HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH tại công ty TNHH điện cơ Phát Minh

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH tại công ty TNHH điện

cơ Phát Minh

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ

Mở đầu

CHƯƠNG I: LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 1

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 4

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 5

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 5

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 6

1.2.3.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 6

1.2.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong: 11

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 13

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 14

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 14

1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược: 15

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 15

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 17

1.3.4 Ma trận SWOT 18

1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY PHÁT MINH 22

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Phát Minh 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 23

2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa: 27

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty 28

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 28

2.2.1.1 Tình hình thế giới 28

2.2.1.2 Chính phủ 29

2.2.1.3 Phát triển kinh tế 31

2.2.1.4 Công nghệ kỹ thuật 32

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 33

2.2.2.1 Tổng quan về ngành biến tần ở Việt Nam 33

2.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô 33

2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp 33

2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 34

2.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ: 35

2.2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 39

2.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 35

2.2.3 Xác định các cơ hội và mối đe dọa 40

2.2.3.1 Cơ hội: 40

2.2.3.2 Nguy cơ 41

2.2.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài – EFE 41

2.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 43

2.3.1 Tình hình kinh doanh tại công ty Phát Minh qua các năm 43

2.3.2 Phân tích môi trường nội bộ của công ty Phát Minh 44

2.3.2.1 Sản phẩm cung cấp 44

2.3.2.2 Marketing 44

2.3.2.3 Giá cả 44

2.3.2.4 Phân phối 44

2.3.2.5 Nguồn nhân lực 44

2.3.2.6 Nghiên cứu phát triển 44

2.3.2.7 Tình hình tài chính và Tiếp thị - bán hàng 44

2.3.2.8 Năng lực lõi 44

2.3.3 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty 44

2.3.3.1 Điểm mạnh 44

2.3.3.2 Điểm yếu 44

2.3.4 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – IFE 44

2.4 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

2.5 Tổng hợp điểm, mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa của công ty 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 44

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 44

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 44

3.2.1 Ma trận SWOT 44

3.2.2 Chiến lược tổng quát 44

3.2.3 Các chiến lược cụ thể 44

3.2.3.1 Chiến lược sản phẩm (Product): 44

3.2.3.2 Chiến lược giá (Price): 44

3.2.3.3 Chiến lược phân phối (Place): 44

3.2.3.4 Chiến lược chiêu thị (Promotion): 44

3.3 Một số giải pháp để thực hiện chiến lược 44

3.3.1 Nhóm giải pháp marketing 44

3.3.2 Nhóm giải pháp cho phòng nghiên cứu và phát triển, bộ phận sản xuất 44

3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược chăm sóc khách hàng 44

3.3.4 Nhóm giải pháp cho bộ phận kỹ thuật 44

3.3.5 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược củng cố nhân viên 44

3.3.6 Sản phẩm 44

3.3.7 Nhóm giải pháp phân chia khách hàng 44

3.3.8 Tài chính 44

3.4 Kiến nghị 44

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 44

KẾT LUẬN 44

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ xuất phát

từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mụctiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiềulãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế

Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đếnmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đadạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắtgiảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh (Fred R David, Khái luận về quản trị chiếnlược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006)

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tưvấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạchhành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khácbiệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Theo giáo sưAlfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh

là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọnphương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanhchính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực củadoanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh mộtcách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàndoanh nghiệp

1.1.2.1 Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanhnghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

 Chiến lược công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quanđến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động củadoanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biếnđộng rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởngkhông nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệquả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng haycác mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tươnglai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lượccông ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trongdoanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấpcao…

 Chiến lược cạnh tranh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hànhcạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chínhcủa chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệpđang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vịthế vững chắc trên thị trường

 Chiến lược chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp nhữngquyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) củacác bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức nănggiữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khaithác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ

sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ chochiến lược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như

bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tàichính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịutrách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được.1.1.2.2Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanhthành hai loại:

 Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đềtrọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanhnghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm vàchiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lượctổng quát

1.1.2.3Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:

 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩaquyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồnlực

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược làdựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủcạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lượckinh doanh

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khaiphá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt màkhai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

 Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa vàhội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ manglại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

 Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai

để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thìđạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

 Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được

các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các

cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơhội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phùhợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định Đó là: Doanhnghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược;Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lậptrong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn vàtrong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiếnlược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiệnkhông tốt thì chiến lược cũng thất bại

 Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục nhữngnhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanhnghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ

hữu ích của doanh nghiệp

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sảnxuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ, sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt độngcủa doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến lượcsản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ

là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoànthành nhiệm vụ của doanh nghiệp

Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là phảixác định được nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanhchính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêuchính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ

sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

Nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

cụ thể hóa nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Ngânhàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huyđộng và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng kháchhàng là ai,…

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tốmôi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu phải phù hợp với cácđiều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng vàđiều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanhnghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặttrong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bêntrong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài) Vì vậy, khi nghiên cứu vềmột doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên trong và môi trường bênngoài tác động đến doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môitrường vi mô

