Bài tập nhóm quản trị học thúc đẩy đổi mới tổ chức

Bài tập nhóm quản trị học thúc đẩy đổi mới tổ chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA KẾ TOÁN KIỂM TOÁN

Lớp C004; Khóa 24

BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ HỌC THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC

Người hướng dẫn khoa học: Nhóm 3

TS Trần Đăng Khoa

MỤC LỤC

I BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI 1

1.1 Phân biệt sự thay đổi và đổi mới 1

1.2 Áp lực đối với sự thay đổi và đổi mới 2

II VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC 2

2.1 Vòng đời tổ chức 2

2.2 Kết thúc một tổ chức 7

III ĐẨY MẠNH ĐỔI MỚI 7

3.1 Mô hình tám bước 7

3.2 Phát triển tổ chức 8

3.3 Đổi mới để tạo lợi thế cạnh tranh 10

3.4 Các nguyên tắc phát triển sản phẩm 10

3.5 Tinh thần doanh nhân 12

IV NHỮNG YẾU TỐ THEN CHỐT LÀM THAY ĐỔI TỔ CHỨC 14

4.1 Yếu tố cấu trúc 14

4.2 Yếu tố công nghệ 14

4.3 Nguồn nhân lực 14

4.4 Văn hóa 15

4.5 Mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố 15

THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI TỔ CHỨC

I BẢN CHẤT CỦA SỰ THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI

I.1 Phân biệt sự thay đổi và đổi mới

Khi xem xét sự thay đổi và đổi mới, cần thiết phải phân biệt 2 khái niệm này Thay đổi là sự thay đổi của bất kỳ một hiện trạng nào đó trong khi đổi mới là khái niệm mang tính chuyên môn hơn Đổi mới là một ý tưởng mới được áp dụng để khởi đầu hay cải tiến một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ (Kanter 1983; Ihrcke 2000) Miễn là ý tưởng cải tiến được công nhận là mới bởi những ai quan tâm, nó được xem như là một sự đổi mới, thậm chí những người quan sát ngoài cuộc có thể tin rằng nó tồn tại ở một nơi khác (Zaltman, Duncan & Holbek 1973; Van de Ven 1986) Mọi sự đổi mới đều bao hàm sự thay đổi; nhưng không phải mọi sự thay đổi là đổi mới, vì một vài sự thay đổi có thể không sử dụng những ý tưởng mới hay có thể không phải là những sự cải tiến đáng kể - và có thể gây ra những khó khăn (ví dụ, một cơn bão phá hủy một nhà máy)

Sự đổi mới tổ chức xếp loại từ những phát minh triệt để (kỹ thuật laser) đến những cải tiến nhỏ (một khay đựng giấy của máy in vi tính được cải tiến) Cả hai đều mang lại giá trị (Gersick 1991) Cụ thể, các công ty Nhật nổi tiếng với sự nâng cao sản phẩm, dịch vụ thông qua một chuỗi các thay đổi nhỏ và tăng dần Ví dụ, tại công

ty Matsushita Electric Industrial, 100 chuyên viên kỹ thuật, các nhà khoa học tiến sĩ

và các kỹ sư nhà máy làm việc khoảng 8 năm với các hệ thống và máy đọc đĩa Compact Các thấu kính mới tiết kiệm chi phí hơn 90% so với những thấu kính hiện

có Một mục tiêu vừa phải – cải tiến các thành phần của sản phẩm – tạo ra thị phần lớn hơn cho thấu kính của Matsushita, cụ thể là máy đọc đĩa Compact (Gross 1989) Như Rosabeth Moss Kanter chỉ ra, đổi mới là sự kết hợp của các đặc tính cụ thể Đổi mới có một vài sự không chắc chắn, một phần là do rất khó để dự đoán tiến trình

và kết quả Mặc khác nó đòi hỏi sự hiểu biết, một khi muốn đổi mới bạn phải nắm bắt tình thế tốt nhất, ít nhất trong suốt sự phát triển Một đặc tính khác mà sự đổi mới còn

có nhiều tranh cãi, là các nguồn lực được sử dụng cho sự đổi mới có thể được sử dụng vào mục đích khác Cuối cùng, sự đổi mới có thể vượt qua các giới hạn của tổ chức, khi sự phát triển và đổi mới liên quan đến nhiều hơn một đơn vị kinh doanh, có thể làm mọi thứ trở nên phức tạp hơn Do đó, các nhà quản trị phải hiểu các phương diện chính của sự thay đổi và lên kế hoạch cho các yêu cầu đặc biệt của tiến trình đổi mới

Áp lực từ các đổi thủ cạnh tranh ngày càng tăng, cả thị trường nội địa và nước

làm cho tổ chức chủ động trong sự thay đổi và đổi mới để đạt được lợi thế cạnh tranh Trong suốt chương này, chúng tôi sử dụng “thay đổi” với ý nghĩa một sự thay đổi hiện trạng bất kỳ của tổ chức, bao gồm sự đổi mới Chúng tôi sử dụng “đổi mới” với nghĩa hẹp hơn là một ý tưởng mới cho sự cải tiến Đôi khi chúng tôi sử dụng cả hai, hay “quản trị sự thay đổi”, để thể hiện tầm quan trọng của cả sự thay đổi và sự đổi mới

I.2 Áp lực đối với sự thay đổi và đổi mới

Nhiều áp lực ảnh hưởng sự thay đổi và đổi mới của tổ chức Một số là từ các nhân tố bên ngoài, trong khi những áp lực khác xuất phát chính từ các nhân tố bên trong các tổ chức

Các áp lực bên ngoài: các áp lực bên ngoài tổ chức tạo nên nhu cầu cho sự thay đổi và đổi mới Ví dụ, các công ty bảo hiểm phải củng cố và đổi mới nhanh hơn do các áp lực khác nhau – từ những cơn động đất và bão, đến những quy định ngày càng tăng của chính phủ và gia tăng cạnh tranh Một phương pháp là có một vài lĩnh vực đại diện, như bảo hiểm bán hàng đến các nhóm dịch vụ tài chính, làm việc từ nhà của

họ với laptop, máy fax và điện thoại do công ty cung cấp (Funk 1996) Do đó, một mặt các áp lực bên ngoài buộc các tổ chức thay đổi ngoài mong đợi, các áp lực này cũng có thể làm cho những ý tưởng đổi mới được áp dụng (Haveman 1992)

Các áp lực bên trong : các áp lực đối với thay đổi và đổi mới bên trong xuất phát

từ nhiều nguyên nhân Các áp lực bao gồm các thay đổi chiến lược và kế hoạch, một vài khó khăn về mặt đạo đức từ hành vi các nhân viên, những quyết định về thay đổi

và đổi mới, những chuyển đổi văn hóa, tái cấu trúc, các thay đổi kỹ thuật và ban lãnh đạo (Machan 1991; Ihrcke 2000) Các tổ chức thành công có những nhân viên dễ tiếp thu những ý tưởng mới và khác biệt, một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, cho phép tiến hành những điều rủi ro và không theo thông lệ

Dĩ nhiên, nhiều sự thay đổi bên trong có thể bắt nguồn từ các nhân tố môi trường Từ đó, thay đổi là tất yếu Môi trường, các yếu tố khách quan và chủ quan thúc đẩy và áp lực tổ chức liên tục thay đổi và đổi mới, tổ chức muốn tồn tại, phát triển bền vững và có lợi thế cạnh phải thay đổi, đổi mới, kế thừa kinh nghiệm

II VÒNG ĐỜI TỔ CHỨC

II.1Vòng đời tổ chức

Một tổ chức, một doanh nghiệp đều phát triển thông qua 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Khởi nghiệp (hình thành)

Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên, phát triển sơ khai Điều kiện tiên quyết đề bất kì doanh nghiệp nào trải qua giai đoạn khởi nghiệp thành công phải có sản phẩm, dịch vụ tồn tại được trên thị trường và thông thường đó chỉ là 1 sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ Giai đoạn này thông thường xuất phát từ ý tưởng hết sức sơ khai

Quy mô tổ chức nhỏ, thông thường là từ một nhóm người cùng nhau làm việc.

Cơ cấu công ty được tổ chức đơn giản - chủ sở hữu trực tiếp thực hiện mọi công việc

và trực tiếp kiểm soát cấp dưới Các hệ thống, quy trình và kế hoạch chính thức tồn tại ở mức tối thiểu hoặc không có

Chiến lược của công ty đơn giản là để tồn tại, công ty chưa có chiến lược phát triển thậm chí là trong ngắn hạn Chủ sở hữu đồng nghĩa với công ty, thực hiện tất cả các nhiệm vụ quan trọng và cùng với các mối quan hệ gia đình, bạn bè, tài chính họ là người cung cấp chính nguồn năng lượng, sự hướng dẫn trong công ty Các nhân viên, người lao động vẫn chưa có động lực đề cống hiến, chưa có vai trò trong sứ mệnh phát triển của công ty trong giai đoạn này

Trong giai đoạn này, các sản phẩm dịch vụ do còn mới nên chưa có nhiều khách hàng và lượng khách hàng chưa ổn định, ngoài ra việc tổ chức sản xuất còn sơ khai nên chất lượng dịch vụ chưa ổn định Ở cuối giai đoạn này, người quản trị sẽ đối mặt với các tình huống:

o Không thể trang trải cho tất cả chi phí, tổ chức đóng cửa và biến mất

o Công ty may mắn có đủ khả năng duy trì sản xuất và có một chút vị thế Người quản trị cũng sẽ đối mặt với tình huống:

 Công ty khởi nghiệp nhận lời mời sát nhập, mua đứt

 Tiếp tục kinh doanh và đối mặt với các thách thức

Giai đoạn 2: Tập hợp (chọn lọc)

Một tổ chức bước qua giai đoạn tập hợp sau khi đã có ít tiềm lực tài chính trong tay hay sản phẩm dịch vụ của họ đang tăng trưởng mạnh, nhu cầu rất cao Nhìn chung giai đoạn này là bước đệm để bước vào giai đoạn sau với các đặc điểm sau:

o Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng, sản phẩm dịch vụ đã có chút tiếng tăm trên thị trường Mục tiêu chính của giai đoạn này là phát triển sản phẩm hết mức có thể, nhất là các chỉ tiêu về doanh thu, doanh số, thị phần…

o Bắt đầu có kế hoạch, tầm nhìn phát triển, tuy nhiên đó chỉ là kế hoạch, tầm nhìn ngắn hạn

o Tổ chức đã bắt đầu có sự phân quyền theo cấp bậc nhưng chưa rõ ràng, quan hệ nhân sự vẫn theo kiểu thân quen

o Bắt đầu có phân công lao động nhưng quy trình, quy định chưa rõ ràng,

cụ thể

o Cá nhân viên, người lao động trong công ty thấy được tương lai, sứ mệnh của tổ chức và thấy vai trò, vị thế của mình trong tỏ chức và bắt đầu có động lực cống hiến

Giai đoạn này kế thúc khi xuất hiện tình huống khi mâu thuẫn giữa cấp dưới và cấp trên về vấn đề tranh giành, phân chia quyền lực Lúc này bộ máy nhân sự cấp cao

có nhiều sự thay đổi và cần thiết có sự ủy quyền

Giai đoạn 3: Chính thức hóa và kiểm soát

Một tổ chức chính thức qua giai đoạn này có các đặc điểm sau:

o Sản phẩm có vị thế trên thị trường, thể hiện qua doanh thu cao, thị phần lớn

o Công ty đã có tầm nhìn, kế hoạch trong dài hạn để phát triển sản phẩm hiện tại

o Bộ máy tổ chức đã hình thành rõ ràng, phân công nhiệm vụ cụ thể

o Do quy mô lớn nên câp trên tích cực ủy quyền cho cấp dưới cho nên hình thành hệ thống các cấp quản trị trung gian Lúc đó quản trị cấp cao thiên

về chiến lược, còn về chức năng tác nghiệp giao cho cấp trung gian

o Công ty bắt đầu quan tâm đến hiêụ quả, quan tâm đến chất lượng tăng trưởng, nhất là lợi nhuận

Tổ chức sẽ tiếp tục phát triển, vào cuối giai đoạn này sẽ xuất hiện tình huống do công ty phát triển quá nhanh trong khi đó hệ thống quản trị trở nên kìm hãm sự phát triển nhất là ở các cấp quản trị trung gian (do đã có quá nhiều cấp quản lý thực thi) Tình trạng phổ biến ở đây là quy trình không theo kịp quá trình vận hành, dẫn đến quá trình quan liêu hóa các tham mưu lấn át các nhà quản trị trung gian

Giai đoạn 4: Hoàn thiện kiến trúc

Tổ chức sẽ có đặc điểm sau:

o Sản phẩm dịch vụ đã đạt đến mức cực đại, doanh thu và lợi nhuận ổn định trong thời gian dài

o Việc quản lý theo kiểu hành chính quan liêu đã đạt đến mực cực đại,tổ chức tiến hàh đơn giản hóa thủ tục thông qua phân chia ra làm các nhóm nhỏ hoạt động độc lập như những tổ chức nhỏ hơn Tổ chức ban đầu chỉ quản lý đại diện mỗi nhóm độc lập

Sự khủng hoảng bắt đầu khi có tác động từ thị trường do sản phẩm dịch vụ của

tổ chức suy thoái, cần sự thay đổi hay đổi mới Tổ chức cầu có chiến lược thay đổi phát triển sản phẩm hay bước tới giai đoạn chấm dứt hoạt động

Hình 2.1: Yêu cầu cho mỗi giai đoạn trong vòng đời tổ chức

Vòng đời của một doanh nghiệp cũng có nhiều nét tương đồng so với vòng đời của sản phầm Bởi vì thông thường một doanh nghiệp sẽ phát triển từ một ngành hay

từ một sản phẩm đi lên rồi phát triển mở rộng sang các sản phẩm, ngành lĩnh vực khác Hầu như không có doanh nghiệp đa ngành nghề nào tự thân phát triển từ một lúc nhiều sản phẩm

Bảng 2.1:Những đặc trưng gắn liền với mỗi giai đoạn của vòng đời

Các giai đoạn Khởi nghiệp Chọn lọc Chính thức hóa (phát triển) Hòan thiện

Tính chất Không quan

liêu Tiền quan liêu Quan liêu Rất quan liêu

Cấu trúc

Không theo thủ tục; 01 người chỉ huy

Phần lớn là không theo thủ tục

Tuân theo thủ tục, phân chia lao động, tăng cường nhân viên chuyên môn hóa

Sự hợp tác có tổ chức trong sự quan liêu, ý tưởng tách tổ chức thành các đơn vị nhỏ

Sản phẩm hay

dịch vụ

Sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ mới bắt đầu thâm nhâpj thị trường

Sản phẩm hay dịch vụ chuyên ngành, có sự biến đổi

Dòng sản phẩm hay dịch vụ

Nhiều dòng sản phẩm

Sự động viên

và hệ thống

điều khiển

Cá nhân độc đoán

Cá nhân, sự đóng góp

Tập thể, hệ thống xét duyệt theo thủ tục

Bao quát, thiết

kế sản phẩm và phòng ban

Sự đổi mới Bởi ông chủ,

người quản lý

Bởi nhân viên

và người quản lý

Bởi các nhóm đổi mới riêng lẻ

Hình thành cơ quan chuyên trách R&D

Mục tiêu Sự tồn tại

Phát triển (chỉ

số doanh số, thị phầm)

Ổn định nội bộ, tiếp thị rộng, các mục tiêu chất lượng tăng trưởng

Hoàn thiện tổ chức, thành danh

Vấn đề tổ chức Bán được sản

phẩm, dịch vụ

Sự tranh giành quyền lực

Ách tắc , chồng chéo ở cấp quản trị trung gian

Sản phẩm suy thoái, phát triển sản phẩm mới

Yêu cầu ở cuối

giai đoạn

Tổ chức có khả năng tự duy trì tồn tại

Yêu cầu cầu sự phân quyền

Sắp xếp lại tổ chức quản trị cấp trung gian

Phát triển sản phẩm mới hay tiến hành giai đoạn châm dứt hoạt động

Phong cách

ban quản trị

cao cấp

Cá nhân, thầu khoán

Uy tín, có sức thu hút và chỉ dẫn

Sự uy quyền Tiếp cận nhóm,

chống lại hệ thống quan liêu

II.2Kết thúc một tổ chức

Sau khi các nỗ lực phát triển sản phẩm mới không thành, công ty quyết định

chấm dứt hoạt động, bằng các biện pháp như trong Bảng 2.2 sau:

Bảng 2.2: Các phương pháp kết thúc tổ chức

Phá sản

Một tổ chức không thể thanh toán các khoản nợ của nó có thể tìm kiếm sự bảo vệ khỏi chủ nợ trong khi nó cố gắng khôi phục lại ổn định tài chính ; nếu vấn đề vẫn tiếp diễn, tài sản của nó sẽ được bán để thanh toán các khoản nợ cho chủ nợ

Thanh lý

Sự tan vỡ của toàn bộ doanh nghiệp thường là liên quan đến những khó khăn kinh doanh nghiêm trọng và những trở ngại dường như không thể vượt qua

Sáp nhập Sự kết hợp của hai hay nhiều tổ chức thành một

Thôn tính Sự mua lại một phần hay toàn bộ một doanh nghiệp bởi một doanh

nghiệp khác

Tiếp quản Sự nắm giữ phần lớn các cổ phiếu bầu cử của các công ty đại chúng

để nắm quyền kiểm soát

Các biện pháp trên thông thuờng được áp dụng đồng thời cùng lúc nhau Ví dụ như công ty nộp đơn phá sản, sau đó sẽ được áp dụng các biện pháp như:

o Thanh lý tài sản, bằng phát minh, sáng chế… để thanh toán cho chủ nợ, người lao động, các bên có liên quan

o Bị một công ty khác thôn tính, mua trọng trở thành công ty con

o Được tiếp quản bởi các công ty khác theo chỉ định

Ngoài ra, một số công ty có thể lựa chọn các biện pháp thanh lý, sáp nhập, thôn tính, tiếp quản khi công ty chưa đến bờ vực phá sản mà khi người quản trị thấy công

ty không còn động lực phát triển, muốn tối đa hóa lợi ích của cổ đông nên tiến hành các hoạt động trên

III ĐẨY MẠNH ĐỔI MỚI

III.1 Mô hình tám bước

Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề: khi một người hoặc một nhóm xác định vấn đề

hay cơ hội việc thay đổi và đổi mới bắt đầu Nhận ra cơ hội hoặc vấn đề là khá dễ dàng khi có chuyện xấu

Tìm những người ủng hộ có tác động mạnh mẽ: sự thay đổi và đổi mới đề

cần liên mình và nhiều nhà tài trợ để thu thập các nguồn lực cần thiết và ảnh hưởng người khác để hỗ trợ

Phát triển và truyền đạt một tầm nhìn: điều quan trọng là phát triển một hình

ảnh của tương lai để thuận tiện trong giao tiếp, thu hút đối với những người phải thay đổi hoặc hỗ trợ quá trình

Trao quyền cho người khác để thực hiện tầm nhìn: nhà quản lý cần loại bỏ

những trở ngại ảnh hưởng đến việc thực hiện tầm nhìn của nhân viên đồng thời cần khuyến khích nhân viên thực hiện tầm nhìn

Chuẩn bị vượt để vượt qua sự kháng cự: khi một nhóm, thậm chí là những

nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm quyết định thay đổi không có nghĩa là những người khác đồng ý Nhà quản lý cần tìm hiểu các lý do và tìm cách khắc phục

Lập kế hoạch và tưởng thưởng cho sự tiến bộ thấy được: Lễ kỷ niệm công

nhận, các phần thưởng mang thông điệp thay đổi là quan trọng và điều quan trọng tập trung vào tầm nhìn Việc thay đổi lớn và đổi mới cần thời gian, điều này có thể khiến cho nhân viên bị phân tán hoặc từ bỏ Để giữ động lực thì một số dự án, công trình nên có khả năng thành công từ 12 đến 24 tháng

Củng cố sự phát triển và điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi cao hơn: cần

tạo cơ hội cho sự thay đổi cao hơn nữa khi đã đạt được cải thiện

Giám sát và thể chế hóa sự thay đổi: khi đã trở thành một phần văn hóa doanh

nghiệp đổi mới và những bước đổi mới có thể “trở lại” nhanh chóng Điều quan trọng

để thấy được sự cần thiết cho hành vi mới và kết nối cho thành công của công ty đến khi chúng được thống nhất vào cách làm việc

III.2 Phát triển tổ chức

Phát triển tổ chức là một quá trình nỗ lực thay đổi có kế hoạch thông qua các chiến lược để cải thiện, thúc đẩy mối quan hệ giữa các cá nhân và hiệu quả tổ chức bằng việc sử dụng một nhân tố tác động hoặc dựa trên sự trợ giúp của bên thứ ba, có thể là một nhà tư vấn bên ngoài, một chuyên gia OD trong tổ chức, một người quản lý mới, hoặc một trong một bậc giác ngộ có thể nhìn xa hơn truyền thống, giúp người dân và các nhóm tiếp cận vấn đề cũ theo những cách mới hay sáng tạo Phát triển tổ chức được thực hiện trên toàn bộ qui mô của tổ chức, các vấn đề được giải quyết để tăng sức mạnh và hiệu quả hoạt động, đồng thời giải quyết các vấn đề để tránh sự suy yếu của tổ chức Trong những năm gần đây cùng với quá trình biến đổi của thế giới

và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, hoạt động phát triển tổ chức ngày càng được đặc biệt quan tâm

Sơ đồ quá trình phát triển của tổ chức: