SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

QUẢN TRỊ HỌC NHÓM 3 LỚP T04

Từ khi một doanh nghiệp hay một tổ chức được ra đời đến khi đánh

dấu được vị thế, thương hiệu trên thương trường, từng đường đi nước

bước là cả một hành trình gian nan mà tuyệt diệu của tư duy sáng tạo và

sự khôn ngoan trong điều hành cũng như trong việc tổ chức kinh doanh

Bởi lẽ doanh nghiệp muốn tồn tại phải đối mặt với rất nhiều thay đổi

trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh

tế, các chính sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi

trường,… Sự thay đổi đó có thể là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng

cũng có thể trở thành nguy cơ, thách thức đối với sự tồn vong, phát triển

của doanh nghiệp khác Chính vì vậy, một nhà quản trị cấp cao cần có

một cái nhìn tinh vi, khách quan, một sự tư duy sáng suốt trong quá trình

vạch ra các chiến lược bởi lẽ một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm

theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của

mọi tổ chức

Nhà quản trị giỏi là nhà quản trị biết chèo lái doanh nghiệp của mình

để ngày càng làm ăn thinh vượng và phát triển, nhà quản trị tài ba là nhà

quản trị biết tính tầm chiến lược cho doanh nghiệp của mình ít nhất là 10

năm Vậy cơ sở lý luận nào để họ có được khả năng đó và họ đã phân

tích, lựa chọn và vạch ra chiến lược như thế nào? Nội dung của bài tiểu

luận của nhóm chúng tôi là một phần nhỏ giải thích cho những câu hỏi đó

thông qua việc phân tích các ma trận được sử dụng trong quá trình hoạch

định một chiến lược kinh doanh hiệu quả

Mặc dù có nhiều cố gắng trong hoàn thành bài tiểu luận nhưng

cũng không thể tránh được những thiếu sót trong quá trình thu thập thông

tin và trình bày ý tưởng Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của cô

và các bạn để cho bài thuyết trình của nhóm mình được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

0 00

MỤC LỤC

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1 KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH 4

1.1 Khái niệm hoạch định: 4

1.2 Ý nghĩa hoạch định: 5

2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH: 5

3 CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH: 10

3.1 Ma trận SWOT: 10

3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT: 10

3.1.2 Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa: 11

3.1.3 Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu: 12

3.1.4 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: 14

3.1.5 Ưu, nhược điểm của việc phân tích ma trận SWOT: 19

3.2 Ma trận BCG (Boston Consulting Group): 20

3.2.1 Giới thiệu tổng quát: 20

3.2.2 Lựa chọn chiến lược: 23

3.2.3 Ứng dụng ma trận BCG vào thực tế 24

3.2.4 Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG 25

KẾT LUẬN: 30

TÀI LIỆU THAM KHẢO 31

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.

Ngay từ khi ra đời vào thập niên 50 – 60, khái niệm hoạch định chiến lược đãthực sự lên ngôi khi mà những đơn vị như Boston Consulting Group và GeneralElectric đã phát hiện ra các nhu cầu và cơ hội từ việc phân tích thị trường thay vì chỉphân tích tài chính Tuy nhiên đến những năm 80, tiến triển của việc lập kế hoạch bị trìhoãn, nhiều công ty xóa sổ bộ phận kế hoạch, không dùng những phương pháp phântích và lập kế hoạch phức tạp nữa, và khái niệm “hoạch định chiến lược” đã sụp đổ vàođầu những năm 90

Vậy điều gì đã thay thế được việc hoạch định chiến lược của những năm 80?

Đó chính là phương pháp quản trị thị trường chiến lược Quản trị thị trường chiến lược

có thể xem như là một kiểu hoạch định chiến lược mới có tính linh hoạt cao hơn có thểphản ứng kịp thời với các biến chuyển của môi trường bên ngoài thay vì ràng buộc tốc

độ thay đổi của doanh nghiệp vào chu kỳ kế hoạch hằng năm

Tuy nhiên, hình thức chiến lược kinh doanh phổ biến nhất thập niên 90 là chínhsách “tái cấu trúc” mà kéo theo sau là co hẹp cơ cấu doanh nghiệp, đóng cửa các chinhánh, cắt giảm các phòng ban Đây là chứng cứ rõ rệt nhất về phương pháp hoạchđịnh chiến lược đã không thể tiên liệu trước và chuẩn bị kịp với sự thay đổi Dẫn đến

sự thất bại của quá trình lập kế hoạch nghi thức

Từ đó, một trường phái hoạch định chiến lược mới ra đời là hoạch định khôngngừng và thường xuyên ra quyết định Và cho đến ngày nay nó càng được áp dụng

rộng rãi theo nghiên cứu của HBR, “66% nhà quản trị lập kế hoạch định kỳ theo

những thời gian định sẵn như từng quý hay từng năm, trong khi 100% trong số điều tranói họ thường xuyên đưa ra quyết định hoạch định mà không theo một lịch trình nào.60% nhà quản trị lập kế hoạch theo từng đơn vị từng dự án và con số các nhà quản trịđưa ra quyết định cho từng vấn đề là 73%

1 KHÁI NIỆM, Ý NGHĨA HOẠCH ĐỊNH.

1.1 Khái niệm hoạch định:

Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định:

 Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháptốt nhất để thực hiện các mục tiêu đó

 Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào,khi nào làm và ai làm việc đó

 Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại vềcông việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức

 Theo từ điển Tiếng Việt, kế hoạch (hoạch định) là “Toàn bộ nói chung

những điều vạch ra một cách có hệ thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với cách thức, trình tự, thời hạn tiến hành’.

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và biện pháp tốt nhất đểthực hiện những mục tiêu đó Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất củaquá trình quản trị Vì, yêu cầu của quản trị là phải làm đúng ngay từ đầu Hoạch địnhmang tính chiến lược cao và cùng với sự phát triển của tổ chức thì vai trò của hoạtđộng này ngày càng quan trọng Nó là xương sống chi phối mọi hoạt động cũng nhưvăn hóa của một tổ chức.

1.2 Ý nghĩa hoạch định:

Dù bất cứ một loại hình tổ chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định hữuhiệu luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp

a Trước hết, nó giúp nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn

đề có liên quan đến sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp:

Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất

và phát hiện ra tính quy luật của sự vật và hiện tượng Từ đó:

 Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn

 Có những chính sách, biện pháp nhất quán và chúng không mâu thuẫn,làm triệt tiêu động lực của nhau

 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức hiệu quả hơn để hoàn thành những côngviệc trọng tâm trong mỗi thời kỳ khác nhau

 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và chophép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quảkinh tế cao nhất

b Hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác.

 Với chức năng tổ chức, hoạch định hữu hiệu sẽ tạo điều kiện thuận lợicho việc phân chia hợp lý các bộ phận, các khâu, các cấp Đồng thời, là cơ sở để xácđịnh chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, các cá nhân qua các thời kỳ

 Hoạch định hữu hiệu sẽ tạo thuận lợi cho quá trình điều khiển, nó là cơ

sở để hướng dẫn, đôn đốc, động viên, khuyến khích các bộ phận, các cá nhân hoànthành nhiệm vụ của mình

 Chức năng kiểm tra gắn liền với hoạch định Kiểm tra, kiểm soát lấyhoạch định làm “chuẩn” để so sánh, đối chiếu

Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát được dễ dàng.

2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH:

Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay các tổ chức thường xuyên phải thay đổi, cải

tổ, sáp nhập, thay đổi cấu trúc, đổi mới sản phẩm Tuy nhiên, các quá trình triển khai

ấy thường gặp phải các khó khăn do thiếu phương pháp quản lý có hệ thống, dẫn đến

sự thay đổi đột ngột, phát sinh các rủi ro không lường trước và tạo hiệu ứng ngược lại,kéo tổ chức tụt hậu so với trước đó, thậm chí có tổ chức còn bị phá sản chính vì sự thayđổi không phù hợp này.

Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng công việc Một là khởi tạo công việc,sản phẩm, dịch vụ và hai là duy trì, vận hành công việc, sản phẩm, dịch vụ đó Ví dụmột tổ chức chuyên cung cấp dịch vụ đông lạnh cho trái cây, thực phẩm, hải sản, để cóthể cung cấp dịch vụ đó, họ cần phải tạo ra công nghệ tự động để bảo quản hàng hóa ởnhiệt độ -20oC, quy trình phục vụ khách hàng, quy trình bốc dỡ hàng.v.v Sau khi đãtạo ra được đầy đủ quy trình, công nghệ, công cụ và phương tiện để phục vụ kháchhàng, họ phải duy trì dịch vụ đó Như vậy ban đầu là tạo lập, sau đó là duy trì Sau mộtthời gian, sản phẩm dịch vụ của họ bị đe dọa bởi sự cạnh tranh của đối thủ hay sựkhông hài lòng của khách hàng, họ buộc phải thay đổi Chính khi nảy sinh ra ý địnhthay đổi, đó là lúc bắt đầu của việc tạo lập một đối tượng mới, một sản phẩm, dịch vụ,kết quả mới Và sau đó lại tiệp tục duy trì nó

Như vậy việc tạo lập và duy trì là hai việc tồn tại trong suốt vòng đời của một tổchức Hai điều này sẽ dừng lại khi tổ chức quyết định chấm dứt hoạt động của chínhbản thân nó Và việc tạo lập được thể hiện thông qua vai trò của nhà quản trị

 Quy trình hoạch định chiến lược:

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạchđịnh hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởiquản trị cấp cao trong công ty Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiếnlược và các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình hoạch định chiến lược Trongmỗi mô hình có một khuân khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược dựa trên một

trong số các quan niệm mà chúng ta nêu ra ở trên Tuy vậy, việc xem xét quá trìnhhoạch định như là một điểm xuất phát có ích cho hành trình của chúng ta vào thế giớichiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóngvai trò hết sức quan trọng toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giai đoạn này,cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đóthiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường,mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹphoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố củamôi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểmmạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành sáu bước chính, bao gồm: (1) Xácđịnh tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của chiến lược; (2) Phân tích môitrường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ; (3) Phân tích môi trường bêntrong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; (4) Xác định lại mục tiêukinh doanh; (5) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môitrường bên ngoài; (6) Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược

Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựachọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược Thực thi chiến lược sẽbao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược

vào thực hiện Các kế hoạch chiến lược được tạo ra bằng quá trình này thường baotrùm khoảng thời gian 5 năm và được cập nhận hàng năm Như vậy, hoạch định chiếnlược định hướng phân bổ nguồn lực trong tổ chức.

Bước 1: Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mụctiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp mộtbối cảnh để xây dựng các chiến lược

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của công

ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứ mệnh củacông ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữuích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố

về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "côngviệc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứmệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết

lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh chothấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những kháchhàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Ví dụ, sứmệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ caocho khách hàng với giá cả hợp lý Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! Có thể là “liên kếtmọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”

Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trongphạm vi trung và dài hạn Phân loại mục tiêu: đối với mục tiêu dài hạn thường liênquan đến khả năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên,quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội

Ở đây, chúng tôi xin phân tích về mục tiêu tăng trưởng, gồm 3 cấp độ:

 Tăng trưởng nhanh: phải xử lý rủi ro một cách khéo léo, phải có các nhàquản trị có kinh nghiệm, phải hiểu rõ thị trường, phải chọn lực một thị trường mục tiêu

và có nguồn lực tập trung cho nó… ;

 Tăng trưởng ổn định: Cần xem xét mức tăng trưởng của ngành là baonhiêu? các đối thủ chính là bao nhiêu? năng lực sản xuất, nguồn lực như thế nào?

 Tăng trưởng suy giảm: là sự phát triển chậm hơn ngành sản xuất, hoặcgiảm tốc độ về kích thước

Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được là năng lực vượt trộichiếm vị trí hàng đầu Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cầnthiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội

Bước 2: Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạtđộng bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội vànguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có liên hệqua lại với nhau bao gồm môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vậnhành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.

 Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranhtrong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranhchính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thịtrường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác độngcủa toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

 Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia màcông ty đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thịtrường toàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịchchuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợicho việc đạt lợi thế cạnh tranh

 Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ

mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức

Bước 3: Phân tích bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằmtìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công tyđạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khảnăng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Bối cảnh để phântích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền giá trị của nó; Đồng thờiphải phân tích các chức năng hỗ trợ: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thốngthông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, quản trị rủi ro… Cần lưu ý rằng: điểmmạnh, điểm yếu của tổ chức được xác định dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnhtranh, việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa, nếu thiếu sư so sánhmột cách khoa học Kết thúc mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thếcạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng,cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trộitrong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

Bước 4: Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Sau khi phân tích các môi trường bên ngoài, bên trong một cách kỹ lưỡng và có

hệ thống, cần xác định lại mục tiêu ban đầu đặt ra có gặp phải vấn đề hay trở ngại gì đểkịp thời điều chỉnh

 Các mục tiêu dài hạn:

Để chống lại hành vi định hướng ngắn hạn, các nhà quản trị cần bảo đảm rằng

họ chấp nhận các mục tiêu mà nếu đạt được sẽ tăng hiệu suất dài hạn và năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp:

- Sự thỏa mãn của khách hàng

- Hiệu quả, năng suất của nhân viên

- Chất lượng sản phẩm và sự cải tiến

 Mục đích:

- Tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty

- Thúc đẩy khả năng sinh lợi dài hạn cực đại hóa thu nhập cho những ngườiđang giữ cổ phiếu của công ty

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theonhững mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới Cần vạch ra và bám sát những quyếtđịnh mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn

Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả cácphương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động kinh doanh, những cơ hội màbạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hộiđược cho là tốt nhất

Bước 5: Lựa chọn chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản củaphân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo ra sự phù hợ, haytương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trườngtrong đó công ty đang hoạt động Theo các trường phái hiện tại của quản trị chiến lược,giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên

cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược

Để đánh giá chiến lược cần thực hiện những công việc cơ bản sau:

 Kiểm soát những cơ sở cơ bản của chiến lược;

 So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra;

 Vạch ra các kế hoạch hành động đúng đắn, những biện pháp thích hợp đểcải thiện tình hình

Đi vào chi tiết qua trình này gồm các bước:

o Xác định những nội dung cần kiểm tra đánh giá, bao gồm kiểm tra đánhgiá những chiến lược đã được hoạch định, kiểm tra đánh giá khâu quản lí nhằm thúcđẩy toàn bộ hệ thống hoàn thành các mục tiêu chiến lược, kiểm tra đánh giá khâu tácnghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức

o Đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá

o Đo lường kết quả thực hiện

o So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn/ mục tiêu đã đề ra

o Xác định nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch

3.1.1 Nguồn gốc của mô hình SWOT:

Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park,California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất doTạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công tythất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế họcMarion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F Stewart và Birger Lie đãđưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch củadoanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiệnviệc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý

Nội dung phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài màdoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội-O và nguy cơ-T) cũng như các yếu tố thuộc môitrường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh-S và mặt yếu-W) Đây là một việc làm khó

đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thôngtin sao cho hiệu quả nhất

3.1.2 Các yếu tố môi trường: cơ hội và đe dọa:

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu vềthay đổi trong các môi trường: vĩ mô, vi mô và môi trường ngành, bao gồm: kinh tế,tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệpđang hoạt động hoặc dự tính thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng pháttriển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công

rẻ và có tay nghề phù hợp Các đe dọa đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thuhẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn

về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho cácphương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi khảo sát môi trường bên ngoài có thể xảy

ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc đe dọa được rút ra từ đây, chính điềunày làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Vì vậy, các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ

yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.

 Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được

cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất

 Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớnnhất

Ở đây cần lưu ý mấy vấn đề:

- Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanhnghiệp thì rất có thể khác nhau, điều này do đặc tính của từng ngành nghề kinh doanh

và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định

- Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, những vì sự tác độngcủa nó hết sức lớn khi xảy ra, thậm chí có thể làm doanh nghiệp phá sản Ví dụ, vấn đềhỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu, hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiếntranh xảy ra Trong những trường hợp này, vấn đề dự phòng cần phải được quan tâmtrong chiến lược

- Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song nó thể chuyển hóalẫn nhau Điều đó có nghĩa là cơ hội có thể biến thành nguy cơ khi cơ hội đó khôngđược công ty khai thác mà lại rơi vào tay của đối thủ cạnh tranh của công ty Ví dụ, khihãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới Nếu hãng quyếtđịnh không theo đuổi cơ hội này mà đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tạiđây, thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ Trường hợp ngược lại do hãng có những

cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trườngmới mà hãng đã tạo ra một cơ hội mở rộng sản xuất.

3.1.3 Yếu tố bên trong: điểm mạnh và điểm yếu:

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổchức doanh nghiệp có thể là các kĩ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp

có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như cónhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiềnmặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trongcác thị trường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sóthoặc nhược điểm về kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranhcủa các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ laođộng không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu sovới các đối thủ cạnh tranh…

Để góp phần phân biệt các yếu tố trong ma trận SWOT, sau đây là một số liệt kêminh họa các yếu tố liên quan đến từng nhóm trên:

B ng 1:ảng 1:

Sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh

Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thấp

Thiết kế độc đáo Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản

xuất và thiết kế các bước công việc còn thấp

Tổ chức các hoạt động dịch vụ có hiệu

quả nhận dạng các nhu cầu và phân khúc Vấn đề nghiên cứu thị trường trong việc

khách hàng chưa quan tâm đúng mức

Tiếp cận được các nguồn nguyên liệu

giá rẻ, đảm bảo chất lượng

Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa cán bộ của phòng nghiên cứu phát triển và cán bộ khác chưa tốt

Hệ thống phân phối và bán hàng mạnh Môi trường làm việc chưa khuyến khích

được sự sáng tạo và đổi mới

Thực hiện tốt các quan hệ về chính trị

và pháp lý và nhà xưởng còn cản trở yêu cầu của Thủ tục mua sắm nhà xưởng, máy móc

công việc chung

Quan hệ với khách hàng tốt Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn

của công ty

Xử lý kịp thời những khiếu nại của

khách hàng và tạo được danh tiếng về chất

lượng sản phẩm

Hệ thống kiểm soát các chi phí chưa thật

sự tốt

Hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt

động của doanh nghiệp có hiệu quả

Các chỉ số tăng trưởng thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Chi phí cho quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hơn so với đốithủ cạnh tranh Số vòng quay các khoản phải thu còn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

B ng 2:ảng 1:

Những quan tâm của chính phủ đối với

ngành kinh doanh cạnh tranh với tiềm lực mạnh.Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối thủNhững ưu đãi về thuế quan nhằm bảo

trợ sản xuất trong nước

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Cơ hội trong việc liên doanh, liên kết

với các doanh nghiệp nước ngoài thoái.Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy

Cơ hội trong việc mở rộng thị trường

sang các nước trong khu vực và các nước

Những thay đổi thuận lợi trong hành vi

người tiêu dùng Sự thay đổi của thị hiếu người tiêu dùng.Các phương tiện tín dụng mới Những thay đổi trong các quy định của

pháp luật và những chủ trương mới củachính phủ

Những thuận lợi của tỷ giá ngoại tệ Những thay đổi mới trong các biểu thuế

xuất nhập khẩu ở trong nước cũng như tạicác quốc gia có quan hệ thương mại

Sự xuất hiện những phân khúc thị

trường mới, hàng xuất nhập khẩu.Những quy định mới đối với các mặtNhững cơ hội trong quan hệ thương mại

khi được gia nhập vào các hiệp hội và tổ

chức quốc tế, hoặc những ưu đãi khác do

quan hệ song phương giữa các quốc gia

khác nhau

Những khắt khe hơn trong những quyđịnh mới về bảo vệ môi trường

3.1.4 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài:

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,các nhà quản trị cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phântích và đề xuất các chiến lược về môi trường:

 Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT.

 Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:

- S + O: cần phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội cóđược từ bên ngoài?

- S + T: cần phải sử dụng mặt mạnh nào của mình để đối phó với những đedọa từ bên ngoài?

- W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến lược

+ Phải tập trung khắc phục những yếu kém nào của mình hiện nay để tạođiều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài?

+ Cần phải khai thác cơ hội từ bên ngoài như thế nào để lấp dần những chỗyếu kém hiện nay?

- W + T: phải khắc phục những những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ

từ bên ngoài hiện nay?

 Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố:

S + W + O + T: mục đích sự kết hợp này là nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa

bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụngmặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những điểm yếu và giảm bớt nguy cơ

 Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược:

Vì trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bàytrong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống nên bước cuốicủa quá trình phân tích ta cần tổng hợp và xem xét kỹ lưỡng lại các chiến lược đã đặtra

T – S: các chiến lược kếthợp điểm mạnh để hạn chế

và né tránh đe dọa

W: liệt kê các điểm yếu

chủ yếu

O – W: các chiến lược kếthợp khắc phục điểm yếu đểtận dụng cơ hội

T – W: các chiến lược kết hợp điểm yếu và đe dọa

Ví dụ: Phân tích SWOT của Công ty cổ phần bia rượu và nước giải khát Sài

Gòn (SABECO)_ một trong những công ty nước uống hàng đầu Việt Nam:

 Bước 1: liệt kê các S-W-O-T

1 Thị phần lớn (chiếm hơn 35% thị phần tiêu thụ, Xuất khẩu ra thị trường nướcngoài trên 24 nước như : Nhật, Malaisia, Hà Lan, Pháp, Đức, Thụy Sĩ, Anh, ĐanMạch, Canada, Mỹ, Australia…), thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa

dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trườg như bia lon Sài Gòn 333, bia chai Sài

Gòn SAIGON EXPORT, Sài Gòn Larger Beer, SAIGON SPECIAL…

2 Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước đặc biệt là khu vực miềnTrung trở vào, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm

3 Hệ thống nhà máy bia rộng khắp gồm Nhà máy Bia Sài Gòn - Phú Yên, Nhàmáy Bia Sài Gòn - Quy Nhơn, Nhà máy Bia Sài Gòn - Ðác Lắc, Nhà máy Bia SàiGòn - Tây Ðô Kỹ thuật sản xuất tiên tiến và ngày càng được đầu tư nâng cấp, sở hữu

8 dây chuyền sản xuất tiêu biểu nhập khẩu từ Đức, Ý với công suất 30.000 chai hoặc lon 1 giờ Hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng và phát triển mạnh.

4 Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm,trình độ, tận tâm, gắn bó với công ty

5 Quy mô lớn mạnh

6 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

7 Ban quản trị có năng lực, tham vọng và có tầm nhìn