1.2.3.1.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh

nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tốnhư: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã hội, dân số… nhưngđối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị tự động hóa thì môi trường

vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:

 Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốcgia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm

- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh hưởngđến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổnđịnh trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh nghiệp an tâmkhi kinh doanh tại Việt Nam Chính phủ Việt Nam đang dần dần hoàn thiện hệthống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật quốc tế Tuy nhiên, dù đã

có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếptục điều chỉnh trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật

và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại Bên cạnh đó, việc hỗ trợcủa chính phủ cũng rất quan trọng Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành điệnphát triển đang được chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự độnghóa

 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và

kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ítnguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các côngnghệ cũ trở nên lạc hậu Điều này các doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là cácdoanh nghiệp trong ngành tự động hóa

1.2.3.1.2 Môi trường vi mô:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanhnghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội vàcác thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp ápdụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi

mô doanh nghiệp Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành tự độnghóa nói riêng và trong mọi ngành nói chung phụ thuộc vào năm yếu tố

Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếutrên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tốthúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớntới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhàcung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ítquyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họlại thiếu tổ chức

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lựccạnh tranh từ khách hàng đối với ngành

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suấtsinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vàomột ngành khó khăn và tốn kém hơn

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận củangành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thaythế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó các doanh nghiệp khôngngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão củakhoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triểnhoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong mộtngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

+ Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh

+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhaunhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp cònlại

• Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vaitrò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cảnrút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khókhăn:

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

1.2.3.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trongcác lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong củadoanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mốiquan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực,sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trongdoanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịpthời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộphận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đàotạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công củacác chiến lược đề ra

 Sản xuất:

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sảnphẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ,chi phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanhnghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Tài chính kế toán:

Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ởtừng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soátđược hoạt động tài chính tại doanh nghiệp Các yếu tố tài chính như: Khả năng huyđộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyếtđịnh sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phínhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

 Marketing:

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường đểnhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sảnphẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồngthời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tốkhông thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợithế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quátrình sản xuất, giảm bớt chi phí

 Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện

có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phậnhay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy

đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

 Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng

mà doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện:

– Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;

– Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;

– Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trườngkhác

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thânthiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạonên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

Khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào nănglực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình Đây được xem là ưu tiên hàng đầuđối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụmới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanhnghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu vàhoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án

1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bảnnhưsau:

 Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêukinh doanh đề ra

 Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúpdoanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất

1 � Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

2 � Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã

chọn:

← Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng,

chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sảnphẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và có thể đạt được mụctiêu của doanh nghiệp

← Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh toán để

đáp ứng yêu cầu khách hàng

← Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm

đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất

← Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu,

nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinhdoanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiếtlập Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty

để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:

← Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp

← Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

← Phân bổ nguồn lực tài chính

← Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xãhội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội để đạtđược mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinhdoanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ởcác bước như sau:

 Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chínhthức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh

có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thẩm tra cẩnthận

 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thựchiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót củachiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

1.3 Công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược:

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố

đe dọa đến Công ty

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE)

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ

quan trọng

Phânloại

Số điểm quantrọngYếu tố 1

Yếu tố 2

…Yếu tố n

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

 Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểmtra các yếu tố bên ngoài

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứngcủa yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công đểcho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tốnày, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trungbình; 4- là phản ứng tốt

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng

 Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xácđịnh tổng số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp nhận được là:Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩađánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụngđối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường (Bảng 1.1)

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Khái niệm:

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếucủa Công ty

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiếnlược Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng cácđiểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm

cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Mức độ

quan trọng

Phânloại

Số điểmquan trọngYếu tố 1

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quantrọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnhtranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự khác nhaugiữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng sốđiểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức phân loại, vàtổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu.Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng (Bảng 1.3)

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

TT Các yếu tố

Mứcđộquantrọng

Hạng

Điểmquantrọng

Hạng

Điểmquantrọng

Hạng

Điểmquantrọng

Môi trường các yếu

Môi trường tố bên ngoài

Các yếu tố bên trong

CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY)Các cơ hội đối với doanh

nghiệp

ĐE DỌA: T (THREATEN)Các nguy cơ đối vớidoanh nghiệp

ĐIỂM MẠNH: S (STRONG)

Các điểm mạnh của doanh

nghiệp

KẾT HỢP S - O : Phát huyđiểm mạnh để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các

điểm yếu của doanh nghiệp

KẾT HỢP W - O : Khắc phụcđiểm yếu để tận dụng cơ hội

KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránhnguy cơ

Ma trận SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thànhnhững chiến lược kinh doanh như bảng 1.4

1.4 Một số lưu ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một hoạt động quan trọng đối với tổ chức kinhdoanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không đơn giản vì nó phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinhdoanh, tôi rút ra một vài lưu ý cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh như sau:

 Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

 Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tốmôi trường bên trong, bên ngoài, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiệnthực, hoặc mục tiêu không tương xứng

 Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn do đó chỉ nên tập trung vàonhững chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng

bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện

Bên cạnh đó, khi sử dụng các công cụ trong việc xây dựng chiến lược kinhdoanh cần chú ý các điểm sau:

 Khi tiến hành thu thập thông tin (sử dụng bảng câu hỏi) để xây dựng matrận EFE và IFE cần phải giải thích cụ thể, rõ ràng nội dung bảng câu hỏi cho đốitượng khảo sát để họ có thể hoàn thành tốt bảng câu hỏi Ngoài ra, sau khi thu hồibảng câu hỏi cần tiến hành kiểm tra chất lượng bảng câu hỏi, loại đi những bảng trảlời không đáp ứng yêu cầu chất lượng như trả lời thiếu thông tin, trả lời sai yêucầu… Những bảng câu hỏi đáp ứng yêu cầu chất lượng mới tiến hành mã hoá vàcác thông tin sẽ được xử lý trên chương trình Excel

 Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt

và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT được sửdụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủcạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tácchiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong quá trình hoạt động kinh doanh đặc biệt là trong bốicảnh hội nhập kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc quản trị

chiến lược ngày càng có ý nghĩa đối với sự thành bại của doanhnghiệp Để việc thiết lập chiến lược được chính xác và triển khaihiệu quả, việc thống kê dữ liệu, phân tích thực trạng hoạt độngcủa doanh nghiệp, dự đoán những những biến động về môi trườngbên ngoài là những yếu tố rất quan trọng Thực tế cho thấy, khôngmột doanh nghiệp nào mạnh hoặc yếu hoàn toàn về mọi mặt.Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế vềmặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đượcđiều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang

có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

Thông qua chương 1, ta thấy được các bước cần thiết choviệc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp như sau:

 Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài của doanhnghiệp

 Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp

 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nhằm đạtđược mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược được hỗ trợbởi các công cụ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnhcạnh tranh, ma trận SWOT nhằm giúp cho việc xây dựngchiến lược được thuận lợi và chính xác hơn

 Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược

Trên cơ sở đó, chương 2 sẽ tập trung phân tích thực trạngkinh doanh tại Công ty Phát Minh, phân tích những điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó làm căn cứ để xây dựngchiến lược kinh doanh cho Công ty từ nay đến năm 2015

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH

TẠI CÔNG TY PHÁT MINH

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Phát Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập ngày 09/12/2004 với vốnđiều lệ là 4 tỷ đồng Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh là nhà phân phối độc quyềnsản phẩm biến tần Yaskawa (Nhật Bản) ở thị trường Việt Nam và kinh doanh kèmtheo các sản phẩm khác hỗ trợ cho ngành tự động hóa như bộ nguồn TDK-Lambda

và điện trở Bên cạnh đó công ty Phát Minh còn có dịch vụ sửa chữa biến tần cho tất

cả các hãng trên thế giới như Mitsubishi, Hitachi, Fuji, Denlta,…

Sau hơn 5 năm hoạt động, công ty Phát Minh đã không ngừng phát triển và trởthành một trong những công ty tự động hoá có uy tín tại Việt Nam

Từ khi thành lập cho đến nay công ty Phát Minh đã và đang từng bước pháttriển mạnh mẽ về cơ sở vật chất, khoa học công nghệ và năng lực toàn thể đội ngũnhân viên Với những thành quả hiện nay của công ty Phát Minh phần lớn nhờ vàochất lượng sản phẩm và dịch vụ mà công ty Phát Minh đã cung cấp cho khách hàng

Thông tin công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh

Tên Công ty: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh

Tên viết tắt: Phat Minh Co., Ltd

MST: 0303579611

Lĩnh vực kinh doanh của công ty:

 Mua bán, sửa chữa thiết bị máy móc ngành công nghiệp - đo lường - điện

tử - bán dẫn

 Lắp đặt hệ thống điện

 Sản xuất thiết bị phân phối và điều khiển điện, thiết bị điện

Công ty Phát Minh gồm văn phòng chính đặt tại Hồ Chí Minh, hai chi nhánhđặt ở Hà Nội và Đồng Nai.

Địa chỉ: 2A7, An Bình, Biên Hoà, Đồng Nai

 Trung tâm dịch vụ kỹ thuật:

 52 nhân viên trình độ Đại Học - tương ứng 80% tổng nhân viên Gồm:

* 20 nhân viên tốt nghiệp ngành Kinh Tế (chiếm tỉ lệ 38,5%)

* 32 nhân viên tốt nghiệp ngành Kỹ thuật (chiếm tỉ lệ 61,5%)

 6 nhân viên trình độ Cao Đẳng – tương ứng 9,2% tổng nhân viên

 3 nhân viên trình độ Trung Cấp - tương ứng 4,6% tổng nhân viên

 4 nhân viên tốt nghiệp trung học – tương ứng 6,2% tổng nhân viên

Trình độ nhân viên được thể hiện qua biểu đồ sau:

Biểu đồ 2.1: Trình độ nhân viên của công ty Phát Minh

Bộ máy tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty:

