Marketing chiến lược part 6 pps

Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến T

Cải tiến càng phá vỡ mô thức mua sắm và tiêu dùng, càng tốn kém trong việc hướng dẫn khách hàng và thuyết phục họ mua Một sản phẩm hay dịch vụ mới phức tạp có thể cần

đến sự giải thích nhiều hơn, sự tin cậy lớn hơn, và một sự biến đổi lớn trong trí tưởng tượng về phía khách hàng trước khi hok mua của tổ chức Hơn nữa, các sản phẩm và dịch vụ dựa trên công nghệ mới đáng kể mà không thực sự cung cấp các lợi ích có thể nhận thấy được cho khách hàng trong so sánh với các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, cũng

sẽ không hấp dẫn khách hàng nhanh chóng Thành công có thể khó hơn dự kiến nếu cải tiến cũng phụ thuộc và sự sẵn có của các sản phẩm bổ sung Có lẽ phần lý do thất bại của mobile phone thế hệ ba là sự thiếu các dịch vụ internet thích hợp Tốc độ chấp thuận nhanh hơn hay chậm hơn so với dự đoán có thể gây ra vấn đề về ngân quỹ Trong thực

tế, dự đoán hiếm khi chính xác và quan trọng hơn việc dự đoán chính xác nhất có thể được điều chủ yếu là phải lập kế hoạch dự phòng khi doanh số không đúng như dự đoán Nếu sản phẩm thực hiện (Hình 7.6) các lựa chọn quyết định là loại bỏ “kẻ thua cuộc” khỏi thị trường, cố thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mà có thể là một thành công

về công nghệ hay xem xét các sửa đổi cho giải pháp cung cấp

Kẻ thua cuộc

Có thể thuyết phục khách hàng được không ?

Kẻ chiến thắng tiềm tàng

Có thể cải thiện giải pháp cung cấp trong sản phẩm không

Sau đó vấn đề trở thành: Việc cung cấp nên tiến hành bao lâu trước khi có những sửa đổi? Các công ty đa quốc gia lớn có thể cần tạo ra một phạm vi tổng thể các sản phẩm

và dịch vụ mới một cách đồng thời vào nhiều thị trường Các nguồn lực đáng kế của họ cho phép họ chịu đựng một lượng xuất quĩ lớn trong thời kỳ dài hơn Ngược lại, các tổ chức nhỏ hơn cần một ngân quỹ dương nhanh nhất có thể đơn giản là để tồn tại Họ cần giữ chi phí cố định thấp nhất có thể được để đạt đến điểm hòa vốn thật nhanh( Hình 7.7) Điều này nghĩa là họ phải thực hiện các chương trình marketing và giới thiệu sản phẩm cần thiết để cố làm cân đối giữa việc tạo ra nhân thức và sự quan tâm thông qua một một chương trình xúc tiến tổng thể và việc chịu đựng những chi phí cao không thể chấp nhận được Bolton và Thompson mô tả thời kỳ đi đến điểm hòa vốn trong hình 7.8 như là

“thung lũng chết” phải vượt qua trước khi đến được “mảnh đất trù phú” Trong thời kỳ thương mại hóa ban đầu cho bất kỳ cải tiến nào cũng có hai điểm cơ bản trong mô hình kinh doanh mới Thứ nhất, là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về công nghệ hay không – nó có làm vì khách hàng và cung cấp các lợi ích cho họ như đã

mô tả hay không? Nếu không thì hoạt động kinh doanh sẽ thất bại

Doanh số Điểm hòa

vốn

Tổng chi phí

Chi phí biến đổi

Chi phí cố định Sản lượng hòa vốn Sản lượng Tiền

Hình 7-7 Điểm hòa vốn

Điểm thứ hai là hoạt động kinh doanh mới có phải là một thành công về marketing hay không – nói cách khác có đủ số khách hàng từ phân đoạn thị trường mục tiêu mua và mua lại để sinh ra ngân quỹ cần thiết hay không? Nếu không đơn vị kinh doanh cũng lại thất bại Điều đáng phải nhấn mạnh lại là tổ chức nên tập trung vào cơ hội sản sinh ra thu nhập từ độ lệch thị trường hơn là cố bán một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể Một ví dụ nổi tiếng, vào những năm 1960 Honda khởi sự ở Mỹ đã cố bán các xe máy lớn để cạnh tranh với Harley Davidson Ban đầu họ thất bại, nhưng họ nhận ra rằng người ta quan tâm đến chiếc xe 50 phân khối, thay vì rút lui họ đã thay đổi kế hoạch của mình và thương mại hóa loại xe máy 50 phân khối này Bốn mươi năm sau họ trở thành công ty

xe máy dẫn đầu trên đất Mỹ Vấn đề cho người ra quyết định là giải pháp về sản phẩm hay dịch vụ ban đầu nên được hõ trợ bao lâu trước khi có sự xét duyệt lại một cách đáng

kể Hơn nữa, là vấn đề xảy ra khi một sản phẩm hay dịch vụ thành công trong một số ít quốc gia nhưng lại thất bại trên các thị trường chính

Thành

công về

kỹ thuật

Thành công marketing

Thung lũng chết

Thất bại

Điểm hòa vốn

Mảnh đất trù phú

Thành công về thương mạiHình 7-8 Nhu cầu ngân quỹ

QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO

Có nhiều ví dụ đáng lưu tâm là có những tổ chức sử dụng các nhân viên được đào tạo tốt nhưng lại thất bạitrong cải tiến Các tổ chức nhỏ phải cải tiến để tồn tại nhưng các tổ chức lớn lại có thể sống tách bạch với các thành công quá khứ và các nguồn lực to lớn của mình trước khi họ rơi vào khó khăn Trong phần này, chúng ta khai thác lý do vì sao các doanh nghiệp lớn lại thường thất bại với cải tiến, các thái độ khác nhau với rủi ro

và điều gì được xem là tốt khi quản trị cải tiến

Tại sao các doanh nghiệp lớn thất bại với cải tiến

Hầu hết các tổ chức muốn tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ mới để phát triển các hoạt động kinh doanh của họ và đạt được một sự cải thiện về hiệu suất, nhưng các tổ chức lớn

có khuynh hướng tin rằng việc kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của họ một cách hiệu quả là nguyên nhân chính để thành công Tuy nhiên, như hình 7-9 cho thấy, việc đạt được sự cải thiện hiệu suất yêu cầu tổ chức phải làm những thứ theo cách thức mới, nhưng điều này mâu thuẫn trực tiếp với văn hóa quản trị của nhiều tổ chức trong việc kiểm các nguồn lực do sử dụng các phương pháp đã được kiểm định và thử nghiệm Chắc chắn, việc kiểm các nguồn lực dẫn đến cách tiếp cận rủi ro tiêu cực, trong đó cải tiến chỉ là được dung thứ nếu các nhà cải tiến theo đúng các qui tắc của công ty, tất cả các quyết định quan được ra bởi các nhà quản trị cấp cao thành công có thể hầu như được bảo đảm

Hành vi tổ chức Làm theo cách mới

Mâu thuẫn Hình 7-9 Mâu thuẫn quản trị và cải tiến

Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn thường theo đuổi tình tự như trong hình 7-10 với hậu quả là tổ chức phát triển một “văn hóa đổ lỗi” và giơ đầu chịu báng khi các cải tiến thất bại Hậu quả là ít thành viên trong đội ngũ dám tình nguyện với các ý tưởng mới vì

sợ thất bại

Tương phản giữa quản trị theo kiểu hành chính và doanh nhân

Stevenson đối chiếu cách tiếp cận kiểu hành chính của các tổ chức lớn với cách tiếp cận kiểu doanh nhân trong các doanh nghiệp nhỏ và nhấn mạnh các khác biệt sau:

Định hướng chiến lược và cấu trúc quản trị của tổ chức

− Quản trị theo lối doanh nhân tập trung vào các cơ hội đã tạo ra thông qua việc thực hiện các thay đổi nhanh chóng, trong khi quản trị kiểu hành chính lại tập trung vào các hệ thống và chu kỳ hoạch định cungc các tiêu chuẩn hiệu suất

Một vài dự án cải tiến được sinh ra

giai đoạn sau

Quan niệm có thể tiếp tục

kéo dài hơn mức cần thiết

Các thất bại có thể đáng

chú ý

Hình 7-10Vòng luẩn quẩn hạn chế cải tiến

Các hoạt động kinh doanh sinh

ra không qua các phân tích về

cải tiến Nhận thức yêu cầu

phải cải tiến hơn

− Các cấu trúc quản trị kiểu doanh nhân có khuynh hướng thấp và không chính

thức trong khi quản trị theo kiểu hành chính có quyền lực được xác định rõ ràng

Cam kết với cơ hội

− Quản trị kiểu doanh nhân là hành động được định hướng, ra các quyết định

nhanh chóng và quản trị rủi ro, trong khi quản trị kiểu hành chính có nhiều tầng nấc

ra quyết định và tìm cách giảm rủi ro

Cách tiếp cận và cam kết với việc sử dụng và kiểm soát nguồn lực trong việc theo đuổi

cơ hội

Quản trị theo kiểu doanh nhân cố hạn chế việc sử dụng nguồn lực của nó vào những gì

nó cần thiết và duy trì tính linh hoạt bằng việc sắp đặt sử dụng hơn là sở hữu nguồn lực

trong khi quản trị theo kiểu hành chính có khuynh hướng tư duy rằng rủi ro cần giảm đi

bởi các nguồn lực dư thừa và hoạch định chính thức Quyền lực và địa vị trong các tổ

chức quản trị theo kiểu hành chính liên quan tới sở hữu nguồn lực để kiểm soát Các

khác biệt chủ yếu dường như có thể nghiệm thấy các doanh nghiệp quản trị theo kiểu

doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng cũng quản lý rủi ro, trong khi các tổ chức quản trị

theo kiểu hành chính thường cố tránh rủi ro, có lẽ bởi vì nhiều nhà quản trị tin rằng tránh

thất bại sẽ cải thiện triển vọng sự nghiệp của họ hơn là cố cải tiến và chấp nhận rủi ro

thất bại Điều này thường làm cho các doanh nghiệp mở rộng phạm vi tồn tại của mình

một cách giản đơn hay mở rộng sự bao phủ thị trường hơn là theo đuổi những phát triển

sản phẩm mới hay thị trường rủi ro hơn Thể hiện trong ma trận rủi ro của người giao

nhiệm vụ (Tasker)

Hình 7-11 Ma trận rủi ro của người giao nhiệm vụ

Tính mới của sản phẩm Tương

tự

Mở rộng phạm vi

Các thách thức trong việc quản trị cải tiến

Bất kể tổ chức lớn hay nhỏ, có một số các thách thức trong việc quản trị cải tiến bao

gồm:

− Tìm ra những cái thắng lợi từ những ý tưởng đề ra

− Phát triển tổ chức thích hợp

− Phát triển khí hậu kích thích

− Quyết định chi tiêu bao nhiêu và khi nào kết thúc các dự án

− Vận hành phù hợp với các giai đoạn và trở thành dẫn đầu thị trường

− Xử lý quan hệ giữa R&D với marketing

− Đối phó với các công nghệ không chắc chắn

Quản trị hỗ trợ cải tiến

Các doanh nghiệp cải tiến và tiên phong phải có các đặc tính:

− Cam kết căn bản và liên tục với cải tiến

− Sẵn lòng chấp nhận rủi ro

− Khả năng bảo vệ sản phẩm bằng bản quyền và hành vi marketing tích cực

− Khả năng hướng đến mục tiêu và đầu tư vào các thị trường sinh lợi cao

− Khả năng và sự sẵn lòng cam kết các nguồn lực

− Mức độ linh hoạt

− Cam kết của quản trị cấp cao

− Thành tích trong quá khứ

Các nhà cải tiến thành công:

