Marketing chiến lược part 9 pot

Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình phát triển sản phẩm mới bởi vì: − Thiếu công nghệ sẵn có − Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp − Đối

Có thể nói rủi rằng các sản phẩm và dịch vụ thường bị loại bỏ trong quá trình phát triển sản phẩm mới bởi vì:

− Thiếu công nghệ sẵn có

− Thay đổi trong chiến lược của doanh nghiệp

− Đối thủ giành được ưu tiên giới thiệu sản phẩm trước

− Thông tin thị trường cho thấy sản phẩm, dịch vụ mới không đáp ứng nhu cầu hay kỳ vọng của khách hàng

Griffin thấy rằng 55% các sản phẩm, dịch vụ được đưa ra và cũng thất bại

Thành công trong phát triển sản phẩm mới

Then chốt để thành công là một chiến lược phát triển sản phẩm mới hữu hiệu, trong đó bao gồm các quá trình hỗ trợ và chủ yếu để sinh ra một luồng các sản phẩm mới có thể biến đổi tùy theo tác động thị trường nhưng bao gồm một số cỗ máy sinh ra lợi nhuận cao hay thu nhập cao Cách tiếp cận này thích hợp hơn với việc cố gắng chỉ ra một sản phẩm mới với doanh số khổng lồ trong tương lai Để làm điều này Griffin cho rằng quá trình cần có ba yếu cần cơ bản:

− Không bao gồm các vấn đề và nhu cầu không thỏa mãn được

− Phát triển một sản phẩm có lợi thế cạnh tranh

− Dẫn dắt sản phẩm trên toàn doanh nghiệp

Tzokas cho rằng thông tin marketing là điều chính yếu để đạt được thành công trong phát triển sản phẩm mới và tóm lược các nghiên nhấn mạnh vai trò của nó trong các nhân tố thành công chiến lược như sau:

− Bảo đảm các cải thiện hiệu suất hơn những gì sẵn có

− Đạt được cộng hưởng với các công nghệ của doanh nghiệp hiện tại, khả năng chế tạo và học tập các khả năng mới nhanh chóng

− Đạt được sự cộng hưởng marketing, chẳng hạn như các kênh, xúc tiến thường bởi vì nhu cầu hướng tới phân đoạn thị trường mới

− Tích hợp các đóng góp của marketing và R&D

− Nhận diện các thị trường hấp dẫn với tiềm năng tăng trưởng

− Thực hành một cách có hữu hiệu quản trị phát triển sản phẩm mới, bao gồm các hoạt động tiền phát triển như phát sinh ý tưởng, rà soát, điều tra quan niệm tình huống kinh doanh

− Nhận sự hỗ trợ từ quản trị cấp cao

− Đẩy nhanh tốc độ phát triển

Như vậy, chúng ta đã tập trung vào các nhân tố thành công then chốt trong việc thựuc hiện nhiệm vụ phát triển sản phẩm mới, một lần nữa chúng ta nhẫn mạnh rằng việc tạo dựng cấu trúc tổ chức, văn hóa, các kỹ năng cũng có tầm quan trọng không kém để tạo ra môi trường trong đó các cá nhân với những ý tưởng

có thể trở nên hữu hiệu Hạt nhân của điều này là phải tạo ra các các nhân có thể dẫn dắt sự phát triển Shanteau đã nhận ra tầm quan trong của cá nhân gồm:

− Kiến thức: Không chỉ là kiến thức sách vở, mà còn là kiến thức từ kinh nghiệm, và khả năng vận dụng các thông tin

− Đặc điểm tâm lý: bao gồm tự tin, kỹ năng truyền thông tốt, khả năng thích ứng với tình thế mới, và cảm nhận rõ ràng về trách nhiệm

− Kỹ năng nhận thức: khả năng chú ý cao độ, nhạy cảm với những gì liên quan, khả năng nhận ra các ngoại lệ và làm việc dứoi điều kiện căng thẳng

− Các chiến lược quyết định: Trong khi các chiến lược quyết định ở trong bối cảnh cụ thể, các quyết định khác có khả năng áp dụng rộng rãi hơn, bao gồm việc sử dụng thông tin phản hồi năng động, dựa vào các trợ giúp ra quyết định, chia nhỏ các vấn đề quyết định phức tạp và nghĩ trước các giải pháp để giải quyết vấn đề