Giám đốc Điều hành

Phó GĐ Hành Chính - Nhân Sự

Phó GĐ Kinh Doanh - Kỹ Thuật

P Hành Chính -

Kế Toán

Phòng Kinh Doanh P Kỹ Thuật

KT

Tổng hợp Thủ Quỹ

KV Miền Nam

KV Miền Bắc Hậu mãi Lắp đặt

SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC

Sửa chữa

P Nghiên cứu kỹ thuật

Sơ lược chức năng từng bộ phận

 Giám đốc điều hành

Người đứng đầu công ty, có toàn quyền quyết định và điều khiển mọi hoạtđộng của công ty Là người lãnh đạo công ty thực hiện kinh doanh có hiệu quả.Giám đốc trực tiếp chỉ đạo tài chính Ngoài ra giám đốc còn chăm lo đời sống kinh

tế vật chất, tinh thần của nhân viên và chịu trách nhiệm hành vi vi phạm pháp luậtcủa công ty

 Phó Giám Đốc Hành chính – Nhân Sự

Đảm nhận công việc cố vấn cho Giám Đốc về hành chính, nhân sự, lươngbổng nhân viên

 Phó Giám Đốc Kinh Doanh - Kỹ Thuật

Đảm nhận công việc nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh,phương án kinh doanh, nghiên cứu đặc điểm chức năng kỹ thuật mới

 Phòng Hành chính - Kế Toán

Là bộ phận có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc mọi lĩnh vực về hoạtđộng tài chính, cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh Có nhiệm vụ thực hiệnnhững công việc của bộ phận kế toán như khai báo thuế, xuất hoá đơn…

 Phòng Kinh Doanh

Nghiên cứu thị trường để lập kế hoạch kinh doanh, phương án kinh doanh,tìm kiếm nguồn tiêu thụ để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh luôn hoạt động ổnđịnh

 Phòng Kỹ Thuật

Nghiên cứu các ứng dụng của sản phẩm, tìm hiểu sản phẩm của đối thủ cạnhtranh, cài đặt, lắp đặt sản phẩm Bảo hành, sửa chữa sản phẩm khi gặp sự cố

 Phòng nghiên cứu phát triển

Nghiên cứu và phát triển các công nghệ mới, ứng dụng công nghệ cao nhằmcải tiến sản phẩm nhằm mục đích có thể sản xuất được sản phẩm mới

Chịu trách nhiệm về tiền mặt, tiền quỹ hàng ngày Mở sổ theo dõi các chứng

từ phát sinh hàng ngày Cuối mỗi tháng lập báo cáo quỹ để đối chiếu kiểm tra với

kế toán tổng hợp

 Kinh Doanh Khu Vực Miền Nam

Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản

lý khách hàng khu vực phía nam và đảm bảo doanh số với công ty

 Kinh Doanh Khu Vực Miền Bắc

Nghiên cứu thị trường phương án kinh doanh, tìm kiếm nguồn tiêu thụ, quản

lý khách hàng khu vực phía Bắc và đảm bảo doanh số với công ty

 Hậu mãi

Chịu trách nhiệm nghiên cứu các chức năng của sản phẩm, hướng dẫn kháchhàng sử dụng, tìm hiểu sản phẩm chức năng của sản phẩm cạnh tranh và bảo hànhsản phẩm cho khách

 Lắp đặt

Bộ phận lắp đặt có nhiệm vụ cài đặt và hướng dẫn khách hàng cách sử dụngcho khách hàng

2.1.3 Sơ lược về sản phẩm biến tần Yaskawa:

Tập đoàn Yaskawa Electric là Tập đoàn sản xuất lớn nhất thế giới về Biếntần, bộ điều khiển AC Servo, Robot, Chuyên chế tạo thiết bị điều khiển chuyểnđộng, sản phẩm Yaskawa luôn đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật cao nhất

Biến tần Yaskawa là sản phẩm của tập đoàn Yaskawa Electric có trụ sở đặttại Nhật Bản Sản phẩm biến tần Yaskawa đã có từ rất lâu trên thế giới nhưng vàothị trường Việt Nam chỉ mới 5 năm thông qua Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh

Không như những hãng biến tần khác có nhiều đại lý phân phối ở Việt Nam,sản phẩm biến tần Yaskawa ở Việt Nam hiện chỉ có một đại lý phân phối độc quyền

ở Việt Nam là công ty Phát Minh Trong khi, các sản phẩm biến tần của các hãngkhác nhập khẩu từ Nhật, Châu Âu, Đài Loan … các đại lý phân phối đều thanh toáncho bên hãng bằng đồng Đôla Mỹ (USD), chỉ riêng sản phẩm biến tần Yaskawa làphải thanh toán bằng đồng Yên Nhật (JPY)

Sản phẩm biến tần Yaskawa có nhiều model khác nhau tuỳ thuộc từng ứngdụng khác nhau Vì vậy tùy thuộc vào hệ thống máy của khách hàng mà có sự lựachọn phù hợp

Các dòng sản phẩm của biến tần Yaskawa

Hình 2.1: Hình ảnh biến tần Yaskawa

Biến tần J7 series: là dòng biến tần đơn giản nhất, dùng cho các ứng dụngđơn giản, nhỏ gọn như băng tải, máy đóng gói

Biến tần V1000 series: ứng dụng cho các máy móc cần nhiều tính năng hơnhơn nhưng cũng thuộc loại đơn giản như bơm, quạt…

Biến tần F7/G7 series: điều khiển vector dòng điện đạt được các đặc tínhtruyền động mạnh cho các loại máy móc cần momen quay lớn như: cẩu trục, máyđùn nhựa, máy dệt … Đây là dòng sản phẩm tốt nhất của Yaskawa

Biến tần L7 series: dòng biến tần ứng dụng chuyên cho thang máy

2.1.4 Tình hình kinh doanh tại công ty Phát Minh qua các năm

Bảng 2.1: Doanh thu của công ty từ năm 2007 – 2009

Nguồn: Tổng hợp từ phòng kinh doanh

Nhận xét: Công ty TNHH Điện Cơ Phát Minh được thành lập hơn năm năm,

là nhà phân phối độc quyền sản phẩm biến tần Yaskawa trên toàn Việt Nam và cungcấp các thiết bị hỗ trợ Trong đó sản phẩm biến tần là sản phẩm chủ lực tạo nêndoanh số của công ty

Theo như bảng 2.1, trong năm 2007, tình hình kinh doanh của công ty rất tốt,doanh thu về sản phẩm biến tần tăng hơn 60%, dịch vụ sửa chữa biến tần tăng 170%

so với năm 2006 Doanh số biến tần tăng cao như vậy một phần là do sản phẩmYaskawa đã có từ rất lâu, sản phẩm Yaskawa thông qua công ty Phát Minh phânphối đã tạo dựng được thương hiệu tốt sau hơn 2 năm có mặt tại thị trường ViệtNam, bên cạnh đó có do Tập đoàn Yaskawa Electric là tập đoàn lớn nhất thế giới vềsản xuất biến tần nên nhiều máy móc nhập khẩu từ nước ngoài về Việt Nam sửdụng biến tần Yaskawa nên khi hư hỏng khách hàng muốn thay thế đúng mã sảnphẩm của nhà sản xuất giúp cho khả năng bán được hàng của công ty được nângcao Ngoài ra, trong năm 2007 tỷ giá đồng JPY khá tốt so với đồng USD nên giábiến tần Yaskawa trên thị trường tương đối tốt so với các đối thủ cạnh tranh nên thịphần của công ty chiếm tỷ trọng khá cao Về vấn đề sửa chữa, trong năm 2007doanh thu sửa chữa biến tần cũng tăng đáng kể cho thấy khách hàng đã khá tintưởng vào chất lượng cũng như dịch vụ của công ty Phát Minh Đây là một lợi thếlớn của công ty

Nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ta thấy, tổng doanh thunăm 2007 tăng gần 66% so với năm 2006 và doanh thu của công ty vẫn tiếp tục tăngtrưởng 72% trong năm 2008 nhưng do tình hình suy thoái kinh tế từ cuối năm 2008đến đầu năm 2009 nên số lượng khách hàng mua sản phẩm bị giảm sút kèm theotình trạng gia tăng liên tục không ngừng của đồng JPY nên doanh số năm 2009 đã

bị giảm sút lớn: so với năm 2008 doanh thu toàn công ty giảm gần 11%, trong đódoanh thu biến tần giảm gần 14% Cho đến hiện nay tỷ giá đồng JPY vẫn tiếp tụctăng mạnh và đang ảnh hưởng rất lớn đến tình hình kinh doanh của công ty Tuynhiên, chúng ta cũng nhận thấy rằng, công ty Phát Minh có điểm mạnh là dịch vụsửa chữa biến tần, doanh số tăng đều qua các năm Đây là lợi thế rất lớn công ty cầnphát huy hơn nữa

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007 – 2009

Nhận xét: thông qua bảng 2.6 ta thấy lợi nhuận của công ty năm 2008 tănghơn gấp đôi so với năm 2007, tuy nhiên sang năm 2009 lợi nhuận của công ty đã bịsụt giảm nguyên nhân chính là do tỷ giá đồng JPY tăng mạnh làm giảm khả năngcạnh tranh của công ty trên thị trường

Tình hình kinh doanh sản phẩm biến tần của công ty năm 2009.

