Marketing chiến lược part 2 pot

Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về th

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ

Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh

và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian Quá trình phát triển chiến lược tự nó

là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó

là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bản nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn

12 Senge, P.M (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century

13 Argyris, C and Schon, D.A (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley

Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức

Các mức

độ thỏa

mãn

Tạo dựng các nguồn lực

Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho

Thiếu khả năng từ

bỏ quá

Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới

Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược

Thiếu khả năng phát

Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R (Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu

Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các chiến lược của họ Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề tiềm tàng được báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ Nhờ điều này, các khả năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng giá trị hơn nữa trên thị trường

Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện đóng góp của chúng đối giá trị của cổ đông Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing

có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị trường

14 Hendrix, P.E (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp 41–47

mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã xây dựng

Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao Trong các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập

và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm

Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức lại Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính

là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh của họ dài hạn Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra

Kiến thức có tổ chức

Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và kiến thức ẩn

− Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói

và có thể chia sẻ dễ dàng Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình học tập tín hiệu Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác

rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu về các chiến lược điều chỉnh và cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp

− Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng Có lẽ tốt nhất nó có thể mô

tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả Các kiến thức

ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của

một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R

Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách thức tư duy của họ Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại Bộ phận nền tảng của điều này là "học quên" Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại, thất bại hầu như là chắc chắn Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm:

− Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường

sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển

− Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh trong môi trường mới

− Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác đầy đủ

− Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện tại và tương lai cần đến

Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R

họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về thế giới Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược mới được phát triển

Costa Markides15 cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến lược Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các qui tắc đã được thiết lập Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao Các doanh nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ Siemens đã tái định dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị trường Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi

từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng Đáp ứng thời gia cho khách hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định then chốt về hiệu suất

Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới Học tập 3R chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến

và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường biến động Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các

sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động

và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó Stephan Haeckel16 cho rằng trong các thị trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có thể cảm nhận và đáp ứng Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải trình Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia

sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và

15 Marketing Business (January 2004),

16 Marketing Business, January 2004

sau đó đáp ứng nhờ chuyển dịch kiến thức vào những tình thế và thách thức mới Do đó, nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động Ghosal17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường” Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của

nó về môi trường Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách:

− Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật

− Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh

− Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình

Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát

Wang và Ahmed18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách:

− Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào

17 Ghosal, S., Bartlett, C.A and Moran, P (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20

18 Wang, C.L and Ahmed, P.K (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17

− Học cách loại bỏ những thứ đã làm trước đó để tạo ra khả năng làm ra những thay đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá Đây chính là điều được xem như là sự từ bỏ một cách có tổ chức

− Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần Một khả năng cải tiến được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại

− Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có thể định trước

− Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn những cải tiến của đối thủ

− Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp các cải tiến có giá trị cho thị trường

CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP

Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập

có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết Theo Huber, các tổ chức học tập hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét

Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải

Học tập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống ví dụ, Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm

ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình huống khác

Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại Đây có thể

là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huống cạnh tranh mà họ chưa hề có kinh nghiệm trước Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn

học tập chia sẻ, đặc biệt các nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong các nghành khác nhau hoạt động trong những tình huống tương tự

Lắp ghép Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan

hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình Loại học tập này có liên quan đặc biệt với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp Thông tin sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác

mà nó đã thiết lập Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ Do vậy, để học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương

tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác

Soát xét Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài Soát xét là nền tảng cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá trình nghiên cứu chính thức Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh tranh Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa có thể có

Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ cách thức mà doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập gồm một phần của cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định của tổ chức Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập

Vòng xoắn học tập

Garvin xem tổ chức tổ chức học tập ở trong các tổ chức mà trở nên thành thạo về “sáng tạo, thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự thấu hiểu nội tại”.19 Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở

đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên tục học cách thức học tập lẫn nhau” 20 Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một doanh nghiệp Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có

tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung tâm của khả năng năng này Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận

lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay không Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”21 Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu

và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức Không có ký ức tổ chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải

19 Garvin, D.A (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80

20 Senge, P.M (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century p 1

21 Huber, G.B (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February):

88–115

thiện hiệu suất thị trường dài hạn

Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó Các dấu hiệu mà doanh nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược Tuy nhiên nếu công ty không chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến

bộ hơn Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn

Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua học tập tín hiệu Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi trường Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định Học tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức

có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa Kiến thức sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay đổi mội bước về mức khát vọng Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạp có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổi và phát triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình

Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu

Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt Việc khám phá quá trình học tập

giờ đây có lẽ cần thiết phải đưa các khái niệm mà chúng ta đã thảo luận lại với nhau và chỉ

ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược

để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại trong tổ chức Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một bánh xe, trong đó tất cả các bộ phận phải làm thường xuyên với nhau để đảm bảo cho nó vận hành trơn tru và hữu hiệu

Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ Các quyết định marketing chiến lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và như là một kết quả của quá trình học tập, khi mà công ty chủ động tạo dựng kiến thức và phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu các thách thức đã nhận diện Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các thách thức theo thời gian Một khả năng như vậy được tạo dựng từ một cấu trúc hỗ trợ của các đối tác bên trong và bên ngoài tạo dựng và chia sẻ kiến thức nhận được thông qua học tập tín hiệu và 3R Chính các quá trình học tập đã cung cấp các động lực trong các tổ chức

để quản trị hiệu quả sự tương tác lẫn nhau giữa các chiến lược của công ty và môi trường marketing toàn cầu Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng một cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing chiến lược phát triển, các chiến lược được tái tổ chức, các thái độ và quan điểm về thị trường thay đổi và phát triển để phản ánh điều này, và phát triển được lợi thế cạnh tranh bền vững Theo thời gian, thông qua quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại các doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường toàn cầu của họ và phát triển khả năng để duy trì điều này, thậm chí khi phải đối mặt với các thách thức bất lợi

-38-

CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG

I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG

Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu, quốc tế và nội địa

1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường

Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu

kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của

nó

Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١ Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn giai đoạn phân biệt:

¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị trường rất thấp Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa

xuất hiện các thế lực dẫn đạo Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%

¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%

١ Kroeger, F., Deans, S and Zeisal, S (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill

-39-

¨ Trong giai đoạn thứ ba, các công ty mở rộng tối đa các hoạt động kinh doanh cốt lõi của

mình và tránh các hoạt động thứ cấp hay trao đổi với các công ty khác về các tài sản gần với các hoạt động cốt lõi này Những người dẫn đầu ngành cuối cùng có thể chiếm khoảng 90% thị trường toàn cầu của họ

¨ Trong giai đoạn thứ tư, nổi bật trong giai đoạn này là khuynh hướng thành lập các liên

minh nhằm thúc đẩy tăng trưởng Bởi vì, ở giai đoạn này các công ty thấy rất khó có thể đạt được sự tăng trưởng Các ngành như dược phẩm, thuốc lá, ô tô, là điển hình của giai đoạn này Vì thế, General Motors có 25 % thị phần ô tô toàn cầu, nhưng chỉ thông qua việc tạo liên minh với những nhà chế tạo ô tô khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki

Do đó, các công ty và chủ yếu là các nhà quản trị marketing cao cấp cần phải hiểu biết rõ ràng

về bản chất chu kỳ sống của họ ở 3 mức độ: Chu kỳ sống của thị trường tổng thể, chu kỳ sống sản phẩm và chu kỳ sống khách hàng

Trong các thị trường có sự thay đổi nhanh, tiêu điểm thực sự của các nỗ lực cần phải đặt vào chu kỳ sống khách hàng mà không nhất thiết phải là chu kỳ sống sản phẩm, bởi vì các yếu tố quyết định nhất của tăng trưởng/phát triển là bản chất của chính thị trường đó Do vậy, chu kỳ sống sản phẩm là một hàm số của các sản phẩm và sự tiến triển thị trường٢ Tuy nhiên, trên

thực tế, người ta lại nhấn mạnh vào chu kỳ sống sản phẩm hơn là chu kỳ của thị trường kết quả là nhiều nhà chiến lược thực hiện bức tranh định hướng sản phẩm hơn là định hướng thị trường

Bằng chứng từ các doanh nghiệp tăng trưởng cho thấy quan điểm định hướng thị trường về các chu kỳ sống luôn chiếm ưu thế Trong các thị trường thay đổi nhanh doanh nghiệp cần phải thích ứng nhanh chóng với các thay đổi, vì thế, không nên bị cuốn hút quá mức vào thị trường và các lĩnh vực mà hiện tại đang tăng trưởng nhanh, hoặc có vẻ như tăng trưởng nhanh trong tương lai, mà nên sẵn sàng chấp nhận khả năng rời khỏi thị trường khi mức tăng trưởng chậm lại

Người ra quyết định đôi khi cần phải tập trung vào tổng thể thị trường để tìm cách thức tiến triển của nó, và cách thức mà nó tác động đến nhu cầu, công nghệ mới, các phát triển trong kênh phân phối Do vậy, các nhà làm quyết định chiến lược phải nhận thức được bản chất của

٢ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T (2004) Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann