nguồn lực ra đầu t doanh nghiệp tranh giành đợc thị phần

cụ thể lớn hay nhỏ, đạt đợc hiệu quả cao hay thấp chủ yếu tuỳ thuộc vào

vị thế cạnh tranh

Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp có mục đích là

đạt đợc hiệu quả cao bền lâu nhất có thể

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so

sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp với những chiphí cho các lợi ích đó

Hiệu quả kinh doanh là tiêu chuẩn đợc con ngời sáng tạo để có cơ sở

so sánh, cân nhắc đi đến quyết định lựa chọn: đầu t kinh doanh haykhông đầu t kinh doanh; đầu t kinh doanh lĩnh vực này hay lĩnh vựckhác; đầu t kinh doanh các cặp sản phẩm – khách hàng này hay các cặpsản phẩm – khách hàng khác; đầu t kinh doanh với quy mô này hay quy mô khác đầu t kinh doanh lúc này hay lúc khác; đầu t kinh doanh ởnơi này hay ở nơi khác…Con ngời khác con vật ở chỗ: con ngời kỳ vọng,theo đuổi, tìm cách đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất có thể Khi phầnhiệu quả ít là khi phần con nhiều Những trờng hợp còn nhầm lẫn kếtquả là hiệu quả; không biết cách đo lờng, đánh giá tơng đối chính xáchiệu quả là yếu kém, là khó đạt đợc hiệu quả cao Những trờng hợp đạt

đợc cùng kết quả nhng chi phí cao hơn hoặc cùng lợng chi phí nhng kếtquả thấp hơn là hiệu quả thấp hơn, trình độ thấp hơn

Nh vậy, điều rất quan trọng là phải biết đánh giá tơng đối chính xáchiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nhận diện và biết đầu t nâng cấpcác nhân tố của nó Theo chúng tôi để đánh giá tơng đối chính xác hiệuquả kinh doanh cần:

1 Có bộ tiêu chí sát đúng với bản chất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;

2 Có bộ dữ liệu đảm bảo chất lợng;

3 Có các chuẩn mốc để so sánh chấp nhận đợc – hiệu quả của các

đối thủ cạnh tranh thành đạt;

4 Có cách định lợng để đánh giá chung kết hợp lý.

Để đánh giá chung kết định lợng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệphàng năm cần sử dụng đồng thời các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả nh: Lợi nhuận và Lợi nhuận/Tổng tài sản (ROA) Tiếp theo cần có trọng số của các

chỉ tiêu chuẩn so sánh là mức độ đạt đợc của các doanh nghiệp trongngành và trong khu vực Tính toán các chỉ tiêu thực tế, cho điểm từng chỉ

3

tiêu doanh nghiệp đạt đợc, cộng điểm và xếp loại cao hoặc trung bìnhhoặc thấp nh sau:

2 Lợi nhuận/Tổng tái sản x 100% (ROA) 5 – 70

Hiệu quả cao: 75 – 100 điểm

Hiệu quả trung bình: 46 – 74 điểm

Hiệu quả thấp: 20 – 45 điểm

Đến những năm đầu của thế kỷ XXI đa số doanh nghiệp Việt Nam đãquan tâm đến hiệu quả kinh doanh nhng phần đông trong số đó còn hiểu sai

về hiệu quả, đánh giá sai hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Khi cónhững lỗi sau đây là khi đánh giá sai hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:– Thống kê không đầy đủ, quy tính kém chính xác các lợi ích do hoạt

động của doanh nghiệp đem lại;

_ Thống kê không đầy đủ và quy tính kém chính xác các loại chi phí cho hoạt động của doanh nghiệp;

_ Sử dụng kết quả và chi phí không tơng thích;

_ Sử dụng chuẩn so sánh không thực sự là chuẩn…

Khi cha quan tâm đến hiệu quả sẽ không tìm hiểu, cân nhắc cụ thể,

kỹ lỡng để chọn phơng án kinh doanh, không nỗ lực, sáng tạo tối đa khitriển khai kinh doanh, khó đạt đợc hiệu quả cao Khi đánh giá hiệu quảsai dẫn đến các quyết định lựa chọn sai, cuối cùng dẫn đến hiệu quả hoạt

động thấp

Khi đất nớc hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới chúng takhông chỉ nhận thức đợc sự cấp thiết phải hiểu biết về bản chất và phơngpháp đánh giá mà còn phải tăng cờng đầu t cho nghiên cứu tìm cách thực

sự nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp chỉ đợccoi là có phát triển khi hoạt động có tăng thêm về chất, tăng thêm củacác chỉ tiêu chất lợng, nhất là các chỉ tiêu hiệu quả Để có cơ sở cho việc