Sản phẩm biến tần Yaskawa gồm 4 dòng sản phẩm được trình bày ở mục2.1.3: biến tần J7, V1000, F7/G7, L7

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh công ty theo sản phẩm năm 2009

Đơn vị tính: triệu đồng

Model J7 V1000 F7/G7 L7 Tổng cộng Doanh thu (triệu đồng) 3,896 1,834 12,835 4,355 22,920

Nguồn: Phòng kinh doanh

Tỉ lệ lợi nhuận (%): tỉ lệ lợi nhuận do công ty đặt ra cho từng dòng sản phẩmTheo kết quả tổng hợp, ta thấy rằng doanh số công ty về kinh doanh biến tần75% tập trung ở sản phẩm F7/G7 và L7 Dòng sản phẩm này có độ bền rất cao cókhi lên đến 20 năm và chủ yếu là những biến tần này thường có công suất lớn Đây

là dòng sản phẩm phục vụ cho ngành công nghiệp nặng như cẩu trục, máy đùnnhựa, dệt nhuộm sợi, thang máy…, vì vậy khi bán sản phẩm này thường phải đikèm theo dịch vụ lắp đặt biến tần Do đó, ngoài tỉ lệ lợi nhuận đặt ra cao hơn nhữngdòng sản phẩm khác (25-30%) thì khi cung cấp dòng sản phẩm này công ty PhátMinh cung cấp thêm được dịch vụ lắp đặt cho khách hàng nên trong tất cả các loạibiến tần Yaskawa thì đây chính là sản phẩm mang lại lợi nhuận cao nhất cho Côngty

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1Tình hình thế giớiTình hình Thế giới và khu vực trong thời gian vừa qua có những biến độnghết sức phức tạp:

 Cuộc khủng hoảng thị trường cầm cố thế chấp ở Mỹ ở thời kỳ đỉnh điểmgiữa tháng 9/2008 gây nên tác động to lớn đối với hệ thống tài chính của Mỹ cũngnhư của cả thế giới Sau nỗi hoảng sợ của cả thế giới là trạng thái đóng băng tíndụng gần như trên phạm vi toàn cầu Các ngân hàng trước kia dễ dãi trong việc cho

vay bao nhiêu, thì tới nay, họ lại dè dặt bấy nhiêu Tình trạng đóng băng tín dụng vốn là “nguồn nhựa sống” của nền kinh tế - là một trong những mối đe dọa lớn nhấthiện nay của kinh tế thế giới Ba nền kinh tế lớn nhất thế giới đồng loạt suy thoáilần đầu tiên kể từ Đại chiến Thế giới thứ hai, kinh tế toàn cầu giảm tốc mạnh Nềnkinh tế Nhật cũng bị ảnh hưởng hết sức nghiêm trọng Nhiều nhà máy trong đó cómột số nhà máy lâu đời phải tuyên bố phá sản, công nhân thất nghiệp nên hầu hếtcác nhà máy sản xuất cụ thể là nhà sản xuất biến tần Yaskawa Nhật Bản phải chờ đểgom đơn hàng từ các nước trên thế giới (do số lượng nhu cầu bị giảm sút) từ đó mớisản xuất chứ không sản xuất đại trà như trước đây Điều này dẫn đến thời gian giaohàng bị kéo dài hơn làm cho việc kinh doanh biến tần Yaskawa của công ty PhátMinh bị ảnh hưởng khá lớn vì theo đặc thù ở Việt Nam: các nhà máy khi thiết bị hưhỏng mới mua thay thế chứ không mua dự phòng nên nếu không có hàng sẵn họbuộc phải mua hàng khác để thay thế Ngoài ra, do tình trạng suy thoái nên nhu cầungười tiêu dùng giảm sút làm cho các nhà máy cũng hạn chế đầu tư máy móc chonhà xưởng Chính vì điều nàylàm cho kinh doanh của công ty giảm đáng kể từ cuốinăm 2008 đến nay.

-Từ năm 2004 đến nay, chính quyền Nhật Bản đã không can thiệp vào chính

sách tiền tệ của Nhật Trong những năm gần đây, Đồng Yên Nhật Bản liên tục leo

dốc mạnh làm cho giá hàng hóa của nước này trở nên đắt đỏ hơn, giảm khả năng

cạnh tranh trên thị trường

2.2.1.2Chính phủViệt Nam là một trong những nền kinh tế đang có tốc độ tăng trưởng nhanhnhất hiện nay trên thế giới Việt Nam đang cho thấy nhu cầu ngày càng tăng về điệnnăng, đầu tiên là để cung cấp cho các nhà máy mới và thứ hai là để vận hành thiết bịgia dụng ngày càng gia tăng được mua khi dân số có thu nhập càng tăng Trongnhững năm gần đây, tiêu thụ điện đã tăng 17% (1) và Việt Nam đã phải nổ lực rấtnhiều để có thể duy trì được nguồn cung cấp điện năng như hiện nay

Hiện nay, Chính phủ ở các nước trên thế giới nói chung và chính phủ ở ViệtNam nói riêng đều quan tâm đến vấn đề về năng lượng vì nguồn năng lượng là cógiới hạn và đang ngày một giảm sút hàng ngày, hàng giờ Do đó tiết kiệm nănglượng không chỉ mang ý nghĩa lâu dài về mặt bảo vệ môi trường thiên nhiên, đảmbảo an ninh năng lượng cho sự phát triển ổn định và bền vững của nền kinh tế quốcgia mà còn mang ý nghĩa thiết thực giúp giảm chi phí cho doanh nghiệp, nâng caotính cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng như khả năng cung cấp một lượng hàng hoá