− Hiểu nhu cầu người sử dụng

− Quan tâm nhiều đến marketing, nhu cầu người sử dụng và dịch vụ hậu mãi

− Thực hiện sự phát triển và nghiên cứu thiết kế tỉ mỉ

− Sử dụng chuyên gia công nghệ bên ngoài

− Giao trách nhiệm các nhân nhiều hơn về phát triển sản phẩm mới

− Cam kết với cải tiến

− Xem cải tiến như nhiệm vụ của toàn công ty

− Truyền thông nội bộ lẫn bên ngoài

Do đó, vấn đề là làm cách nào các doanh nghiệp lớn có thể tạo lập một số đặc tính cải tiến của doanh nghiệp nhỏ quản trị theo kiểu doanh nhân và định hướng thị trường, đặc biệt là tạo lập một văn hóa thông cảm chấp nhận và học tập từ thất bại Nhiều doanh nghiệp lớn là những nhà cải tiến thành công và một phần của giải pháp là quyết định cách thức để tổ chức và quản trị cải tiến Các doanh nghiệp chấp nhận các giải khác nhau để quản trị cải tiến

ĐÓNG GÓP CỦA CẢI TIẾN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ (E-COMERCE) CHO TĂNG TRƯỞNG NHANH

Trong khi nhiều thảo luận về cải tiến cho đến nay liên quan đến một tổ chức hay ngành, thì cải tiến kinh doanh điện tử đã tác động đến hầu hết các doanh nghiệp Trong thời kỳ bùng nổ của dotcom ở thời khắc chuyển giao thiên niên kỷ nhiều tổ chức đã tin rằng quyết định chỉ có đi theo một công nghệ mới hầu như mới được bảo đảm cho những kết quả ngoạn mục Chỉ sau đó ít lâu, các công ty tương tự này đã nhận ra một cách bất đắc

dĩ rằng công nghệ cung cấp các giải pháp cho một số vấn đề kinh doanh nhưng tự nó không tạo ra hoạt động kinh doanh mới Điều cốt lõi là công nghệ phải có một mô hình kinh doanh bền vững với những động lực thông thường là tạo thu nhập, với chi phí thích hợp, có thể kiểm soát được và khách hàng được thỏa mãn với những gì mà họ nhận được tùy theo cái giá mà họ đã trả Ecommerce có thể làm giảm chi phí, ví dụ bằng việc giảm bớt các trung gian trong chuỗi cung cấp, cho phép tiếp cận và quản trị dễ dàng hơn các nhà cung cấp, định hướng mục tiêu và phục vụ và quản trị khách hàng tốt hơn Tuy nhiên, nó cũng cần đầu tư cơ sở hạ tầng cao hơn phát sinh các chi phí tăng thêm để vận hành kinh doanh Trong khi tìm cách sử e-commerce như là cơ chế cho sự tái định hướng và tái đầu tư hoạt động kinh doanh, hoặc là để khai thác các cơ hội mới hoặc là để đương đầu với các đe dọa sắp xảy ra, các quyết định marketing chiến lược mà các nhà quản trị phải xem xét là:

− Vai trò của e-commerce là gì và sẽ là gì trong lĩnh vực kinh doanh ?

− E-commerce có thể được sử dụng như thế nào để tích hợp tốt hơn một số quá trình bên trong và bên ngoài đang dẫn dắt tổ chức?

− Mục đích trang web (website) của tổ chức là gì?

− Mô hình kinh doanh thành công trong tương lai là gì?

− Cần phát triển như thế nào để website tích hợp vào trong mô hình kinh doanh

tổng thể?