định hớng, thiết kế biện pháp nâng cao cần hiểu biết sâu sắc về các yếu

tố quyết định, ảnh hởng trực tiếp nhiều đến hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp

Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác để tìm chỉ ra các nguyên nhân,biện pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đó là:theo chất lợng thực hiện 6 giai đoạn kinh doanh nêu ở trên; theo chất l-ợng thực hiện 4 loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp: hoạch

4

định kinh doanh, đản bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ, điều phối vàkiểm tra; theo chất lợng đảm bảo các yếu tố kinh doanh nh: tổng tài sản,trình độ công nghệ, chất lợng nhân lực, thơng hiệu

Trong trờng hợp cụ thể này chúng ta tập trung xem xết ảnh hởngcủa chất lợng các yếu tố kinh doanh đến hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp, trong đó chất lợng nhân lực là yếu tố quyết định nhiều nhất

Năng lực cạnh tranh

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh () quyết định chủ yếu hiệu quả kinh doanh

Nớc ta đã trở thành thành viên chính thức của WTO và từ năm

2008 bắt đầu thực hiện các cam kết với WTO theo lộ trình

Ba loại cam kết với WTO là

1 Giảm thuế nhập khẩu hàng hoá từ các nớc thuộc WTO: bình quân

từ 17,4% xuống còn 13,4% và 0%;

2 Bỏ trợ cấp hàng xuất khẩu, có thể trợ cấp một phần cho sản xuất;

3 Các doanh nghiệp đợc tự do vào và ra kinh doanh…

Ký các cam kết với WTO là chúng ta chấp nhận cạnh tranh quốctế; Thực thi các cam kết với WTO là giai đoạn đầu mức độ cạnh tranhtăng mạnh đối với đa số doanh nghiệp Việt Nam – là phải chịu mộtloạt sức ép mới từ các phía nh:

1 Sức ép mới từ phía mục tiêu mới: cao hơn, toàn diện hơn;

2 Sức ép mới từ phía mức độ thua kém khá lớn về các yếu tố kinh doanh, về vị thế cạnh tranh;

3 Sức ép mới từ phía trình độ và đòi hỏi của CBCNV cao hơn;

4 Sức ép mới từ phía quản lý nhà nớc chặt chẽ hơn;

5 Sức ép mới từ phía yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, ngời tiêu

dùng cụ thể hơn, cao hơn

Nh vậy, chỉ khi đa số doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng đổi

mới t duy, nhận thức và đổi mới đầu t cho việc rút ngắn các khoảng

cách thua kém về các yếu tố kinh doanh, trong đó chất lợng nhân lực

có vị trí, vai trò quyết định; chỉ khi vợt qua các sức ép mới đó doanh

nghiệp mới thực sự nâng cao đợc hiệu quả hoạt động một cách bền

vững

Hình 1.4 Quan hệ giữa chất lợng nhân lực với hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp

bài 2

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

2.1 Nhân lực của doanh nghiệp: bản chất và các loại

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao

động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn

thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân

lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao

động; sức mạnh của đội ngũ ngời lao động; sức mạnh của đội ngũ cán

bộ, công nhân, viên chức (CBCNVC) của doanh nghiệp Sức mạnh đó

là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của các loại ngời lao động, sức

mạnh hợp thành từ khả năng lao động của tất cả những ngời lao động

Khả năng lao động của một con ngời là khả năng đảm nhiệm, thực

hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức lực (nhân

trắc, độ lớn và mức độ dai sức ), trí lực (mức độ nhanh nhạy; rộng,

sâu của kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin

và mức độ quyết tâm cố gắng) Nhân lực hoàn toàn khác với lao

động Vì lao động là hoạt động (sự làm việc) của con ngời Đến lợt

6

0

Hiệu quả kinh doanh

Chất l ợng nhân lực của doanh nghiệpa

+

–

mình lao động khác với ngời có khả năng lao động và hoàn toàn khácvới ngời ở độ tuổi lao động Nhân lực khác với nguồn nhân lực nh vốnkhác với nguồn vốn Trong kinh tế thị trờng nhân lực của doanhnghiệp là sức mạnh hợp thành của các loại khả năng lao động, của cácloại nhân lực mà doanh nghiệp sở hữu đợc Các loại khả năng lao

động, các loại nhân lực đó phù hợp với nhu cầu đến đâu chất lợngnhân lực của doanh nghiệp cao đến đó