ốn định giảm sự phụ thuộc vào giá năng lượng cho cả nền kinh tế quốc gia

Trước đây khi đưa giải pháp dùng biến tần tiết kiệm điện năng đã gặp phảimột số khó khăn nhất định khi vẫn còn tồn tại nghi ngờ về tác dụng của biến tần

Ngày nay qua thực tế chứng minh, giải pháp dùng biến tần để tiết kiệm điệnnăng trong công nghiệp đã được ứng dụng rộng rãi và đem lại hiệu quả kinh tế cao

Do đó việc sử dụng biến tần trong các ngành công nghiệp đang ngày càng đượckhuyến khích không chỉ ở Việt Nam mà trên cả thế giới vì hiệu quả mà biến tầnmang lại

Ở Việt Nam trong một vài năm trở lại đây thường xuyên có các hội thảo,quyết định do chính phủ đứng ra tổ chức để tuyên truyền về tiết kiệm năng lượng vàcác ứng dụng của biến tần cho các ngành công nghệp Điều này giúp cho kiến thứcđược phổ biến rộng rãi và việc sử dụng biến tần được người dân tiếp cận dễ dànghơn đã giúp ích cho ngành biến tần Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ, gópphần giúp việc kinh doanh của công ty Phát Minh thuận lợi hơn Một trong nhữnghoạt động đó là:

(1) Báo Tự Động Hóa Ngày Nay số 82 tháng 06/2007 do Hội Khoa học công nghệ tự động Việt Nam phát hành

 Ngày 31/12/2003, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt

“Chiến lược phát triển Khoa học và Công nghệ Việt Nam đến 2010” trong đó nội

dung chính là đẩy mạnh phát triển thị trường tự động hoá công nghệ đẩy nhanh quátrình Công Nghiệp Hoá đất nước theo hướng hiện đại cho giai đoạn sau năm 2010.

 Với chủ trương phát triển thị trường Khoa Học & Công Nghệ (KH&CN)trên cơ sở đổi mới cơ chế, chính sách để các sản phẩm KH&CN trở thành hàng hóa,Nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản quy phạm pháp luật, tạo nền tảng pháp lýcho việc phát triển thị trường KH&CN Điểm quan trọng trong các Luật là côngnhận những kết quả sáng tạo của cộng đồng các nhà khoa học trong các viện, cáctrường, các doanh nghiệp và cả trong khu vực tư nhân là hàng hóa; thừa nhận nhữngkết quả nghiên cứu là có giá trị Và khi đã có giá trị, nó phải được định giá và đưa ratrao đổi, mua bán Có thể nói, các văn bản luật ra đời đã hỗ trợ rất lớn cho các hoạtđộng KH&CN theo cơ chế thị trường, thông tin rộng rãi và tạo môi trường cạnhtranh để các sản phẩm KH&CN được mua - bán thuận lợi; khuyến khích gắn kếthoạt động nghiên cứu và ứng dụng công nghệ…

 Ngày 10/1/2010, Bộ KH&CN tổ chức Lễ kỷ niệm 50 năm thành lập vàđón nhận Huân chương Sao vàng, với sự tham dự của ông Trương Tấn Sang, Ủyviên Bộ Chính trị, Thường trực Ban Bí thư; Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng,Phạm Gia Khiêm, Nguyễn Thiện Nhân Nhấn mạnh vai trò của tự động hoá đốivới sự phát triển kinh tế xã hội, Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng khẳng định,Chính phủ sẽ sát cánh cùng các nhà khoa học và công nghệ thực hiện nhiệm vụ này

Theo Phó thủ tướng, Chính phủ đang quyết tâm đưa tự động hoá trở thànhđộng lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế xã hội, đưa đất nước ta nhanh chóng rakhỏi khối các quốc gia có thu nhập thấp và cơ bản trở thành nước công nghiệp hiệnđại vào năm 2020

Bộ KH&CN tiền thân là Ủy ban Khoa học Nhà nước được thành lập năm 1959

2.2.1.3Phát triển kinh tếNgày nay do nền kinh tế phát triển nên có hàng loạt các máy móc lần lượt rađời để phục vụ cho nhu cầu của con người Hầu hết máy móc nào cũng sử dụngđộng cơ ba pha để hoạt động Theo kết quả nghiên cứu từ Nhật Bản được trình bàytrong cuốn sách “Kiến thức về motor” thì:

50% năng lượng thế giới có được là do chuyển động của motor mà trong đó80-85% năng lượng có được là do motor 3 phase, trong đó động cơ không đồng bộ

3 pha chiếm 85% Biến tần lại là thiết bị để điều khiển động cơ không đồng bộ 3pha do đó việc kinh tế ngày càng phát triển đồng thời cũng giúp cho thị trường biếntần ngày càng được mở rộng hơn

Trong những năm gần đây ngành công nghiệp của nước ta liên tục tăngtrưởng và phát triển theo chiều hướng tốt nên trong tương lai nhu cầu về biến tần sẽrất lớn Đây sẽ là cơ hội tốt rất tốt cho ngành biến tần ở Việt Nam

Bảng 2.4 Giá trị sản xuất công nghiệp theo giá thực tế

Nếu như trước đây cách nay khoảng hai mươi năm, kích thước biến tần rất tolớn gần bằng kích thước của một cái bàn thì nay với công nghệ mới, biến tần đã cókích thước nhỏ gọn hơn rất nhiều Kích thước nhỏ gọn giúp tiết kiệm diện tích rấtnhiều, đặc biệt trong điều kiện đất đai, nhà xưởng hiện nay rất đắt đỏ Điều này giúpcho các nhà máy cũ mong muốn thay thế biến tần sang thế hệ mới để tiết kiệm diện

tích Ngoài ra, biến tần ngày nay đã được tích hợp nhiều tính năng hơn bao gồm cảkhởi động mềm, … thay vì trước đây ngoài việc mua biến tần phải mua thêm nhiềuthiết bị/linh kiện khác kèm theo nên việc mua một sản phẩm gồm nhiều tính nănggiá sẽ rẻ hơn mua nhiều thiết bị một lúc Việc thay thế, làm mới này đã giúp choviệc kinh doanh của công ty Phát Minh được thuận lợi hơn.

Ngoài những yếu tố vừa nêu, nhờ tiến bộ khoa học kỹ thuật và việc cạnhtranh nhau giữa các hãng sản xuất, giá cả biến tần ngày càng rẻ Nếu như trước đây,biến tần là sản phẩm xa xỉ rất hiếm được các nhà máy sử dụng thì ngày nay giá cảbiến tần không quá đắt đỏ, có thể phù hợp với nhiều nhà máy Điều này giúp việckinh doanh biến tần của công ty cũng ngày một dễ dàng hơn Tuy nhiên do giá cảgiữa các hãng cạnh tranh nhau khá gay gắt nên thường xuyên xảy ra các cuộc chạyđua về giá Việc so sánh giá cả trước khi quyết định chọn mua của khách hàng, mộtphần ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty do hiện tại công tyPhát Minh đang kinh doanh sản phẩm biến tần của Nhật mà tỷ giá hiện tại đã quácao làm cho khả năng cạnh tranh về sản phẩm của công ty bị giảm đáng kể

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

2.2.2.1Tổng quan về ngành biến tần ở Việt NamNgành biến tần ở Việt Nam còn khá non trẻ, biến tần có mặt ở thị trường ViệtNam chỉ khoảng 10 năm Với xu thế phát triển, máy móc ngày một cải tiến, kháchhàng đòi hỏi những sản phẩm với yêu cầu cao hơn trước, điện năng cũng ngày càngcạn kiệt và đắt đỏ… nên việc sử dụng biến tần vào các ngành công nghiệp ở ViệtNam ngày càng tăng Tỉ lệ tăng trưởng ngành biến tần ở Việt Nam hàng năm từ20~30% (2) Do đó, nếu trước đây chỉ có một vài hãng biến tần có mặt ở Việt Namthì tính đến nay đã có hơn 30 hãng biến tần trên thị trường gồm cả Nhật, Châu Âu,Đức, Đài Loan, Trung Quốc… và mỗi một hãng lại có nhiều đại lý phân phối

(2) Theo số liệu thống kê công bố trên Tạp chí Công Nghiệp Tự Động Hoá số 3/2008 do Nhà Xuất Bản Trẻ phát hành

Một số nhãn hiệu biến tần đang có mặt ở Việt Nam hiện nay là: Hitachi,Yaskawa, Mitsubishi, Danfoss, ABB, Siemens, Denlta … khiến cho việc cạnh tranhgiữa các hãng ngày càng trở nên gay gắt.

2.2.2.2Phân tích môi trường vi mô2.2.2.2.1 Áp lực của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếutrên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Từ lúc thành lập đến nay công ty Phát Minh là nhà phân phối độc quyền biếntần Yaskawa ở Việt Nam Yaskawa là sản phẩm có uy tín trên thế giới nên để đượccung cấp độc quyền ở thị trường Việt Nam, công ty Phát Minh phải chấp thuận theocác chính sách do Yaskawa đề ra như đảm bảo về doanh số, thanh toán công nợ,…rất gắt gao Mà trong đó việc thanh toán công nợ bằng đồng Yên Nhật (không phảibằng Đôla Mỹ như của các hãng khác) đã gây rất nhiều khó khăn cho công ty PhátMinh trong tình hình tỷ giá JPY tăng liên tục và bất ổn định trong những năm gầnđây

2.2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàngKhách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu củamình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao chonhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất

Khách hàng bên ngành biến tần chủ yếu được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ và người sử dụng cuối cùng: áp lực của những khách hàngnày là không lớn vì nhu cầu của họ không nhiều Họ có thể hỏi giá của rất nhiều nhàcung cấp ở Việt Nam nhưng mức chênh lệch này là không lớn

+ Nhà phân phối và các nhà chế tạo máy (mua với số lượng nhiều): họthường xuyên gây áp lực đối với các nhà cung cấp trong nước, đặc biệt là với các