− Các đặc tính nhiệm vụ: Các chuyên gia có thể đối xử một cách thành thạo trong việc thực hiện các nhiệm vụ của phát triển sản phẩm mới hay không TĂNG CƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

Trong khi thảo luận về dịch vụ Hollensen đã giải thíc ba loại dịch vụ bao gồm xử

lý con người (như giáo dục, đi lại) xử lý sở hữu ( như sửa chữa xe hơi, dịch vụ giặt ủi) các dịch vụ dụa trên thông tin (nhân hàng, viễn thông).4 Trong khuôn khổ quản trị danh mục, điều hữu ích là phân biệt giữa các dịch vụ mới được đưa ra, đặc biệt là các dịch vụ kinh doanh điện tử (e-business services), phát triển và cải thiện các dịch vụ hiện tại và tăng cường các sản phẩm nhờ tăng thêm những cải thiện về dịch vụ Có lẽ hợp lý hóa là vẫn đề ít quan trọng đối với các công ty dịch vụ, mặc dù các dịch vụ thường xuyên bị rút khỏi khi các chiến lược bị sói mòn và nhu cầu về chúng giảm xuống Trong khi suy nghĩ về các đặc tính này của dịch vụ, có thể sẽ nhận diện được độ lệch xuất hiện ở đâu và kết quả là khách hàng không nhận được một mức độ thỏa mãn có thể chấp nhận từ dịch vụ

Tính vô hình

Điều then chốt ở đây là “hữu hình hóa” dịch vụ trong tâm trí khách hàng và điều này đã trở thành một đặc tính của marketing dịch vụ, bằng việc nhấn mạnh và yếu tố hữu hình, ví dụ sự dụng các quà tằng khuyến mãi Trong thương mại điện

4 Hollensen, S (2003) Marketing Management: A Relationship Approach, Harlow: NHÂN Tố Prentice Hall

tử e-commerce) các dịch vụ tính tương tác được sử dụng để vượt qua khó khăn khi không có sự hiện diện của khách hàng trong dịch vụ

Dễ hư hỏng

Thách thức trong việc làm phù hợp giữa cung và cầu dịch vụ là hạt nhân của marketing các dịch vụ và quản trị sản xuất được hỗ trợ bằng công nghệ thông tin đang được sử dụng để đạt được sự gặp gỡ tốt hơn và do đó cải thiện giá trị bằng tiền

Tính không đồng nhất

Các tổ chức đã có nhiều cố gắng trong việc huấn luyện nhân viên để cung cấp một dịch vụ tiêu chuẩn hóa và các câu hỏi thường ngày Tuy nhiên, điều này không còn đủ nữa, sự dịch chuyển đến phục phụ theo khách hàng khối lượng lớn

và marketing đến từng người có nghĩa như là cung cấp các dịch vụ cốt lõi một cách đều đặn, các công ty đang gây khác biệt giữa các khách hàng và khách hàng hóa các dịch vụ mà họ nhận được

Tính không thể phân chia

Đặc tính không thế tách rời người cung cấp dịch vụ khỏi việc giao hàng đặt ra các vấn đề lớn cho khuếch tán thị trường về các dịch vụ dựa trên mức kỹ năng cao, như bệnh viện hay tư vấn kinh doanh Mặt khác, các tiến bộ trong truyền thông đáng cho phép kiến thức và các kỹ năng trở được chuyển dịch hiệu quả hơn và áp dụng với khoảng cách xa hơn

Con người

Việc cung cấp dịch vụ thích hợp và “niềm vui thích” tới khách hàng luôn đặt ra thách thức với ngươig cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ rằng chính khách hàng quyết định thành công của các dịch vụ dựa trên các kinh nghiệm của họ so với các kỳ vọng ban đầu của mình Khác với, một sản phẩm

được cho là thành công ngay tại nhà máy nếu nó tuân thủ đúng với đặc tính sau khi chế tạo Trên phương diện này, về nhận thức, điều chủ yếu đối với hầu hết các nhà cung cấp dịch vụ là phải thiết lập, quản trị và một cách lý tưởng phải trên cả các kỳ vọng của khách hàng

Quy trình

Các tổ chức phải tạo ra sự dễ dạng, dễn chịu và sự trải nghiệp có tính các nhân với khách hàng để đáp ứng với họ Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn tổ chức quá trình quản trị khách hàng vì sự thuận tiện của họ hơn là vì điều