Có hơn 10 cách phân loại nhân lực của doanh nghiệp, tức là ở doanh nghiệp có 20 - 30 loại nhân lực và hơn 10 cơ cấu nhân lực Theo tính chất công việc nhân lực của doanh nghiệp bao gồm 3 loại:

đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ

và đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng

2.2 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp: bản chất,

phơng pháp đánh giá CKĐL và các nhân tố

Cốt lõi của lý thuyết chất lợng sản phẩm

- Chất lợng là mức độ đáp ứng nhu cầu sử dụng

- Phơng pháp tiếp cận xem xột, đánh giá chất lợng sản phẩm

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu

cầu nhân lực về mặt toàn bộ, về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại

Để đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phải biết nhucầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ vàcơ cấu các loại nhân lực cần thiết cho thực hiện, hoàn thành nhữngmục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quátrình nào trong hoạt động của doanh nghiệp Và chất lợng nhân lựccủa doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lợng, chi phí,thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thờihạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sảnphẩm đầu ra của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận nhận biết, nhiều phơng pháp đánh giáchung kết định lợng chất lợng nhân lực của doanh nghiệp Đó là

7

KNCT của các yếu tố sản xuất KNCT của sản phẩm

đầu ra

Hiệu quả kinh doanh của DN

1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất ợng của 3 loại nhân lực

Chất lợng loại nhân lực Điểm tối đa

2 Chất lợng đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ 30

3 Chất lợng đội ngũ công nhân, nhân viên bán

2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo chất lợng

đợc đào tạo và chất lợng công tác

tạo của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý 17

4 Chất lợng công tác của đội ngũ lãnh đạo, quản lý 25

5 Chất lợng công tác của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ 14

6 Chất lợng công tác của đội ngũ công nhân, nhân viên bán

7 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 20Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá chúng ta xếp loại chất l-ợng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

8

Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cầntìm, chỉ ra các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa (nhữngyếu kém) của tình hình chất lợng bất cập làm cơ sở, căn cứ cho định h-ớng, đề xuất các giải pháp và xây dựng các biện pháp nâng cao Thực

tế luôn khẳng định: Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chủ yếuphụ thuộc vào chất lợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp đó

2.3 quản lý nhân lực của doanh nghiệp: Bản chất và nội dung

Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp

các loại công việc nhằm có nhân lực để sử dụng, sử dụng nhân lực tốtnhất và không ngừng nâng cao chất lợng nhân lực

Tập hợp công việc đó là 10 loại công ciệc sau đây:

1) Xác định nhu cầu nhân lực cho việc thực hiện các mục tiêu trớc mắt

và lâu dài của doanh nghiệp;

2) Lập kế hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp; 3) Hoạch định chính sách và tổ chức tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp;

4) Tổ chức đào tạo bổ sung cho những mới đợc tuyển vào doanh nghiệp;

5) Phân công, bố trí lao động;

6) Đảm bảo điều kiện làm việc, thiết lập và hớng dẫn phơng pháp làm việc;

7) Không ngừng cải thiện môi trờng lao động;

8) Hợp lý luân đổi lao động với nghỉ giải lao;

9) Hoạch định chính sách và tổ chức chi trả cho ngời có công với doanh nghiệp;

10) Hoạch định chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại nhân lực của doanh nghiệp

Học viên cao học QTKD cần học hiểu cả 10 loại công việc nêu ở trên, đặc biệt đi sâu loại công việc 1,3,5,9,10 vì chúng quan trọng, phức tạp cao hơn

Từ 10 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp nêu ởtrên rút ra đợc 5 yếu tố quyết định, ảnh hởng đáng kể đến chất lợngnhân lực của doanh nghiệp Đó là:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chohoạt động của doanh nghiệp Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp làmức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại

Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độchính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết

9

quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ vàtơng đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu nhân lực chohoạt động của doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trơng phát triểnkinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệthống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi,chuyển đến và đi học

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổchức tuyển dụng

Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng,phù hợp cả về mặt “mồi câu” và về “cách câu” “Mồi câu” phải đáp ứng,phù hợp với những nhu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu.Khi mức độ đáp ứng, phù hợp với ứng viên về “mồi câu” và “cách câu”hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt là khi mức độ hấp dẫn củachính sách tuyển dụng, thu hút ngời tài cao Tổ chức tuyển dụng hợp

lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo quy trình và các tiêu chuẩn.Doanh nghiệp nào có chính sách tuyển dụng hấp dẫn hơn và tổ chứctuyển dụng khoa học, chặt chẽ hơn doanh nghiệp đó thu hút đợc nhiềungời đảm bảo chất lợng hơn, tức là nhân lực có chất lợng ban đầu caohơn

