Marketing chiến lược part 5 potx

nó không cung cấp cho họ một nền tảng hợp lý để duy trì sự hiện diện quốc tế ngày càng tăng Marketing ngách quốc tế Trái ngược với các nhà xuất khẩu, marketing ngách quốc tế xuất hiện ở

nó không cung cấp cho họ một nền tảng hợp lý để duy trì sự hiện diện quốc tế ngày càng tăng

Marketing ngách quốc tế

Trái ngược với các nhà xuất khẩu, marketing ngách quốc tế xuất hiện ở nơi mà các doanh nghiệp trở thành một lực lượng mạnh mẽ trong một thị trường đặc biệt hẹp của một hay hai phân đoạn trên một số thị trường quốc gia Brown và McDonald giải thích rằng các phân đoạn này phải là quá nhỏ hay quá chuyên biệt để có thể hấp dẫn các đối thủ lớn và marketing ngách thực sự không bao gồm các nhãn hiệu nhỏ, hay các công ty đóng vai trò thứ yếu trong thị trường khối lượng lớn cung cấp các sản phẩm không khác biệt.4 Với ngách quốc tế, để thành công sản phẩm hay dịch vụ phải khác biệt (gây khác biệt cao), phải được khách hàng và những đối tác khác trong chuỗi cung cấp quốc tế nhận thức được và phải có định vị rõ ràng Do đó, marketing ngáchcó nhiều đặc điểm của marketing toàn cầu hữu hiệu và một số người cho rằng McDonald’s và Coca-Cola là những nhà marketing ngách toàn cầu trong ngành thực phẩm Để duy trì và phát triển ngách quốc tế doanh nghiệp cần phải:

− Có thông tin đầy đủ rõ ràng về các nhu cầu của phân đoạn

− Có một sự hiểu biết rõ ràng về tiêu chuẩn phân đoạn thị trường quan trọng

− Hiểu biết giá trị của ngách sản phẩm đối với các phân đoạn mục

− Cung cấp mức độ phục vụ cao

− Thực hành những cải tiến qui mô nhỏ

− Tìm kiếm hiệu quả chi phí trong chuỗi cung cấp

− Có dung lượng tương đối nhỏ

− Tập trung vào lợi nhuận hơn là thị phần

− Đánh giá và áp dụng các chiến lược marketing mix và thâm nhập thị trường để tạo dựng thị phần trong mỗi quốc gia mà nó muốn để tâm tới

Marketing ngách của các dịch vụ thực hiện nội địa

Các nhà cung cấp cho ngành lữ hành bao gồm các doanh nghiệp nội địa chẳng hạn như khách sạn, các nhà điều hành các chuyến du lịch, nơi nghí hấp dẫn, tạo ra thu nhập từ nước ngoài đáng kể đáng kể cho các quốc gia có sức hấp dẫn khách đến thăm

4 Brown, L and McDonald, M.H.B (1994) Competitive Marketing Strategy for Europe, Basingstoke:

Macmillan

Với việc đi lại quốc tế ngày càng tăng và khả năng tiếp cận thông tin liên lạc toàn cầu phát triển, người ta cung cấp các gói dịch vụ ngày càng phức tạp và phạm vi dịch vụ ngày càng rộng đối với khách tham quan du lịch Ví dụ, bao gồm cả các điều khoản giáo dục, huấn luyện chuyên môn, chăm sóc sức khỏe, thể thao, văn hóa, các sự kiện giải trí , bán lẻ chuyên biệt như hàng xa xỉ

Rõ ràng các hoạt động này sẽ sinh ra của cải và việc làm cho nền kinh tế địa phương theo cách thức không khác gì với xuất khẩu và marketing ngách Các quá trình và chương trình marketing quốc tế cũng tương tự như với các sản phẩm và dịch vụ phải đáp ứng với nhu cầu của các phân đoạn khách hàng quốc tế

Kết quả là các vấn đề tiêu chuẩn hóa và thích nghi cũng quan trong như nhau Khó khăn hơn đó là các lợi ích hưởng được từ dịch vụ cung cấp phải độc đáo và vượt trội,

và hơn nữa là các lợi ích từ dịch vụ sẵn có ở địa phương đối với khách hàng cũng như chi phí đi lại mà khách hàng sẽ bỏ ra trong hành trình mua sắm

Tuy nhiên, các hoạt động kinh doanh như vậy bị mất chất lượng từ nhiều đe dọa môi trường quốc tế mà các nhà marketing phải gánh chịu Thêm vào đó các dịch vụ được thiết kế để cung cấp tới các khách hàng riêng biệt bao gồm cả khách thị trường khách hàng lẫn thị trường B2B, một loạt các dịch vụ tăng thêm được xếp vào loại cung cấp nội địa song việc phát triển các giải pháp cho các cơ hội và vấn đề lại được nhận diện

ở nước ngoài Những điều này bao gồm các phát triển công nghệ, chẳng hạn như nghiên cứu các thuốc mới, các phương tiện kiểm định và thử, phát triển phầm mềm, sản phẩm và các gói dịch vụ đã được thiết kế

Marketing trực tiếp và thương mại điện tử (E-business)

Một lĩnh vực tăng trưởng nhanh chóng DNVVN trong các hoạt động thương mại quốc tế nhưng thực hiện nội địa đó là marketing trực tiếp và đặc biệt là thương mại điện tử, marketing trực tiếp cung cấp lợi ích làm rút bớt các thành viên trong kênh phân phối chẳng hạn như người nhập khẩu, các đại diện, các nhà phân phối, các nhà bán buôn, bán lẻ bằng cách sử dụng các phương tiện truyền thông khác nhau, bao gồm bưu điện, điện thoại, Ti vi, máy tính nối mạng Tất cả những điều này cho phép vượt qua các biên giới tương đối dễ dàng và với mức chi phí tương đối thấp trừ khi các DNVVN phải đối phó với các rào cản

Marketing trực tiếp có một số bất lợi Dù cho hiện có nhiều loại phương tiện, việc truyền thông vẫn có thể có vấn đề và luôn có nguy hiểm về sự thiếu nhạy cảm văn hóa trong truyền thông Bởi vì, yêu cầu phải quản trị một số lượng lớn các khách hàng điều cần thiết là phải sử dụng các dữ liệu cập nhật, chính xác và có khả năng thích ứng với ngoại ngữ Thậm chí chỉ cần phát âm không đúng tên có thể là một sự lăng mạ đối với người nhận

Các nền văn hóa khác nhau có mức độ chấp nhận internet và thương mại điện tử khác nhau nếu việc thực hiện đặt hàng vật lý là một bộ phận cần thiết của dịch vụ, điều này thiên về những lỗi tương tự của marketing quốc tế

Nhập khẩu và thương mại thuận nghịch

Nhập khẩu rõ ràng là một quá trình trước mặt của marketing quốc tế và thường được hiểu theo nghĩa hẹp có thể giống như “xuất khẩu” công việc và giá trị tiềm tàng Tuy nhiên, ở đây mục đích của việc phát sinh vấn đề này là để làm nổi bật bản chất của thương mại quốc tế đang diễn ra hiện nay Hiếm khi làm chuỗi cung cấp cho các sản phẩm hay dịch vụ chỉ sản xuất và cung cấp trong một nước Xuất khẩu và nhập khẩu ngày càng trở nên liên kết chặt chẽ và do đó thách thức trở thành chỉ còn là một mặt của việc gia tăng giá trị đối với các bộ phận và dịch vụ nhập khẩu, không có vấn đề gì liên quan đến việc chúng được khai thác ở đâu, vì nó có thể được tái xuất để đáp ứng hiệu quả và đáp ứng có lợi cho các nhu cầu khách hàng quốc tế

Hoạt động nhập khẩu cũng có thể tăng đáng kể tiềm năng đối với mạng lới, có lẽ rốt cục tới thế lực ảnh hưởng đối với thương mại thuận nghịch mà trong đó nhà cung cấp cuối cùng có thể lấy những sản phẩm hay dịch vụ khác từ khách hàng

Các phương án chiến lược phát triển quốc tế của DNVVN

Trước khi xem xét các phương án tiếp cận khác nhau để phát triển quốc tế, tốt hơn là chúng ta phân loại các DNVVN theo khả năng chiến lược của họ đối với quốc tế hóa

Như chúng ta xác định từ trước, mặc dù qui mô (micro,nhỏ, vừa, lớn) được sử dụng

để phân biệt giữa các doanh nghiệp trong một số tình hướng nhưng ở đây nó không thích hợp Tham vọng quốc tế hóa, các kỹ năng và khả năng của các doanh nghiệp là

Hình 6-3 Các mức độ quốc tế hóa

Nhà xuất khẩu bị động

− Có khuynh hướng tập trung vào thị trường nội địa

− Thiếu các tiêu điểm quốc tế

− Tương đối mới là với kinh doanh xuất khẩu

− Thường đối phó với các đơn hàng một cách không tự nguyện

− Không thực hiện nghiên cứu hay đầu tư vào xuất khẩu hoặc ít tiếp xúc trực tiếp với các công ty nước ngoài

Nhà xuất khẩu có kinh nghiệm

− Đang bắt đầu cam kết với xuất khẩu và khởi sự cấu trúc tổ chức theo các hoạt động quốc tế

− Thường tiếp xúc với các đầu mối chính yếu và đang bắt đầu phát triển các liên minh với các đối tác xuất khẩu để tạo lập các sản phẩm tốt hơn và sử dụng các thông tin của

− Làm ra các tài liệu xúc tiến bằng nhiều ngoại ngữ khác nhau

− Có nhà quản trị cấp cao thường xuyên viếng thăm các đầu mối then chốt để duy trì các mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng

− Có thể đã xuất khẩu lên đến 50% doanh số

− Săn đón các cơ hội xuất khẩu và xem nó như là điều cốt tử của doanh nghiệp

Nhà xuất khẩu đã được thiết lập vững chắc

− Biết rằng xuất khẩu là tích hợp trongi kinh doanh và xem thị trường nội địa cũng chỉ như các thị trường khác

− Doanh số chủ yếu sinh ra từ xuất khẩu, bỏ ra phần lớn thời gian cho hoạt động này, với các nhà quản trị cấp cao và cấp trung thường xuyên viếng thăm khách hàng

− Đầu tư đáng kể vào việc huấn luyện các kỹ năng cần thiết trong tổ chức

− Tư duy về các thị trường xuất khẩu cả theo các tác nghiệp lẫn chiến lược lâu dài

thường xuyên xem xét lại sứ mệnh tổng thể và kế hoạch hành động

− Có mạng lưới rộng cung cấp thông tin tuyệt vời, và chất lượng được bảo đảm bởi các đối tác mọi lúc mọi nơi

quan trọng hơn trong việc xác định khả năng thành công quốc tế cho một doanh nghiệp chứ không phải là qui mô Các thức tốt để phân chia các doanh nghiệp về phương diện mức độ quốc tế hóa của họ trong hình 6.3

Khi khả năng chiến lược của họ tăng lên và thái độ của họ trở nên tin cậy hơn, các doanh nghiệp chuyển từ mức này đến mức kế tiếp ví dụ từ phản ứng sang trải nghiệm, từ trải nghiệm sang chủ động và chủ động sang tầm mức thế giới Mỗi bước thay đổi cần các chiến lược kết hợp với sự cải thiện về hiệu suất của doanh nghiệp

Phát triển về mặt địa lý của các DNVVN

Đối với các DNVVN, việc lựa chọn thị trường quốc gia và phát triển thị phần trong

Khai sinh

Nội địa Các doanh nghiệp

chuỗi quốc tế hóa

Chuỗi cung cấp

Tiếp xúc thông qua gia đình, bạn

bè, doanh nghiệp

và chuỗi cung cấp

Tập trung

Mạng lưới Bành trướng

Hình: Phát triển địa lý của DNVVN

Nguồn:Doole và Lowe (2004)

mỗi quốc gia đặc biệt quan trọng cho sự tăng trưởng Với nguồn lực hạn chế, và biên của sự thất bại rất mong manh, điều căn bản có tính sống còn cho phương pháp phát triển thị phần quốc gia của họ là hữu hiệu Các mô thức khác nhau mà DNVVN có thể sử dụng mô tả trong hình 6-4.5 Cách tiếp cận có tính qui ước là từ nền tảng phát triển nội địa mạnh mẽ hoặc bằng cách chọn giữa bành trướng và nhiều thị trường giành được sự hiện diện bề ngoài, và chấp nhận một thị phần tổng thể thấp, hoặc là tập trung các hoạt động marketing của họ vào một số nhỏ các thị trường mà có thể tạo dựng thị phần đáng kể

Nghiên cứu trong lĩnh vực này nói đến các lý do chính xác tại sao các doanh nghiệp quyết định chiến lược này hay chiến lược kia Katsikeasvà Leonidou6 thấy rằng những người tập trung thị trường nói chung có khuynh hướng là các doanh nghiệp nhỏ hơn bởi vì càng quan tâm đến khả năng sinh lợi xuất khẩu và càng ít quan tâm tới mục tiêu doanh số Điển hình là họ thưởng ra nước ngoài và điều này đóng vai trò chính yếu trong chiến lược thâm nhập thị trường của họ Những người tập trung thường trải qua các vấn đề liên quan với sự thích ứng sản phẩm với các nhu cầu khách hàng của họ, nhưng định giá và tổ chức marketing của họ ít gặp vấn đề Người bành trướng thị trường có khuynh hướng là các doanh nghiệp lớn hơn những người quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu doanh số, họ làm nghiên cứu marketing nhiều hơn, và có kỳ vọng hơn về thị phần Họ ít nhấn mạnh vào khả năng sinh lợi, các thăm viếng cá nhân ít quan trọng và họ ít khi nhận thức về các vấn đề liên quan đến thích ứng sản phẩm Kết quả là, các tác giả kết luận rằng những người tập trung thị trường

có khuynh hướng xuất khẩu bị động hay phản ứng trong khi những người bành trướng thị trường có khuynh hướng trở thành các nhà xuất khẩu tích cực Tuy nhiên, một số các doanh nghiệp xuất khẩu hầu như trực tiếp sau khi họ thành lập Với các doanh nghiệp “khai sinh toàn cầu” để thành công họ phải cạnh tranh với các dói thủ toàn cầu ngày từ ngày đầu, ví dụ trong lĩnh vực công nghệ cao hay bởi vì phương pháp phân phối toàn cầu, chẳng hạn marketing trực tiếp hay viễn thông dựa trên marketing quốc tế Việc hạ thấp hay loại bỏ các rào cản giữa các quốc gia ví dụ như trong EUvà sự dịch chuyển tới sự hòa nhập các tiêu chuẩn, loại bỏ các rào cản thuế

5 Doole, I, Lowe, R (2004) International Marketing Strategy, London: Thomson Learning

6 Katsikeas, C.S and Leonidou, L.C (1996) ‘Export marketing expansion strategy: differences between

market concentration and market spreading’, Journal of Marketing Management, 12: 113–34

quan giảm các rào cản phi thuế và đưa ra đồng tiền chung trong phạm vi một khối thương mại vùng có nghĩa là ngày cả trong những ngày đầu của chu kỳ sống, các DNVVN dường như đã được kính hoạt nhiều hơn một thị trường quốc gia là bởi vì thị trường vùng được xem như một thị trường nội địa Nhiều DNVVN chấp nhận những gì xuất hiện để tồn tại hơn là các tiếp cận không hệ thống với sự lựa chọn thị trường quốc gia Các mô thức phát triển của họ có khuynh hướng là kết quả của cách tiếp cận mạng lưới trong đó việc lựa chọn thị trường không đơn thuần là tính hấp dẫn tương đối của các thị trường và sự phù hợp của chúng với khả năng của công ty, đúng hơn là dựa vào sự giảm rủi ro của việc thâm nhập vào các thị trường chưa quen biết nhờ làm việc với các cá nhân hay công ty mà họ quen biết Phát triển quốc tế sử dụng các mạng lưới tiếp xức hiện tại xuất hiện điển hình ở các doanh nghiệp Châu Á Các nhà quản trị Trung quốc đã đặc biệt thành công trong việc phát triển mạng lưới các doanh nghiệp gia đình bằng việc đặt các chiến lược của họ trên nền tảng văn hóa Trung Hoa và truyền thổng Khổng Tử làm việc chăm chỉ, tiết kiệm và tôn trọng mạng lưới xã hội để duy trì liên tục Trong khi đó, các doanh nghiệp gia đình Trung Hoa quốc tế hóa thông qua mạng lưới gia đình, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ cho chuỗi cung cấp được quốc tế hóa bằng việc theo sau hay đặt nặng trên sự phát triển quốc tế của tổ chức chính yếu lãnh đạo trong chuỗi

CÁC QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ TRONG VIỆC THỰC THI CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING QUỐC TẾ

Quản trị các chiến lược marketing quốc tế có sự khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp nhỏ và lớn, bởi vì các bối cảnh khác nhau, bản chất của các thách thức phải đối mặt khác nhau và các quyết định cũng khác nhau Các doanh nghiệp lớn có khả năng sử dụng các nguồn lực đồ sộ, các kỹ năng và khả năng của mình để thực hiện các phân tích thị trường một cách tỷ mỉ, phát triển chiến lược và thực thi chiến lược một cách hệ thống và tỷ mỉ Các doanh nghiệp nhỏ hơn phải bù đăp cho những thiếu thốn về nguồn lực bằng cách trở nên cơ hội hơn, linh hoạt hơn, có khả năng thích ứng

và đáp ứng với các thị trường tiềm năng mà họ nhận diện Việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey 7S trong hình 6.5 có khả năng nhận ra các lĩnh vực quyết định then chốt để quản trị các chiến lược quốc tế của doanh nghiệp nhỏ và lớn

Các lĩnh vực quyết định marketing quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu

Chiến lược (Strategy)

Với các doanh nghiệp muốn tạo dựng một sự hiện diện toàn cầu, họ sẽ gặp phải các thách thức và trong số những điều chính yếu có làm cách nào họ có thể đưa sức mạnh và các nguồn lực của mình ra thị trường để:

− Đáp ứng nhanh chóng với nền tảng thay đổi của lợi thế cạnh tranh toàn cầu

− Tăng sự xuất hiện của họ thông qua việc tạo lập nhãn hiệu toàn cầu

− Tạo lập sự hiện diện bằng việc các đạt được tầm mức ảnh hưởng toàn cầu, thường trong quan hệ đối tác với những doanh nghiệp khác

− Quản trị các hoạt động đa dạng và phức tạp qua một loạt các thị trường và văn hóa đôi khi là tương tự nhưng thường là khác biệt

− Quản trị rủi ro cao hơn liên quan đến việc thâm nhập vào các thị trường phát sinh

Các kỹ năng

Các hệ thống

Các nhân viên

Phong cách

Mô hình 7 S của Mc Kinsey &Co

lựa chọn phải thúc đẩy tuyến quản trị và kiểm soát thực hiện các hoạt động và nhân viên của các đơn vị kinh doanh Quyết định then chốt là mức độ tập trung hay phi tập trung hóa trách nhiệm và quyền lực quản trị Tập trung hóa có khuynh hướng tập trung sức mạnh, kiểm soát và phạm vi cho việc ra quyết định ở tổng hành dinh, với mục đích đối phó với các chương trình và quá trình tiêu chuẩn hóa Tuy nhiên, kết quả là nhân viên các đơn vị kinh doanh phụ thuộc ít có sự tự

do để làm thích ứng việc thực hiện chiến lược marketing với các điều kiện địa phương Phi tập trung hóa đẩy việc ra quyết định thực thi chiến lược đến các đơn

vị kinh doanh địa phương và cho các nhà quản trị địa phương có quyền hành lớn hơn, như vậy họ có khả năng quản trị năng động hơn Tất nhiên, tổng hành dinh

có thể mất đi một số quyền lực và sự kiểm soát nếu làm điều này

Các doanh nghiệp lớn thường có thu xếp một sự thỏa hiệp bằng cấu trúc quản trị theo ma trận với các thành viên các nhân có chịu trách nhiệu nội địa cũng như quốc tế và báo cáo với các nhà quản trị theo tuyến quốc gia lẫn theo sản phẩm hay nhãn hiệu Đôi khi điều này có thể dẫn đến một sự xung đột về các ưu tiên

Các hệ thống, các quá trình và kiểm soát (Systems)

Do tính phức tạp của marketing chiến lược quốc tế trong các doanh nghiệp toàn cầu, điều chủ yếu là một tổ chức thiết lập các quá trình hữu hiệu để quản trị các hoạt động, các quá trình và các hệ thống đa dạng của nó cho phép các nhà quản trị chia sẻ thông tin và ra các quyết định đúng đắn nhằm phát triển và kiểm soát hoạt động kinh doanh Các tổ chức lớn muốn sử dụng các công cụ như là một bộ phận trong các quá trình của họ nhưng thậm chí các công cụ này được nhận thức

và sử dụng một cách khác nhau trong các thị trường khác nhau

Tạo lập các kỹ năng và quản trị nhân viên (Skill, Staff)

Trong khi các kỹ năng cần thiết trong mỗi lĩnh vực chức năng và đơn vị kinh doanh của tổ chức khá rõ ràng, thì có một số các kỹ năng cần thêm cho việc quản trị quốc tế hữu hiệu đối với các chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia Các nhóm quản trị kinh doanh toàn cầu, quản trị chức năng, quản trị vùng và quốc gia chuyên môn hóa cao và liên kết chặt chẽ rất cần thiết để làm làm việc trong các mạng lưới Các nhà quản trị này phải có khả năng quản trị trong môi trường thay đổi nhanh và phức tạp, thúc đẩy nhận thức toàn cầu về tổ chức, các kỹ năng và

các khả năng, đáp ứng nhanh và đổi mới với các cơ hội mới, bất cứ nơi nào họ xuất hiện Họ cũng phải động viên, quản trị, kiểm soát và tưởng thưởng nhân viên theo các văn hóa khác nhau, thường là với những kỳ vọng, chuẩn mực và giá trị khác nhau Các nhân viên này có thể bố trí ở rất xa tổng hành dinh và có thể có những vấn đề về truyền thông

Phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ (Style, Shared values)

Trong các tổ chức xuyên quốc gia, với các chiến lược tổng hợp, các giá trị, chuẩn mực được chia sẻ của tổ chức, có thể chỉ là khía cạnh chung liên kết các phần khác nhau lại với nhau Tuy nhiên, cũng nên nhận thức rằng mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu là đa dạng, các nhà quản trị điều hành có thể vẫn có tác động chính yếu đến doanh nghiệp Nhân cách của nhà kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell và Richard Branson, định hình phong cách quản trị và các giá trị được chia sẻ trong các doanh nghiệp họ tạo lập từ những ngày đầu và các nhà quản trị có ảnh hưởng chẳng Jack Welch tại General Electric, Lou Gerstner ở IBM và Chris Gent ở Vodafone đã dẫn dắt các hoạt động kinh doanh theo hướng mới

Quản trị marketing quốc tế trong các DNVVN

Trái với các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp nhỏ phải bù đắpcho các thiếu hụt về nguồn lực của họ bằng các đáp ứng nhanh chóng, cải tiến và linh hoạt với các cơ hội mới Kết quả là, các chiến lược của họ thường phát sinh và thường được thích ứng để khai thác các cơ hội mới và chống lại các đe dọa

Các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ (System; Support networks)

Nói chung, các DNVVN có khuynh hướng không tạo ra các hệ thống và mạng lưới hỗ trợ phức tạp cho việc quản trị các hoạt động quốc tế của họ, giống như các doanh nghiệp lớn Tất nhiên, những tiến bộ về công nghệ và hạ thấp chi phí của hệ thống IT đang cho phép các DNVVN phát triển các hệ thống tiên tiến hơn

so với các hệ thống trong quá khứ Tuy nhiên, DNVVN có khuynh hướng dựa nhiều hơn vào hệ thống và mạng lưới hỗ trợ “mềm” và không chính thức dựa trên các tiếp xúc cá nhân với gia đình, bạn bè, và các nhà quản trị ở doanh nghiệp khác và các viên chức để hỗ trợ, tư vấn, cung cấp thông tin và kiến thức

Cấu trúc tổ chức (Structure)

Bởi vì các DNVVN ngày càng gắn bó với các thị trường quốc tế, vì thế nó cần tạo lập một cấu trúc tổ chức cho phép lãnh đạo và quản trị hỗ trợ hữu hiệu, định hướng và kiểm soát tổ chức của mình tăng trưởng và lan rộng Với một doanh nghiệp mới gia nhập các thị trường xuất khẩu, quyết định tương đối đơn giản Hoặc là hoạt động kinh doanh quốc tế được kết hợp trong kinh doanh nội địa hay tách riêng như một hoạt động chuyên môn hóa Việc thiết lập một hoạt động riêng rẽ, chẳng hạn tập trung các kỹ năng quốc tế và chuyên gia trong một bộ, tránh tình thế mà đơn vị kinh doanh quốc tế được ưu tiên thấp và cho phép bộ phận có tính độc lập cao hơn để tìm kiếm một cách chuyên môn hóa các cơ hội marketing quốc tế

Tuy nhiên, cũng có một số bất lợi, vì bộ phận riêng biệt có thể được xem như ít quan trọng bởi các nhà quản trị cấp cao và hậu quả là có thể tạo các xung đột có thể có giữa nhu cầu thị trường quốc tế và nội địa

Kỹ năng nhânviên và phong cách quản trị (Staff skills; Magement Syle)

Các DNVVN rất ít chính thức về các kỹ năng và loại nhân viên họ cần thiết, thay

vì kỳ vọng nhân viên chấp nhận các các nhu cầu của công ty và phong cách quản trị đặc biệt Cách thức quản trị các doanh nghiệp thường phản ánh nhân cách của chủ hay của người điều hành và phong cách này thường thực hiện thông qua các mối liên hệ với khách hàng và các bên hữu quan khác, thậm chí khi khách hàng ở rất xa

Hành vi đạo đức

Một trong những khía cạnh của quản trị điều đặc biệt quan trọng đối với cả doanh nghiệp nhỏ lẫn doanh nghiệp lớn là hành vi đạo đức Chúng ta sẽ đề cập vấn đề này ở chương sau

Chương 7 TĂNG TRƯỞNG NHANH THÔNG QUA CẢI TIẾN

BẢN CHẤT, NGUỒN LỰC VÀ TÁC ĐỘNG CỦA CẢI TIẾN

Tiêu điểm của chúng ta trong chương này là các cải tiến tác động đến những khía cạnh kinh doanh nhờ việc đem đến những thay đổi về hiệu suất hay thậm chí sự phát minh hoàn toàn mới một hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, cải tiến cũng thực hiện dưới hình thức các cải thiện hơn nữa, là bộ phận của sự cập nhật liên tục cho đơn vị kinh doanh

Bản chất của cải tiến

Trong khi tìm kiếm bản chất của cải tiến, dễ dàng thừa nhận rằng công nghệ là lực lượng chính dẫn dắt các thay đổi chủ yếu Công nghệ hay nghiên cứu khoa học có thể dẫn đến một phát minh gây ra một sự nhảy vọt Tuy nhiên, các thay đổi chủ yếu trong một lãnh vực ngành không chỉ đơn thuần là kết quả của tiến bộ công nghệ mà còn có thể là kết quả của một hoạt động có tính doanh nhân chỉ ra các cơ hội tạo ra bởi các thay đổi trong điều kiện thị trường và cách khai thác nó, thường thường là việc sử dụng hỗn hợp kỹ thuật công nghệ hiện tại và mới trong bối cảnh mới

Các điểm ngắt trong ngành

Bước thay đổi trong các ngành được Strebel gọi là các điểm ngắt trong ngành, và có tác động đáng kể làm tăng giá trị cho khách hàng hay tổ chức thông qua giảm chi phí.1 Thị trường máy tính cá nhân đã là chủ đề của một số điểm ngắt, bao gồm:

− Sự giới thiệu máy tính cá nhân (PC) bên cạnh các máy tính khổ lớn, đuổi kịp người dẫn đầu

− Tăng trưởng PC đáng kế từ châu Á

− Các kênh phân phối mới (Siêu thị PC, marketing trực tiếp, bán hàng trực tuyến)

− Giới thiệu sản phẩm lap top

− Đưa ra Internets và kiên kết các PC với mạng điện thoại

− Đưa ra các trò chơi

− Sử dụng PC như một trung tâm đa phương tiện

Nếu nhiều điểm ngắt là do công nghệ dẫn dắt, thì hành vi kinh doanh lại thường khai thác các cơ hội của điểm ngắt

1 Strebel, P (1996) ‘Breakpoint: how to stay in the game’, Financial Times Mastering Management, part

17, pp 13–14

Strebel nhận diện hai loại điểm ngắt:

− Các điểm ngắt phân kỳ liên quan đến sự tăng lên một cách rõ nét các các thức cạnh tranh, làm tăng giá trị cho khách hàng

− Các điểm ngắt hội tụ là kết quả của sự cải thiện về hệ thống và các quá trình nhằm cung cấp các giải pháp, hay dẫn tới hạ thấp chi phí cung cấp

Sự phát triển liên tục giữa các điểm ngắt có thể tạo ra những tinh chỉnh và phát triển đưa vào trong sản phẩm, dịch vụ hay quá trình các giải pháp làm tăng giá trị và duy trì lợi ích cho khách hàng Ví dụ, trong khi nghiên cứu hướng đến các tiến bộ công nghệ

tiếp theo trong lĩnh vực giải trí gia đình, Sony đã đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới dựa trên các định dạng hiện tại với các đặc tính tăng thêm và thiết kế hoàn thiện

Tính gián đoạn công nghệ

Mối quan hệ giữa các cải thiện nhỏ liên tục trong một lĩnh vực và tính gián đoạn công nghệ được mô tả ở hình 7-1

Hình 7-1 Các nỗ lực R&D và tính gián đoạn