Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường

có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điềuhành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xuthế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sựnghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng Yêu cầu đòi hỏi có tính bứcthiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sứcquan trọng Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viêntrong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp.Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyếnkhích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi íchlâu dài của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắmbắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trườngkinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệptrong nền kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nóirộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắccủa các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp Vận hànhhoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuônkhổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luậtkinh tế thị trường Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tácđộng đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối vớitoàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và

1

phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạchđịnh và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhằm giảiquyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơhội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có mộtcái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài

để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớnthực hiện thành công các mục tiêu đó

Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những nămqua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản

lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục

vụ cho quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Công xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăngdầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí làmặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộnền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc Tuy nhiên,trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gianhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á TháiBình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á – Âu (AEAM), Mỹ chính thức thôngqua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt Nam, Nhiều cơ hội vàthách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tạicủa các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tổng công ty xăngdầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến Công ty xăng dầu Quảng Bình.Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt củaPETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăngdầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong, sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu

quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trườngnội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt;PETROLIME và chính bản thân Công ty xăng dầu Quảng Bình phải khẩn trươnghoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xuthế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nângcao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.

Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch địnhchiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010”làm tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch địnhchiến lược kinh doanh cấp độ doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phươngpháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Công ty xăng dầu Quảng Bình – Tổng công

ty xăng dầu Việt Nam Hiện nay Công ty đang kinh doanh một số ngành nghề phụnhư dầu nhờn, gas các ngành hàng thương mại, đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngànhnghề chính của Công ty là kinh doanh xăng dầu từ năm 2003 – 2006 và dự báo đếnnăm 2010

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giải pháp cơ bản hoàn thiện công táchoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty xăng dầu Quảng Bình

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lượckinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ởCông ty xăng dầu Quảng Bình

3

- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giaiđoạn 2007-2010

4 Phương pháp nghiên cứu

- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin kết hợp với quanđiểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu

- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu baogồm: tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh

và sử dụng một số phương pháp khác

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luậnvăn đựơc chia làm 4 chương:

Chương1: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu

Chương3: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty xăng dầu Quảng Bình

Chương4: Xây dựng chiến lược kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007-2010.

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Định nghĩa và bản chất của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất hiện đầu tiên từ trong lĩnh vực quân sự, được sửdụng để biểu thị nghệ thuật chỉ huy các hoạt động quân sự để giành thắng lợitrong chiến tranh Các yếu tố cơ bản của chiến lược là sức mạnh và bất ngờ,muốn chiến thắng đối phương phải có sức mạnh và các yếu tố bất ngờ

Theo chiều dài lịch sử, thuật ngữ chiến lược không những sử dụng trong cáchoạt động quân sự mà được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội ở cảphạm vi vĩ mô và vi mô Thuộc phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong nềnkinh tế, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường ta thường gặp thuật ngữ chiếnlược kinh doanh hay chiến lược công ty Thuật ngữ chiến lược xuất hiện tronghoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp do đòi hỏi khách quan củacông tác quản trị doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trước những

điều kiện ngày càng phức tạp và khó khăn hơn.

5

Chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp được xem xét theo haicách: truyền thống và hiện đại

Theo quan điểm truyền thống, chiến lược được xem như là kế hoạch tổngthể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Có nhiều học giả

đề cập đến chiến lược, trong đó Alfred Chandler, trường Đại học Havard chorằng: chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp,lựa chọn các cách thức, phương thức hành động và phân bổ các nguồn lực thiếtyếu để thực hiện các mục tiêu đó Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọnnhững mục đích cho mình, xác định phương hướng hoạt động để hoàn thành tốtnhất các mục đích đã xác định cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết Vớicách tiếp cận này có ưu điểm giúp doanh nghiệp dễ hình dung những công việccần làm để hoạch định chiến lược, và cũng cho doanh nghiệp thấy được tầm quantrọng của chiến lược với tư cách là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, nhược điểmcách tiếp cận này là doanh nghiệp có thể lúng túng, bị động trước sự biến động đadạng và phức tạp của môi trường kinh doanh hiện đại

Quan điểm hiện đại về CLKD của doanh nghiệp cho rằng: chiến lược có thểrộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch thực hiện.Tiêu biểu cho quan điểm này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill.Henry Mintzberg đã định nghĩa [ ] chiến lược là một mô thức bao gồm một loạtcác quyết định và chương trình hành động Mô thức đó là sản phẩm kết hợp giữachiến lược có chủ định và thực tế tiến hành ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạchđịnh chiến lược gọi là chiến lược đột biến Tư tưởng đó được thể hiện ở hình 1.1

Chiến lược có cân nhắc

Chiến lược không Chiến lược được thực hiện đột biến

Chiến lược

Hình 1.1: Mô hình chiến lược theo quan điểm hiện đại (tác giả H.Mintzberg)

Cách tiếp cận hiện đại về CLKD có ưu điểm là tạo cho doanh nghiệp khả năngphản ứng linh hoạt trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, đồng thời chophép tận dụng mọi khả năng sáng tạo trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhược điểm của

nó là đòi hỏi ở nhà quản trị khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược độtbiến Có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được lựa chọn do hạn chế về trình

độ, khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp

Quan điểm hiện đại đã bổ sung vào vấn đề chiến lược, một phát hiện quantrọng đó là chiến lược của doanh nghiệp phải mang ''tính động'’ nhằm thích nghivới môi trường kinh doanh sôi động ngày nay Thực tế cũng đã chứng minhCLKD của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến.Trên cơ sở kế thừa hai quan điểm nêu trên, có thể đưa ra khái niệm sau đây

về chiến lược kinh doanh: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện và thống nhất nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay

đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan

niệm truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinhdoanh Nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà

xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn Chính vì vậy, trong thựctiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lươc sản xuất kinhdoanh

1.1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên năm mặt

- Một là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp:Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnhkhách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnhkhách quan mang lại cho doanh nghiệp Đồng thời cũng phải nghiên cứu nhữngđiều kiện chủ quan của doanh nghiệp nắm vững những điểm mạnh và điểm yếucủa mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa phải kết hợp tốt những

7

cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanhnghiệp, vừa phải có các giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếucủa doanh nghiệp Vì vậy, phải nghiên cứu sâu sắc vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp Có như vậy mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Và ngượclại nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì không thể xác lập được chiếnlược kinh doanh đúng.

- Hai là, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanhcủa doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là phươngthức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp Do

đó, xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là mụ thức kinh doanh củadoanh nghiệp

- Ba là, chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanhnghiệp

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ýchí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá củangười lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp.Nếu quan niệm giá trị của người lãnh đạo khác nhau thì trọng tâm chiến lượckinh doanh của mỗi người họ sẽ khác nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giáđúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể

đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không, chiến lược kinh doanh sẽ sailầm

- Bốn là chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp

Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhấtđịnh, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnhtranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thìkhông thể có được sự phát triển và phồn vinh thật sự Do đó việc xây dựng chiếnlược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanhnghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng

chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của

họ khác nhau Đồng thời, sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặc chẽ với sựsáng tạo về chế độ, sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huytác dụng của chiến lược kinh doanh

- Năm là, chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lượccũng quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thì chiếnlược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể côngnhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạchhàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của mọi người và phải cótính khả thi

1.1.1.3.Tính tất yếu phải hoàn thiện các chiến lược kinh doanh

Bản thân các sự vật hiện tượng luôn luôn vận động biến đổi từ thấp đến cao,

từ chưa hoàn thiện đến hoàn thiện Nhận thức của con người cũng vận động trongquá trình tiếp cận chân lý Chiến lược kinh doanh và vấn đề mang tính địnhhướng lâu dài gắn liền với nhiều nguồn lực nhất định và tuỳ theo những điều kiện

cụ thể Vì thế việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn là yếucầu đổi mới gắn liền với quá trình phát triển doanh nghiệp dưới góc độ quản trịkinh doanh

Đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp là sự thay đổi cả môi trườngbên ngoài lẫn môi trường bên trong mà đây là những yếu tố tác động đến mụctiêu kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Với một chiến lược kinh doanh hômnay chỉ đúng và tạo ra hiệu quả kinh tế cao trong thời điểm này nhưng trongtương lai khi các yếu tố ảnh hưởng có thể thay đổi sẽ tác động tiêu cực đến chiếnlược kinh doanh đó vạch ra trước đó Do vậy công tác hoàn thiện chiến lược kinhdoanh luôn đặt ra, ngay cả trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh cũngđòi hỏi có bước kiểm tra và điều chỉnh chiến lược Tính tất yếu của việc hoàn

9

thiện chiến lược kinh doanh cũng thể hiện ở việc đem lại cho đơn vị những thuậnlợi sau :

- Giúp cho các tổ chức kinh doanh định ra nhiệm vụ và các mục tiêu trongthời gian nhất định, từ đó có hướng điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược để thíchnghi với môi trường;

- Giúp cho nhà quản trị kịp thời ra các quyết định nhằm khai thác các cơ hội

và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro ở môi trường bên ngoài, phát huy điểmmạnh và giảm thiểu các điểm yếu trong nội bộ;

- Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cũng giúp cho doanh nghiệp đạthiệu quả cao hơn

Môi trường hoạt động ngày càng phức tạp, các yếu tố bên ngoài lẫn bêntrong thay đổi nhanh và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, thì công tác hoàn thiện chiến lược kinh doanh là điều tất yếu Điềunày càng thực sự bức thiết đối với các nền kinh tế đang phát triển, các doanhnghiệp đang trong quá trình hình thành và phát triển, các ngành nhạy cảm dễ bịtác động bởi môi trường kinh doanh

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tếtrong cùng một giai đoạn, doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung

để theo đuổi Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung đểhợp thành một thể thống nhất Các chiến lược kinh doanh thường rất đa dạng vàphức tạp Doanh nghiệp cần phải chọn những chiến lược phù hợp với nguồn lựchiện tại của mình để có thế triển khai đạt được kết quả mình mong muốn Mỗidoanh nghiệp do môi trường tác động khác nhau, tính chất hoạt động SX-KDcũng khác nhau trong từng thời kỳ, nên cũng sẽ có những phương án chiến lượckinh doanh khác nhau Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọnmột hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

1.1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệpvào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện cótrên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất,đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiếnlược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển sản phẩm

1.1.4.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết vớicác trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thườngđược triển khai theo 3 hướng sau:

- Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằngcách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào củadoanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứngnguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên

cơ sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp

- Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủcạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

1.1.4.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trườngmới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sảnphẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sảnphẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sảnphẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

11

- Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm,dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanhnghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinhdoanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp.

- Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt nhữngsản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện cócủa doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng kháchhàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyếnmãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô

và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi

bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất

cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

1.1.4.4 Một số chiến lược khác

Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một

số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùngkhai thác thị trường

Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt độngkinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc,tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp.Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như:cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả,thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

1.2 CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG

DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định có nghĩa là phác thảo, phác họa, ấn định Quá trình quản trị

doanh nghiệp bao gồm bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát Hoạch định là một chức năng quan trọng đóng vai trò nền tảng Xemxét dưới gốc độ này, hoạch định là một quá trình liên quan đến tư duy và ý chícủa con người, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu và các biện pháp để đạt đượcmục tiêu; nó cho phép hình thành và thực hiện các quyết định, không phải là mộthành động tức thời mà là một quá trình mang tính liên tục.

Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho phép doanh nghiệp giữ vững, thay đổi hoặc cải thiện vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường sau một thời gian nhất định Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu

Như vậy, hoạch định chiến lược là quá trình chủ yếu tập trung làm rõ mụctiêu của doanh nghiệp trong tương lai và lựa chọn các phương thức tốt nhất để đạtđược mục tiêu cho phép doanh nghiệp Quá trình đó mang tính hệ thống cao, gồmcác khâu và các nội dung được xem xét trong mối qua lại với nhau; là giai đoạnkhởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp, trên nền tảng đó doanhnghiệp mới tiến hành hoạch định các nội dung khác như: chính sách, thủ tục, quytắc, kế hoạch, chương trình hành động Hoạch định chiến lược diễn ra liên tục;trong đó, các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiếnlược

1.2.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Các nhà nghiên cứu thường đề cập những lợi ích của công tác quản trị chiếnlược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh Trên cơ sở cáccông trình nghiên cứu khác nhau và xuất phát từ bản chất của hoạch định chiếnlược kinh doanh, có thể nhìn nhận vai trò của hoạch định CLKD chủ yếu sau:

- Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được chiến lược đểđạt được lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm chủ yếu của quá trình hoạchđịnh CLKD chính là chiến lược kinh doanh Chính nhờ có chiến lược mà doanh

13

nghiệp có thể thực hiện quản trị một cách hiệu suất hơn, tăng thế lực và lợi thếcạnh tranh để đạt được hiệu quả kinh doanh một cách chủ động

- Hoạch định chiến lược cho phép hình dung và trình bày tương lai của doanhnghiệp Trên cơ sở phân tích và dự báo thay đổi của môi trường, các nhà hoạch địnhcho thấy tương lai của doanh nghiệp từ hiện tại Hoạch định chiến lược làm chodoanh nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không sợ bị lệch hướng

- Hoạch định chiến lược cũng giúp doanh nghiệp làm sáng tỏ những dữ liệuquan trọng nhất, nguyên nhân và những bài học kinh nghiệm Nhờ thực hiện việcphân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và các thông tin, dữ liệu, làm

rõ tác động của môi trường đến sự phát triển của doanh nghiệp Bằng cách nàydoanh nghiệp có thể thẩm định, đo lường, đánh giá được chính mình (điểm mạnh,điểm yếu) và các yếu tố tác động như cơ hội và nguy cơ trong hiện tại và tươnglai.Trên cơ sở đó tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sựbiến động của môi trường kinh doanh

- Hoạch định chiến lược cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt độngcủa các cá nhân và tập thể Sự tham gia quá trình hoạch định chiến lược làm chocác cá nhân và nhóm thấy rõ được sự khác nhau về vai trò của mình trong sựnghiệp chung

- Hoạch định chiến lược góp phần nâng cao niềm tin và ý chí cho cácthành viên trong doanh nghiệp Tất cả các thành viên từ người lao động đến nhàquản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằngtương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Khi đã có niềm tin họ sẽphấn khởi và hăng say hơn trong công việc tích cực hơn Trong điều kiện môitrường kinh doanh hiện đại thì điều kiện này càng quan trọng

- Hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanhnghiệp, cho phép xác lập một ngôn ngữ chung, một hướng đi chung, hạn chếnguy cơ hiểu sai thông tin nội bộ tạo thuận lợi cho việc ra quyết định và thực hiệnquyết định

Như vậy, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp thuận lợi và có điềukiện thực hiện các hoạt động kiểm soát Hoạch định chiến lược đúng đắn là tiền

đề làm gia tăng lợi nhuận, tăng cường tính hợp tác, là công cụ để động viên, là cơ

sở tin cậy để ra các quyết định tối ưu, giúp doanh nghiệp trở nên năng động hơn,chủ động trước các thay đổi phức tạp của môi trường

1.2.2 Các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng được tiến hànhdựa trên những căn cứ chủ yếu là: cơ hội và nguy cơ kinh doanh của doanhnghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, hệ thống giá trị và ước vọngcủa giới lãnh đạo doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài

Cơ hội và mối đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài Các yếu tố bênngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạch định chiến lược, đó là các thôngtin về kinh tế, văn hóa, xã hội, chính trị, luật pháp, cạnh tranh, công nghệ… Khi xemxét sự chi phối của nó đến hoạch định CLKD của doanh nghiệp môi trường kinhdoanh bên ngoài được chia làm hai phần môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.Các yếu tố này ổn định, đồng bộ thì công tác hoạch định chiến lược diễn ra thuận lợihơn và ngược lại sẽ gây ra khó khăn cho công tác hoạch định chiến lược Việc nhậndiện các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp trong tương lai giúp doanh nghiệp có khả năng ứng phó một cách chủ độnghoặc có tính phòng vệ đối với các vận hội hoặc các mối đe dọa tiềm năng Tuynhiên, để nhận định chính xác cơ hội nào là của doanh nghiệp, nguy cơ nào đe dọadoanh nghiệp thì cần kết hợp xem xét cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanhvới điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

1.2.2.2 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu thể hiện năng lực của doanh nghiệp trên thườngtrường bao gồm trong các nguồn lực vật chất và phi vật chất của doanh nghiệpnhư: quy mô của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp

15

Quy mô doanh nghiệp chỉ rõ sức mạnh về nguồn lực vật chất là căn cứ quantrọng trong hoạch định chiến lược Doanh nghiệp có quy mô nhỏ thường có sựkhác biệt trong hoạch định CLKD so với doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệpnhỏ và vừa thường bị hạn chế về năng lực, tiền bạc nên công tác hoạch địnhCLKD ít hình thức hơn, dựa chủ yếu vào kinh nghiệm người lãnh đạo Trong đócác doanh nghiệp quy mô lớn thường có điều kiện về tài chính, thời gian nên thựchiện hoạch định CLKD bài bản hơn, các doanh nghiệp này còn có đội ngũchuyên gia phân tích theo dõi thông tin chiến lược.

Văn hóa của doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêngbiệt của doanh nghiệp có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả cácthành viên doanh nghiệp; được hình thành cùng với quá trình hoạt động và pháttriển mỗi doanh nghiệp nó bao gồm nhiều yếu tố hợp lại như: tập quán, tácphong, triết lý kinh doanh, chuẩn mực chung, thương hiệu Nó có ảnh hưởng rấtlớn đến định hướng chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy,văn hóa của doanh nghiệp cũng là căn cứ của công tác hoạch định CLKD Đốivới nhà quản trị, văn hóa doanh nghiệp là định hướng để đưa ra các quyết địnhquản lý quan trọng vì nhà quản trị cũng là một phần của nền văn hóa ấy

1.2.2.3 Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp

Hệ thống giá trị và ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp là hệ thốngniềm tin, triết lý của họ Đây là yếu tố sẽ quyết định việc chấp thuận chiến lượckiểu nào, bởi vì giới lãnh đạo doanh nghiệp sẽ quyết định mục tiêu và quyết sáchtrong việc soạn thảo CLKD Nếu nhà quản trị có tầm nhìn, có tư duy rộng, có khảnăng bao quát, nói ngắn gọn là có năng lực hoạch định thì kết quả sẽ có mộtchiến lược thành công, còn ngược lại sẽ có một chiến lược yếu kém, thiếu tínhcạnh tranh Năng lực của nhà quản trị thể hiện ở khả năng phân tích và dự báo về

xu hướng chủ yếu của quá trình kinh doanh liên quan đến doanh nghiệp của mìnhtrên cơ sở hệ dữ liệu thông tin chiến lược Chất lượng của hoạch định phụ thuộcrất nhiều vào công tác dự báo và khả năng phân tích của nhà quản trị

Như vậy, các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở kết hợp các cơ hội,nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.Trong tiến trình đó hoạch định chiến lược cũng cần phải căn cứ vào hệ thống giátrị của các nhà quản trị bao gồm các yếu tố thuộc về năng lực, phẩm chất, cácmong muốn của họ bởi vì chính các yếu tố tưởng rằng chủ quan đó lại tác độngrất lớn đến quyết định chiến lược Sự tương tác các yếu tố này doanh nghiệp cóthể đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với yếu tố khả thi

1.2.3 Nguyên tắc, yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.3.1 Các nguyên tắc cần tuân thủ khi hoạch định CLKD

Để có CLKD hợp lý, công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp phảituân thủ những nguyên tắc sau:

- Một chiến lược muốn thành công phải tạo một mức độ phù hợp, sự thừamón tốt hơn với nhu cầu của khách hàng mà đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra.Chiến lược phải vạch ra được cách thức tạo ra sự phân biệt tích cực hơn đối thủcạnh tranh do biết sử dụng sức mạnh tương đối của mình để làm thoả mãn hơnnhu cầu của khách hàng

- Phải biết những điểm mạnh yếu của mình trong quan hệ với các biến độngngoại vi Các biến động này có thể là những cơ hội hay nguy cơ đe doạ trực tiếphoặc gián tiếp đối với doanh nghiệp

Cần nghiên cứu khách hàng của mình: Họ là ai? Họ cần gì? Nhu cầu của họ

có thể đáp ứng được? Doanh nghiệp cần dùng phương tiện hoặc công nghệ nào

để phục vụ khách hàng tốt nhất? Nhu cầu của khách hàng luôn luôn tồn tại mãimãi trong khi sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hoặc cung ứng cho kháchhàng có thể mai một trong tương lai

1.2.3.2 Yêu cầu đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Từ những nguyên tắc cơ bản trên đây, có thể đa ra các yêu cầu cụ thể đối vớihoạch định chiến lược của doanh nghiệp như sau:

17

- Phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Việc lập chiến lượcphải đảm bảo công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâudài đối với đối thủ cạnh tranh

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: các tác động của môi trường kinhdoanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải đề ra được cácbiện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanhnghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh

- Xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược công tynếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiệnđược

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Dự đoán môi trường kinh doanhgiúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai Doanh nghiệp phảithu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp vềđối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanhnghiệp một cách cá hiệu quả

- Đề ra các giải pháp, biện pháp hổ trợ hữu hiệu cho các chiến lược đã chọn:chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do Ban Giám đốc doanh nghiệp mà caonhất là giám đốc quyết định lựa chọn Tuy nhiên những biến động trong thực tếkinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp đó chọn khó phát huy tác dụng,nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế

- Kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quátrình thực hiện Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định

và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược.Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

1.2.5 Qui trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường

KD bên ngoài

Xác nhận định hướng phát

Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình hoạch định CLKD của doanh nghiệp

Hoạch định CLKD là một quá trình bao gồm các nội dung có mối liên hệchặt chẽ với nhau Về cơ bản các nội dung của hoạch định chiến lược được mô tảtrong hình 1.2 gồm:

1.2.5.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Trong quá trình hoạt động tồn tai và phát triển doanh nghiệp luôn chịu tácđộng của môi trường kinh doanh, các yếu tố môi trường biến động có ảnh hưởngsâu rộng đến toàn bộ các bước của quá trình xây dựng chiến lược Do đó phảiphân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp Đây là công việctiến hành nghiên cứu để dự báo được những ảnh hưởng của các yếu tố này đếnhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong chu kỳ chiến lược Trước hết phảinắm bắt được các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài, bao gồm môitrường vĩ mô và vi mô

1.2.5.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câuhỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Mặc dù có nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô cần được nghiên cứu đến,nhưng có năm yếu tố chủ yếu không thể không nghiên cứu: yếu tố kinh tế, yếu tố

19 Lựa chọn chiến lược kinh

doanh

chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ Ngoài

ra, các khía cạnh môi trường vĩ mô quốc tế cũng cần được quan tâm xem xét

- Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có

ảnh hưởng đế thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các ảnh hưởngchủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khuvực kinh tế quan trọng

- Các yếu tố chính trị và pháp luật: Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội

hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp, bao gồm: sự ổn định về chính trị, các quyđịnh về quảng cáo, các loại thuế, phí, lệ phí, quy định về an toàn và bảo vệ môitrường

- Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu

tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra Khi một hay nhiềuyếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhânchủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mứcsống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ… Các yếu tố xã hội thường biến đổihoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết

- Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên tới các quyết sách

trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Ví dụ, lợi thế về vịtrí địa lý và điều kiện tự nhiên của địa phương nơi doanh nghiệp kinh doanh xâylắp các công trình điện, tạo nhiều thuận lợi để doanh nghiệp giảm các khoản chiphí như di chuyển nhân sự, lán trại, di chuyển thiết bị, quản lý trong quá trìnhthực hiện dự án và phát sinh các nhu cầu vật tư hàng hóa theo mùa vụ định kỳhàng năm, nhu cầu từng vùng thị trường

- Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác động mạnh

mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Đặc biệt là trong giaiđoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra may chóng cuộc cách mạng khoa học

và công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp, làmchao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh

doanh mới, hoàn thiện hơn Sự biến đổi công nghệ mới xuất hiện sẽ tạo ra cơ hộicũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp

1.2.5.1.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnhđối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngànhkinh doanh đó Theo M Porter [ ] “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu

tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp” Mối quan hệ năm yếu tố này đượcthể hiện trong hình 1.3

- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi

trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhấtcủa doanh nghiệp Đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chấtlượng cao hơn, tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn trong việc bảo hành côngtrình Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tácđộng đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng,tiến độ bàn giao, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàngnhư là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanhnghiệp

- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ

cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiếnhành phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục

Nguy cơ do sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh [ ]

đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ

có thể khai thác Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năngtăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tìnhhình, khả năng chịu đựng, kiên trì Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầmquan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duytrì các hồ sơ về các đối thủ và từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp

- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn

định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tốđầu vào như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính Doanh nghiệp cần có quan

hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà cácnhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trườnghợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớnhoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ

là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoảnràng buộc, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp

- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm

ẩn, bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính

Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùngnguy hiểm Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng,các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủcạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập

Hàng thay thế

- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn

nhu cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩmhiện có Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đếnnhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệmới vào sản phẩm của mình

Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thayđổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường củadoanh nghiệp Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh

sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội vànguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau Cơ hội đến mà doanh nghiệpkhông nắm bắt được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắcphục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới Để điđến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợpphân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại củadoanh nghiệp

1.2.5.2 Phân tích nội lực của doanh nghiệp

Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trongnội bộ của doanh nghiệp Các yếu tố nộ bộ của doanh nghiệp bao gồm các lĩnhvực như:nguồn nhân lực, công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính

kế toán, công tác tổ chức vận hành sản xuất kinh doanh, công tác nghiên cứu vàphát triển, công nghệ thông tin Việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩarất to lớn trong việc thiếp lập chiến lược; giúp cho việc nhận định, đánh giá điểmmạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp để tìm cách phát huy mặt mạnh và hạn chếmặt yếu của mình ,từ đó xác định năng lực to lợi thế cạnh tranh cho công ty

1.2.5.2.1 Nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu trong mọi hoạt động củabất kỳ một doanh nghiệp nào Khi phân tích, cần xem xét đến các chỉ tiêu như:

23

trình độ văn hóa, khả năng linh động, sáng tạo, mức độ hài lòng trong công việchiện tại.

1.2.5.2.3 Kinh doanh - tác nghiệp

Kinh doanh tác nghiệp là chức năng tạo ra các dịch vụ đảm bảo tăng thêmniềm tin của khách hàng và giá trị của doanh nghiệp Đó là sự kết hợp các yếu

tố đầu vào để thực hiện đầu ra một cách có hiệu quả nhất Nội dung của việcphân tích kinh doanh - tác nghiệp là phân tích tính hợp lý của quy trình côngnghệ, công suất hoạt động, chất lượng lao động phục vụ cho quy trình hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp

1.2.5.2.3 Công tác marketing

Hoạt động marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập vàthỏa mãn những nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm củadoanh nghiệp Phân tích hoạt động marketing phải tập trung vào việc phân tíchcác chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và giao tiếp của doanh nghiệp.Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêngbiệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thếcủa doanh nghiệp trên thị trường đó

1.2.5.2.4 Công tác tài chính kế toán

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanhnghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựngchiến lược Nội dung đánh giá cần tập trung các vấn đề:

Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh

Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp)

Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệptrên thị trường

1.2.5.2.5 Công tác tổ chức vận hành kinh doanh

Công tác tổ chức vận hành kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằmđảm bảo tiết kiệm nguồn lực của doanh nghiệp, đầu vào của sản phẩm hàng hóa

thấp Việc nghiên cứu tổ chức vận hành kinh doanh được tiến hành trên các mặt:quy trình tổ chức hệ thống mạng lưới phục vụ kinh doanh, hàng tồn kho, lựclượng lao động và chất lượng đọi ngủ thực hiện nhiệm vụ kinh doanh Đây là mộtnội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng Nhờ có bộ máy sản xuấtkinh doanh thích ứng mới có khả năng tiết giảm được chi phí đầu vào thấp nhất,đáp ứng nhu cầu đa dạng và phức tạp của của thị trường Đó là ưu thế cạnh tranhchủ yếu của sản phẩm dịch vụ trên thị trường.

1.2.5.2.6 Nề nếp tổ chức

Nề nếp văn hoá của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh nghiệm, có tính vàphong thái sinh hoạt, phương thức hoạt động phối hợp trong quá trình thực hiệnnhiệm vụ của các bộ phận cũng như các cá nhân là thành viên của doanh nghiệp;trong đó nỗi bật là quan hệ phối hợp chặt chẽ của bộ máy điều hành sản xuất kinhdoanh đảm bảo liên hoàn và tạo thành những động thái hoặc phương cách ứng

xử tiến bộ trong doanh nghiệp Nề nếp tổ chức yếu hay mạnh đều gây ảnh hưởngtiêu cực hoặc tích cực đến tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

1.2.5.2.7 Hệ thống thông tin

Đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp, cần xem xét tới các mặt như

sự đầy đủ, độ tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Thông tinhiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanhvới nhau, cung cấp các dữ liệu quan trọng cho tất cả các hoạt động quản trị Đểtìm ra điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin, nhà quản trị phải trả lời đượccâu hỏi: hệ thống thông tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyếtđịnh chưa?

1.2.5.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

Sau khi đó có những nhận định cụ thể về tình hình công ty cần xét đến mộtyếu tố rất quan trọng trong việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

đó là chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược

25

1.2.5.3.2 Xác định nhiệm vụ

Nhiệm vụ là một nội dung có giá trị lâu dài biểu thị những hoạt động cơ bảncủa doanh nghiệp, thể hiện những niềm tin và ý tưởng chung nhất của nhữngngười tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lượcđúng đắn sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng trong trong tổ chức thực hiện hoạtđộng của doanh nghiệp

- Tạo cơ sở vững vàng để doanh nghiệp huy động được nhiều nguồn lực cho

- Là cơ sở để cho doanh nghiệp đẩy mạnh thực hiện đồng bộ các mục tiêutrong hoạt động của mình

Nhiệm vụ chiến lược muốn xác định đúng đắn cần phải xem xét một số yếu

tố cơ bản sau:

- Phải xác định chính xác đối tượng khách hàng của doanh nghiệp là những

ai ? Mức độ quan trọng của các loại đối tượng khách hàng?

- Sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp đang chiếm lĩnh và sẽ mở rộng

những vùng thị trường nào?

- Mạng lưới kinh doanh hiện có và khả năng diễn biến của các doanh nghiệp

cả về quy mô, vị trí lợi thế thương mại và công nghệ ứng dụng

- Doanh nghiệp phải tự đánh giá những điểm manh và điểm yếu của mình rấtnghiêm túc

- Phải tạo sự nhất trí và sự quan tâm của các thành viên trong doanh nghiệpđến việc xác lập chiến lược của công ty

1.2.5.3.3 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là chuẩn đích tương lai được biểu hiện bằng những tiêu chí cụ thể

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong một thời gian nhất định Mục tiêuđược đề ra phải xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nóphải biểu thị rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện hoàn cảnh bêntrong và bên ngoài của doanh nghiệp; đồng thời đáp ứng được mong muốn củacác thành viên trong doanh nghiệp và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan Khi xác định mục tiêu, phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Mục tiêu phải cụ thể: phải đặc trưng cho ngành, lĩnh vực, chỉ rõ thời gianthực hiện và kết quả cuối cùng đạt được; đó chính là tính chuyên biệt của mụctiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng doanh nghiệp và phải có nét khác biệt nhau.Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với sự biếnđộng của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúchoạt động của doanh nghiệp

- Mục tiêu đề ra phải có khả năng đo lường được để thực hiện công tác kiểmtra, kiểm soát và điều chỉnh trong quá trình tổ chức thực hiện

- Mục tiêu phải đáp ứng được mong muốn cao nhất của các thành viên vàcác tổ chức trong doanh nghiệp; đồng thời tạo khả năng cao nhất đảm bảo thỏamãn nhu cầu của các bên liên quan

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: những mục tiêu đề ra phải có đảm bảotính thống nhất và đồng bộ cao và tạo sự tác động, hổ trợ và quan hệ chặt chẽ với

27

nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm ảnh hưởng xấu đến mục tiêu khác

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo sự đồng bộ các hoạt động trong một tổ chứcnhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: tính hợp lý của mục tiêu sẽ tạo được sự đồng thuậncao của cộng đồng người lao động trong doanh nghiệp Nếu không có sự chấpnhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khókhăn; đây là yếu tố quan trọng, bởi con người vừa là chủ thể vừa là đối tượngtrong hoạt động của đơn vị, do đó phải đảm bảo tính hợp lý, tính linh hoạt và tínhriêng biệt của mục tiêu

1.2.5.4 Dự tính các phương án chiến lược

- Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài kết hợp với năng

lực nội sinh của doanh nghiệp cần phải dự tính các phương án để thực hiện mụctiêu, định hướng đã xác định Các phương án được xây dựng khác nhau thườngxoay quanh ba vấn đề quan trọng, đó là: lựa chọn sản phẩm thị trường, phát huylợi thế của doanh nghiệp và tận dụng yếu tố bất ngờ

- Những phương án được thiết lập theo những cách thức khác nhau, như:dựa theo kinh nghiệm, tức là vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ hay;sáng tạo, tức là tìm giải pháp, con đường mới cho phù hợp với tình hình cụ thể.Tuy nhiên cách thức tốt nhất để xây dựng các phương án chiến lược là kết hợpgiữa kinh nghiệm và sự sáng tạo đó được coi là sự sáng tạo "sáng tạo" nhất Càngđưa ra nhiều phương án thì càng có điều kiện lựa chọn tốt hơn

1.2.5.5 Lựa chọn phương án chiến lược

Dựa trên sự so sánh các giải pháp chiến lược doanh nghiệp sẽ tiến hành lựachọn giải pháp chiến lược tối ưu Để sự lựa chọn chính xác, cần phải lượng hóađược các phương án trong khả năng có thể trên cơ sở áp dụng quy trình: phân tíchđưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định Trong đó phương pháp chođiểm theo tiêu chuẩn là một phương pháp đơn giản ít tốn kém khi lựa chọnCLKD Doanh nghiệp cũng có thể kết hợp sử dụng với các chương trình phầnmềm tin học trong lựa chọn Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhận định của

nhà hoạch định cũng có một vai trò nhất định bởi vì khác với các kế hoạch hànhđộng, chiến lược thể hiện ý chí và hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất

kỳ một số liệu và so sánh được lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sailầm Vì vậy, phương cách lựa chọn thích hợp là kết hợp quá trình phân tích vớitrực giác của nhà lãnh đạo, khả năng về tầm nhìn của họ

1.2.5.6 Thẩm định phương án chiến lược

Sau khi lựa chọn chiến lược, cần thẩm định lại phương án chiến lược chínhthức của doanh nghiệp, bởi vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiếnlược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay mức độ thành đạt củachiến lược đã lựa chọn Trong cuốn sách: “Sách lược và chiến lược kinh doanh”,tác giả đã đưa ra 7 tiêu chí để thẩm định phương án chiến lược gồm:

- Chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểm kinhdoanh, phương pháp điều hành tác nghiệp của doanh nghiệp không?

- Chiến lược có thích hợp với nguồn lực của doanh nghiệp không?

- Những rủi ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không?

- Chiến lược có phù hợp chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thịtrường không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những phương án chiến lược và giải pháp quan trọng nào khác không?

1.2.5.6 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh

Xác định các biện pháp, chính sách hổ trợ là bước cuối cùng của quá trìnhhoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triển khai tổ chức côngtác thực hiện chiến lược Các chính sách và biện pháp chủ yếu:

- Chính sách kinh doanh: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sản phẩm

để đáp ứng khả năng của nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng Nội dungchính sách này bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữcác loại sản phẩm

29

- Chính sách nhân sự: Nhằm tạo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanhnghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược kinh doanh Nội dung củachính sách này bao gồm: Công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nângcao đội ngũ lao động.

- Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năngsinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinh doanh

- Chính sách tài chính: Tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng có hiệu quảnguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược kinhdoanh thành công

- Chính sách phát triển hệ thống cơ sở kinh doanh hiện đại, văn minh, lợi thếthương mại cao

- Chính sách phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành vàthực hiện kinh doanh

1.2.5.7 Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh

Chất lượng công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chứchoạch định chiến lược Hoạch định CLKD do nhà quản trị cấp cao trong doanhnghiệp chịu trách nhiệm Có ba cách tổ chức hoạch định CLKD, đó là:

- Hoạch định từ trên xuống hay còn gọi là quy trình "trên - dưới", ngườiđứng đầu sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành soạn thảo CLKD Cách

tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản

- Hoạch định từ dưới lên hay còn gọi là "dưới - trên", nhà quản trị cơ sở cóthể phát hiện ra sai lệch của CLKD đã có và đề xuất thay đổi Cách tổ chức hoạchđịnh này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có một hoạt độngduy nhất

- Hoạch định kết hợp "trên - dưới - trên", CLKD là sản phẩm của quá trìnhđối thoại giữa lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp Nhà quản trị cấp caochịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng và ấn định mục tiêu hoạt độngcủa doanh nghiệp, cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệpnhiều lĩnh vực

1.3 MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Xây dựng chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên cácthông tin khách quan Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảmtính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệthữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặcnhững tình huống ít khi xảy ra trước đó Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụhiện đại hổ trợ có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược Trong xây dựngchiến lược, thông thường sử dụng một số công cụ sau:

1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh

tế, văn hóa, xã hội Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúpcác nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lượckinh doanh hữu hiệu trong tương lai Ma trận IFE có thể phát triển theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Công ty và ngành kinhdoanh của Công ty

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng củayếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Công ty Mức phân loạithích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trícủa nhóm

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểcho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tốnày, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

31

trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ởcông ty Như vậy sự phân loại này dựa vào thảo luận và thống nhất của công ty.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng của mỗi yếu tố

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của

nó để xác định tổng số điểm quan trọng của tổ chức Tổng số điểm này cho thấycông ty có tận dụng được các cơ hội hiện có và giảm thiểu các ảnh hưởng tiêucực có thể xảy ra của các mối đe dọa bên ngoài hay không

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của

bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mốiquan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội

bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 1 (không quantrọng) tới 5 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sựthành công của Công ty trong ngành Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểmyếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quảhoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớnnhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏnhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng của mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấyCông ty yếu hay mạnh về nội bộ.

1.3.3 Ma trận SWOT

Thiết lập ma trận SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tậndụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnhhạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp Ma trận SWOT gồm 4yếu tố chính:

1 Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp

2 Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp

3 Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp

4 Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúpcho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiếnlược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kếthợp tốt nhất

Để thiết lập ma trận SWOT 8 bước cơ bản sau được thực hiện:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty

33

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng

cơ hội bên ngoài

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược SWOT thích hợp Chiến lược sử dụng thế mạnh của mình

để tránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa từ bêntrong

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòngthủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe dọa của môi trường bên ngoài

Như vậy, nội dung chương 1 của đề tài đã nêu lên một cách hệ thống các vấn

đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Qua đó ta thấyhoạch định chiến lược là một lĩnh vực mới mẽ đối với doanh nghiệp Việt Nam vàluôn gắn liền với môi trường, biểu thị tính năng động và phức tạp của nó Chính

sự phức tạp và năng động của môi trường đã làm cho giới lãnh đạo cấp cao củacác doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh trong doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NHIÊN CỨU

2.1 ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty xăng dầu Quảng Bình là doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập,

là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, làm nhiệm vụ cungứng xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất, đời sống

và an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình Tiền thân của Công ty xăngdầu Quảng Bình là Công ty vật tư Quảng Vĩnh được thành lập năm 1965 Khoảng

35

thời gian kể từ khi mới thành lập đến năm 1975 công ty hoạt động trong điềukiện chiến tranh chống Mỹ Nhiệm vụ của công ty lúc bấy giờ là thực hiện cungứng kịp thời yêu cầu vật tư xăng dầu, sắt thép, than đá và xi măng đáp ứng chotỉnh Quảng Bình và khu vực Vĩnh Linh đáp ứng nhu cầu sản xuất tại chỗ và đápứng cho nhu cầu phục vụ chiến trường miền Nam Hoạt động của chi cục vật tưQuảng Vĩnh trong giai đoạn này tuân thủ theo mệnh lệnh kế hoạch của nhà nước,các loại vật tư hàng hoá được phân phối cho ai? với số lượng bao nhiêu? mứcgiá nào? đều được thực hiện theo đúng các quyết định của nhà nước; doanhnghiệp hoàn toàn không có quyền điều chỉnh hoặc thay đổi Toàn bộ công tácquản lý và lợi ích doanh nghiệp được phân bổ theo định mức chi phí hoặc chiếtkhấu vật tư; lực lượng lao động, tiền lương được phân bổ kế hoạch và cân đốiđúng theo kế hoạch nhà nước Đặc điểm cơ bản của giai đoạn 1965 – 1975 làCông ty chỉ thực hiện tuân thủ nghiêm ngặt theo chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh củanhà nước cả và vốn, nguồn hàng vật tư, khách hàng cung ứng, giá cả và chỉ cótrách nhiệm cao nhất là tổ chức quản lý, vận chuyển và bảo quản vật tư hàng hoákịp thời, an toàn về cả số lượng và chất lượng

Sau ngày miền Nam giải phóng năm 1975, ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị

và Thừa Thiên sát nhập thành tỉnh Bình Trị Thiên, ngành vật tư xăng dầu ba tỉnhhợp thành Công ty vật tư tổng hợp Bình Trị Thiên trực thuộc Bộ Vật tư về sau làtrực thuộc Bộ Thương mại Nhiệm vụ công ty trong thời kỳ này là đáp ứng toàn

bộ nhu cầu vật tư xăng dầu, sắt thép và các loại vật tư thiết bị phụ tùng cần thiếtcho sản xuất và đời sống cả ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Donhà nước xây dựng mô hình pháo đài cấp huyện nên tại các huyện thành lập cácCông ty vật tư tổng hợp trực thuộc UBND huyện để cung ứng các loại vật tư tiếpnhận từ Công ty vật tư tổng hợp Bình Trị Thiên và cung ứng cả xi măng, phânbón cho nhu cầu trực tiếp các địa bàn huyện Mặc dù thời kỳ từ năm 1976 đếnnăm 1988 mô hình hoạt động của ngành vật tư xăng dầu có sự biến động, song cơchế hoạt động vẫn bị chi phối bởi kế hoạch pháp lệnh của nhà nước và doanhnghiệp hoàn toàn chưa có sự chủ động trên mọi phương diện vận động và chi

phối lợi ích kinh tế do chịu sự quản lý của nhà nước bằng cơ chế kế hoạch hoátập trung cao độ.

Tháng 7/1989 tỉnh Bình Trị Thiên lại được tách ra thành ba tỉnh theo địa giớihành chính cũ, tỉnh Quãng Bình được tái lập lại Công ty vật tư tổng hợp QuảngBình được thành lập trực thuộc UBND Tỉnh theo Quyết định số 15/ QĐ-UB ngày17/7/1989 của UBND tỉnh Quảng Bình Nhiệm vụ của Công ty là tiếp nhận, cungứng toàn bộ chỉ tiêu vật tư xăng dầu, sắt thép và xi măng cho nhu cầu địa bàn tỉnhQuảng Bình Với số vốn ban kinh doanh ban đầu được tỉnh cấp 284 triệu đồngbằng vật tư dự trữ tồn động lâu ngày của Bình Trị Thiên chia cho Quảng Bình,lực lượng lao động là 20 người, cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh chưa có nênphải gây dựng từ đầu; hoạt động của công ty trong lúc này hết sức khó khăn đểhoàn thành nhiệm vụ Mạng lưới kinh doanh vật tư xăng dầu tại Quảng Bìnhtrong những năm 1989 và 1990, bên cạnh Công ty xăng dầu Quảng Bình còn cóChi nhánh vật tư tổng hợp thuộc Công ty vật tư tổng hợp Bình Tri Thiên trựcthuộc Bộ Thương mại và mỗi huyện, thị xã Đồng Hới có Công ty vật tư tổng hợptrực thuộc huyện; vì vậy, đã tạo ra sự chồng chéo và phức tạp trong quá trìnhcung ứng và phục vụ nhu cầu vật tư trên địa bàn tỉnh cũng như các huyện, thị Đầu năm 1991 thực hiện chủ trương của Uỷ ban nhân dân tỉnh và BộThương mại sát nhập Chi nhánh vật tư tổng hợp Quảng Bình và các Công ty vật

tư huyện, thị xã vào Công ty vật tư tổng hợp Tỉnh và tập trung thành một đầu mối

là Công ty vật tư tổng hợp tỉnh Quảng Bình làm nhiệm vụ kinh doanh và phục vụnhu cầu vật tư xăng dầu, sắt thép và xi măng cho địa bàn toàn tỉnh Quảng Bình,vốn kinh doanh của Công ty hiện bấy giờ được nâng lên 657 triệu đồng, cơ sở vậtchất mạng lưới kinh doanh được bổ sung và mở rộng trên các huyện Do năng lựctài chính và kinh doanh của các Công ty vật tư huyện rất yếu kém và làm ăn thualỗ; do đó, sau khi sát nhập gánh nặng về tài chính và lao động là rất lớn, với tổng

số lao động bấy giờ là 450 người chủ yếu là lao động phổ thông chưa được đàotạo và khả năng thích ứng với thị trường kém Mặc dù có rất nhiều khó khăn,Công ty đã cố gắng tổ chức kinh doanh mở rộng địa bàn và kinh doanh đa ngành

37

hàng, bên cạnh kinh doanh phục vụ nhu cầu vật tư trên địa bàn tỉnh Công ty đã

mở rộng kinh doanh xuất nhập khẩu sang thị trường Lào, singapore, Nhật Bản …Nhờ vậy, Công ty đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch về mặt hàng,doanh thu, lợi nhuận và hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách, đời sống người laođộng không ngừng nâng cao hàng năm

Ngày 01/6/1995 thực hiên chủ trương của Uỷ ban nhân dân Tỉnh QuảngBình, của Bộ Thương mại và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Công ty được sátnhập vào Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX) và trở thành thànhviên chính thức của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam; tên pháp nhân của Công tyvẫn được giữ nguyên là Công ty Vật tư tổng hợp Quảng Bình Đến năm 2000theo quyết định của Bộ Thương mại số 1029/2000/QĐ-BTM ngày 20/7/2000Công ty được đổi tên thành Công ty xăng dầu Quảng Bình trực thuộc Tổng công

ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX)

Kể từ ngày sát nhập về Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, thực hiện nhiệm

vụ cung ứng xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu với tư cách là đại diên của Tổngcông ty xăng dầu Việt Nam tổ chức kinh doanh và phục vụ cho nhu cầu địa bàntỉnh Quảng Bình, Công ty hoạt động kinh doanh phục vụ trong điều kiện thuậnlợi hơn rất nhiều bởi vốn kinh doanh luôn được đáp ứng đầy đủ không phải vaycủa các tổ chức tín dụng, nguồn hàng kịp thời và đầy đủ mọi thời điểm, nguồntiền lương và thu nhập người lao động được cân đối và điều hoà toàn ngành.Trong điều kiện kinh doanh xăng dầu chịu chi phối của cơ chế nhà nước độcquyền quản lý; Kết hợp chặt chẽ những yếu tố thuận lợi của ngành với các biệnpháp tổ chức điều hành kinh doanh thích hợp với sự biến động của thị trườngxăng dầu địa bàn Quảng Bình và khu vực miền Trung, tích cực phát triển đầu tưxây dựng hệ thống mạng lưới cơ sở kho cảng, cửa hàng kinh doanh khang trang

và hiện đại, đổi mới lực lượng lao động có chất lượng ngày càng cao, tổ chức bộmáy và mạng lưới kinh doanh phù hợp Công ty luôn hoàn thành nghĩa vụ ngânsách nhà nước, quy mô doanh nghiệp phát triển liên tục; thị trường có sự thamgia cạnh tranh của các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu

khác như:Mekongpetro, PetroVietnam, SaigonPetro, Vinapco, Petec, Công tyxăng dầu Quân đội; nhưng thị phần bán xăng dầu nội địa toàn quốc Tổng công

ty xăng dầu Việt Nam chiếm thị phần trên 60%; tại thị trường xăng dầu trên địabàn Quảng Bình Công ty luôn chiếm giữ trên 75%

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty

Công ty xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăngdầu Việt Nam (PETROLIMEX), là doanh nghiệp nhà nước hạch toán kinh doanhđộc lập có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng để giao dịch tại ngânhàng thương mại; trụ sở chính của công ty đóng tại địa chỉ: 75 lý Thường KiệtThành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình

2.1.2.1 Chức năng của Công ty

Chức năng hoạt động của công ty được thể hiện ở nội dung giấy chứng nhậnđăng ký kinh doanh doanh nghiệp nhà nước số 104.499 do Sở kế hoạch đầu tưTỉnh Quảng Bình cấp ngày 07/9/2000 với các ngành nghề kinh doanh chính là:

- Kinh doanh xăng dầu, gas hoá lỏng, sản phẩm hoá dầu

- Kinh doanh vật liệu xây dựng, kim khí, các loại vật tư thiết bị và hàng hoátiêu dùng

- Kinh doanh thiết bị phụ tùng, ô tô, xe máy, thiết bị điện tử, tin học

- Kinh doanh xuất nhập khẩu:

+ Xuất khẩu cao su nguyên liệu, sắt thép xây dựng, hàng công nghiệp tiêudùng, hàng nông sản

+ Nhập khẩu vật tư chi sản xuất và tiêu dùng, sắt thép, phụ tùng máy mócthiết bị, hoá chất, vật liệu điện, cơ khí, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải,hàng tiêu dùng, kinh doanh phân bón

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Công ty có nhiệm vụ tổ chức kinh doanh các ngành hàng, mặt hàng đãđăng ký và các mặt hàng không nằm trong danh mục nhà nước cấm kinh doanhđúng pháp luật nhà nước quy định, bảo toàn vốn và có lợi nhuận ngày càng cao

39

- Tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kế toán và quản lý tài chính, quản lýtài sản, quản lý lao động và tiền lương đúng quy định của pháp luật hiện hành vàđúng các quy chế quy định của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam.

- Hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước và các chỉ tiêu kế hoạchhàng năm của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam giao

- Thực hiện đầy đủ các chính sách ,chế độ đối với người lao động trongdoanh nghiệp theo đúng quy định của pháp luật lao động và các chính sách củanhà nước

- Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, tiên tiến và xây dựng bộ máysản xuất kinh doanh, nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chăm lo đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn vànăng lực thực tiển đáp ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh ngày càng đa dạng vàphức tạp cầu kinh tế thị trường

- Xây dựng và tôn tạo văn hoá doanh nghiệp theo hướng văn minh và tiến

bộ, tạo môi trường thuận lợi cho người lao động phấn đấu xây dựng doanhnghiệp và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

2.1.3 Đặc điểm về tổ chức và sản xuất kinh doanh

2.1.3.1 Đặc điểm về tổ chức và quản lý nhân sự

2.1.3.1.1 Về tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Trong những điều kiện thị trường tương đồng một doanh nghiệp tuy có nănglực về vốn và cơ sở kinh doanh kém hơn nhưng có bộ máy tổ chức kinh doanhphù hợp, khoa học và phối hợp điều hành chặt chẻ thì sẽ hoạt động đem lại hiệuquả cao hơn so với doanh nghiệp có vốn lớn hơn và năng lực về cơ sở vật chấtphục vụ kinh doanh khá hơn nhưng có bộ máy tổ chức kinh doanh thiếu năng lực,không phù hợp và hoạt động rời rạc Điều đó đã được thực tiển phát triển và tồntại của hệ thống doanh nghiệp trên thế giới minh chứng; doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển bền vững phải thiết lập bộ máy lãnh đạo điều hành kinh doanh đủmạnh, khoa học và phù hợp với xu thế vận động của nền kinh tế thị trường, phùhợp với yêu cầu nhiệm vụ và điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, được tổ chức