3 Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyểnvào doanh nghiệp Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanhnghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngờiluôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất Ngời mới đợc tuyển từcác trờng, từ nơi khác, hoạt động khác, kể cả tiến sỹ có tập kiến thức

và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổchức đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp mộtcách bài bản, khoa học Tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới

đợc tuyển vào doanh nghiệp có nội dung và cách thức bài bản, khoahọc là đạt chất lợng cao, ngợc lại nếu theo kiểu áng chừng kinhnghiệm, hình thức, đối phó là yếu kém Nh vậy, chỉ khi đào tạo bổsung cho những ngời mới đợc tuyển có nội dung và cách thức bài bản,khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất l-ợng đầu vào của nhân lực doanh nghiệp

4 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổchức sử dụng: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ Nếu chínhsách sử dụng có trọng tâm là đợc việc, là năng suất và chất lợng lao

động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phân

công đúng ngời, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ thamgia, đóng góp có khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị chủ yếu phụ thuộcvào tỷ lệ tham gia đóng góp của thành viên và mức độ sinh lợi củahoạt động doanh nghiệp Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nhvậy, khi đó, ở đó ngời lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa

10

những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu t, tự tổ chức khôngngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình.

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của việc tổchức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động củadoanh nghiệp Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờngdoanh nghiệp, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông ngời lao

động Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao

Đào tạo lại phải đợc tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao chocác loại ngời lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thờngxuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp h-ớng theo tất cả các loại ngời lao động, mỗi loại có số lợng hợp lý, suấtchi toàn bộ lớn hơn của đối thủ cạnh tranh thành đạt cho bất kỳ hìnhthức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớc…là chính sách có mức độ hấpdẫn cao Khi đó ngời lao động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi,

Do đó, ngời chuyên nghiệp làm công tác quản lý nhân lực ở doanhnghiệp phải đợc đào tạo dài hạn đúng chuyên ngành

Các chỉ tiêu phản ánh Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực của dn

Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là kếtquả trực tiếp của tình hình quản lý nhân lực; cần thiết phải đợc đánhgiá Muốn có kết quả đánh giá dùng đợc cần áp dụng một phơng phápbao gồm: bộ chỉ số, bộ dữ liệu, chuẩn so sánh, cách định lợng chungkết có sức thuyết phục

Tình hình đảm bảo và sử dụng nhân lực đợc phản ánh bởi các chỉ

4 Số ngời lao động đợc phân công, làm việc đúng và tơng đối đúng

trình độ chuyên môn, ngành nghề/Toàn bộ x 100%;

5 Cơ cấu ba lực lợng lao động: lãnh đạo, quản lý – chuyên môn,

nghiệp vụ – công nhân, nhân viên bán hàng;

6 Cơ cấu ba loại trình độ: từ đại học trở lên – trung học, cao đẳng,

nghề – lực lợng lao động không đào tạo;

7 Tỷ lệ ngời bị tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, về nghỉ do

không còn khả năng lao động bình thờng trớc thời hạn quy định;

8 NSLĐ: Giá trị gia tăng/Tổng số ngời lao động và Giá trị gia

tăng/Tổng số giờ thực sự làm việc

9 Tỷ lệ tiền lơng trong giá thành sản phẩm;

10 Tiền lơng (Thu nhập)/lợng giá trị gia tăng bình quân đầu

ng-ời hàng tháng của năm xem xét;

11 Tiền lơng (Thu nhập) bình quân đầu ngời hàng tháng trong

năm của từng loại ngời: lực lợng lãnh đạo, quản lý; chuyên môn

nghiệp vụ; công nhân, nhân viên;

12 Toàn bộ giá trị gia tăng/Tổng số tiền lơng (thu nhập) thực tế

trong năm của cả doanh nghiệp x 100%

Hình 1.4 Quan hệ giữa chất lợng quản lý nhân lực

với chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

12

0

Chất l ợng nhân lực

Chất l ợng quản lý nhân lực của doanh nghiệp

a

+

–

Bài 3 Chất lợng quản lý nhân lực của

doanh nghiệp

3 1 chất lợng xác định nhu cầu nhân lực cho thực hiệncác mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ và

cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trớc mắt (kế hoạch sản xuất kinh doanh) và các nhiệm vụ chuẩn bị cho tơng lai (phần chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch).