Khi suy nghĩ về các nhận thức của khách hàng Hoffmann lưu ý (2003) rằng điều chọc giận khách hàng hầu hết là do người cung cấp dịch vụ: lãnh đạm, từ chối, lạnh lùng, tự hạ mình, như người máy, nguyên tắc cứng đờ, chần chừ trì hoãn Theo nghiên cứu của Parasuraman và các cộng sự, các đặc tính chất lượng dịch

vụ (SERVQUAL)5 chủ yếu như sau:

− Hữu hình: các điều kiện vật chất, thiết bị, và tài liệu cá nhân và truyền thông

− Tin cậy: cung cấp dịch vụ đã cam kết chính xác, đáng tin cậy

− Đáp ứng nhiệt tình: Sẵn lòng giúp đỡ các khách hàng và cung cấp dịch vụ nhắc nhở

5 Parasuraman, A., Zeithaml, V A and Berry L.L (1988), ‘SERVQUAL: a multiple item scale for measuring

customer perceptions of service quality’, Journal of Retailing, 64(1):12–40

Truyền miệng Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm quá khứ

Dịch vụ kỳ vọng

Dịch vụ được nhận

thức Cung cấp dịch vụ

Quản trị các nhận thức về

kỳ vọng của khách hàng

Các đặc tính chất lượng dịch vụ

Các truyền thông bên ngoài với khách hàng

Độ lệch 5

Độ lệch 4

Độ lệch 3

Độ lệch 2

HÌnh 9-4 Mô hình chất lượng dịch vụ (SERVQUAL Model)

Nguồn: Parasuraman, A.,

Zeithaml, V A and Berry

L.L (1988)

Nhà cung cấp

Khách hàng

− Chắc chắn: kiến thức và sự lịch sự của nhân viên và khả năng của họ trong việc truyền đạt sự tín nhiệm và tin cậy

− Sự thấu cảm: sự quan tâm cá nhân tới khách hàng chu đáo

Hàm ý rút ra từ điều này đó là trong khi các nhà cung cấp dịch vụ tập trung vào giới thiệu sự phát triển về mặt kỹ thuật và tăng cường dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng thì điều không kém quan trọng là đảm bảo rằng cảm nhận của khách hàng về dịch vụ được cải thiện Đây là điều đặc biệt khó hiểu khi nhất thiết phải thỏa mãn nhiều bên hữu quan với các kỳ vọng khác nhau

CÁC QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH GIÁ DANH MỤC

Nhiều tổ chức tin rằng định giá là yếu tố linh hoạt và có khả năng kiểm soát nhất trong marketing mix Họ thường xem xét là phần độc lập nhất với phần còn lại của danh mục marketing mix Trong phần này, chúng ta xem xét vai trò của định giá, mục tiêu định giá, quản trị và cân nhắc các mối quan hệ của nó với các thành

tố khác của marketing mix

Bản chất và vai trò của định giá

Định giá đóng vai trò nòng cốt trong các quyết định marketing chiến lược Điều này chủ yếu dựa vào thực tế là việc định giá xuất hiện để thúc đẩy việc đáp ứng trực tiếp trên thị trường Ví dụ, chiết khấu một mức giá có thể đạt được lượng bán một cách tức thời, trong khi bỏ ra một khoản tiền tương tự như vậy để quảng cáo có thể đem lại khả năng tăng doanh số trong tương lai, nhưng cũng có thể không xảy ra sự gia tăng doanh số nào Tuy nhiên, bất chấp việc sử dụng định giá như một công cụ marketing chủ yếu, nhiều nhà quản trị thấy rằng rất khó khăn khi ra các quyết định định giá Điều này một phần vì thực tế là trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhân thức tầm quan trọng của định giá ở mức độ tác

nghiệp trong khi kích thích nhu cầu ngắn hạn, rất ít các doanh nghiệp nhận thấy tầm vai trò quan trọng có tính chiến lược của định giá

Bảng 9-1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định giá

Các nhân tố

− Sự dao động lên xuống của tiền tệ

− Gia đoạn của chu kỳ kinh doanh, mức lạm phát

Môi trường

− Sử dụng thanh toán không dùng tiền mặt và thuê mua

− Nhu cầu về tiền mặt, thu nhập, lợi nhuận biên, lợi nhuận

− • Cover for investment, fixed and Chi phí bán cố định, khi có các cam kết trung hạn

− Các mục tiêu của công ty và mục tiêu marketing: Lượng bán, tăng trưởng, và thị phần