Một nhiệm vụ then chốt là quyết định về cách thức cải tiến trong website và mô hình

kinh doanh có thể giúp phát phát triển kinh doanh Tuy nhiên, trước khi thảo luận về các

website khác nhau và các mô hình kinh doanh tốt nhất là chúng ta xem xét các đặc tính

6I của internet gắn với các quyết định marketing chiến lược

Website được sử dụng cho nhiều mục địc nhưng với việc ra quyết định marketing chiến

lược có thể xếp theo 4 loại.6 Các nhà quản trị phải quyết định xem họ mong muốn sử

dụng website như thế nào trong các mục đíc sau:

− Một địa điểm (site) của tổ chức

− Cung cấp dịch vụ trực tuyến (on-line)

− Cung cấp thông tin trực tuyến)

− Làm thuận tiện cho các giao dịch trực tuyến

− Khách hàng khởi sự tiếp xúc bằng việc tìm kiếm thông tin

− Người làm marketing có 100% sự chú ý của khách hàng, thu thập và lưu trữ tất cả các câu trả lời và có thể cải thiện trong tương lai

Thông tin

(Intelligence) − Có thể liên tục thu thập và phân tích thông tin , là ra các

giải pháp đáp ứng với từng cá nhân

Cá biệt hóa

(Individualisation) − Tạo dựng thông tin lưu trữ trong các cơ sở dữ liệu

(database) truyền thông marketing có thể đáp ứng các nhu cầu các nhân nhờ thế phục vụ theo khách hàng với qui mô lớn Tích hợp

(Integration) − Quản trị truyền thông marketing tích hợp và phương thức

mua hỗn hợp, khách hàng có thể chuyển đổi các kênh trong quá trình mua sắm

Các địa điểm (site) của tổ chức

Ở mức độ cơ bản nhất, các websites cung cấp thông tin tổ chức tới các bên hữu quan từ nguồn gốc tổ chức, sứ mệnh kinh doanh, lĩnh vực hoạt động các chuẩn mực, giá trị, nhãn hiệu, hiệu suất tài chính, các cơ hội việc làm, các điểm tiếp xúc để cung cấp các thông tin cụ thể về sản phẩm và các ứng dụng

Bởi vì các websites được truy cập tư do, các doanh nghiệp đang lôi cuốn khách hàng toàn cầu phải xem xét cung cấp website dưới nhiều ngôn ngữ khác nhau Cũng như việc cung cấp thông tin về các sản phẩm một số site giữ khách hàng thông qua quá trình mua sắm và chọn lựa Ví dụ, khách hàng có thể thiết kế xe hơi mới của họ từ một loạt các lựa chọn, chẳng hạn dầu hay, sơn màu kim loại và bánh hợp kim, nhưng sau đó được chỉ tới nhà bán buôn địa phương để hoàn tất việc mua sắm

Dịch vụ on-line

Dịch vụ ngân hàng on-line cho phép khách hàng có thể kiểm soát tài khoản của họ ở bất

kỳ đâu trên thế giới và cho phép họ thực hiện các giao dịch vào bất cứu khi nào, ngày cũng như đêm Tiết kiệm cho ngân hàng ở chỗ nó có thể làm giảm chi phí cho các chi nhánh, các trung tâm phục vụ và giao dịch cá nhân Nhờ việc cung cấp dịch vụ theo dõi trực tuyến trên khắp thế giới Federal Express có thể tiết kiệm đáng kể các nhân viên để trả lời các thắc mắc của khách hàng xem bưu kiện của họ ở đâu Hệ thống này ứng dụng các mã vạch trên bưu kiện, chúng sẽ được quét lại mỗi lần nó chuyển qua một điếm chính trên hành trình Thông tin này có thể chuyến đến website và khách hàng sẽ truy cập được trên toàn cầu

Thông tin trực tuyến

Nhiều tổ chức truyền thông, như báo chí, truyền hình cung cấp các websites cho phép khách hàng truy cập vào các file tin tức, hình ảnh, dữ liệu quá khứ và hiện tại, thông thường, các site như vậy cho phép truy cập miễn phí, nhưng cũng có thể yêu cầu một mức phí đăng ký đôiư với những người sử dụng nhiều hơn hay yêu cầu trả tiền cho các thông tin có giá trị cao Khi các thông tin này ở dạng số nó có thể được truy cập và cung cấp trực tuyến ở bất cứ đâu trên thế giới

Giao dịch kinh doanh trực tuyến

Các giao dịch kinh doanh trực tuyến gần đây phát triển mạnh nhất trong marketing Tuy nhiên, nó là đặc điểm tương tác của internet khong chỉ có khả năng cung cấp sự chuyển dịch thông tin nhanh chóng hỗ trợ các giao dịch kinh doanh mà nó còn là nền tảng cho các mô hình kinh doanh điện tử (e-business) tinh vi cả thị trường khách hàng tiêu dùng B2C) lẫn thị trường công nghệ(B2C) hoặc một trong các mô hình biến thể như Timmers

đã nhận diện trong bảng 7.27

Bảng 7.2 Các mô hình kinh doanh internet

Cửa hàng điện tử

(e-shop) − Web marketing của một cửa hành hay công ty

Thu mua điện tử

(e-procurment) − Thu mua hay bỏ thầu, điện tử

Thư điện tử

(e-mails) − Tập hợp các cửa hàng điện tử

Đấu giá điện tử

(e-autions) − Đấu giá C2C, B2B và B2C

Cộng đồng ảo − Các cộng đồng B2B và B2C

Nền tảng hợp tác − Những người có khả năng hợp tác cho các doanh nghiệp

hay cá nhân Thị trường người

thứ ba − Trao đổi hay tập hợp những người mua và bán

Những người kết

hợp chuỗi giá trị − Cung cấp các dịch vụ chuỗi giá trị đặc biệt ví dụ hậu cần Môi giới thông tin − Cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp và khách hàng Chứng thực và các

dịch vụ khác − Xác nhận chất lượng dịch vụ

Thị trường khách hàng (B2C)

Internet cho phép các cá nhân và doanh nghiệp ở mọi qui mô thiết lập một website như một cửa hàng ảo- một phòng trưng bày cho các sản phẩm, dịch vụ của họ và các phương án mua sắm thông qua bán lẻ truyền thống Một số quyết định bao gồm:

− Các khách hàng có thể được cung cấp an toàn và tin cậy như thế nào trong các giao dịch

− Ngôn ngữ nào được chọn để họ truyền thông và sự cảm nhận đối với văn hóa địa phương và khuôn khổ pháp lý

7 Timmers, P (1999) Electronic Commerce Strategies and Models for Business-to-Business

Trading, Chicester: Wiley

− Việc mua trực tuyến và các giải pháp sản phẩm đến mức độ nào so với các website cạnh tranh

− Sự thuận lợi của giao dịch với khách hàng, những người chưa sẵn sàng sử dụng internet để mua sắm, cùng với các kiểu mua sắm khác chẳng hạn của hàng hoặc cái

gì đó tương tự

− Sản phẩm hay dịch vụ thích ứng với bán lẻ trực tuyến Sản phẩm ít yêu cầu sự tham gia của khách hàng vào quá trình mua sắm có thể là lý tưởng cho mua sắm trực tuyến, trong khi các sản phẩm và các dịch vụ yêu cầu có sự tham gia của khách hàng cao thì có thể là không Các sản phẩm được bán dựa trên thiết kế và chất lượng chế tạo của chúng có thể không được xem là tốt nhất nếu không cho phép khách hàng ngửi, sờ mó, hay động chạm tới nó Các dịch vụ cần sự thương lượng đáng kể giữa nhà cung cấp và người mua có thể cũng không thích hợp

− Sự thực hiện đơn hàng có tùy tùy thuộc nhiều vào kênh phân phối truyền thống, những hạn chế liên quan đến cấu trúc hạ tầng hiện tại và sự sẵn sàng về hậu cần thích hợp với từng quốc gia của khác hàng hay không Các hàng hóa sống dễ hư hỏng cần sự cam kết của doanh nghiệp để thiết lập hay khai thác ngoại lực phương pháp phân phối thích hợp để cung cấp hàng hóa cho khác hàng Các mặt hàng nhỏ như đĩa CD, sách có thể gởi bưu điện nhưng các mặt hàng giá trị hay rất cồng kềnh như đồ gỗ giao trực tiếp tại nhà cũng yêu cầu các thỏa thuận với khác hàng để nhận chúng

Thị trường kỹ nghệ (B2B)

Giao dịch giữa các doanh nghiệp trong thị trường B2B thường phức tạp hơn nhiều Những tương tác bao gồm trao đổi khối lượng đáng kể thông tin giữa người bán và người mua trước, trong và sau giao dịch Thông tin bao gồm những thứ như các đặc tính, thiết kế, bản vẽ, hợp đồng mua bán, kế hoạch tiến độ chế tạo và giao hàng, kiểm soát tồn kho, thương lượng giá và giao hàng Các giao dịch B2B là việc mua lại tương đối thường xuyên hay đặt hàng lại của các mặt hàng thông thường Một số hoạt động mua sắm này sẽ là hạt nhân đối với kinh doanh, chẳng hạn nguyên vật liệu và dịch vụ bảo trì thiết yếu và các hoạt động mua sắm khác là mua sắm không thường xuyên hay ngoại vi như quản trị nhà xưởng hay các thiết bị văn phòng

Internet cho phép một phạm vi rộng hơn các dữ liệu được trao đổi mà không giới hạn về

số lượng các tổ chức tham gia Các cơ chế nhờ đó các trao đổi được thực hiện và kinh doanh có thể đặc giao dịch là cổng web Đây là các “trung tâm” (hub) tập hợp tất cả những đối tượng được quan tâm Nói chung có hai kiểu hub:

− Hub chuyên môn hóa theo ngành như ô tô hay chế tạo hàng không

− Các hub chuyên môn hóa chức năng như quảng cáo hay quản trị nguồn nhân lực Việc sử dụng các hub điện tử (e-hubs) các doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả của quá trình giao dịch và do đó hạ thấp chi phí Các hub có thể giảm chi phí giao dịch bằng việc đem tất cả các nhu cầu mua sắm của hàng trăm khách hàng trên toàn thế giới lại với nhau.8E-hub thu hút nhiều người mua những người có khả năng thương lượng chiết khấu khối lượng với tư cách của một loạt những người mua cá nhân nhỏ lẻ Nếu các sản phẩm là hàng hóa thông thường không cần thương lượng về những đặc tính thì bản chất năng động của e-hub cho phép những người mua và bán thảo luận về giá và khối lượng theo thời gian thực Trong các lĩnh vực như mua năng lượng các đỉnh cao và thấp điểm của cung cầu có thể được san bằng Tuy nhiên, việc cắt điện ở Mỹ và Châu Âu là do sự thiếu khả năng cung cấp của các công ty năng lượng, vấn đề nảy sinh là liệu có thể có hay không một hệ thống hiện quả cao trong những khoảng thời gian bình thường lại cũng đủ khả năng để đối phó với nhu cầu không bình thường hay các điều kiện không dự kiến

Mỹ vấn là nước dẫn đầu về B2B điện tử và nhiều sáng kiến trong lĩnh B2B xuất phát từ

Mỹ, nhưng các hãng trên khắp thế giới nhận thức rằng những tiết kiệm tiềm tàng có thể

là đáng kể và nhiều quốc gia đặc biệt là ở Châu Âu đang theo đuổi Một khi các quốc gia cung cấp lớn như Trung Quốc phát triển các quá trình kinh doanh điện tử của họ việc quốc tế hóa khai thác ngoại lực và quản trị chuỗi cung cấp sẽ tăng lên

8 Kaplan, S and Sawhney, M (2000) ‘E-hubs: The new B2B marketplaces’, Harvard Business Review,

78(3) May–June: 97–103