ở doanh nghiệp có hơn 10 cách phân loại nhân lực Theo

1 cách phân loại có từ 2 đến 3 loại nhân lực Nh vậy, doanh nghiệp có từ 20 đến 30 loại nhu cầu nhân lực Mỗi loại nhu cầu nhân lực có cách xác định chuyên biệt.

Theo cách tiếp cận 1, nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp bao gồm nhu cầu nhân lực quản lý; nhu cầu nhân lực chuyên môn nghiệp vụ; nhu cầu công nhân, nhân viên bán hàng Cần có cách xác định từng loại nhu cầu nhân lực

Theo cách tiếp cận 2, nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp về mặt toàn bộ (NLdn) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch NLkh) và cho phần chiến lợc cha

đợc chuyển hoá thành kế hoạch nh: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý…(NLcl) cộng với nhu cầu nhân lực cho thay thế số về hu, số chuyển đi nơi khác và số đi đào tạo nâng cao trình độ (NLtt).

NLdn = NLkh + NLcl + NLtt

13

Cần có phơng pháp xác định từng loại nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp

1 Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành các

mục tiêu kế hoạch kinh doanh đợc xác định trên cơ sở các mục tiêu kế hoạch kinh doanh và hệ thống định mức lao

động : NLkh = Sản lợng kế hoạch (Nkh) x Số lợng ngời lao

động các loại cho một đơn vị sản lợng trong kỳ kế hoạch

(ĐMnlkh) = ĐM nl tt x K1 x K2 x K3 Trong đó, K1 là hệ

số xét đến mức độ đổi mới sản phẩm: thay đổi mức độ phức tạp lao động, thay đổi cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lợc kinh doanh, K1 > 1; K2 là hệ số xét

đến mức độ thay thế lao động bởi thiết bị theo chiến lợc phát triển công nghệ, K2 <1; K3 là hệ số xét đến mức độ nâng cao mặt bằng trình độ nhân lực của doanh nghiệp, K3 <1 Trị số cụ thể của từng K1 đợc xác định sau khi so sánh hiện trạng với phơng án đổi mới trong tơng lai, đánh giá mức độ (%) thay đổi.

2 Nhu cầu nhân lực cho thực hiện, hoàn thành phần

chiến lợc kinh doanh cha chuyển hoá thành kế hoạch kinh doanh (NLcl) đợc xác định trên cơ sở phần mục tiêu chiến lợc cha chuyển hóa thành kế hoạch kinh doanh và các định mức tổng hợp Khi cha có các định mức tổng hợp có thể tính NLcl = 3% – 5% của NLkh;

3 Nhu cầu nhân lực thay thế (NLtt): thống kê số ngời

về hu theo hồ sơ, ớc tính số ngời chuyển đi nơi khác theo % của các năm trớc đó, dự tính số ngời đi đào tạo theo kế hoạch đào tạo.

Nh vậy, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định sản lợng kinh doanh, mức độ sát đúng (mức độ chính xác) của định mức lao động quyết định chủ yếu mức

độ sát đúng (mức độ chính xác) của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp.

14

Để có cơ sở, căn cứ cho việc xác định nhu cầu lao động, bố trí ngời lao động vào các vị trí phù hợp về mức độ phức tạp và khối lợng, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngời lao động cần thiết tiến hành phân tích công việc, định mức lao động Định mức lao động là xác

định mức độ phức tạp và lợng thời gian cần thiết cho ngời lao động thực hiện, hoàn thành công việc trong các điều kiện xác định.

Mức độ phức tạp của công việc cụ thể đợc xác định dựa theo tài liệu tiêu chuẩn chức danh của viên chức, theo tiêu chuẩn cấp bậc của công nhân hoặc dựa theo các phơng pháp cho điểm các yếu tố phức tạp hoặc thông qua đào tạo theo các yêu cầu của công việc đợc đặt hàng trớc Thời gian định mức là lợng thời gian cần thiết tiêu hao cho ngời lao động hoàn thành công việc với điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa ngời với việc, điều kiện vật chất- kỹ thuật xác định, cờng độ lao động bình thờng Lợng thời gian lao động cần tiêu hao đợc xác định chủ yếu bằng ba phơng pháp:

đánh giá, định mức lao động viên chức và công nhân.

Bấm giờ nguyên công là quan sát ghi thời gian tiêu hao cho từng

động tác, thao tác ở từng nguyên công cụ thể Số liệu phải đủ lớn, khách quan mới đợc dùng để phân tích tính hợp lý và sau đó để định mức tiêu hao thời gian lao động cần thiết cho thực hiện, hoàn thành từng nguyên công Phơng pháp này đợc sử dụng kết hợp với chụp ảnh ngày công để định mức lao động cho công nhân và viên chức có mức

độ lặp lại lớn.

Định mức thời gian lao động là qui định lợng thời gian cần thiết tiêu hao cho việc thực hiện, hoàn thành một công việc nhất định trong các điều kiện kỹ thuật, môi trờng nhất định, có sự phù hợp giữa ngời với công việc và cờng độ lao động trung bình Do đó, cần sử dụng cả chụp ảnh ngày công và bấm giờ nguyên công mới định mức đợc thời

gian lao động cần thiết tiêu hao để hoàn thành công việc nào đó, nhất

là công việc đợc lặp lại nhiều lần.

Phơng pháp vi thành phần: Các nhà khoa học lao động nh Ginbrrét đã khẳng định: Mỗi qui trình thao tác là tập hợp những cử

động (vi thành phần) nhất định Tức là trong thực tế luôn tồn tại, diễn

ra các cử động cơ bản (vi thành phần) nh dịch chuyển của đốt ngón tay, của khớp nào đó Các nhà khoa học đã nghiên cứu đa ra đợc các tiêu chuẩn tiêu hao thời gian lao động cho từng cử động (vi thành phần) ở một công việc cụ thể có sự tham gia của một tổ hợp các cử

động Tra bảng tìm thời gian của các cử động, tổng hợp lại và xử lý ta

đợc thời gian cho cả quy trình thao tác ở công việc cụ thể Phơng pháp này đợc sử dụng phổ biến để định mức thời gian lao động của công nhân trong sản xuất loạt lớn và hàng khối.

Công việc có mức độ lặp lại càng lớn đòi hỏi mức lao

động có độ chính xác càng cao Ph ơng pháp định mức cho kết quả có độ chính xác càng cao càng đòi hỏi chi phí lớn.

độ chính xác của dữ liệu sử dụng.

Để giúp thêm cho việc đào tạo, tuyển dụng, đánh giá

chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chúng tôi đã nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm của các nớc công nghiệp phát triển và khảo sát thực tế đa ra các các xu hớng thay đổi cơ cấu các loại nhân lực nh ở cách tiếp cận 3 và 4

Theo cách tiếp cận 3: Nhu cầu nhân lực của doanh

nghiệp sản xuất công nghiệp bao gồm: lực lợng nghiên cứu đa ra ý tởng về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ,

đổi mới quản lý điều hành; lực lợng thiết kế các ý tởng đã

đợc quyết định lựa chọn và lực lợng thi công và tỷ lệ của chúng đợc trình bày ở đồ thị sau:

16

Lực l ợng nghiên cứu đ

a ra ý t ởngLực l ợng thiết kế

Lực l ợng thi công

45 3 1

Theo cách tiếp cận 4: Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp bao

gồm phân nhân lực chủ yếu cơ bắp - giản đơn và phân nhân lực chủyếu trí tuệ – phức tạp Cơ cấu của 2 loại nhân lực này có xu hớng thay

đổi nh ở sơ đồ sau

Trong thực tế chúng ta cần xác định đợc mức độ đáp ứng, phù hợpcủa nhân lực thực có so với nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoànthành các nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp về mặt tổngsố; số lợng và chất lợng của từng loại và cơ cấu các loại theo từng cáchphân loại (từng cách mổ xẻ, từng cách cắt lớp) Mức độ đáp ứng, phùhợp đó đợc gọi là chất lợng nhân lực Nh vậy, trong thực tế điều quantrọng đầu tiên ở đây là: chúng ta phải xác định đợc nhu cầu nhân lực,tức là nhân lực cần thiết cho hoạt động tơng lai của doanh nghiệp diễn

ra với hiệu quả cao nhất có thể Sau đó cần phải nêu đợc cơ cấu (tỷ lệ

%) của các loại nhân lực trong một cách phân loại (cơ cấu nhân lực).3.2 chất lợng lập kế Hoạch đảm bảo nhân lực cho hoạt

động của Doanh nghiệp

3.3 chất lợng Hoạch định chính sách ngời tài cho thựchiện các mục tiêu trớc mắt và lâu dài của Doanh nghiệp3.3.1 chất lợng Hoạch định chính sách đảm bảo nhân lực cho hoạt động của Doanh nghiệp

17

Lao động cơ bắp,giản đơn

Giai đoạn hai:

a=55%, b=45% a=25%, b=75%Giai đoạn ba:

Chính sách là một loại công cụ quan trọng của chủ thể quản lýdùng để định hớng, điều tiết hoạt động của đối tợng quản lý Chính sách là quyết định chính thức của chủ thể quản lý về phơng án quan

hệ lợi ích nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực cho việcthực hiện các mục tiêu, chủ trơng của chủ thể quản lý Nh vậy, thực chất của chính sách thu hút và sử dụng nhân lực là phơng án quan

hệ lợi ích giữa sử dụng lao động và ứng viên tham gia lao động hoặcngời lao động; mục tiêu của chính sách quản lý nhân lực là có đủ

nhân lực đảm bảo chất lợng để dùng và sử dụng tốt nhất, góp phầnquan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động củachủ doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trờng khi doanh nghịêp đợc quyền và phải tựchủ trong mọi vấn đề của quá trình kinh doanh để tồn tại và pháttriển, doanh nghiệp cần hoạch định và tổ chức thực hiện tốt: hệ thốngmục tiêu cụ thể, các chủ trơng hoạt động cụ thể, hệ thống chính sáchhấp dẫn các đối tác mục tiêu, hệ thống tổ chức và các biện pháp cụthể Nh vậy, không còn cách nào khác doanh nghiệp phải đặc biệtquan tâm đầu t cho công tác quản lý, phải quản lý từng hoạt động bộphận một cách khoa học nhất có thể (có cơ sở, căn cứ khoa học) Nhànớc có chính sách quản lý của nhà nớc đối với hoạt động của doanhnghiệp Từng doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng có hệ thống chínhsách riêng của mình để có đầy đủ, kịp thời các nguồn lực cần thiết chothực hiện chiến lợc, kế hoạch kinh doanh Doanh nghiệp phải có hệthống chính sách nhằm thu hút, huy động, phân bổ các nguồn lực tàichính cần thiết cho thực hiện các mục tiêu, chủ trơng hoạt động đãthống nhất thông qua; hệ thống chính sách nhằm thu hút, phân bổ,phát huy sức sáng tạo của đội ngũ ngời lao động cho việc thực hiện,hoàn thành các mục tiêu, chủ trơng hoạt động của doanh nghiệp gọitắt là hệ thống chính sách nhân lực Các doanh nghiệp trong kinh tếthị trờng cần hoạch định và thực thi các chính sách nhân lực nh:chính sách thu hút ngời lao động có trình độ cao; chính sách đãi ngộphân biệt mạnh đối với những ngời có công đặc biệt; chính sách hỗ trợ

đào tạo lại và đào tạo nâng cao Từng doanh nghiệp ở từng giai đoạnphát triển phải hoạch định và thực thi từng chính sách nhân lực vớimức độ cụ thể phù hợp Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyểnsang kinh tế thị trờng, hội nhập kinh tế thế giới doanh nghiệp cần đặcbiệt quan tâm đầu t cho: chính sách hỗ trợ đào tạo mới, hỗ trợ đào tạolại và đào tạo nâng cao; chính sách thu hút ngời lao động có trình độcao nh: chuyên gia quản lý, chuyên gia công nghệ, thợ lành nghề;

18

chính sách đãi ngộ phân biệt mạnh cho những trờng hợp có thànhtích gây ảnh hởng tốt to lớn đến hiệu quả, tạo giá trị mới, tạo điềukiện, tiền đề cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Nh vậy, các chính sách đó phải đầy đủ và hợp thành một hệthống Từng chính sách nhân lực phải sắc sảo, đủ sức hấp dẫn các ứngviên mục tiêu hơn chính sách của các đối thủ cạnh tranh trong cùnggiai đoạn Mức độ đầy đủ của các chính sách nhân lực và mức độ sắcsảo, hấp dẫn của từng chính sách tạo nên chất lợng của hệ thốngchính sách nhân lực của doanh nghiệp Chất lợng của hệ thống chínhsách nhân lực là nhân tố chính của chất lợng nhân lực của doanhnghiệp đó

Trên thế giới đã có hãng bỏ ra hàng chục triệu đô–la Mỹ để đợcchuyển nhợng một chuyên gia quản lý hoặc một chuyên gia công nghệ;hàng triệu đô–la Mỹ để tài trợ, thu hút sinh viên học xuất sắc ở trờng

đại học nổi tiếng Về chính sách tiền lơng: có hãng đã chi trả lơng 2triệu đô–la Mỹ một năm để thuê một ngời về làm Giám đốc điều hànhnhằm cứu hãng khỏi nguy cơ phá sản; Tại Việt Nam có Tổng công ty