− Định vị và hình ảnh của doanh nghiệp

− Di sản kế thừa trong các giai đoạn trước

− Cấu trúc chi phí, chế tạo và hiệu ứng kinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô có tính cạnh tranh

− Bản chất và vai trò của phát triển sản phẩm

− Tăng trưởng thị trường, co giãn cầu

− Nhận thức của khách hàng, các kỳ vọng và khả năng thanh toán của khách hàng

− Nhu cầu về thích ứng sản phẩm và phục vụ thị trường tốt hơn

− Cấi trúc thị trường, các kênh phân phối, sức ép chiết khấu

− Nhu cầu về các thỏa thuận và gắn với các chiết khấu

− Bản chất, quyền lực, và cấu trúc cạnh tranh

− Cấu trúc ngành và bản chất cạnh tranh trong kênh

số nhân tố khác nên tính đến khi ra các quyết định định giá sử dụng chiến lược

định giá định hướng vào khách hàng hay đối thủ cạnh tranh Nhiều trong số các nhân tố này liên quan đặc biệt tới định giá quốc tế

Quản trị chi phí

Với việc ngày càng tăng sức ép lên giá và lợi nhuận biên, quản trị chi phí cũng

có tầm quan trọng như tăng giá trị Đối với các doanh nghiệp sự dụng chiến lược định giá công thêm vào chi phí có mối liên hệ trực tiếp giữa chi phí và giá cả Nhiều nhà bán lẻ và nhà phân phối có một công thức để đặt giá Công thức có thể khác nhau tùy theo loại sản phẩm trong doanh nghiệp, cũng có thể áp dụng cho các sản phẩm nhạy cảm về giá, bao gồm các sản phẩm giá thấp mỗi ngày (every day low prices -EDLP), và việc bán lỗ ở một số mặt hàng dẫn đạo để hấp dẫn khách hàng tới cửa hàng mua những mặt hàng khác, những mặt hàng đắt hơn Đây là những sản phẩm mà nhờ nó các khách hàng thấy giá phù hợp Công thức được sử dụng để phân bổ chi phí cố định, chi phí quản lý, và thiết lập biên lợi nhuận Công thức có thể dựa trên các nhân tố như doanh số bán, thu nhập, tồn kho, chi phí vận chuyển, không gian trưng bày, luân chuyển dự trữ… Các doanh nghiệp sử dụng định giá theo khách hàng hay đối thủ cạnh tranh cũng có ý định

áp dụng một công thức để phân bổ các chi phí biến đổi và cố định, nhưng cho phép phạm vi nhất định để điều chỉnh giá cuối cùng Kết cục, biên lợi nhuận sẽ khác nhau giữa các loại sản phẩm hay từng sản phẩm riêng biệt Đơn hàng đặc biệt hay các mặt hàng khối lượng nhỏ nói chung sẽ phải chịu biên lợi nhuận gộp cao hơn trong khi các sản phẩm khối lượng lớn hơn sẽ chịu biên lợi nhuận gộp thấp hơn

Ngân sách hàng năm sẽ xác định khối lượng, giá cả và biên lợi nhuận cho mỗi sản phẩm riêng biệt, mỗi loại sản phẩm và khách hàng Những sai biệt sẽ được báo cáo thường xuyên về khối lượng, giá bình quân so với ngân sách với kết quả

mà các nhà quản trị đã điều chỉnh, sửa đổi Trong nhiều doanh nghiệp các tiếp

cận xấp xỉ theo nguyên tắc 80/20, với 20% khách hàng đóng góp 80% lượng bán, nhưng vấn để là các khách hàng có khối lượng lớn nhất thường được hưởng chiết khấu và thường không đem lại lợi nhuận ròng lớn nhất Bảng 9-2 mô tả ảnh hưởng của giá chiết khấu Rất dễ dàng đối với nhà quản trị khi họ phải cắt giảm giá dưới sức ép khác nhau Tác động sẽ là tức thời nếu đơn hàng mới tùy thuộc vào điều đó Đáng tiếc là sau đó giá sẽ rất khó tăng lên, chủ yếu là khi các đối thủ cạnh tranh tin rằng họ cũng phải việc đến mức giá thấp như thế Hoạt động dựa trên việc cắt giảm chi phí thường phải đo lường và tính toán chi phí các nguồn lực sử dụng cho mỗi hoạt động của tổ chức Sau đó các chi phí tính cho cả loại sản phẩm lẫn khách hàng Việc phân bổ chi phí cố định và chi phí quản lý cho các loại sản phẩm và khách hàng trở thành điều quan trọng trong việc đánh giá khả năng sinh lợi, nhưng trong nhiều tổ chức các quyết định vẫn thường dựa trên các phán xét quá chủ quan Có những sự khác biệt lớn về diện mạo chi phí của các sản phẩm và dịch vụ khác nhau Ví dụ, với các loại mỹ phẩm tỷ lệ chi phí xúc tiến marketing cao, với dược phẩm thì đó lag chi phí R&D, với ngành thép chi phí năng lượng và nguyên liệu sẽ rất đáng kể, còn với ngành giấy thì đó

