BÀI GIẢNG MÔN HỌC PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ

Hoạt động quản lý là hoạt động có mục đích vì vậy phải xác định nguyên tắc đó trong quá trình hoạt động, giúp cho chủ thể quản lý thực hiện có hiệu qủa công việc của mình để đạt được mục

BÀI GIẢNG MÔN HỌC PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ

GIÁO VIÊN BIÊN SOẠN: ĐINH TUẤN HẢI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC HÀ NỘI

- 3 / 2013 -

MỤC LỤC

I MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG MÔN HỌC 6

II.2 Các quy luật Kinh tế 11II.2.1 Khái niệm, đặc điểm của các quy luật 11II.2.2 Cơ chế sử dụng các quy luật 11II.2.3 Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị 11II.2.4 Các quy luật tâm lý trong quản trị 15II.3 Các nguyên tắc của quản trị 17

II.3.3 Hiệu quả và hiện thực 18

II.3.6 Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ 19

II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia của tập thể 20II.4.3 Nguyên tắc hiệu quả 20II.4.4 Nguyên tắc thích ứng linh hoạt 21

II.4.6 Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan 21II.5 Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý 21

III TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 28III.1 Giới thiệu về doanh nghiệp 28

III.1.1 Mục tiêu của doanh nghiệp 29III.1.2 Phân loại doanh nghiệp 30III.2 Quản lý doanh nghiệp 31

III.2.2 Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp 33III.2.3 Vai trò và chức năng của quản lý doanh nghiệp 35

IV CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 37

IV.2 Từ quản lý theo mục tiêu đến quản lý theo quá trình tiến tới ISO 43IV.3 Quản lý doanh nghiệp trong khu vực tư nhân ở Việt Nam 45

V HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG 48V.1 Cơ cấu tổ chức nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam 48V.2 Cơ cấu tổ chức của chính phủ 52V.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Bộ Xây dựng 52

CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG

60

I CÔNG TÁC TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 60

I.2 Mô hình tổ chức 61

II CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP 63II.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến 63II.2 Cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng 64II.3 Cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng 65

III CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG 66CHƯƠNG 3 – PHÂN TÍCH CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

71

I CÁC MỐI LIÊN HỆ HỢP ĐỒNG 71I.1 Phương pháp truyền thống 72

I.4 Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp 77

II CÁC KIỂU HỢP ĐỒNG TRONG XÂY DỰNG 80II.1 Hợp đồng theo khối lượng thực tế 81

II.3 Hợp đồng theo chi phí thực tế 82CHƯƠNG 4 – CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG PHỔ BIẾN TẠI VIỆT NAM 84

I.2 Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Mỹ 85

I.5 Mô hình quản lý đầu tư xây dựng ở Nhật 86

II MÔ HÌNH NHÀ NƯỚC QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG 88II.1 Một số mô hình quản lý chất lượng công trình ở Việt Nam 89II.2 Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức các mô hình trên 92III CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG 93III.1 Mô hình của các nhà tài trợ lớn 93III.1.1 Những nguyên tắc về đấu thầu mua sắm 94III.1.2 Tính hợp lệ 94III.1.3 Những phương pháp đấu thầu mua sắm 94III.1.4 Đấu thầu mua sắm hàng hoá hoặc công việc (xây lắp ) 95III.1.5 Đấu thầu tư vấn 96III.1.6 Thẩm định và phê duyệt từ phía Ngân hàng thế giới WB 97

III.3.1 Giới thiệu Công ty cổ phần tư vấn kiến trúc Thăng Long 108III.3.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần tư vấn kiến trúc Thăng Long 108

CHƯƠNG 5 – PHÂN TÍCH CÁC MÔ HÌNH QUẢN LÝ XÂY DỰNG THỰC TẾ 117TÀI LIỆU THAM KHẢO 135

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU CHUNG

I MỤC ĐÍCH VÀ NỘI DUNG MÔN HỌC

1 Tên môn học: Phân tích các mô hình quản lý

2 Phân loại môn học: Môn tự chọn

3 Mã số môn học: CECM 512

4 Số tín chỉ: 2 TC

5 Mô tả môn học:

Trình bày các nguyên tắc chung trong quản lý, áp dụng cho ngành xây dựng công trình Từ

đó, đưa ra các mô hình quản lý của nhà nước đối với doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như các

mô hình quản lý trong các công trình xây dựng Tiếp theo môn học sử dụng các công cụ phân tích các mô hình quản lý giúp nhà quản lý xây dựng, hoạch định chiến lược phát triển và hội nhập của doanh nghiệp Môn học cũng phân tích bản chất, kỹ năng hoạt động của các nhà quản

lý dự án xây dựng, điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong các dự án xây dựng có tầm hoạt động toàn cầu và sẽ là nền tảng cốt lõi của các dự án xây dựng quốc tế

6 Mục đích:

Phân tích các mô hình quản lý là một trong các yếu tố quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của một doanh nghiệp ngành xây dựng cũng như sự thành công của dự án xây dựng Các kiến thức tổng quát về phân tích các mô hình quản lý sẽ giúp cho nhà quản lý và các doanh

nghiệp hội nhập với quốc tế và có tầm vóc quốc tế

7 Yêu cầu:

Nắm vững các phương pháp, kỹ năng phân tích các mô hình quản lý, quy trình phát triển

và hội nhập quốc tế cho doanh nghiệp và nhà quản lý

8 Phân bổ thời gian:

- Lý thuyết: 30 tiết

- Bài tập lớn (bài tiểu luận): 15 tiết

9 Các môn học tiên quyết:

Marketing trong xây dựng; Pháp luật trong xây dựng; Phân tích và tối ưu hóa hệ thống

10 Giảng viên tham gia:

TT Họ và tên Cơ quan công tác Chuyên ngành

1 TS Đinh Tuấn Hải Đại học Kiến Trúc Quản lý dự án

2 PGS TS Nguyễn Trọng Tư Đại học Thủy lợi Công trình

4 TS Nguyễn Quang Cường Đại học Thủy lợi Công trình

5 PGS TS Lê Văn Hùng Đại học Thủy lợi Công trình

11 Định hướng bài tập:

Phương pháp quản lý truyền thống và tiên tiến trên thế giới

Phương pháp quản lý trong doanh nghiệp ngành xây dựng

Phương pháp quản lý công trường xây dựng

Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng và các dự án xây dựng

12 Tư vấn và hướng dẫn học viên:

Trưởng ngành CNXD

13 Tài liệu học tập:

- Modern Construction Management

- Contemporary Management 4th Edition with Student DVD & Premium OLC Content Card

- Contemporary Management, with CD

- Operations Management: Contemporary Concepts and Cases

14 Nội dung chi tiết môn học:

A Nội dung tổng quát và phân bổ thời gian:

TT Tên chương, mục số tiết Tổng

Trong đó

Lý thuyết

Thực hành, thảo luận, bài tập

Tiểu luận, kiểm tra, đi thực tập tại

cơ sở

1.2 Các nguyên tắc chung trong quản lý 1,0

1.3 Tổ chức hoạt động doanh nghiệp và dự án xây dựng 1,0

1.4 Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng 1,0

2 Phân tích các mô hình trong quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng 6 6

2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến doanh

3 Phân tích các phương pháp quản lý xây dựng công trình 6 6 2

3.1 Phương pháp quản lý dự án truyền

3.2 Phương pháp chủ đầu tư thực hiện

3.3 Phương pháp chìa khoá trao tay 1,5

3.4 Phương pháp quản lý xây dựng

3.5 Phương pháp quản lý công trình 1,0

4 Phân tích các mô hình quản lý xây dựng phổ biến tại Việt Nam 6 6

4.1 Mô hình nhà nước quản lý công

4.2 Mô hình tư nhân quản lý công trình

4.3 Mô hình các nhà tài trợ (ADB, WB,

JICA, ) quản lý công trình xây

dựng

1,5

5.2 Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và

bàn luận giữa giảng viên và học viên 3

B Nội dung chi tiết:

1 Giới thiệu chung

1.1 Mục đích và nội dung môn học

1.2 Các nguyên tắc chung trong quản lý

1.3 Tổ chức hoạt động doanh nghiệp và dự án xây dựng

1.4 Hệ thống quản lý nhà nước đối với ngành xây dựng

2 Phân tích các mô hình trong quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng

2.1 Mô hình tổ chức trực tuyến doanh nghiệp

2.2 Mô hình tổ chức chức năng

2.3 Mô hình tổ chức trực tuyến chức năng

2.4 Mô hình tổ chức kiểu dự án

3 Phân tích các phương pháp quản lý xây dựng công trình

3.1 Phương pháp quản lý dự án truyền thống

3.2 Phương pháp chủ đầu tư thực hiện dự án

3.3 Phương pháp quản lý xây dựng chuyên nghiệp

3.4 Phương pháp quản lý công trình

4 Phân tích các mô hình quản lý xây dựng phổ biến tại Việt Nam

4.1 Mô hình nhà nước quản lý công trình xây dựng

4.2 Mô hình tư nhân quản lý công trình xây dựng

4.3 Mô hình các nhà tài trợ (ADB, WB, JICA, ) quản lý công trình xây dựng

4.4 Các mô hình khác

5 Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế áp dụng mô hình quản lý trong doanh nghiệp và trong ngành xây dựng

5.1 Trình bày và phân tích các ví dụ thực tế

5.2 Trả lời thức mắc, trao đổi ý kiến và bàn luận giữa giảng viên và học viên

5.3 Bài tập lớn, bài tiểu luận

15 Phương pháp giảng dạy và học tập:

Giảng bài trên lớp kết hợp với tự nghiên cứu của học viên, giải quyết các bài tập và tình huống thực tế

Sử dụng tài liệu chính: bài giảng “phân tích các mô hình quản lý” do giảng viên biên soạn

16 Tổ chức đánh giá môn học:

TT Phương pháp đánh giá Số lần đánh giá Trong số (%)

2 Tham gia, tranh luận, đưa ý kiến Khuyến khích

Điểm môn học: = Các phần trên nhân với trọng số cộng với nhau

II CÁC NGUYÊN TẮC CHUNG TRONG QUẢN LÝ

II.1 Khái niệm nguyên tắc quản lý

Nguyên tắc là những điều cơ bản nhất thiết phải được tuân theo trong một loạt các việc làm Hoạt động quản lý là hoạt động có mục đích vì vậy phải xác định nguyên tắc đó trong quá trình hoạt động, giúp cho chủ thể quản lý thực hiện có hiệu qủa công việc của mình để đạt được mục tiêu quản lý Nguyên tắc quản lý được hiểu là những tư tưởng chủ đạo nhằm định hướng cho các chủ thể quản lý khi thực hiện nhiệm vụ quản lý Tính chất và đặc điểm của nguyên tắc quản lý là:

+ Nguyên tắc là do con người đặt ra nhưng nó xuất phát từ yêu cầu khách quan, mang tính khách quan

+ Mang tính bắt buộc chủ thể quản lý phải tuân thủ trong quá trình thực hiện hành động quản

lý

+ Nguyên tắc quản lý liên tục được phát triển và hoàn thiện vì xã hội luôn luôn vận động biến đổi

+ Đối tượng của quản lý rất da dạng và phong phú, gắn liền với nhiều lĩnh vực cụ thể khác nhau nên bên cạnh nguyên tắc quản lý chung cơ bản có thể vận dụng cho mọi hoạt động quản

lý thì mỗi lĩnh vực cụ thể sẽ gắn với các nguyên tắc cụ thể đi kèm

II.2 Các quy luật Kinh tế

II.2.1 Khái niệm, đặc điểm của các quy luật

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định Những sự vật, hiện tượng tồn tại trong xã hội luôn biến đổi theo chu kỳ, lặp

đi lặp lại, có tinh quy luật Chẳng hạn, trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các quy luật cạnh tranh, cung-cầu giá trị v.v… đang tồn tại và hoạt động Mặc dù, quy luật được con người đặt tên, nhưng không do con người tạo ra, nó có đặc điểm khách quan của nó:

- Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện hình thành quy luật chưa có, ngược lại khi điều kiện xuất hiện của quy luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ quy luật

- Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được nó hay không, có ưa thích hay là ghét bỏ nó

- Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất

- Các quy luật có nhiều loại: Kinh tế, công nghệ, xã hội, tâm lý v.v… Các quy luật này luôn chi phối và chế ngự lẫn nhau

II.2.2 Cơ chế sử dụng các quy luật

- Con người muốn vận dụng có hiệu quả phải nhận biết được quy luật Quá trình nhận biết quy luật gồm hai giai đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua phân tích bằng khoa học và lý luận Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ, sự mẫn cảm, nhạy bén của con

người

- Bên cạnh đó, các tổ chức, các doanh nghiệp cần tổ chức các điều kiện chủ quan của hệ thống để cho hệ thống xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng

II.2.3 Những quy luật kinh tế cần chú ý trong quản trị

* Quy luật cung - cầu giá cả

Quy luật cung – cầu là quy luật kinh tế cơ bản của nền kinh tế thị trường Quy luật này đòi hỏi các nhà quản trị phải năm được điểm cân bằng kinh tế để có đối sách kinh doanh thích hợp Trong Hình 1, chỉ rõ lúc đầu sản phẩm mới được đưa vào thị trường với đơn giá g1 và số lượng sản phẩm C1 (điểm B) thì nhu cầu tiềm năng (vì sản phẩm mới giá không đắt) là mức N1 (điểm A), do N1 > C1 (cầu > cung) phản ứng về phía người bán trên thị trường là nâng giá từ g1 lên g2

(g2 > g1 điểm C), do có lãi lớn, sản xuất được phát triển, mức sản xuất từ C1 lên C2 (điểm D), do giá đắt mà số lượng bán lại nhiều hơn nên người mua chững lại, người bán không tiêu thụ được sản phẩm, phải hạ giá xuống mức g3 (g3 < g2 – điểm E) và thu hẹp mức sản xuất từ C2 về C3 (C3

< C2 – điểm F) nhờ các giải pháp này, số sản phẩm của phía sản xuất trong chu kỳ thứ 2 được bán hết Quá trình chi phối giữa cung – cầu – giá cứ tiếp tục mãi và đến cuối cùng kết thúc ở điểm I (điểm cân bằng kinh tế), là điểm ở đó thị trường có mức cung bằng mức cầu và giá cả hợp

lý cho cả hai bên cung cầu về sản phẩm

Hình 1 Quy luật Cung – Cầu – Giá cả

* Quy luật cạnh tranh

Quy luật cạnh tranh là quy luật phát sinh từ quy luật cung cầu Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, cung ứng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường là tất yếu Trên thế giới mỗi ngày có hàng trăm nghìn doanh nghiệp ra đời và cũng với một số lượng doanh nghiệp như vậy thất thế, phá sản Sự quyết liệt của thương trường thực sự là một thách thức lớn đối với các nhà quản trị doanh nghiệp Ai cũng có thể hiểu rằng “Cùng chung ngành nghề chứ không cùng chung lợi nhuận”, do đó cạnh tranh là sự tất yếu của thương trường Cạnh tranh là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cơ bản giữa các doanh nghiệp, những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này Cạnh tranh trên nhiều phương diện: Thương hiệu – Chất lương – Mẫu mã – Giá cả… Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải luôn vươn lên giành giật lấy toàn bộ hoặc một mảng nào đó của thị trường để tồn tại, tăng trưởng

và phát triển Quá trình cạnh tranh thường được sử dụng tổng hợp bằng nhiều phương pháp và

thủ đoạn:

- Bằng công nghệ, để tạo ra sản phẩm tốt với giá rẻ nhất (biểu hiện của quy luật giá trị)

- Bằng quan hệ hành chính, quân sự… thông qua các ưu đãi của chính quyền hành chính để lũng đoạn thị trường

- Bằng yếu tố bất ngờ (tung ra thị trường các sản phẩm mới, giảm giá bất ngờ để chiếm lĩnh thị trường v.v…)

- Bằng các thủ đoạn bất minh: Hàng giả, trốn thuế, đánh lừa khách hàng, bắt chẹt khách hàng

- Bằng các biện pháp liên kết kinh doanh, sáp nhập nhiều doanh nghiệp nhỏ thành doanh nghiệp lớn, tạo ra thế lực mạnh để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Bằng yếu tố vốn lớn và kéo dài thời gian để chấp nhận chịu lỗ mặt hàng này, giai đoạn này

để kiếm lãi ở mặt hàng khác, giai đoạn khác khi đã tạo ra được lợi thế v.v…

* Quy luật tăng lợi nhuận

Quy luật tăng lợi nhuận bằng các giải pháp kỹ thuật, quản lý giá cả Các giải pháp đổi mới kỹ thuật đã được sử dụng phổ cập trong cạnh tranh Còn các giải pháp quản lý nhằm loại bỏ sơ hở, yếu kém trong quá trinh tổ chức và vận hành doanh nghiệp nhờ đó hạ giá thành sản phẩm tạo ra Các giải pháp về giá là các giải pháp đa dạng hóa các biểu giá bán (bán lẻ, bán buôn, bán buôn trả tiền một lúc, bán buôn trả tiền sau v.v…) và tăng giá bán trong khuôn khổ được thị trường chấp nhận để thu được tổng mức lợi nhuận cho mỗi chu kỳ sản xuất (tháng, quý, năm) lớn nhất

Hình 2 Quy luật tăng lợi nhuận

Hình 2 chỉ rõ: Khi bán sản phẩm với giá P thì số lượng sản phẩm bán được là Q (điểm A); khi tăng giá lên P + Δ P thì số lượng bán chỉ còn Q – Δ Q (điểm B với: Δ Q > 0) Tương quan % giữa mức tăng giá và mức giảm số lượng bán (cầu) được gọi là hệ số co giãn giữa cầu và giá (ee/g), được tính bằng công thức:

Công thức (1) chỉ rõ, khi tăng giá lên 1% ở mức giá P thì cầu giảm xuống ee/g% giải pháp tăng giá chỉ có ý nghĩa khi ee/g < 1

* Quy luật kích thích sức mua giả tạo

Đó là các biện pháp tăng cường các hoạt động chiêu thị (Promotion) để nâng sức mua của khách hàng lên, hoặc sử dụng biện pháp ngừng bán hoặc bán hàng nhỏ giọt trong một thời gian ngắn để gây ấn tượng thiếu hàng làm cho khách hàng nảy sinh tư tưởng phải có dự trữ

* Quy luật cuả người mua

Người mua chỉ mua một sản phẩm nào đó để sử dụng khi sản phẩm đó phù hợp nhu cầu tiêu dùng của họ Chính vì vậy người mua đòi hỏi người bán phải quan tâm tới lợi ích của họ, phải có trách nhiệm với họ cả sau khi bán, tức là trong kinh doanh phải giữ được chữ tín và phải có hoạt động bảo hành sau khi bán Mặt khác, người mua bao giờ cũng mong muốn mua được những sản phẩm có chất lượng với giá hợp lý, tạo dáng đẹp, độ bền sử dụng cao và cách bán thuận tiện, tức

là đã kinh doanh thì phải chấp nhận cạnh tranh

* Quy luật về ý chí tiến thủ của nhà quản trị

Ý chí tiến thủ của nhà quản trị được biểu diễn theo thời gian thành hai loại: Nhóm bảo thủ (đường cong 1 – Hình 3) và nhóm hãnh tiến (đường cong 2 – Hình 3) Trong hình vẽ, các giai đoạn đầu của đường cong biểu thị ý chí tiến thủ của nhà quản trị (1) (thể hiện ở quyết tâm cao độ trong quá trình làm giàu và tạo lập uy tín tiếng tăm trên thương trường) là trùng nhau Khi họ mới nhận trọng trách làm thủ trưởng, họ thường có quyết tâm cao độ, có cường độ làm việc lớn

để mong đem lại sự thành đạt cho doanh nghiệp, để chứng minh vị trí họ đảm nhiệm là hợp lý,

họ xứng đáng nhất trong việc ngồi ở vị trí đó (giai đoạn 1 của chu kỳ ý chí tiến thủ) Giai đoạn này thường kéo dài từ 06 tháng đến 01 năm Giai đoạn 2 của chu kỳ ý chí tiến thủ, chủ doanh nghiệp vẫn giữ được mức quyết tâm, cộng thêm kinh nghiệm và thành quả đạt được ở giai đoạn

1, họ gặt hái các kết quả khả quan, giai đoạn này thường kéo dài từ 02 đến 05 năm Giai đoạn 3 của chu kỳ ý chí tiến thủ, doanh nghiệp gặt hái kết quả ở mức tối đa họ điều hành doanh nghiệp một cách vững chãi, đầy kinh nghiệm nhưng đã bắt đầu có xu hướng trì trệ, giai đoạn này thường kéo dài từ 03 đến 05 năm Giai đoạn 4 của chu kỳ ý chí tiến thủ được tách thành hai nhánh (của hai đường cong) Nhánh (1) thỏa mãn một mặt do tích lũy cho bản thân đã khá, họ thường hoạt động theo kiểu quán tính, sự nghiệp bắt đầu đi xuống và tiếp tục kinh doanh nữa chỉ gánh lấy thất bại Nhánh (2) dành cho những người có tham vọng lớn, họ bắt đầu chuyển sang một giai đoạn mới của sự nghiệp kinh doanh, hoặc bắt đầu tham dự các hoạt động nhằm giành giật vị thế

xã hội Nếu nhân cách kém cỏi, họ thường ưa thích cuộc sống hưởng lạc; thích được người khác tâng bốc, tôn thờ cuộc sống hưởng lạc vật chất và dám vi phạm các điều cấm kỵ của luật pháp, của thông lệ xã hội và thương trường

Hình 3 Quy luật về ý chí tiến thủ của doanh nghiệp

II.2.4 Các quy luật tâm lý trong quản trị

* Tâm lý và vai trò của tâm lý trong quản trị

Tâm lý (Tâm lý cá nhân) là sự phản ánh thế giới khách quan (của bản thân, của tự nhiên, của xã hội) vào bộ não con người, được con người tích lũy và được biểu hiện thành các hiện tượng tâm

lý Tâm lý là một tiềm năng to lớn của quản lý vì nó tạo ra (hoặc làm mất đi) niềm tin, và môi trường tâm lý tốt đẹp cho con người trong quá trình hoạt động kinh tế, nhờ đó làm cho hiệu quả thu được tăng lên (hoặc giảm đi) đáng kể (từ 5 – 20%)

Thực tế chỉ rõ nếu con người làm việc, hoạt động trong môi trường tâm lý tốt lành (vui vẻ, phấn khởi v.v…) thì năng suất công việc tăng lên từ 10 – 20% so với làm việc trong môi trường nặng

nề, ức chế Một thực tế khác cũng chỉ rõ con người trong điều kiện bình thường chỉ có thể sử dụng được từ 20 – 30% tiềm năng (sức cơ bắp, trí tuệ) vốn có của mình Chỉ khi gặp hoàn cảnh đột biến (lòng quyết tâm, lòng căm thù địch, ý chí chống trả lại cái chết, ý chí rửa hận v.v…) mới

có thể huy động tới 50 – 60% tiềm năng vốn có của mình mà thôi Trong hoạt động kinh tế cũng vậy Một hãng sản xuất có uy tín về chất lượng sản phẩm làm ra và cung cách phục vụ khách, thì hiệu quả kinh doanh (do niềm tin của khách) sẽ tạo ra hơn hẳn so với các hãng cùng ngành khác

* Một số quy luật tâm lý cơ bản trong quản trị

+ Tâm lý khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ, là lẽ sống còn của các doanh

nghiệp, việc nghiên cứu tâm lý khách hàng là điều không thể không được chú ý thỏa đáng, có được khách hàng là tồn tại là thành công trong cạnh tranh trên thương trường ngày nay Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là những người đang có nhu cầu và khả năng mua sản phẩm, nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn Khách hàng có thể là một người, một tổ chức, một hệ thống, thậm chí một nước Để trở thành khách hàng, điều kiện quyết định trước nhất là họ phải có nhu cầu về sản phẩm, nếu không có nhu cầu thì khách hàng không cần đến

người đáp ứng cho mình Nói đến nhu cầu nảy sinh của khách hàng cũng tức là việc phải đề cập tới động cơ mua sản phẩm để đáp ứng nhu cầu Động cơ mua sản phẩm nói ở đây chính là những nhân tố thúc đẩy, định hướng và duy trì hành vi mua sản phẩm của con người

+ Tâm lý cạnh tranh trong kinh doanh: Nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp

phải chịu trách nhiệm trước các kết quả hoạt động kinh doanh của mình, do đó vấn đề cạnh tranh tất yếu xảy ra giữa các doanh nghiệp có cùng loại mặt hàng phục vụ cho cùng loại nhu cầu của khách Cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh là những giải pháp, những thủ đoạn kinh doanh của các chủ thể tham gia cạnh tranh đưa vào, nhằm khống chế các chủ thể khác để giành lấy lợi ích cao nhất cho mình trong khả năng có thể Như vậy, để có hiện tượng cạnh tranh trong kinh doanh phải có các điều kiện sau (Hình 4):

Hình 4 Các yếu tố tạo nên cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh

+ Phải có một lợi ích M nào đó nảy sinh trên thị trường

+ Phải có ít nhất từ hai chủ thể trở lên cùng muốn chiếm đoạt lợi ích nói trên, cùng thông qua các hoạt động kinh doanh của mình; chủ thể bên này được (hoặc được nhiều) thì các chủ thể bên kia bị mất (hoặc được ít)

Như vậy, nói theo ngôn ngữ lý thuyết trò chơi thì đây chính là trường hợp trò chơi (hai hoặc nhiều người) có tổng bằng không (xem them lý thuyết trò chơi trong kinh tế) Trong cạnh tranh, các chủ thể cạnh tranh đều mong muốn mình phải chiến thắng (chiếm ưu thế, hoặc nếu tốt hơn nữa là độc quyền) Sự cạnh tranh có thể diễn ra ở nhiều cấp độ khác nhau:

- Cạnh tranh đối kháng: Là cạnh tranh mà sản phẩm để đáp ứng cho khách hàng và qua đó sẽ

thu được lợi ích là duy nhất (chúng giống nhau giữa các doanh nghiệp – chủ thể cạnh tranh, và rất khó chuyển đổi sang sản phẩm khác) Canh tranh đối kháng lại có thể diễn ra ở hai tình thế, tình thế thứ nhất, buộc phải loại bỏ các chủ thể khác nếu thắng hoặc bị tiêu diệt nếu thua, tình thế thứ hai, không thể loại bỏ nhau mà phải phân chia khu vực ảnh hưởng

- Cạnh tranh không đối kháng: Là cạnh tranh trong các trường hợp còn lại Có nghĩa là hoặc

các doanh nghiệp dễ dàng rút khỏi cạnh tranh để chuyển sang sản xuất, cung ứng mặt hàng khác;

Chủ thể A1

Lợi ích M

Chủ thể An

Khách hàng

Sản phẩm tương tự (cùng loại)

Chủ thể A2

hoặc thị trường quá rộng lớn, nhu cầu thị trường rất cao mà khả năng đáp ứng của các doanh nghiệp chưa đủ để thỏa mãn

Các yêu cầu về mặt tâm lý trong cạnh tranh kinh tế: Để cạnh tranh thắng lợi trong kinh tế, yêu cầu đối với các chủ doanh nghiệp về mặt tâm lý và cung cách suy nghĩ là:

+ Tốt nhất nên chia sẻ thị trường để cùng tồn tại, phải nhận rõ đặc điểm loại hình cạnh tranh để

có giải pháp thích hợp

+ Cạnh tranh là vất vả, là phải động não và tốn kém, nhưng đã kinh doanh thì không thể bỏ qua vấn đề cạnh tranh Điều này đòi hỏi người lãnh đạo trong quản lý kinh tế phải có sức bền về mọi mặt (thể lực, ý chí); phải luôn lao tâm khổ tứ, thà phải lo trước và lo từ xa dần hơn là để việc đến cùng mới tập trung suy nghĩ một lúc Trong cạnh tranh nhiều khi đòi hỏi nhà quản lý phải chấp nhận mạo hiểm và phải hết sức cương quyết, mọi sự đùn đẩy, mọi hành vi nhu nhược, mủi lòng đều không có chỗ trong tính cách của các nhà quản lý

+ Cạnh tranh tốt nhất là phải sử dụng các biện pháp và thủ đoạn hợp pháp (nếu được thì càng tốt) Mọi biện pháp và thủ đoạn phi đạo đức nhất thời có thể thành công nhưng không thể lâu bền

và khó tránh khỏi hậu quả xấu về sau; đây là vấn đề đạo đức trong kinh doanh

+ Đã cạnh tranh thì có lúc thắng, lúc thua Khi thắng chớ chủ quan lơ là mất cảnh giác; người ta

đã nói rất đúng: Độc quyền là thế tự sát, là thế tạm thời Còn thất bại thì không nên tuyệt vọng, phải bình tĩnh để tồn tại và phát triển Tục ngữ dân gian đã có câu nói rất chí lý, đó là: Cùng tắc biến, biến tắc thông (tức thất bại và bế tắc, nếu không cam chịu mà cứ bền chí tìm lối thoát, thì thế nào cũng có cách xử lý) hoặc: Nhất dạ bá kế (tức một đêm nghĩ ra trăm kế)

II.3 Các nguyên tắc của quản trị

Việc tổ chức và quản trị tổ chức chỉ đạt hiệu quả cao khi nhận thức và vận dụng được các quy luật Các quy luật này được thể hiện cụ thể trong quá trình điều hành và quản trị bằng các nguyên tắc quản trị Do đó có thể hiểu: các nguyên tắc quản trị là các nguyên tắc chỉ đạo, những tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp phải tuân theo trong quá trình kinh doanh

II.3.1 Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh

Luật pháp là những ràng buộc của Nhà nước và các cơ quan quản lý vĩ mô đối với doanh nghiệp

Sự ràng buộc đó yêu cầu các doanh nghiệp phải kinh doanh theo định hướng của sự phát triển xã hội Các nhà quản trị cần phải hiểu biết và kinh doanh đúng luật pháp nếu không sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế Ngoài việc tuân thủ những quy định của pháp luật về hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp còn phải kinh doanh cho phù hợp với thông lệ của xã hội

II.3.2 Phải xuất phát từ khách hàng

Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như vào quyết định của người mua, mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển Nguyên tắc này là căn cứ để hình thành chiến lược tiếp thị của mỗi doanh nghiệp (bao gồm cả bốn nội dung: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) và các nội dung quản lý của doanh nghiệp (vốn, lao động, công nghệ, thị trường, văn hóa doanh nghiệp) Nguyên tắc này cũng đòi hỏi điều kiện phải nắm vững vòng đời của mỗi sản phẩm để luôn luôn đổi mới chiến lược sản phẩm, thích nghi được với thị trường luôn biến động

II.3.3 Hiệu quả và hiện thực

Nguyên tắc này đòi hỏi mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao:

e = E =

Trong đó:

- e: Hiệu quả so sánh (tương đối); E: Hiệu quả tuyệt đối (chung);

- K: Là kết quả lợi nhuận bình quân thu được mỗi năm;

- C: Là tổng chi phí bỏ ra; Ci: là chi phí bổ sung năm thứ i;

- Co: Là chi phí bỏ ra ban đầu cho xây dựng doanh nghiệp;

- Ki: Kết quả thu được năm i; n: Số năm khai thác sử dụng doanh nghiệp;

Các đơn vị tiền tệ được tính quy đổi với cùng một đơn vị (thứ nguyên) theo kỹ thuật “hiện đại hóa vốn”

II.3.4 Chuyên môn hóa

Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản lý các doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản lý của doanh nghiệp thực hiện Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp

II.3.5 Kết hợp hài hòa các lợi ích

Đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bao gồm:

- Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp, phải bảo đảm đủ động lực cho họ sống và làm việc, nhờ đó gắn bó họ một cách văn minh và chặt chẽ trong doanh nghiệp

- Lợi ích của khách hàng, đó là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp cùng với các yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp và cách phục vụ của doanh nghiệp

- Lợi ích của nhà nước và xã hội, đó là nghĩa vụ về thuế và các ràng buộc pháp luật khác mà doanh nghiệp phải thực hiện là các thông lệ xã hội (môi sinh, môi trường, nghĩa vụ cộng đồng v.v…) mà doanh nghiệp phải tuân thủ

- Lợi ích của các bạn hàng, đó là những cá nhân và đơn vị tham gia cung ứng một phần hoặc toàn bộ các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Họ phải được giải quyết thỏa đáng các lợi ích của mình khi thực hiện mối quan hệ làm ăn với doanh nghiệp, nếu không họ sẽ cắt quan hệ vơi doanh nghiệp để quan hệ với các doanh nghiệp khác

II.3.6 Luôn luôn bị giám sát, biết dấu ý đồ

Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết dấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình Quá trình kinh doanh là quá trình phát triển và tiến tới chiếm lĩnh thị trường, điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi giải pháp sáng tạo độc đáo nhất, cho sự thành công của mình Đó cũng là quá trình bị các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan luật pháp giám sát, và vì thế các doanh nghiệp phải biết che dấu ý đồ cũng như tiềm năng kinh doanh của mình một cách có lợi nhất

II.3.7 Biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh

Mọi doanh nghiệp dù có quy mô và tiềm năng lớn tới đâu đều có những mặt hạn chế và có các điểm yếu nhất định Do vậy, đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh để giành lấy hiệu quả Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biệt là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý, mà doanh nghiệp phải gánh chịu do các nhà chức trách dự định đưa ra để kịp thời xử lý thỏa đáng Đây là mối quan hệ giữa thế lực của doanh nghiệp Lực là tiềm năng của doanh nghiệp, còn thế là mối quan

hệ của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, thông qua các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp

để nắm bắt và khai thác có hiệu quả

II.4 Nội dung các nguyên tắc quản lý

II.4.1 Nguyên tắc mục tiêu

Lý do: tồn tại của tổ chức là mục tiêu Tổ chức được hình thành là do yêu cầu cùng thực

hiện một mục tiêu xác định Mục tiêu đó gắn liền với tổ chức trong suốt quá trình tồn tại Do đó

có thể khẳng định rằng mục tiêu là vấn đề có tính cốt lõi, cơ bản nhất của bất kì một tổ chức nào Trong quá trình tồn tại tổ chức phải tìm cách để thực hiện mục tiêu và đạt được mục tiêu, lúc đó

lợi ích của tổ chức mới được thoả mãn Các tổ chức và từng thành viên trong tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì nhất thiết phải đạt được mục tiêu

Yêu cầu: Phải quan tâm vận dụng, triển khai nguyên tắc mục tiêu trong suốt quá trình thực

hiện hoạt động quản lý, đặc biệt là phải quan tâm mấy vấn đề cơ bản là xác định mục tiêu và tổ chức thực hiện mục tiêu đó Xác định mục tiêu phải xuất phát từ nhu cầu cơ bản của mõi thành viên trong tổ chức và của cả xã hội trong từng giai đoạn phát triển Để xác định định hướng, tổ chức phải vận động đẻ đạt tới trong suốt quá trình tồn tại và phát triển Việc tổ chức thực hiện mục tiêu, phải cụ thể hoá mục tiêu chung của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và phân công cho các cá nhân, bộ phận trong tổ chức để thực hiện Chỉ khi tổ chức đạt được mục tiêu thì mới thoả mãn được lợi ích Mục tiêu là mối quan tâm hàng đầu của mọi cơ quan, tổ chức đơn vị … nên hoạt động quản lý phải coi mục tiêu là nguyên tắc cơ bản hàng đầu để định hướng, chi phối các nguyên tắc khác

II.4.2 Nguyên tắc thu hút sự tham gia của tập thể

Lý do: Khai thác trí tuệ của đông đảo tập thể trong tổ chức là việc rất cần thiết Mục tiêu

của tổ chức không chỉ là nhiệm vụ của nhà quản lý mà còn là nhiệm vụ chung của cả tập thể, của

cả tổ chức Do đó thu hút sự tham gia của tập thể cũng có nghĩa là thu hút họ vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Thông qua đó, tạo ra được sự thống nhất ý chí và làm gia tăng động cơ tham gia hoạt động thực hiện mục tiêu của các thành viên trong tổ chức

Yêu cầu:

+ Vừa phải tập trung thống nhất trong hoạt động quản lý vừa phải dân chủ công khai để có thể huy động và khai thác được trí tuệ của tập thể, giúp cho chủ thể quản lý luôn luôn chủ động trong việc tổ chức điều hành cũng như dảm bảo sự tác động của chủ thể lên đói tượng quản lý trong bất kì hoàn cảnh điều kiện nào Mặt khác việc quan tâm thu hút sự tham gia của tập thể yêu cầu không thẻ coi nhẹ để tạo ra sự thống nhất ý chí của cá chủ thể với đối tượng để cùng hướng tới thực hiện mục tiêu của tổ chức Tạo cho mối quan hệ giữa các nhà quản lý với đối tượng quản

lý có sự cởi mở và tác động qua lại nhau một cách tích cực

+ Cần phải được kết hợp hài hoà các lợi ích ngay từ khi hoạch định và phát triển tổ chức Lợi ích hợp lý là lợi ích xuất phát từ quy luật lợi ích đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp Lợi ích phải được dung hoà và chia sẻ Thông qua giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích sẽ tạo nên tính thống nhất trong tổ chức, đảm bảo cho tổ chức hoạt động đồng bộ thông suốt, ít nảy sinh các mâu thuẫn cục bộ

II.4.3 Nguyên tắc hiệu quả

Lý do: Hiệu quả là mục đích của mọi hoạt động quản lý Hoạt dộng quản lý là hoạt động có

định hướng, có chủ đích Việc đạt được mục tiêu quản lý sễ làm thoả mãn những lợi ích mà tổ chức mong muốn Tuy nhiên để đạt tới lợi ích một cách tối đa với các chi phí hợp lý nhất thì các nhà quản lý phải quan tâm đến hiệu quả

Yêu cầu: Phải luôn luôn đặt hiệu quả quản lý lên hàng đầu, phải coi nó là chuẩn mực của mọi

quá trình quản lý trong điều kiện hiện nay, cho dù mục tiêu của quản lý là lớn lao và quan trọng nhưng không thể đạt đến mục tiêu với bất cứ giá nào, mà các nhà quản lý cần phải quan tâm cân đối xem xét giữa kết quả thực hiện mục tiêu mang lại với việc sử dụng chi phí về nhân lực, vật lực cũng như những chi phí vô hình khác mà chủ thể cần phải bỏ ra để có thể thực hiện mục tiêu đó

II.4.4 Nguyên tắc thích ứng linh hoạt

Lý do: Bất kì một tổ chức nào cũng đều tồn tại trong môi trường mà môi trường đó lại luôn

luôn vận động biến đổi theo những quy luật khách quan vốn có của nó Điều đó có nghĩa là tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì buộc phải thích ứng được với những thay đổi đó của môi

trường chung quanh

Yêu cầu: Nhà quản lý phải có được tư duy mềm dẻo, linh hoạt, nhạy cảm và khách quan trong

việc nhìn nhận đánh giá vấn đề, tránh lối tư duy bảo thủ, trì trệ, cứng nhắc, quan liêu, vì những thói quen này sẽ phá hỏng sự tồn tại của tổ chức và sự phát triển của tổ chức

II.4.5 Nguyên tắc khoa học hợp lý

Lý do: Hoạt động quản lý không thể dựa theo kinh nghiệm mà phải dựa vào những căn cứ

khoa học, để khoa học chỉ đường

Yêu cầu: Phải quan tâm đến những vấn đề có tính khoa học, dựa trên những vấn đề khoa

học, đảm bảo tính khách quan và biện chứng Hoạt động quản lý không thể cứng nhắc mà phải

có sự linh hoạt, đảm bảo tính hợp lý

II.4.6 Nguyên tắc phối hợp hoạt động các bên có liên quan

Lý do: Vì tổ chức không thể đứng riêng lẻ một mình trong xã hội mà phải có sự liên kết phối hợp và hợp tác, tạo ra sức mạnh

Yêu cầu: Nhà quản lý phải biết liên kết phối hợp với các tổ chức khác để khai thác hết tiềm

năng của họ, tăng cường sức mạnh cho mình và hạn chế những điểm yếu của tổ chức mình

II.5 Phương pháp quản lý và nội dung các phương pháp quản lý

II.5.1 Khái niệm phương pháp quản lý

Theo nghĩa hẹp thì phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức mà chủ thể quản lý sử dụng

để tác động lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu đề ra Theo nghĩa rộng thì phương pháp quản lý còn bao hàm cách thức hoạt động của chính bản thân chủ thể, cách thức giải quyết các vấn đề cụ thể phát sinh trong quá trình quản lý Phương pháp quản lý là một yếu tố rất năng động trong quản lý nên nó có thể phát huy tác dụng tức thì đến kết quả quản lý Nếu sử dụng phương pháp quản lý đúng sẽ làm cho mục tiêu hoạt động của tổ chức đạt được tốt cả về lượng và chất,

còn ngược lai thì không những không đạt được mà còn phá cả về tổ chức

II.5.2 Đặc trưng phương pháp quản lý

Quản lý làm cho ncác yếu tố trong tổ chức được vận hành thông suốt, hướng đến mục tiêu dự kiến, chủ thể vận hành các yếu tố trong tổ chức là người lao động được phânn công một cách cụ thể nên xét cho cùng đối tượng hướng tới của các phương pháp quản lý là con người Con người trong tổ chức tồn tại với tư cách là một thực thể hoàn chỉnh, có tư duy và hành động một cách chủ động trong từng hoàn cảnh cu thể Không chỉ có vậy, con người còn tồn tại gắn bó với môi trường thông qua các mối quan hệ phong phú, phức tạp ở nhiều cấp độ khác nhau nên phương

pháp khác nhau

Hoạt động của đời sống kinh tế – xã hội chịu sự tác động của nhiều loại quy luật khác nhau nên chúng thường xuyên biến đổi và tác động đến mỗi con người trong tổ chức, bởi vậy phương pháp quản lý cũng rất năng động để phù hợp với những biến đổi trên Trong tổ chức hay xã hội, con người không hoạt động biệt lập mà mang tính tập thể, cộng đồng trên cơ sở phân công lao động Muốn tăng cao năng suất lao động của mỗi cá nhân thì phương pháp quản lý không chỉ tác động trực tiếp đến cá nhân mà còn phải tác động đến cả cộng đồng để tạo ra bầu không khí làm việc có hiệu quả

Con người tồn tại luôn luôn có hai mặt đối lập là tốt và xấu Việc điều chỉnh lại hai mặt đối lập

đó không phải hoàn toàn do chính con người quyết định mà còn chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường Để quản lý có hiệu qủa con người phương pháp quản lý không chỉ chứa đựng yếu tố thúc đẩy mặt tích cực mà còn bao hàm cả yếu tố kìm hãm sự chuyển hoá thành mặt tiêu cực của con người Sự tác động đến đối tượng quản lý thường xuyên biến đổi phong phú và đa dạng là con

người trong tổ chức đã thể hiện được đặc trưng cơ bản của phương pháp quản lý

II.5.3 Các phương pháp quản lý

II.5.3.1 Phương pháp Kinh tế

Là phương pháp tác động gián tiếp đến hành vi của các đối tượng quản lý thông qua việc sử dụng những đòn bẩy kinh tế để tác động lên lợi ích của con người Nội dung của phương pháp này chính là sự quản lý bằng lợi ích thông qua lợi ích của con người Lợi ích là điểm trung tâm của quản lý kinh tế, nó quyết định hiệu quả tác động Các cá nhân, tập thể là đối tượng bị tác động vì lợi ích thiết thân của mình sẽ phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề

Phương pháp này sử dụng các công cụ đòn bẩy kinh tế như: quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, chế độ hạch toán kinh tế, chế độ khen thưởng, % doanh số… nhằm tạo ra điều kiện vật chất thuận lợi và những sự kích thích lợi ích để động viên các đối tượng quản lý phát huy năng lực, sở trường, sự sáng tạo của mình, lựa chọn cách tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ, sử dụng có hiệu quả nhất tài sản được giao, phát huy tối đa khả năg sẵn có của họ

Ưu điểm:

- Tác động lên đối tượng quản lý một cách nhẹ nhàng, không gây ra sức ép tâm lý, tạo ra bầu không khí thoaỉ mái, dễ được chấp nhận

- Tính dân chủ rất cao, các đối tượng quản lý có quyền lựa chọn hành động theo ý mình -

Nó kích thích khả năng sáng tạo, phát huy tính sáng tạo trong công việc, mang lại hiệu quả rất cao

- Được áp dụng linh hoạt, phù hợp với nhiều đối tượng trong nhiều điều kiện hoàn cảnh và trong nhiều lĩnh vực

Nhược điểm:

- Không có sự dảm bảo thực hiện cao vì nó không bắt buộc

- Dễ bị đối tượng quản lý xem thường nếu không kèm theo các phương pháp tác động khác

- Đòi hỏi phải có điều kiện về quyền lực, về vật chất đi kèm theo

II.5.3.2 Phương pháp Hành chính

Là phương pháp quản lý bằng các tác động trực tiếp của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua các quyết định dứt khoát mang tính mệnh lệnh, đòi hỏi và bắt buộc mọi người trong hệ thống phải chấp hành, nếu không sẽ bị xử lý bằng chế tài Đây thực chất là phương pháp tác động dựa vào các mối quan hệ, kỉ luật, tổ chức của hệ thống quản lý Đặc trưng của phương pháp này là: sử dụng quyền uy của tổ chức để ra các mệnh lệnh đơn phương áp đặt cho đối tượng buộc

họ phải thực hiện, nếu không sẽ phải chịu các chế tài của tổ chức Phương pháp này tác động theo 2 hướng:

- Hướng tổ chức: thành lập – cơ cấu – sáp nhập – giải thể các bộ phận, các đơn vị của tổ chức

- Hướng điều chỉnh hành vi: ban hành các quy tắc, quy định, điều lệ để điều chỉnh hành vi như: quyết định kỉ luật, điều động luân chuyển …

Ưu điểm:

- Có uy lực, có tính đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức

- Tạo ra được sự tập trung thống nhất của tổ chức trong quản lý làm cho hoạt động của tổ chức diễn ra theo ý muốn của chủ thể

- Khi sử dụng không cần phải đi kèm những phương pháp khác mà vẫn đảm bảo hiệu quả

Nhược điểm:

- Tạo ra áp lực, sức ép tâm lý, làm giảm khả năng sáng tạo

- Nhà quản lý phải là những người rất có bản lĩnh để quan sát nắm bắt được đối tượng để có

sự tác động chuẩn xác, phù hợp thì mới có hiệu quả trong quản lý

II.5.3.3 Phương pháp giáo dục thuyết phục động viên

Là phương pháp vận dụng các quy luật các nguyên tắc hoạt động của tâm lý, giáo dục và xã hội

để tác động lên tâm lý, tình cảm của con người làm cho những mặt tích cực trong con người họ thức dậy và làm lãng quên hay kìm nén những mặt tiêu cực để đạt đến kết quả làm việc cao Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục Nhà quản lý làm cho đối tượng có thể hiểu và phân biệt được phải trái, đúng sai, tốt xấu, đẹp xấu, lợi hại, thiện ác … từ đó nâng cao tính tự giác và sự sự gắn bó với hệ thống Phương pháp này được sử dụng dưới nhiều hình thức rất phong phú và đa dạng

Chia sẻ tâm tư nguỵện vọng với cấp dưới, quan tâm kịp thời để nắm bắt những khó khăn, vướng măc, gần gũi động viên khuyến khích kịp thời, đánh giá công bằng, khách quan Khơi dậy tính tự nguyện, tự giác của người lao động, kích thích họ làm việc hăng hái với tất cả trí tuệ và khả năng cao nhất Muốn áp dụng có hiệu quả phương pháp này, các nhà quản lý cần phải có uy tín trước tập thể và phải đi sâu tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của mọi thành viên trong tổ chức để có cách ứng xử hợp lý đồng thời cũng cần kết hợp với các phương pháp quản lý khác cho thích hợp

Ưu điểm:

- Không gây sức ép tâm lý cho đối tượng, trái lại đói tượng cảm thấy được quan tâm nên sẽ tạo ra được sự phấn khởi, hăng hái, không khílàm việc sôi nổi, đôi khi mang lại những kết quả vượt xa sự mong đợi

Hạn chế:

- Dễ làm cho người lao động ỷ lại trông chờ vào tập thể hoặc đưa ra yêu sách quá sức đối với tổ chức Tính hiệu lực không cao, không đảm bảo thực hiện chắc chắn, nên khi sử dụng vẫn cần phải có kết hợp đi kèm các phương pháp khác

- Nó đặt ra yêu cầu cho nhà quản lý phải là người có đủ uy tín, có điều kiện và có thời gian quan tâm chăm sóc, động viên cấp dưới

II.5.3.4 Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Là quá trình xác định các mục tiêu thực hiện thông qua sự tham gia giữa cấp trên và cấp dưới, luôn có sự xem xét định kỳ, sự tiến triển hướng tới mục tiêu và có sự khen thưởng theo tiến triển hướng tới mục tiêu đó Đây là một trong những phương pháp đã giúp các nhà quản lý doanh nghiệp khai thác triệt để các lý thuyết khoa học quản lý đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu ứng dụng

Yêu cầu:

- Phải xác định, xây dựng mục tiêu có sự tham gia phối hợp của cá cấp quản lý và tất cả những người thừa hành để hoàn thành nên mục tiêu tổng thể Mỗi cá nhân, bộ phận tự xác định mục tiêu cho mình trên cơ sở mục tiêu tổng thể

- Xây dựng mục tiêu là một công việc khó, yêu cầu phải xuất phát từ cấp thấp nhất là cấp cơ sở lên đến cấp cao

- Luôn luôn có thông tin phản hồi về sự tiến triển của mục tiêu

- Nó có sự khen thưởng động viên kịp thời

II.5.3.5 Phương pháp quản lý chất lượng toàn bộ theo ISO

Đây là phương pháp mới, được thành lập 1947 tại Thuỵ Sĩ Là một trong những phương pháp hiện đại lúc đầu chỉ được áp dụnh trong các doanh nghiệp hiện nay vẫn đang được vận dụng trong hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp kể cả các tổ chức Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả, chất lượng hàng hoá dịch vụ cung cấp cho khách hàng Thuật ngữ ISO đang đồng hành với chất lượng của hàng hóa, dịch vụ

Định nghĩa:

- Quản lý chất lượng toàn bộ (TQM) là phương pháp quản lý của một tổ chức trong đó định hướng vào chất lượng dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhừm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng Mục tiêu của phương pháp này chính là việc cải tiến chất lượng sản phẩm và làm thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép

Yêu cầu:

- Phải xây dựng được một hệ thống quản lý chất lượng gồm rất nhiều yếu tố: xây dựng cơ cấu tổ chức, xây dựng các quy trình, các nguồn lực, các thủ tục nhằm bảo đảm cho hàng hoá dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất

- Yêu cầu của phương pháp này là phải vận dụng được các tiêu chuẩn đã xây dựng đưa vào áp dụng trong công tác quản lý

Đặc trưng:

- Nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng đồng thời nó huy động được sự tham gia của mọi cá nhân, bộ phận trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Giúp nâng cao chất lượng hàng hoá dịch vụ, góp phần nâng cao năng suất lao động Bên cạnh đó nó tạo ra được một cơ chế hàng hoá dịch vụ liên tục được cải tiến chất lượng làm tăng

sự công nhận của khách hàng về chất lượng và làm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng

- Giúp nâng cao đạo đức của người lao động

II.6 Các nguyên tắc chung của Henrry Fayol

Henry Fayol (1841 - 1925) là một kỹ sư, một nhà quản lý và lý thuyết gia về quản trị, người đã

đề xướng học thuyết quản trị theo khoa học 14 Nguyên tắc quản lý của ông cho đến nay vẫn còn được giảng dạy tại các trường quản lý trên khắp thế giới Theo thời gian, những nguyên tắc do ông đề xướng không hề mất đi tính thời sự, mà vẫn luôn được mở rộng và vận dụng một cách hữu hiệu

Dưới đây là 14 nguyên tắc đó, thường được vận dụng trong phân tích công việc, xây dựng cơ cấu

tổ chức và cơ chế điều hành doanh nghiệp:

1 Phân chia công việc: sự phân chia công việc, đảm bảo sự chuyên môn hóa là rất cần thiết Nó

đảm bảo công việc được hoàn thành nhanh chóng và có chất lượng cao

2 Thẩm quyền và trách nhiệm: có quan hệ mật thiết với nhau Quyền hạn phải gắn liền với

trách nhiệm Giao trách nhiệm mà không giao quyền thì công việc không hoàn thành được Có

quyền quyết định mà không chịu trách nhiệm về quyết định đã đưa ra thì sẽ dẫn tới thói vô trách nhiệm và hậu quả xấu

3 Kỷ luật: là sự tôn trọng những thỏa thuận đạt đến sự tuân lệnh, tính chuyên cần Fayol tuyên

bố rằng kỷ luật đòi hỏi có những người lãnh đạo tốt ở mọi cấp, chất lượng và hiệu quả cao trong kinh doanh.Kỷ luật là một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị doanh nghiệp

4 Thống nhất chỉ huy: Nguyên tắc này có nghĩa là nhân viên chỉ được nhận mệnh lệnh từ một

thượng cấp mà thôi

5 Thống nhất điều khiển: theo nguyên tắc này thì một nhóm hoạt động có cùng một mục tiêu

phải có người đứng đầu và phải có kế hoạch thống nhất Nguyên tắc này có liên quan đến đoàn nhóm hơn là đối với cá nhân, nhân viên như ở nguyên tắc trên

6 Cá nhân lợi thuộc lợi ích chung: nguyên tắc này tự nó đã giải thích rõ Tuy nhiên, theo H

Fayol khi có sự khác biệt không thống nhất giữa lợi ích cá nhân và lợi ích chung thì cấp quản trị phải hòa giải hợp lý

7 Thù lao: cách trả công phải công bằng, hợp lý và mang lại sự thỏa mãn tối đa có thể cho chủ

và thợ

8 Tập trung và phân tán: nguyên tắc này của H Fayol nói lên mức độ quan hệ và thẩm quyền

giữa tập trung và phân tán Chuẩn mực của mối quan hệ này phải dẫn đến ‘năng suất toàn bộ cao nhất’

9 Cấp bậc, tuyến hay ‘xích lãnh đạo’: trong quản trị phải có ‘xích lãnh đạo’ từ cấp cao nhất

đến cấp thấp nhất Phải đảm bảo nguyên tắc, không được đi trật khỏi đường dây Sự vận dụng phải linh hoạt, không cứng nhắc

10 Trật tự hay sắp xếp người và vật vào đúng chỗ cần thiết: H.Fayol cho rằng vật nào, người

nào cũng có chỗ riêng của nó Phải đặt cho đúng vật nào, người nào vào chỗ nấy Đây là một nguyên tắc quan trọng trong việc sắp xếp, sử dụng người và dụng cụ, máy móc

11 Công bằng: sự công bằng trong cách đối xử với cấp dưới và nhân viên cũng như lòng tử tế

đối với họ là sự cần thiết tạo nên lòng trung thành và sự tận tụy của nhân viên đối với xí nghiệp

12 Ổn định nhiệm vụ: sự ổn định nhiệm vụ là nguyên tắc cần thiết trong quản trị Nó đảm bảo

cho sự hoạt động với mục tiêu rõ ràng và có điều kiện để chuẩn bị chu đáo Sự thay đổi luôn luôn không cần thiết và thiếu căn cứ tạo nên những nguy hiểm do thiếu ổn định kèm theo những lãng phí và phí tổn to lớn

13 Sáng kiến: sáng kiến được quan niệm là sự nghĩ ra và thực hiện công việc một cách sáng

tạo Fayol khuyên các nhà quản trị nên ‘hy sinh lòng tự kiêu cá nhân’ để cho phép cấp dưới thực hiện sáng kiến của họ Điều này rất có lợi cho công việc

14 Tinh thần đoàn kết: nguyên tắc này nói rằng đoàn kết luôn tạo ra sức mạnh Sự thống nhất,

sự đoàn kết nhất trí trong cộng đồng mang lại những hiệu quả to lớn

III TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP NGÀNH XÂY DỰNG

III.1 Giới thiệu về doanh nghiệp

Ngày nay khái niệm doanh nghiệp đã không còn là điều mới lạ với bất kỳ ai trên lãnh thổ Việt Nam Mỗi doanh nghiệp là một tế bào của xã hội, là nơi trực tiếp tạo ra của cả vật chất hay dịch

vụ cho xã hội và đất nước Doanh nghiệp được coi là một phần không thể thiếu của đất nước và một đất nước mạnh giàu không thể thiếu được các tập đoàn kinh tế, các công ty đa quốc gia, các văn phòng đại diện buôn bán và dịch vụ, và đặc biệt là tập hợp các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong một xã hội hiện đại với nền công nghiệp hoá cao thì hình ảnh của một đất nước thường gắn liền với những thương hiệu nổi tiếng của doanh nghiệp, hiệp hội, tập đoàn kinh tế lớn cùng với sản phẩm và dịch vụ do chúng tạo ra hoặc xây dựng nên Thậm chí còn có quan điểm cho rằng khi thương hiệu của sản phẩm dịch vụ và doanh nghiệp đến đâu thì biên giới của quốc gia đi đến đó (biên giới mềm) Ví dụ nước Mỹ có các thương hiệu doanh nghiệp và sản phẩm đặc trưng như Coca Cola, KFC, Microsoft hay Ford Các tên như Shell, Modafone hay British Airline đại diện cho Anh Quốc Còn ở Việt Nam cũng có những tên doanh nghiệp và sản phẩm nổi tiếng trong và ngoài nước như cà phê Trung Nguyên, sữa Vinamilk, công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn SSI hay Khu chế xuất Tân Thuận

Vậy có thể hiểu doanh nghiệp là gì? Yêu cầu cụ thể và hình thức tổ chức của doanh nghiệp ra sao? Đứng trên mỗi góc độ khác nhau và ở mỗi thời điểm khác nhau người ta có các quan điểm khác nhau về doanh nghiệp Một số cho rằng doanh nghiệp là cỗ máy in tiền Một số khác lại cho rằng doanh nghiệp là tập hợp một nhóm người có cùng mục đích là lao động, cùng thực hiện một

mục tiêu chung để đảm bảo cuộc sống Trong Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2006 có đưa ra

một số định nghĩa có liên quan tới doanh nghiệp như sau:

- Doanh nghiệp: là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh

- Kinh doanh: là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi

- Người quản lý doanh nghiệp là chủ sở hữu, giám đốc doanh nghiệp tư nhân, thành viên hợp danh công ty hợp danh, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, thành viên Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và các chức danh quản lý khác do Điều

lệ công ty quy định

- Quốc tịch của doanh nghiệp là quốc tịch của nước, vùng lãnh thổ nơi doanh nghiệp thành lập, đăng ký kinh doanh

- Địa chỉ thường trú là địa chỉ đăng ký trụ sở chính đối với tổ chức; địa chỉ đăng ký hộ khẩu thường trú hoặc địa chỉ nơi làm việc hoặc địa chỉ khác của cá nhân mà người đó đăng ký với doanh nghiệp để làm địa chỉ liên hệ

- Doanh nghiệp nhà nước là doanh nghiệp trong đó Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều

lệ

Hình 5 Chu trình khép kín của một doanh nghiệp

Ngoài ra thì tuỳ tình hình từng loại hình doanh nghiệp mà có các quy định riêng để định nghĩa doanh nghiệp đó Một số ví dụ về định nghĩa doanh nghiệp:

- Bộ kế hoạch đầu tư đưa ra định nghĩa về doanh nghiệp vừa và nhỏ: ”Doanh nghiệp nhỏ

và vừa là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”

- Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù là hoạt động sản xuất, dịch vụ, thương mại hay kinh doanh cũng đều có hai chức năng luôn gắn chặt chẽ với nhau Đó là sản xuất và kinh doanh tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp Chu trình này được thể hiện trong Hình 5

III.1.1 Mục tiêu của doanh nghiệp

Đa số các doanh nghiệp đều có mục tiêu chung là lợi nhuận Các doanh nghiệp đó gọi là doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hay cung cấp dịch vụ sinh lời Một số các doanh nghiệp không có mục tiêu là lợi nhuận, mà hướng tới mục tiêu phục vụ các nhu cầu xã hội và dân cư Các doanh nghiệp này nhận được nguồn trợ cấp bền vững và đầy đủ từ các đơn vị tài trợ như ngân sách nhà nước, vốn đóng góp của xã hội, tiền từ thiện, các cá nhân giàu có, Các doanh nghiệp này được gọi là doanh nghiệp công ích, phục vụ xã hội và cộng đồng dân cư

Nghiên cứu

thị trường

Chọn sản phẩm

Thiết kế sản phẩm

Chuẩn bị sản xuất

Tổ chức sản xuất

Điều tra sau tiêu thụ

Tổ chức tiêu thụ sản phẩm

Sản xuất hàng loạt

Sản xuất thử và thăm dò thị trường

Đối với cả hai loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận hay không có mục tiêu là lợi nhuận thì thì tuỳ từng thời kỳ của sản phẩm hay dịch vụ của chứng mà mục tiêu có thể thay đổi theo hướng ngược lại Ví dụ như với loại doanh nghiệp có mục tiêu là lợi nhuận thì có một số giai đoạn cụ thể họ không đặt mục tiêu sinh lời và chấp nhận lỗ và chi phí cao như các giai đoạn nghiên cứu

và phát triển sản phẩm, tiếp thị sản phẩm mới và mở rộng thị trường Với loại doanh nghiệp không có mục tiêu là lợi nhuận thì ở một số giai đoạn cụ thể họ vẫn có thể đặt ra yêu cầu cụ thể đối với mức lợi nhuận và giảm thiểu chi phí Có thể nói mục tiêu lợi nhuận hay không lợi nhuận thay đổi tuỳ thuộc vào vòng đời và các giai đoạn cụ thể của sản phẩm hay dịch vụ cung cấp bởi doanh nghiệp

III.1.2 Phân loại doanh nghiệp

Có nhiều cách phân loại khác nhau về doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố và cơ cấu tổ chức, quản lý doanh nghiệp cụ thể Sau đây là một số cách phân loại doanh nghiệp phổ biến nhất đang được áp dụng:

- Phân loại theo quy mô doanh nghiệp: gồm ba loại là doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa doanh nghiệp và nhỏ Việc phân loại thế nào là lớn, vừa hay nhỏ sẽ phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp trên góc độ vốn (vốn pháp định và vốn điều lệ), tổng số lao động và đặc điểm của ngành nghề kinh doanh Tuy nhiên việc phân chia này cũng mang ý nghĩa tương đối, mỗi quốc gia có các tiêu chí khác nhau và mỗi thời kỳ phát triển cũng có các tiêu chí khác nhau về vốn hay lao động

- Phân loại theo hình thức doanh nghiệp:

+ Doanh nghiệp nhà nước: đây là tổ chức kinh tế do nhà nước đầu tư vốn thành lập và tổ chức quản lý các hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội, cộng đồng, do nhà nước giao cho Có hai loại hình doanh nghiệp nhà nước là: (1) doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh với mục tiêu là lợi nhuận, và (2) doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích, cung ứng sản phẩm hay dịch

vụ theo chính sách ưu tiên của nhà nước và không có mục tiêu là lợi nhuận

+ Doanh nghiệp tư nhân: là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp tư nhân không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư nhân

+ Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên: là doanh nghiệp, trong đó: a) Thành viên có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên không vượt quá năm mươi; b) Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp

trong phạm vi số vốn cam kết góp vào doanh nghiệp; c) Phần vốn góp của thành viên chỉ được chuyển nhượng theo quy định của luật pháp hiện hành Công ty trách nhiệm hữu hạn có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn không được quyền phát hành cổ phần

+ Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên: là doanh nghiệp do một tổ chức hoặc một

cá nhân làm chủ sở hữu (sau đây gọi là chủ sở hữu công ty); chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có tư cách pháp nhân kể

từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên không được quyền phát hành cổ phần

+ Công ty cổ phần: là doanh nghiệp, trong đó: a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạn chế số lượng tối đa; c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; d) Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp có các quy định của luật định Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn

+ Công ty hợp danh: là doanh nghiệp, trong đó: a) Phải có ít nhất hai thành viên là chủ sở hữu chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung (sau đây gọi là thành viên hợp danh); ngoài các thành viên hợp danh có thể có thành viên góp vốn; b) Thành viên hợp danh phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của công ty; c) Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi số vốn đã góp vào công ty Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào

- Phân loại theo lĩnh vực hoạt động:

Doanh nghiệp thương mại

Doanh nghiệp dịch vụ

Doanh nghiệp sản xuất

Doanh nghiệp xây dựng

Các loại doanh nghiệp khác

III.2 Quản lý doanh nghiệp

III.2.1 Khái niệm quản lý

Quản lý ra đời từ khi có sự phân công lao động xã hội, để thực hiện một công việc thì cần có sự tham gia của nhiều đối tượng khác nhau, trong đó mỗi đối tượng có một nhiệm vụ riêng Để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp thì cần phải có sự quản lý để hướng mọi người đến mục tiêu chung đó Trong điều kiện hiện nay, quản lý ngày càng trở lên quan trọng bởi một số nguyên nhân chính sau:

• Kinh tế xã hội ngày càng phát triển thì các yếu tố rủi ro, bất định ngày càng cao Để giảm các yếu tố rủi ro bất định đó thì cần phải có sự quản lý

• Nguồn tài nguyên mà con người sử dụng ngày càng cạn kiệt trong khi đó nhu cầu và mong muốn của con người ngày càng cao Chính vì vậy để sử dụng một cách tối ưu các nguồn tài nguyên đó nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu và mong muốn của con người thì cần

có sự quản lý

• Thực tế cho thấy ở nhiều nước không có ưu đãi về tài nguyên thiên nhiên nhưng do quản

lý tốt vẫn trở thành các cường quốc Ví dụ điển hình nhất là các nước Nhật Bản và Singapore

• Hội nhập toàn cầu cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tiếp thu khoa học kỹ thuật hiện đại, tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài, đẩy mạnh sản xuất, mở rộng thị trường nhằm tạo bước đột phá, mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Tuy nhiên cũng đặt các doanh nghiệp của chúng ta trước vô vàn nguy cơ thách thức mà nguy cơ lớn nhất là phải đối đầu với các đối thủ là các tập đoàn kinh tế, các công ty xuyên quốc gia trên thế giới Đây là những đối thủ cạnh tranh mạnh về tài chính, thương hiệu toàn cầu, hiện đại về công nghệ và có bề dày về quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường Trong bối cảnh đó, con đường duy nhất là chúng ta phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh mà nòng cốt là năng lực quản lý trong các cơ quan, doanh nghiệp

Từ những thông tin trên, có thể đưa ra khái niệm “Quản lý” là sự tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý thông qua tác động trực tiếp hay gián tiếp một lần hoặc nhiều lần để thực hiện một mục tiêu chung mà tổ chức, doanh nghiệp đề ra Trong khi đó, một khái niệm khác

có phạm vi hẹp hơn là “Quản trị” được định nghĩa là một quá trình tổng thể về bố trí, sắp xếp nhân lực và tài nguyên hiệu quả hướng đến mục tiêu của một tổ chức Nếu xét riêng từng từ một

thì ta có thể giải thích như sau: Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn Trị: là

dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng

phải thi hành nhằm đạt được mục tiêu Từ các định nghĩa trên thì có thể nhận biết sự khác biệt của hai khái niệm này rất rõ ràng Trong khi quản lý tập trung vào toàn bộ các khía cạnh tác động vào doanh nghiệp, bên trong và bên ngoài thì quản trị đa phần tập trung vào khía cạnh nội

bộ bên trong của doanh nghiệp mà thôi

Đặc trưng cơ bản của quản lý doanh nghiệp bao gồm:

• Có hai đối tượng để có được sự quản lý là: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý

• Các tác động quản lý có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp

• Quá trình quản lý thường gắn với một hệ thống thông tin Thông tin trong doanh nghiệp thường được ví như hệ thần kinh trong cơ thể con người Doanh nghiệp không có hệ thống thu thập thông tin cũng giống như cơ thể con người bị tê liệt hệ thống thần kinh Chính vì vậy hệ thống quản lý tốt phải được xây dựng trên một hệ thống thu thập và sử

lý thông tin tốt, phù hợp với các đặc điểm, điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp

III.2.2 Các cách tiếp cận về quản lý doanh nghiệp

- Tiếp cận quản lý theo kinh nghiệm: Theo cách tiếp cận này người ta coi quản lý là việc sử dụng kinh nghiệm của mình, tức là việc ứng xử với các tình huống theo cách mà họ đã ứng xử thành công trong quá khứ Tuy nhiên cách tiếp cận này gặp phải những hạn chế sau:

• Đối với những tình huống mới xảy ra thì người ta sẽ không có kinh nghiệm để xử lý

• Trong thực tế môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi Có những bài học thành công trong quá khứ nhưng khi áp dụng vào tình huống tương tự ở hiện tại thì lại thất bại Do

đó nếu vận dụng kinh nghiệm một cách máy móc thì sẽ dẫn đến những hậu quả nghiêm trọng Hơn nữa áp dụng kinh nghiệm dễ dẫn người ta đến việc bảo thủ, làm thui chột tính sáng tạo và do vậy không có những bước đột phá Như vậy kinh nghiệm là cần thiết nhưng chưa đủ để quản lý

- Tiếp cận quản lý theo hành vi quan niệm cá nhân: Người ta coi quản lý là việc giải quyết tốt các mối quan hệ trong doanh nghiệp, đặc biệt là mối quan hệ giữa chủ và người làm thuê Cách tiếp cận này ra đời ở Nhật Bản vào những năm 1960s và áp dụng tương đối thành công trong những năm sau đó Tuy nhiên cách tiếp cận này cũng có một số hạn chế nhất định sau:

• Nếu chỉ dựa vào các mối quan hệ mà mất đi yếu tố kỷ luật thì khó có cơ sở để bắt buộc người công nhân đi làm việc

• Khi số người trong doanh nghiệp tăng lên thì số các mối quan hệ cũng tăng lên Do đó người quản lý sẽ không đủ khả năng để giải quyết tất cả các mối quan hệ đó

- Tiếp cận quản lý theo mô hình toán học: Người ta dựa vào các công cụ toán học để mô phỏng quá trình quản lý của doanh nghiệp dưới dạng các hàm số và mô hình toán học Sau đó dựa vào thực tiễn để kiểm tra các thông số, trên cơ sở đó sẽ điều hành được doanh nghiệp

- Tiếp cận quản lý theo vai trò của người quản lý: Người quản lý tốt là người thực hiện tốt vai trò quản lý của mình Các vai trò người quản lý là:

• Là đại biểu cho một bộ phận hoặc cho cả một tổ chức trong đợt tiếp xúc với các bạn hàng hoặc các bộ phận, các tổ chức khác

• Vai trò thông tin: người quản lý đóng vai trò thông tin từ cấp trên hoặc từ bên ngoài để

xử lý và ra quyết định cho cấp dưới hoặc đồng thời tiếp nhận thông tin từ cấp dưới để xử

lý và báo cáo lên trên

• Vai trò xác định các nguồn nhân lực: người quản lý phải chịu trách nhiệm trong việc tìm kiếm các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp, vốn lao động, vốn công nghệ

• Vai trò điều phối các nguồn lực trong quá trình hoạt động, nguồn lực của doanh nghiệp

là lao động Vì vậy người quản lý cần phải tìm cách sử dụng nguồn lực một cách tối ưu nhất để đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra một cách bình thường

- Tiếp cận quản lý theo lý thuyết ra quyết định: Người quản lý là người biết cách ra quyết định,

do đó biết quản lý tốt thì người quản lý cần phải được đào tạo các kỹ năng ra quyết định Ra quyết định là việc lựa chọn phương án hành động cho tương lai, do đó gặp phải một số hạn chế sau:

• Có thể gặp phải yếu tố rủi ro do bất định, người quản lý phải dự báo trước các rủi ro để

đề phòng

• Có thể thông tin phục vụ cho việc ra quyết định là không đầy đủ

• Nếu ra quyết định là sai lầm thì chi phí sửa chữa là rất lớn, thậm chí không thể sửa chữa được

Do đó, người quản lý khi ra quyết định thì cần phải tuân thủ theo những nguyên tắc sau đây:

• Nguyên tắc yếu tố hạn chế: đòi hỏi người quản lý trước khi ra quyết định cần phải xác định xem nếu như thực hiện những quy định đó thì phải gặp những yếu tố hạn chế nào

và cách đề phòng ra sao

• Nguyên tắc lựa chọn theo xác suất: đòi hỏi người quản lý phải đưa ra những tình huống khác nhau và tìm xác suất tương ứng trong mỗi tình huống đó rồi tìm ra phương án tối

ưu nhất

- Tiếp cận quản lý theo các chức năng quản lý: Cách tiếp cận này người ta coi quản lý như một quá trình bao gồm nhiều khâu, nhiều chuỗi có mối liên hệ với nhau mà mỗi khâu mỗi chuỗi là một công việc mà nhà tư bản thấy cần phải tiến hành Đó gọi là các chức năng của quản lý Đây

là cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay Các chức năng của quản lý bao gồm:

• Chức năng lập kế hoạch

• Chức năng tổ chức

• Chức năng lãnh đạo

• Chức năng kiểm soát

III.2.3 Vai trò và chức năng của quản lý doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, quản lý doanh nghiệp có các vai trò sau:

• Định hướng tốt cho sự phát triển của tổ chức trong doanh nghiệp, đảm bảo cho việc xây dựng và thực thi chiến lược của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận diện và chớp cơ hội kinh doanh trên thương trường, đồng thời thấy được nguy cơ đe doạn, tìm biện pháp khắc phục, giảm thiểu những nguy cơ đó, tạo sức sống cho doanh nghiệp

• Đảm bảo các nguồn lực cần thiết cho tất cả các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra liên tục

• Đảm bảo thực hiện tốt các quy trình thực hiện công việc trong doanh nghiệp, tránh sai lệch, trục trặc so với xã hội Giải quyết kịp thời những sai sót xuất hiện Từ đó giảm thiểu các chi phí về máy móc, nguyên vật liệu, nhân công

• Tạo ra sự đồng bộ và đồng thuận giữa các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Kích thích khả năng sáng tạo, lòng nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

• Tạo ra khả năng cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp

- Các chức năng của quản lý:

+ Chức năng hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản lý doanh nghiệp, bao gồm xác định mục tiêu và chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

+ Chức năng tổ chức: bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai sẽ phải làm việc đó, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, những bộ phận nào cần phải thành lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp

+ Chức năng lãnh đạo: Công việc trong tổ chức cần phải có người thực hiện Đáp ứng yêu cầu đó các nhà quản lý phải tuyển chọn, thu dụng, bố trí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích nguồn nhân lực đã có và dự định sẽ có trong doanh nghiệp Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao việc cho nhân viên, ra nội quy, thực hiện quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên nhân viên, Đó là chức năng thứ ba của nhà quản lý

+ Chức năng kiểm soát: đây là chức năng vô cùng quan trọng của quản lý Kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như quản lý doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc kiểm soát Kiểm soát giúp cho thực hiện đúng kế hoạch, ngăn chặn sai xót, điều chỉnh những thiếu xót một cách kịp thời, hợp lý

- Các lĩnh vực quản lý: Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản

lý được sắp xếp trong một bộ phận nào đó ở các bộ phận này có người chỉ huy là liên quan đến việc ra quyết định quản lý Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế –

kỹ thuật của doanh nghiệp Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ nhận thức của khoa học quản lý Phân chia các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp bao gồm:

Lĩnh vực vật tư: nhiệm vụ gồm có

Phát hiện nhu cầu vật tư

Tính toán vật tư tồn kho

Hoạch định chương trình

Xây dựng kế hoạch sản xuất

Điều khiển quá trình chế biến

Kiểm tra chất lượng

Giữ gìn bản quyền, bí quyết, kiểu dáng và phát huy các phát minh, sáng chế của các thành viên trong doanh nghiệp

Lĩnh vực thị trường, tiếp thị

Thu thập thông tin về thị trường

Hoạch định chính sách sản phẩm

Lĩnh vực tài chính: tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn

Lĩnh vực kế toán: kế toán sổ sách, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng bảng cân đối, tính toán lỗ, lãi và các nhiệm vụ khác như lập thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

Thực hiện các nghiên cứu cơ bản

Nghiên cứu ứng dụng

Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng

Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng

IV CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

IV.1 Mô hình quản lý xí nghiệp quốc doanh

Tổ chức theo sự thuận tiện: Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thì phải hoạt động hữu hiệu và

hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc quản lý xí nghiệp (QLXN) Từ hơn 10 năm nay, các sinh viên và giám đốc Công ty đã học rất nhiều kiến thức hiện đại về quản lý Tuy nhiên, nếu cơ thể có phản ứng mang tính bản năng sinh tồn, đẩy những vật lạ được cấy ghép vào nó thì trong

quản lý, trình độ QLXN cũng không cho phép tiếp thu và sử dụng những kiến thức không tương thích Vậy vấn đề không phải là có kiến thức hiện đại nhưng là kiến thức thích hợp, tức là phải chọn lựa; mà muốn làm được thì phải xác định các đặc điểm của QLXN ở ta, bằng cách so sánh

nó với cái tương tự ở nước ngoài, nơi xuất phát của những kiến thức quản lý hiện đại Đó cũng là một cách để biết ta là gì và đang ở đâu

Để phân biệt xin dùng từ "quản lý xí nghiệp” (QLXN) để chỉ về cách quản lý của ta và "quản trị kinh doanh” (QTKD) để nói về cái của người Cả hai đều được hiểu là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và cơ chế điều hành trong một Công ty hay một doanh nghiệp Mô hình QLXN ở ta được hình thành 1 trong khuôn khổ của các xí nghiệp quốc doanh (XNQD), bây giờ là doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), và từ đó lan sang các Công ty tư nhân (CTTN) XNQD đã tồn tại từ 1954 hay sớm hơn Từ đó cho đến năm 1976 thì mô hình QLXN đã phát triển đến một mức nhất định trong khuôn khổ của chế độ bao cấp Nó có một số khuyết tật mà vào năm 1976, nghị quyết của các cuộc Hội nghị lần thứ 20 và 21 của Ban chấp hành Trung ương đã nêu ra và yêu cầu cải tiến như: phân tán, không đồng bộ, mất cân đối trong tổ chức sản xuất, hành chính, bao cấp, quan liêu, kém kỹ thuật, kém trách nhiệm Văn bản pháp luật đầu tiên quy định về XNQD một cách cơ bản có lẽ là Nghị định 19/CP ngày 29/11/1976, tiếp theo là Nghị định 93/CP ngày 6/4/1977 cũng gọi Bản điều lệ của xí nghiệp công nghiệp quốc doanh Đặc điểm của QLXN thời đó là không có

sự phân biệt giữa quyền sở hữu và quyền quản lý Vì thế đã có cải tiến vào năm 1981 với Quyết định 25/CP Việc này chỉ là hạ thấp vai trò quản lý ở tầm vĩ mô và mở rộng quyền tự chủ của cơ

sở

Đến năm 1988, QLXN ở XNQD đã được rành rọt hơn với Nghị định 50/HĐBT Trong văn bản này, cơ cấu của XNQD gồm có đại hội công nhân viên chức, hội đồng xí nghiệp và giám đốc Đến năm 1995, cơ cấu kia được cải tiến lần nữa trong Luật DNNN và gồm có giám đốc, bộ máy giúp việc (các phó giám đốc, kế toán trưởng và các phòng, ban chuyên môn, chức năng), đại hội công nhân viên chức, ban kiểm tra, các tổ chức chính trị xã hội Riêng ở trong các Công ty lởn có thêm hội đồng quản trị Các quy định về QLXN trong luật đã được chi tiết hóa trong nhiều giáo trình xuất hiện sau năm 1990 Những giáo trình này đã du nhập nhiều ý niệm của QTKD Tuy nhiên, vì tình trạng của các XNQD, các giáo trình thường chỉ là những chuyên đề có tính bổ túc cho một vài kĩnh vực riêng rẽ như tổ chức và quản lý sản xuất, vốn, bảo toàn vốn, hạch toán kinh doanh Mục đích là "góp phần đổi mới công tác tổ chức và quản lý xí nghiệp theo cơ chế mới, phục vụ nghiên cứu tham khảo của cán bộ kế hoạch và quản lý trong XNQD" Các giáo trình này không trình bày QTKD một cách trọn vẹn như sách vở ở bậc Đại học của các nước phát triển

Mô hình QLXN có những đặc điểm sau:

- Nó phục vụ những mục tiêu xã hội và chính trị nhiều hơn là kinh doanh

- Làm theo kế hoạch từ trên giao xuống

- Những người quản lý được bổ nhiệm theo sự tin tưởng nhiều hơn là tài năng

- Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện

- Mô phỏng cách thức của cơ quan hành chính với quyền hành không được ủy quyền cho

ai mà tập trung vào tay giám đốc

Phần lớn những đặc điểm kia đã được biết nhiều, ở đây chỉ đề cập hai đặc điểm sau cùng vì chúng cũng đã lan sang các CTTN Ở XNQD, cơ cấu tổ chức đã phát triển theo sự thuận tiện Thật vậy, khi được cử làm giám đốc một xí nghiệp vừa được thành lập theo quyết định của cơ quan chủ quản, hay tiếp thu từ chủ tư sản cũ, nhờ kiến thức sẵn có, ông giám đốc sẽ đặt ra các phòng hành chính, sản xuất, kỹ thuật, kế hoạch… Ở đây tên của các công việc giúp ông lập ra cơ cấu tổ chức Gọi công việc theo tên nên ông không để ý đến tính chất của chúng; việc nào đòi hỏi trí óc, chân tay, và nhiều hay ít Khi xí nghiệp hoạt động, phòng kế hoạch tính toán chương trình sản xuất, rồi đề xuất nguyện vật liệu làm đầu vào để Công ty đặt mua Khi có yêu cầu này, ông giám đốc không nghĩ là phải đặt ra một bộ phận khác mà giao cho phòng kế hoạch đi mua luôn Ông nghĩ tính toán xong, đi mua liền, khỏi lầm lẫn, quy trách dễ, thật là thuận tiện Từ đó phòng

kế hoạch - vật tư ra đời Thứ đến, Công ty phải tuyển lao động, ông thấy việc đó chỉ là làm giấy

tờ còn tuyển ai thì do ông định Sẵn có phòng hành chính, ông bèn giao cho nơi này phụ trách Ông nghĩ giữ công văn giấy tờ thì cũng giữ bồ sơ cá nhân luôn cho tiện Từ đó có phòng hành chính - tổ chức Hai thí nghiệp đã phát triển theo sự thuận tiện Ông giám đốc làm vì thấy thuận tiện Cứ đà đó, xí nghiệp có phòng kỹ thuật nắm luôn kho vật tư kỹ thuật Phòng hành chính cũng có kho riêng chứa vãn phòng phẩm

Xí nghiệp có tới ba cái kho và vì thế nó đã không làm nảy sinh nhu cầu phải có một người chuyên phụ trách mua bán chung cho xí nghiệp Nếu được hướng dẫn theo sự hợp lý, ông giám đốc đã thấy làm kế hoạch là công việc trí óc, đi mua hàng là việc chân tay, hay ba loại hàng đều

là hàng hóa cả và để chung một chỗ được Và như thế ông đã có thể nhập ba nơi đi mua hàng làm một, để rồi chỉ có một nhà kho và một người phụ trách mua bán cho cả Công ty Nhờ vậy người ấy dễ dàng mặc cả với nhà cung cấp vì mua nhiều, và thông thạo trong việc chọn hàng Tương tự, phòng hành chính - tổ chức giữ giấy tờ nên đã không làm nẩy sinh một giám đốc nhân

sự, một người không những chỉ lo tuyền dụng mà còn phụ trách phát triển tài năng Với tổ chức như thế mà bây giờ xí nghiệp cử người đi học về "quản trị nguồn nhân lực" hay về kỹ thuật mua

sắm hàng hóa thì là phí phạm Hơn thế nữa, những ai đã được đào tạo về các mặt này mà về xí nghiệp làm thì cũng sẽ chẳng bao lâu ngồi chơi xơi nước

Tuy vậy, sự thuận tiện đã giúp ông quản lý chặt chẽ xí nghiệp Ông cũng cần nó vì một nhu cầu tâm lý của mình Ông đã được cử về xí nghiệp vì được tin tưởng của cấp trên nhiều hơn là tài năng của chính ông Thành công của ông xuất phát nhiều từ lòng trung thành hơn là khả năng kinh doanh Do vậy, ông phải nắm trọn vẹn và không ủy quyền cho ai quyết định cả Trong mô hình QLXN không có ý niệm ủy quyền mà QTKD coi trọng Tuy nhiên, vì ôm đồm nên không biết nguyên tắc ấn định thẩm quyền, ông dễ dàng phong cho một người nhiều chức vụ Một trưởng phòng có thể kiêm chức phó giám đốc kiêm thư ký công đoàn Thế nhưng, nếu do áp lực phát sinh từ tổ chức chính trị nội bộ Công ty ông sẵn sàng chia quyền Ông giám đốc luôn luôn có một ông phó bên cạnh Có khi ông phó có uy hơn ông giám đốc về mặt chính trị Vì thế

để cho yên ổn, ông thỏa hiệp bằng cách chia cho ông phó toàn quyền phụ trách một mảng công việc nào đó trong xí nghiệp

Việc ông giám đốc không quan tâm đến chuyện ủy quyên cũng vì có một tiền lệ ấy là nguyên lý

tổ chức của ủy ban 1 nhân dân, nơi thống lĩnh một địa bàn Ở đó chỉ có chủ tịch quyết định, các giám đốc sở là tham mưu Như thế, mô hình QLXN hoạt động theo các nguyên tắc của một cơ quan hành chính Ngoài ra, do cơ cấu tổ chức của xí nghiệp, “bộ tứ” chẳng hạn, không có ai vượt trội để ảnh hưởng đến người khác bằng cung cách làm việc, trong cách thức đối xử với nhân viên, nên XNQD không thể thiết lập được văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp nếu có thì các nơi đều giống nhau Thí dụ, khi xí nghiệp có vấn đề gì liên quan đến công luận thì người xuất hiện thường là phó giám đốc

Mô hình QLXN như vậy ít nhiều đã tồn tại ở ta Có thể có những nơi, như những ai đã có chứng nhận ISO, đã chuyển đổi mô hình này trong một mức độ nào đó Nhưng số DNNN có ISO chưa

là bao Trong khi QLXN của ta như thế thì mô hình QTKD ở các nước phát triển có một quá trình khác

Cách đây hàng trăm năm, thế giới đã chuyển từ sự thuận tiện sang sự hợp lý

Ở các nước có nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp do tư nhân lập nên và mối quan tâm của họ

là lời lãi Do vậy, mặc dầu quản trị kinh doanh (QTKD) lúc đầu cũng phát triển theo sự thuận tiện, nhưng về sau nó từ từ chuyển sang sự hợp lý vì vấn đề chính của chủ doanh nghiệp là làm sao gia tăng năng suất lao động

Adam Smith trước cuộc cách mạng công nghiệp đã quan sát và ghi lại việc phân công trong sản xuất Nhưng vào lúc này, kỹ thuật quản trị còn rất đơn sơ Người ta tin rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là do trời sinh ra chứ không thể đào tạo mà có Đến cuối thế kỷ XIX, công nghiệp phát kiến mạnh làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp và tạo ra nhu cầu phải hiểu biết các nguyên

do tiềm ẩn chi phối hoạt động của người lao động Điều đó dẫn tới sự phát triển các kỹ thuật quản trị

Frederick Taylor, ở Mỹ, là người đầu tiên thiết lập lý thuyết về quản trị và chủ trương áp dụng phương pháp khoa học để phân tích công việc Ông xem xét từng động tác của người thợ, đếm thời gian, đưa ra ý niệm "đơn vị công việc cơ bản" (basic works unit) và khoán việc

Tiếp đó, Frank và Lilian Gilbreth, giáo sư Mỹ, nghiên cứu các cử động để phân tích công việc và tìm cách làm gia tăng hiệu quả Henry L.Gant phụ tá của Taylor nghĩ ra sơ đồ Gant để ấn định thời gian thực hiện công việc và làm cơ sở cho việc thưởng công Henri Fayol, kỹ sư Pháp, nêu lên sự khác biệt giữa cấp trông coi (supervisory) và cấp quản trị (manage) và do đó làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị Theo ông, việc quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát Ông cũng đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và tất cả những điều này ngày nay vẫn được áp dụng Những tác giả trên đã tạo nên Phái cổ điển Các trước tác của họ cùng sự ứng dụng chúng diễn ra trong khoảng những năm 1930

Phái cổ điển chú trọng vào công việc làm của người thợ Họ cải tiến được cách làm việc nhưng cũng làm người thợ mệt mỏi, chán chường vì công việc đơn diệu Thợ phản ứng bằng cách nghỉ việc Để ngăn chặn, các chủ doanh nghiệp thuê chuyên gia tìm nguyên nhân và đưa ra biện pháp khắc phục Do việc này, một trường phái khác xuất hiện và tập trung vào việc cải thiện điều kiện làm việc của người thợ Họ nghiên cứu hành vi và tâm lý của người thợ, đó là Phái hành vi

Một người nổi tiếng trong phái này là Elton Mayo, giáo sư người Úc Ông chủ trương muốn gia tăng hiệu quả của người thợ thì phải chú ý đến khía cạnh nhân sinh của công việc Khác với Phái

cổ điển chú trọng vào công việc và chủ trương dùng biện pháp thưởng, phạt để gia tăng năng suất, Phái hành vi quan tâm đến việc đối xử với người thợ Để phân biệt hai phái này, Douglas

M Mc Gregor, giáo sư Mỹ, đã gọi lý thuyết của Phái cổ điển là X, của Phái hành vi là Y và đề nghị các nhà quản trị chú trọng đáp ứng các đòi hỏi tâm lý của người lao động

Trong thế chiến thứ II, vì phải sản xuất để đáp ứng nhu cầu chiến tranh, các chuyên gia quân sự

Mỹ đã đưa khoa học vào quản lý và thực thi trên diện rộng Họ cho rằng có thể hữu hiệu hóa tổ