đã phân biệt lơng tối đa gấp 18 lần lơng tối thiểu; có công ty đã giành10%, 30%, 50% lợng giá trị mới cam kết trả cho những ngời trực tiếptạo ra; có công ty đã quyết định trích 2% quỹ tiền lơng cho việc thuhút ngời tài Về chính sách hỗ trợ đào tạo: các hãng có quy định chitoàn bộ số tiền cho ngời của hãng đợc cử đi đào tạo cơ sở khi tronghoặc ngoài nớc yêu cầu

Các chính sách đợc hoạch định nhằm đảm bảo nhân lực cho thực hiện các mục tiêu, chủ trơng phát triển hoạt động

của doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản sau đây:

1) Các chính sách nhân lực phải đồng bộ, thống nhất với nhau; 2) Từng chính sách nhân lực phải hợp pháp, có cơ sở pháp lý; 3) Chính sách nhân lực phải cụ thể, rõ ràng, tơng đối hài hoà lợi ích (tơng đối công bằng);

4) Chính sách nhân lực phải hấp dẫn đối với loại ứng viên mục tiêu: đủ lớn (đủ mạnh) và nhằm vào những nhu cầu cần đợc u tiên thoả mãn;

5) Chính sách phải ổn định trong một thời gian dài xác định.

Ví dụ, khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạocần làm rõ:

– Số trờng hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạolại;

19

– Số trờng hợp, mức (suất), tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ đào tạonâng cao;

Khi phân tích và đề xuất đổi mới chính sách thu hút ngời lao

động có trình độ cao cần làm rõ: Trình độ cao cụ thể, số lợng, mức (suất), nội dung, tổng tiền và nguồn.

Chính sách nhân lực là sản phẩm hoạt động của chủ thể quản lýdoanh nghiệp về các vấn đề nhân lực Chính sách nhân lực cũng nhcác sản phẩm quản lý khác khi áp dụng vào thực tế chỉ có tác dụngtích cực, có hiệu lực cao khi nó đảm bảo chất lợng (đáp ứng các yêucầu nêu ở trên) và đợc tổ chức thực thi tốt Chất lợng của chính sáchnhân lực cao hay thấp phụ thuộc một phần vào mức độ tuân thủ quytrình, trình độ những ngời làm chính sách còn lại chủ yếu phụ thuộcvào chất lợng của các cơ sở, căn cứ bằng những gì chúng ta sử dụng

để xét tính, cân nhắc lựa chọn trong quá trình hoạch định chínhsách nhân lực

Hoạch định một số ph ơng

án chính sách nhân lực

Cân nhắc, quyết định chọn, công bố chính sách nhân lực

Tập hợp và

thẩm định các

cơ sở, căn cứ

6) Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể doanh nghiệp

Cần phải xét tính đầy đủ, tơng đối chính xác các cơ sở, căn cứ nêu

ở trên trớc khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ củachính sách nhân lực

Mục tiêu của chính sách nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứngcác yêu cầu về chất lợng (tiêu chuẩn và mức chuẩn) cho hoạt độngkinh doanh đạt hiệu quả cao nhất có thể

ở các giai đoạn khác nhau, thờng thì mục tiêu, chủ trơng kinhdoanh của doanh nghiệp cũng khác nhau, trên thị trờng có quan hệcung – cầu về nhân lực khác nhau, có tơng quan thế lực khác nhau

Do vậy, hệ thống chính sách nhân lực phải đợc hoạch định đáp ứng,phù hợp với từng giai đoạn trong tơng lai gần và xa Do các giai đoạnkhác nhau, danh mục chính sách và mức độ của từng chính sách phảikhác nhau Nh vậy, chất lợng (mức độ đầy đủ và chính xác) của các cơ

sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chấtlợng của hệ thống chính sách nhân lực Tiếp theo, chất lợng của hệthống chính sách nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy

động đợc nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thựchiện, hoàn thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, cho việc tạo

ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm đầu

ra, hiệu quả kinh doanh trong tơng lai

Khi phân tích tình hình chính sách nhân lực của doanh nghiệp từtrớc đến nay cần tập hợp, xác định đợc:

1) Số lợng các văn bản pháp quy đã đợc ban hành trực tiếp vàgián tiếp liên quan đến quản lý nhân lực;

2) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực

đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

3) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực,nêu ví dụ điển hình;

4) Số lợng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực,

và tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình

Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra đợc các nguyên nhân trực tiếp,trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêusáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

21

Chất l ợng của

hệ thống chính sách nhân lực

Khả năng thu hút, sử dụng nhân lực chất

l ợng cao

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

đầu raChất l ợng các

cơ sở, căn cứ