là chi phí nguyên liệu rồi đến năng lượng, chi phí quản trị môi trường Phần nhiều khả năng sản xuất các bộ phận điện tử được bố trí ở các quốc gia có chi phí lao động thấp, nhưng ngày nay chi phí lao động đang chiếm một tỷ trọng thấp trong tổng chi phí Do đó, điều quan trọng là hiểu được động lực của sự nhạy cảm và mối liên hệ giá-chi phí Thách thức đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ là cân bằng cung và cầu sản phẩm, dịch vụ để có được sự tối đa hóa đầu ra từ các tài sản đắt đỏ Ví dụ, trên thực tế có thể có sự khác biệt về chi phí biên của các dịch vụ cung cấp trên chuyến đi bằng máy bay và xe lửa, những các doanh nghiệp có thể sửa đổi giá một cách căn bản tùy theo thời gia đi Phân đoạn đi lại thường xuyên bằng xe buýt và xe lửa rất lớn và cần đi lại vào những

thời điểm nhất định Các hành trình cho những lý do khác nhau linh hoạt hơn và

sẵn sàng đi lại ở những thời điểm khác nhau

Bảng 9-2: Hiệu ứng của chiết khấu: tăng doanh số (%) để bù đắp giảm giá

10% 15% 20% 30% 40% 2% 25 15 11 7 5 4% 67 36 25 15 11 6% 150 67 43 25 18 8% 400 114 67 36 25

Khó khăn của việc xây dựng độ co dãn cầu

Điều quan trọng của các nhân tố này tùy theo bối cảnh trong đó diến ra việc ra

quyết định định giá Với nhiều nhân tố như vậy, điều khó là tạo dựng một mô

thức của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân tố Khi mà nhiều giáo trình nói về

độ co giãn của nhu câu, trên thực tế, các biến số không liên quan có thể làm cho

nó cực kỳ khó thiết lậm thậm chí với một mối liên hệ đơn giản Các thay đổi

định giá có tính tác nghiệp cung cấp rất ít hiểu biết về các mỗi liên hệ Ví dụ,

một nhà quản trị có thể cố gắng tiến hành việc tăng lượng bán thường xuất hiện

khi giá bán thực phẩm cho người tiêu dùng giảm 20% Các biến số không liên

quan có thể là khi một đối thủ đang thực hiện chính sách khuyến mãi mua ba trả

2 ở các siêu thị khác, việc xuất hiện của sản phẩm cạnh tranh, khuyến nghị về

bảo vệ sức khỏe trên báo, hay các khách hàng mua một sản phẩm dự trữ quá mức

với mức giá thấp để sử dụng trong nhiều tuần Trên thực tế, các khách hàng hiện

tại có thể tiêu dùng sản phẩm không nhiều hơn trong dài hạn và cũng không hề

lôi kéo thêm được khách hàng mới Các nhà quản trị có thể đưa ra những lý lẽ

khác với chính sách xúc tiến bán hàng bằng chiết khấu như đặt sản phẩm trong

tầm mắt của khách hàng, tránh làm mất khách hàng, những điều đó cần có thời

gian, không phải là mãi mãi, để xác định mối quan hệ và cũng như xem việc xúc

tiến bán có ý nghĩa không

Trong khi tìm cách thiết lập các quan hệ như vậy giữa các biến số, các nhân tố khác có một hiệu ứng đáng kể Ví dụ, khách hàng nghĩ rằng các thương hiệu thời trang là đắt đỏ, vì thế giá thấp ở các cửa hàng sang trọng lại sinh ra sự ngờ vực trong khách hàng và có thể dẫn tới giảm doanh số Các khách hàng cũng có thể ngờ vực nếu một doanh nghiệp tư vẫn đột ngột giảm mức phí mỗi ngày Họ thích nhà tư vấn có “đắt đỏ để yên tâm” bởi vì nhu cầu cao là do kinh nghiệm của họ chứ không phải bởi chi phí thấp, bởi họ là kinh khủng với kinh doanh Nhiều tổ chức sử dụng cách tiếp cận đơn giản hơn nhiều, thường dựa vào chi phí rồi cộng thêm một mức lợi nhuận biên Họ đặt mức giá phụ thuộc nhiều vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các nhân tố môi trường Khó khăn đối với cách tiếp cận này đó là khi sử dụng không đúng bối cảnh, thường không thể cực đại hóa thu nhập có thể được và điều này làm suy giảm giá trị của tổ chức Nhiều

tổ chức đòi hỏi mức giá tối ưu thấp vì họ lầm tưởng rằng lượng bán luôn tăng lên khi gia thấp Điều này có thể sai lầm về hệ số co giãn của đường cầu và thậm chí giảm giá đáng kể vẫn gây ra rất iét hiệu ứng lên lượng bán Mặc dù các quyết định về tính toán chi phí và định giá thường được làm vì các lý do chủ quan không tính đến các ảnh hưởng dài hạn của các nhân tố tài chính lẫn phi tài chính Trên thực tế, giá thấp có thể thức giục khách hàng mua chỉ khi những điều còn lại là có thể chấp nhận Với một khách hàng B2B, ít quan tâm đến việc trả giá thấp nếu việc giao hàng không tin cậy, thời gian đặt hàng quá dài, dịch vụ khách hàng không hữu ích và quá trình đặt hàng rườm rà không cần thiết Các nhà cung cấp trong tình thế này sẽ thành công hơn nếu họ giải quyết các vấn đề chất lượng phục vụ này trước khi giảm giá hơn nữa

Phải đối mặt với tính phức tạp tuyệt đối khi xem xét quá nhiều biến, rất nhiều tổ chức phải viện đến các quyết định có tính trực giác Khá thường xuyên khi việc lựa chọn cách tiếp cận định giá là kết quản của người dẫn dắt các quyết định, có

thể là bộ phận tài chính hay marketing và thậm chí lại do bộ phận có người quản trị có tính cách cá nhân mạnh nhất

Khách hàng không phải luôn có hành vi hợp lý và áp dụng một cách lô gic Các ngân hàng và các công ty xây dựng khuyến khích các khách hàng dưới dạng chiết khấu lãi suất để thuyết phục họ cầm cố trở lại ngôi nhà của họ và chuyển nhà cung cấp Các doanh nghiệp sử dụng một mô hình để quản trị sự phức tạp của các nhân tố bao gồm dự kiến nhu cầu khách hàng, thu nhập kỳ vọng phát sinh và mức rủi ro nếu nhu cầu vượt quá hay không đạt được tới mức tối ưu Các

mô hình có thể vận hành ở mức các quyết định khách hàng cá nhân và các chuyên gia của các công ty có thể nhận diện tầm quan trọng hợp lý của khách hàng để ra quyết định cho thuê lại tốt nhất

Tuy nhiên, các khách hàng không ra quyết định dựa trên mô hình toán học, một

dự đoán về các khuynh hướng lãi suất và các thị trường tài chính cũng không phải với lợi ích đã nhận thức Ví dụ, một số khách hàng có thể thuê lại các tài sản của họ chỉ hai hay ba năm trước khi kết thúc thời hạn và như vậy sẽ bị thiệt hại khó thu hồi được chi phí cao của việc khảo sát và quản lý Bởi vì ccá nhân tố này, các quyết định phát triến sản phẩm và dịch vụ có thể chỉ phần nào dựa trên

cơ sở dự đoán định lượng

Làm giá và chấp nhận giá

Các tổ chức có khuynh hướng hoặc là người làm giá hoặc là người chấp nhận Người chấp nhận giá chỉ có khả năng hạn chế hay sẵn lòng kiểm soát giá và vì thế theo đuổi chiến lược định giá của người dẫn đạo thị trường, đáp ứng một cách đối phó với những sự thay đổi về giá Nhờ quyền lực, qui mô, lợi thế cạnh tranh hay sự dẫn đạo thị trường những người làm giá có khả năng thiết lập các mức giá Ví dụ, các tổ chức mạnh có khả năng tạm thời thiết lập mức giá thấp đến mức buộc một đối thủ cạnh tranh phải rời khỏi kinh doanh Tương tự như