chiến lược kinh doanh công ty cổ phần sông đà cao cường giai đoạn 2012 – 201

Là một Doanh nghiệp mới được thành lập lại đi tiên phong tronglĩnh vực này nên Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường luôn phải thường xuyên đốimặt với những thách thức, khó khăn vừa phải tập

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

( Ma trận đánh gía các yếu tố ngoại vi)

(Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

SWOT

Chữ viết tắt của 4 chữ:

Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu),Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

(1) Core value – Giá trị cốt lõi

(2) Michael Porter, 1980, Competitive Strategy, New York: Free Press,

35-40

(3) C.W Hofer, D Schenddel (1978), Stratery Formulation: Analytical

Conc pt, St Paul, Minn West(4) Michael Porter, 1985, Competitive Advantage: Creating and

Sustainabling Super Performance, New York: Freepress, 46

(6) Làm con lăn cho các vật liệu khác

(8) Là sản phẩm đầu ra của nhà máy tro bay-tro bay ẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.3.2.1c Nhu cầu công suất vật liệu xây dựng không nung trong cả nước 49

2.3.2.5 So sánh về tính hiệu quả kinh tế - kỹ thuật giữa gạch nhẹ AAC và gạch đất sét nung 54

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Số hiệu

Hình vẽ

2.1.2.1b Sản phẩm gạch nhẹ được sản xuất theo quy trình

2.3.1.4 Lãnh đạo Công ty nhận giải thưởng sáng tạo năm

2.3.3.1c Sơ đồ công nghệ và quy trình sản xuất gạch nhẹ

AAC

63

Số hiệu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường

giai đoạn 2012 – 2017

2 Lý do chọn đề tài: Trước bối cảnh nền kinh tế thế giới nói chung

và nền kinh tế khu vực nói riêng đang tiến nhanh trong xu thế hội nhập dẫn đến sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt trong mọi lĩnh vực, mọingành nghề về sản phẩm, về thị trường, về khoa học công nghệ, về nhân lực, vềnguyên nhiên vật liệu…Cùng với sự phát triển của đất nước thì nhu cầu về vật liệuxây dựng đòi hỏi ngày càng lớn, càng đa dạng phong phú để đáp ứng kịp thời cho

sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, cũng vì thế mà dẫn đến nguồn tàinguyên khoáng sản ngày càng bị khai thác cạn kiệt, ảnh hưởng không nhỏ đến sựphát triển của Quốc gia trong tương lai Do đó việc nghiên cứu tái tạo sử dụng cácchất phế thải để làm nguyên liệu sản xuất thay thế được các nguồn tài nguyên hữuhạn là vô cùng quan trọng, nó vừa tận dụng được nguồn phế thải rồi rào vốn trướcđây bỏ đi gây ô nhiễm môi trường, lãng phí, đồng thời vừa tạo ra những sản phẩmhữu ích cho xã hội, có giá trị kinh tế cao, giá thành hợp lý, phù hợp với xu thế củathời đại, đây là chủ trương được Nhà nước đặc biệt quan tâm khuyến khích và ưuđãi Xuất phát từ chủ trương đó tháng 4/2007, Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cườngđược thành lập với sự liên doanh phối kết hợp hợp của các tổ chức, cá nhân các nhàkhoa học trong nước để tập trung đầu tư sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực sản xuấtvật liệu xây dựng sử dụng nguồn nguyên liệu đầu vào là các chất phế thải côngnghiệp Với định hướng đó, Công ty đã tập trung nghiên cứu thiết khế, chế tạo vàhoàn thiện thành công đồng bộ dây chuyền công nghệ chế biến tro bay bằng phươngpháp tuyển ướt và sấy khô từ tro xỉ phế thải của các nhà máy Nhiệt điện chạy thanđưa vào ứng dụng trong giai đoạn hiện nay Không những vừa xử lý được nguồn tro

xỉ phế thải khổng lồ thải ra từ các nhà máy Nhiệt điện chạy than làm giảm thiểu ônhiễm môi trường, tiết kiệm diện tích ao hồ chứa mà đồng thời tạo ra những sảnphẩm mới có giá trị kinh tế cao, thân thiện với môi trường, làm phụ gia cho bê tông,

xi măng, gạch nhẹ, tấm panen, than tái chế (than sạch) mang lại hiệu quả vô cùng tolớn cho Quốc gia Là một Doanh nghiệp mới được thành lập lại đi tiên phong tronglĩnh vực này nên Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường luôn phải thường xuyên đốimặt với những thách thức, khó khăn vừa phải tập trung củng cố hoàn thiện bộ máynhân sự, vừa phải nghiên cứu việc ứng dụng sản phẩm mới vào các lĩnh vực củangành xây dựng, vừa tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và xuất khẩu

Bởi vậy, bước đầu Công ty mới chỉ xây dựng được kế hoạch sản xuất kinh doanhngắn hạn, chưa đầu tư được cho một chiến lược lâu dài Xuất phát từ thực tế đó tácgiả đã chọn đề tài ”Chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty cổ phần Sông Đà CaoCường giai đoạn 2012 – 2017” để nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn của mình.

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài: Mục tiêu của luận văn là trên cơ sở

những kiến thức đã được học tại trường và bằng những kinh nghiệm trong quátrình công tác nhằm vận dụng vào phân tích đánh giá các yếu tố môi trường tácđộng đến Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường để qua đó phát hiện ra các lợithế, cơ hội, nguy cơ Kết hợp với những thực trạng các yếu tố bên trong củaCông ty để tìm ra những điểm mạnh điểm yếu nhằm xác định tầm nhìn mụctiêu xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn

2012 – 2017 đưa Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường tăng trưởng nhanh,phát triển mạnh, ổn định, bền vững trở thành doanh nghiệp lớn đi đầu tronglĩnh vực sản xuất các sản phẩm vật liệu xây dựng chất lượng cao từ các chấtphế thải của ngành công nghiệp

4 Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập

trung thực hiện việc phân tích đánh giá các vấn đề tác động đến môi trường hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2007-2011 nhằm xác định chiếnlược phát triển khả thi và hiệu quả cho hoạt động của Công ty cổ phần Sông Đà CaoCường trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh các sản phẩm Tro bay và vật liệu nhẹ(gạch nhẹ) giai đoạn 2012- 2017

5 Phương pháp nghiên cứu: Với mong muốn đạt được kết quả nghiên

cứu cao cho luận văn này tác giả đã sử dụng các phương pháp biện chứng,suy luận logic, phương pháp thu thập các thông tin số liệu thứ cấp, thống kê,tổng hợp, so sánh …để phân tích đánh giá và xác định mối tương quan giữacác vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo thời gian và khônggian từ đó đưa ra những giải pháp nhằm khai thác tối đa hóa lợi thế, cơ hội,điểm mạnh, ngăn chặn kịp thời hay giảm thiểu những nguy cơ, đe dọa để xâydựng một chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần Sông

Đà Cao Cường giai đoạn 2012 - 2017

6 Ý nghĩa của Luận Văn

- Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thểcủa Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho chính Công ty cổphần Sông Đà Cao Cường để khai thác tối đa điểm mạnh của Doanh nghiệp, tậndụng cơ hội thị trường

7 Kết quả dự kiến của luận văn:

Nội dung của khóa luận phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của Công

ty, mặc dù phạm vi nghiên cứu của đề tài tương đố hẹp Song, với phương phápnghiên cứu khoa học và sử dụng những kiến thức dựa trên quan điểm hiện đại đãđược tiếp thu trong quá trình đào tạo tại trường của nội dung khóa học, của cácgiảng viên có trình độ chuyên môn cao, nhiều kinh nghiệm, của bạn bè, đồngnghiệp cùng với kinh nghiệm thực tiễn rút ra từ quá trình công tác của bản thân, tácgiả đã xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2017 tronglĩnh vực sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng từ nguồn tro xỉ phế thải nhà máyNhiệt điện chạy than

8 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm 3 chương: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANHCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG GIAI ĐOẠN 2012-2017Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏinhững thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô vàHội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn

Hải Dương, tháng 6 năm 2012

Học viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM , YÊU CẦU VÀ NỘI DUNG CÁC BƯỚC XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự.Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề cốtyếu trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việcđạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứađựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này vànhững chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quátrình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Từ những khái niệm về "chiến lược" như đã nêu trên ta có thể hiểu cụ thể hơn

về khái niệm "chiến lược kinh doanh" Khái niệm này cũng có rất nhiều ý kiến khác

nhau nhưng định nghĩa sau được nhiều người sử dụng ”Chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra được mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Theo định nghĩa trên, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có 4 yếu tố:

a Thực trạng của doanh nghiệp, muốn xác định chiến lược kinh doanh phảiđánh giá chính xác hiện trạng của doanh nghiệp

b Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, mục tiêu mà doanh nghiệp có thểphấn đấu và đạt được trong thời gian sắp tới

c Doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì? Bán ở đâu

d Những giải pháp mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu chiến

lược đã đề ra

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phải biết tận dụng và kết hợp tốt các yếu tố cơ hội từbên ngoài và các điểm mạnh từ bản thân doanh nghiệp, đồng thời phải có những giảpháp đúng đắn để vượt qua thách thức và khắc phục điểm yếu Vì vây phải nghiêncứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tức là khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp, khả năng chiếm lĩnh và duy trì thị phần, tạo sức ép đối với các đối thủ cạnhtranh Nếu không xác định đúng vị thế cạnh tranh thì sẽ không có được chiến lượckinh doanh đúng đắn

1.1.2.2 Chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là đích đểcác thành viên phấn đấu hướng tới Đó là sự kết hợp tối ưu các nguồn lực vật chất

và phi vật chất, là căn cứ để xử lý, quyết định mọi vấn đề nhằm đạt được mục tiêu đề ra

1.1.2.3 Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có những phương thức hoạt độngkhác nhau Sự phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng khoa học quản lý, nănglực, nghệ thuật quản lý của lãnh đạo và các yếu tố khách quan của mỗi doanhnghiệp sẽ tạo ra sự khác nhau và dấu ấn riêng giữa các doanh nghiệp Đó là sự thểhiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ và vai trò của người lãnh đạo khi đánh giá,phân tích môi trường tác động để đề ra và đạt được mục tiêu chiến lược

1.1.2.4 Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp

Căn cứ vào mục tiêu đề ra và dựa trên phương pháp, cách thức giải quyết vấn

đề được kết hợp hài hòa, linh hoạt phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp để tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm mục đích cuối cùng tối ưu hóa giá trị

kỳ vọng Sự sáng tạo ở đây không phải là sự bắt chước ai, làm theo ai mà bản thândoanh nghiệp xây dựng cho mình một hướng đi thích hợp nhất, phù hợp với nănglực và điều kiện thực tế bằng sự kết hợp và phân bổ nguồn nhân lực, tổ chức, kỹthuật, tài chính, thị trường, để tạo thế mạnh và sự chủ động thực hiện chiến lượcmang lại hiệu quả cao nhất

1.1.3 Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 1.1.3: Quy trình quản trị chiến lược

Các bước thực hiện chiến lược

 Bước 1 : Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng vàmục tiêu định hướng của doanh nghiệp

 Bước 2 : Phân tích môi trường

 Bước 3 : Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược pháttriển doanh nghiệp

 Bước 4 : Xác định các kế họach hành động và triển khai các giảipháp thực hiện chiến lược

 Bước 5 : Kiểm tra và điều chỉnh, đánh giá chiến lược

1.2 TẦM NHÌN SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP

1.2.1 Tầm nhìn của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu

- Xây dựng chiến lược

- Lựa chọn chiến lược

Điểm mạnhĐiểm yếu

Tầm nhìn

Sứ mạng

Tổ chức thực hiện chiến lược

Kiểm tra đánh giá kết quả

thực hiện Lập lại quá trình hoạch định

Tầm nhìn doanh nghiệp là một thông điệp ngắn gọn, súc tích, có khả năngkhích lệ tinh thần nhằm hướng doanh nghiệp tới một thành tựu tốt đẹp trong tươnglai Thông điệp này thường thể hiện tính cạnh tranh cao, nó như một thấu kính, hội

tụ tất cả sức mạnh của một doanh nghiệp vào một điểm chung và thông điệp đó sẽ

đi theo cùng những bước đi thăng trầm của doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của mộtdoanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí củatầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính làbốn giá trị cốt lõi (code values) mà tầm nhìn của Công ty phải hướng đến hay thỏamãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng, người lao động trongDoanh nghiệp, các cổ đông và cộng đồng nơi Doanh nghiệp hoạt động Điều này

có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của Doanhnghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên

1.2.2 Sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại củadoanh nghiệp Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của Công ty đốivới xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sảnphẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng,nhân viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương lai của công ty Sứmạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiếnlược phát triển của doanh nghiệp

1.2.3 Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành côngbản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanhnghiệp, nó mang định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, môi trườngnội bộ tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bênngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệpđưa ra chiến lược thích hợp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Ngườ

i cung ứng

Ngườ

i mua

Sản phẩm thay thếMôi trường

1.3.1 Môi trường chính trị và pháp luật:

Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật cũng có những tác động mạnh đếnhoạt động của doanh nghiệp Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi

ro cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nắm vững các xu hướng chính trị và đốingoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước để xây dựng chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp cho phù hợp Chúng thường bao gồm: Chính phủ, sự ổn địnhchính trị, các quyết định về các loại thuế và lệ phí …

1.3.2 Môi trường kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thànhcông và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanhnghiệp thường phân tích đó là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỉ giáhối đoái và tỷ lệ lạm phát Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tếtrong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêudùng Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư

mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suythoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh.Bên cạnh những yếu tố trên, yếu tố tổng thu nhập Quốc nội, yếu tố thu nhập bìnhquân đầu người cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3 Môi trường Văn hóa - Xã hội:

Các yếu tố xã hội được xem xét đến như quan điểm chung, sở thích, thị hiếu,

Môi trường văn hoá

xã hộiMôi trường

kinh tế

lòng tin Đây là nững yếu tố có thể mang lại cho doanh nghiệp cơ hội đầu tư kinhdoanh, nếu doanh nghiệp đánh giá đúng xu hướng thay đổi sẽ nhanh chóng chiếmlĩnh được cơ hội, phát triển thị phần, đáp ứng ngay được các nhu cầu phát sinh,giảm bớt được hiểm họa cạnh tranh và tăng thêm được vị thế của mình.

+ Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương

sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

+ Quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đếnhình thành các thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh

+ Quy mô, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

1.3.4 Môi trường khoa học - công nghệ:

Có thể nói cuộc cách mạng khoa học về công nghệ điện tử, thông tin đã mở ramột bước ngoặt lịch sử cho xã hội loài người, nhờ đó mà đã có bước phát triểnnhanh như vũ bão đối với các lĩnh vực sản xuất hàng hóa, truyền thông liên lạc,

quốc phòng ,vận tải, nghiên cứu khoa học Ngày nay các nhà doanh nghiệp đã thấy

rằng không có doanh nghiệp sản xuất nào không phụ thuộc vào công nghệ, côngnghệ càng tinh vi thì càng cho phép sản xuất hàng hóa phù hợp với nhu cầu hiệnđại Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như các nguy cơ, thách thức đối với doanh nghiệp

1.3.5 Môi trường tự nhiên:

Ngày nay môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, tài nguyên

có sẵn trong tự nhiên đang ít dần, các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tàinguyên kém hiệu quả, gây sự lãng phí trầm trọng, làm thế nào để sử dụnghiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

1.3.6 Môi trường toàn cầu:

Những thay đổi trong môi trường toàn cầu thường mang lại cơ hội vôcùng to lớn cũng như tiềm ẩn những mối hiểm họa cho doanh nghiệp Việc gianhập thị trường toàn cầu trở thành vấn đề ngày càng quan trọng do sự pháttriển của các yếu tố như công nghệ truyền thông qua vệ tinh, hình thức chuyên

quốc gia trên thế giới là một trong những yếu tố thuận lợi để tạo điều kiện chocác doanh nghiệp mở rộng cơ hội đầu tư phát triển

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện cácthay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sựtập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép Doanhnghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

1.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ

(xem hình sau)

Hình 1.4: Mô hình 5 Áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.4.1 Phân tích quyền năng của khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thểđược xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc

có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Khi sức ép của người mua yếu sẽmang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhấtđối với doanh nghiệp

1.4.2 Phân tích quyền năng của nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng

Mối đe dọa của đối thủ mới

Quyền năng của người mua

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

Quyền năng của người cung

ứng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Nhà

Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp,qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Một số đối tượng nhàcung ứng mà doanh nghiệp cần quan tâm là người cung cấp vật tư, thiết bị, ngườicung ứng tài chính, người lao động

1.4.3 Phân tích các đối thủ cạnh tranh:

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng

có cơ hội để tăng giá và tìm kiếm lợi nhuận càng cao Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh về giá cả đáng kể sẽ dẫn đến những tổn thương

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,

uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng củadoanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lựcđặc biệt nhằm nâng cao giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phítổn thất hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.4.4 Phân tích các đối thủ tiềm ẩn:

Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn gia nhậpngành Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm sức cạnh tranh ngày càngkhốc liệt, giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp bị chia sẻ, vị trí của doanhnghiệp bị thay đổi Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăngrào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như ưu thế tuyệt đối về chi phí, đadạng hóa, khác biệt hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhậpngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

1.4.5 Phân tích khả năng của sản phẩm thay thế:

Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanhnghiệp, do mức giá cao bị khống chế Nếu doanh nghiệp không chú ý đến thị phầncủa doanh nghiệp thì thị phần của doanh nghiệp sẽ bị đe dọa, doanh nghiệp có thể

sẽ bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Mối đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sựphân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật, công nghệ, trong đó liênquan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới mẫu mã sản phẩm

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh

nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còngọi là mội trường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đedoạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

1.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nội tại mà doanhnghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứngvật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin…

1.5.1 Quá trình sản xuất

1.5.1.1 Công tác sản xuất

Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải được đánh giá

kỹ lưỡng Nó ảnh hưởng nhiều tới tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính nhịpnhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị…chính vì vậy, các Quảnđốc Phân xưởng, những người làm công tác quản trị sản xuất phải trả lời được câuhỏi: Mức độ hợp lý trong bố trí máy móc thiết bị tại Công ty đang ở mức độ nào?Mức độ hợp lý càng cao sẽ càng góp phần vào việc nâng cao hiệu suất công việc vànăng suất lao động Các thiết bị của Công ty có được thiết kế tốt hay không? Đây làmột câu hỏi cần phải có câu trả lời

1.5.1.3 Lực lượng lao động

Công ty phải có những nghiên cứu về thời gian và sự say mê trong lao độngđược thực hiện tại tất cả các công việc trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Những nghiên cứu này sẽ cho chúng ta biết được những

tâm tư, những thái độ và biểu hiện thay đổi trong công việc của họ, từ đó nhữngbiện pháp ứng phó kịp thời của doanh nghiệp mới có thể được vạch ra.

Sử dụng người lao động không chỉ đòi hỏi hiểu rõ năng lực và đặc điểm tínhcách của mỗi cá nhân, một vấn đề quan trọng nữa cần phải quan tâm đó là việcchúng ta sử dụng họ như thế nào? Sự quản lý một cách nhất quán, hiệu quả và mangtính khích lệ sẽ đem lại những thành công nhiều hơn chúng ta mong muốn Thiếu đi

sự nhất quán trong quản lý sẽ dẫn tới sự xáo trộn trong tư tưởng của những ngườilao động Nó cũng khiến những nhân viên không hiểu rõ được hướng thực hiệncông việc, điều này đi ngược lại với mục tiêu của quá trình đạt tới mục tiêu quản trịchiến lược là khiến tất cả mọi người đều tham gia một cách tích cực và chủ độngvào quá trình chung của doanh nghiệp thông qua việc hiểu rõ và thực hiện tốt nhữngmục tiêu của từng cá nhân, bộ phận

Những vị giám đốc hiện tại trong doanh nghiệp là những người năng độngkhông? Trong môi trường kinh doanh biến động như ngày nay, chúng ta cần và rấtcần tới những quản trị năng động, sự năng động của họ đem lại sự năng động choCông ty cũng như đem lại cơ hội cho sự thích ứng với biến động của Công ty Sựnăng động của các Giám đốc có thể thể hiện qua kiến thức của họ, qua việc xử lýmột cách có hiệu quả những tình huống phức tạp, những phán đoán kịp thời và hơnhết, đó là tính quyết đoán

1.5.1.4 Chất lượng

Công ty có một hệ thống chất lượng hiệu quả và hợp lý hay chưa? Điều nàyđang trở thành câu hỏi mang lại chất thời sự tại các doanh nghiệp Việt Nam Kháiniệm quản lý chất lượng đồng bộ đang dần được các doanh nghiệp tìm hiểu sâu sắcbởi ý nghĩa của nó trong hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Vậy các quản trị giacao cấp tại Công ty đã hiểu về nó như thế nào? Một hệ thống quản lý chất lượngđồng bộ bao gồm việc theo dõi chất lượng kể từ giai đoạn sản xuất tới lúc sản phẩmđược tiêu thụ, đi vào tiêu dùng trong thị trường

1.5.2 Tài chính kế toán

Sự hỗ trợ của công tác tài chính, kế toán cho các bộ phận khác là như thế nào?Những con số được tổng hợp, thống kê, phân tích do bộ phận này làm ra có đượcphổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không?

Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, điều này, không đưa ra những cảnh

của Công ty, hết sức nguy hiểm Một chỉ tiêu khác cần xem xét là đòn cân nợ Câuhỏi cần quan tâm là hệ số đo cân của Công ty có tăng thêm trong giai đoạn vừa quakhông?

- Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp

- Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra đối với công tác tài chính, kế toán

- Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác tài chính, kếtoán Cần có những sửa đổi gì?

- Điểm mạnh và yếu điểm trong công tác tài chính, kế toán hiện nay là gì?

Lập kế

hoạch

Lập kế hoạch bao gồm tất cả các hoạt động

quản trị liên quan tới việc chuẩn bị cho tương lai

Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm việc dự báo,

hoạch định các mục tiêu, phân tích chiến lược, đề ra

các chính sách, và thiết lập các mục tiêu

Hoạch địnhChiến lược

Tổ chức

thực

hiện

Tổ chức thực hiện bao gồm tất cả các hoạt

động quản trị mà kết quả thu được là một tập hợp

những nhiệm vụ và mối liên hệ chặt chẽ về trách

nhiệm Những lĩnh vực đặc thù như thiết kế mô hình

doanh nghiệp, tập trung hoá công việc, mô tả công

việc, định rõ công việc, khoảng cách trong điều

khiển, nhất quán trong các quyết định, phối hợp,

thiết kế và phân tích công việc

Thực thiChiến lược

Động

viên

khuyến

khích

Sự động viên khuyến khích hàm chứa trong

những nỗ lực hướng trực tiếp vào việc định hình các

hành vi của mọi người Các chủ đề chính sẽ là: năng

lực lãnh đạo, trao đổi thông tin, nhóm làm việc, thay

đổi trong hành vi, trao quyền, nâng cao hiểu biết từ

công việc, thỏa mãn trong công việc, việc đáp ứng

nhu cầu, những thay đổi về tổ chức, tinh thần của

người lao động, tinh thần của Ban giám đốc

Thực thi chiến lược

Bố trí

nhân

lực

Các hoạt động bố trí nhân lực được tập trung vào

việc quản lý cá nhân hoặc quản trị nhân lực Những

vấn đề cùng được xem xét là quản lý tiền công và

tiền lương, quyền lợi của người lao động, phỏng vấn,

thi tuyển, sa thải, đào tạo, phát triển công tác quản

trị, an toàn lao động Các hoạt động đảm bảo công

bằng trong tuyển dụng, các quan hệ với công đoàn,

phát triển tương lai nghề nghiệp, những nghiên cứu

của cá nhân, những quy định về kỷ luật, những

người gây rắc rối, mối quan hệ xã hội

Đánh giá chiến lược

Điều

khiển

Công tác điều khiển đề cập tới những hoạt động

quản trị hướng về việc đảm bảo những kết quả thực

tế thu được đúng với kế hoạch đã đề ra Những lĩnh

vực trọng yếu trong nhiệm vụ này là kiểm soát chất

lượng, quản lý tài chính, quản lý công tác bán hàng,

quản lý tài sản, quản lý chi tiêu, phân tích những

biến số và khen thưởng

Bảng 1.5.3: Các chức năng cơ bản của quản trị 1.5.4 Hoạt động Marketing

Để phân tích đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tậptrung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, nghiêncứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội, … thông qua việc trả lời cáccâu hỏi đặt ra trong các phần dưới đây, chúng ta sẽ thấy được một bức tranh tổngquan về tình hình công tác Marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưatốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong bước công việc này

hàng có được phản ánh thường xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không? Sựtăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong những ngày gầnđây doanh nghiệp có biết không? Nếu có thì được biết thông qua nguồn tin nào?Những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và những gu mớiđược báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? Kết thúc của một quátrình nghiên cứu đánh giá là các bản kết quả điều tra thị trường Mức độ chất lượngcủa bản báo cáo thị trường cũng sẽ được nhận thấy xung quanh cách thức sử dụngbản báo cáo đó của các quản trị gia cao cấp

1.5.4.2 Đánh giá hiệu quả công tác Marketing:

Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả và một lần nữađiều đó đúng trong hoạt động Marketing Hoạt động Marketing đòi hỏi những chiphí cho nhân sự, chi phí cho các hoạt động và nói tóm lại nó lấy đi một phần nguồnlực của doanh nghiệp Vậy nó đã đem lại những gì? Đó là câu hỏi cần giải đáp.Lợi ích đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là baonhiêu? Khác với câu hỏi tương tự ở phần trên, ở đây chúng ta thực hiện phươngpháp so sánh với chi phí bỏ ra, không nhằm mục tiêu loại bỏ khỏi doanh sáchnhững mặt hàng cung ứng…mà ở đây chúng ta xem xét liệu hình thức Marketingtrong hiện tại đã là hiệu quả chưa? Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thu lại đượckết quả tương ứng như thế nào? Họ phản ứng ra sao trước hiệu quả (kém hiệu quả)trong công tác Marketing của chúng ta?

1.5.4.3 Đánh giá về Marketting bộ phận:

Tư tưởng về Marketing không chỉ cần có trong những nhân viên bán hàng haytiếp liệu mà nó cần phải được hiểu rõ và thông suốt ở các cấp quản lý, ở những bộphận khác nhau trong toàn doanh nghiệp Để cho doanh nghiệp gần hơn với thực tếcũng như gần hơn với thị trường, những mục tiêu cho từng bộ phận được xây dựngnên vấn đề đặt ra là những mục tiêu nào cần được vạch ra và chúng có hợp lýkhông? Sự hợp lý của nó xét trên cả hai mặt là phù hợp năng lực, tình hình thịtrường trong doanh nghiệp cũng như phù hợp với những điều kiện tình hình của thịtrường

Trên cơ sở những đánh giá về thị trường một câu hỏi đặt ra là liệu nên chăng

mở rộng (thu hẹp) dây chuyền hiện có hay việc xây mới các dây chuyền sản xuất

(rút lui khỏi hiện tại) Vậy công tác Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạtđộng sản xuất kinh doanh tại Công ty trong thời gian qua ra sao? Những sự lựachọn đó là đúng hay sai? Nó có gây khó khăn gì cho những quyết định khác trongtương lai (tạo sự thuận lợi hơn cho việc lựa chọn các cơ hội mới).

1.5.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố đuợc vị trí hiện tại

mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu lạiđược sự phát triển thực sự Chúng ta càng đề cao vai trò của công tác nghiên cứuphát triển trong giai đoạn hiện nay thì việc đánh giá mức độ thực hiện công tác nàytrong các doanh nghiệp càng quan trọng Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa

hề có bộ phận đảm nhiệm công tác này Đối với các doanh nghiệp này, đây là mộtthách thức Họ cần phải có những kế hoạch cụ thể trong việc thực hiện loại hìnhcông việc này Trước hết, Công ty đã xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiêncứu phát triển trong ngành của mình hay chưa? Việc xem xét này sẽ không chỉ chodoanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu trong ngành mà còn giúp doanh nghiệp họchỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

Công ty đã dành một mức ngân sách là bao nhiêu cho công tác này? Không thểphủ nhận một thực tế là bước công việc này đòi hỏi một chi phí đầu tư lớn Tuy lợiích trong ngắn hạn không thể thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớntrong dài hạn Đối với các tập đoàn lớn, chi phí cho công việc này thuờng chiếm tới5% tổng doanh thu hay 10% lợi nhuận của doanh nghiệp

Công ty có đầy đủ máy móc thiết bị đảm bảo cho việc nghiên cứu phát triểnhay không? Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu phát triển cần sử dụng rất nhiềutrang thiết bị, đặc biệt trong những ngành sản xuất sản phẩm có hàm lượng côngnghệ cao Không thể coi bước công việc này được thực hiện tốt nếu doanh nghiệpkhông có đầy đủ các trang thiết bị dùng cho các công tác này

1.5.6 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy

đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Câu hỏi đầutiên được đặt ra là các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thôngtin trong việc ra quyết định quản trị hay không? Nếu trên thực tế vẫn có những nhàquản trị không sử dụng nó thì nguyên nhân nào khiến họ không sử dụng nó? Một

vấn đề khác chúng ta cần quan tâm tới là việc một cá nhân đảm trách nhiệm vụ của

bộ phận này, có ý nghĩa là chịu trách nhiệm quản lý điều hành thông tin trong doanhnghiệp Nếu không có cá nhân đảm trách bộ phận này, khó có thể có được một hệthống thông tin phát triển đáp ứng nhu cầu nhiệm vụ do thiếu sự tập trung trongquản lý Nếu thực tế xảy ra vấn đề này thì trong những đánh giá về hệ thống thôngtin sau này sẽ cần tính toán tới

Sự đầy đủ và phong phú các nguồn thông tin ảnh hưởng nhiều đến chất lượngthông tin, bởi sau đó là sự tổng hợp thông tin Tính bảo mật trong hệ thống thông tinnội bộ cũng là một vấn đề phải hết sức quan tâm Nhiều doanh nghiệp trên thế giới

đã và đang đầu tư rất nhiều cho công tác này Việc ngăn cản những người không cóthẩm quyền sử dụng những thông tin nội bộ cần phải kiểm tra về tính hiệu quả Trên đây là một số nét cần được xem xét đánh giá để chúng ta có thể có đượcnhững đánh giá đúng và khách quan về hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

1.6 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.6.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp cácsản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp

nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh (2)

1.6.1.1 Ưu điểm của chiến lược:

 Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ tạo cho mình được một bức tườngbảo vệ sự đe dọa của các đối thủ trong ngành Do duy trì được mức chi phíthấp vì vậy doanh nghiệp có thể đặt ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng đối thủ

 Trong trường hợp sự canh tranh trong ngành tăng cao và các đối thủ khácbắt đầu cạnh tranh bằng giá thì doanh nghiệp vẫn có khả năng đứng vững vìlợi thế chi phí thấp hơn của mình

 Doanh nghiệp thực hiện theo chiến lược chi phí thấp sẽ ít bị tác động bởiviệc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào của các nhà cung cấp và sức ép từviệc yêu cầu giảm giá của khách hàng có quyền năng

 Trong trường hợp có sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có thể

giảm giá để duy trì thị trường của mình.

 Doanh nghiệp có chi phí thấp tạo ra rào cản xâm nhập ngành đối với các đốithủ tiềm ẩn, là sức ép đối với đối thủ cạnh tranh hiện tại

1.6.1.2 Nhược điểm của chiến lược:

 Không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện có hiệu quảđược chiến lược này bởi lẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn đầu tư lớn

 Chiến lược này là một trong những lối đi mà doanh nghiệp nào cũng muốn

có Nó cũng nằm trong khả năng của các đối thủ hiện tại vì vậy các doanhnghiệp khác cũng có thể tìm ra cách sản xuất với chi phí thấp tấn công lại

 Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược này thường chỉ quan tâm đến vấn đềgiảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trường, những biến động của thị trường

có thể làm thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, ảnh hưởng rất lớn đến thịphần của doanh nghiệp

1.6.1.3 Điều kiện để thực hiện chiến lược:

Chiến lược chi phí thấp nên áp dụng đối với doanh nghiệp có quy mô thịtrường thực sự lớn và có thể được chuẩn hóa vì thực tế các Công tythường đặt ra giáthấp hơn đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn đến với khách hàng của mình.Chiến lược chi phí thấp được đặt trên cơ sở lợi thế lâu dài về chi phí như công nghệđộc quyền, nguồn nguyên liệu tốt, rẻ, quy mô sản xuất, quy trình kỹ thuật đồngbộ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này không nhất thiết phải hạ giá thành sảnphẩm, dịch vụ mà với chi phí sản xuất thấp đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanhnghiệp đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư cho quảng báthương hiệu, sản phẩm dịch vụ, xúc tiến thương mại và các hoạt động hỗ trợ kinhdoanh khác

1.6.2 Chiến lược khác biệt hóa:

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sựđộc đáo về một vài đặc tính quan trọng Doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãnnhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý địnhđòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng

tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo sự khácbiệt hoá cao hơn đối với người dẫn đầu về chi phí Mức giá tăng thêm của doanhnghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệpdẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chấtlượng được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm đượcđịnh giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng (3)

1.6.2.1 Ưu điểm của chiến lược:

 Chiến lược này mang lại những sản phẩm, dịch vụ có tính khác biệt, nhữnggiá trị mới, đáp ứng tối đa thị hiếu của người tiêu dùng do đó khách hàngkhông quan tâm nhiều đến giá cả sản phẩm, dịch vụ

 Sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ sẽ lôi cuốn khách hàng và tạo lòng trungthành đối với nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành đó là tài sản vô giá củadoanh nghiệp, nó là thước đo chuẩn mực của khách hàng khi so sánh cácsản phẩm cùng loại Lòng trung thành của khác hàng vô hình đã tạo thànhrào cản đối với các đối thủ tiềm năng đang tìm cách gia nhập ngành

1.6.2.2 Nhược điểm của chiến lược:

 Đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tư lớn, kỹ lưỡng cả về tiền bạc và thờigian cho tất cả các giai đoạn từ nghiên cứu công nghệ, thiết kế, sản xuất,quảng bá giới thiệu sản phẩm

 Doanh nghiệp cần phải kết hợp linh hoạt với việc phân đoạn thị trường,doanh nghiệp phải đối đầu với chu kỳ sản xuất ngắn, chi phí sản xuất,marketing, quảng cáo sẽ tăng lên để phục vụ nhiều phân đoạn thị trường

 Vấn đề tiếp theo đặt ra: liệu sản phẩm mang tính khác biệt đó có nhận được

sự ủng hộ của người tiêu dùng? Sự khác biệt của sản phẩm có thực sự đủsức thuyết phục thị hiếu của người sử dụng? Khi hai câu hỏi trên không tìmđược lời giải đáp cũng đồng nghĩa với việc chiến lược dễ dàng bị phá sảnbởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí

1.6.2.3 Điều kiện thực hiện chiến lược

Chiến lược khác biệt hóa chỉ phù hợp với hàng tiêu dùng không phù hợp vớihàng hóa tư liệu sản xuất, vì đặc tính của tư liệu sản xuất không khác nhau nhiều,

người sử dụng thường biết rõ cho nên dù có khuếch trương, quảng cáo rầm rộ thìhiệu quả đạt được không cao.

1.7 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp vàcông cụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một

số công cụ được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích cho việchoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường

1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độtác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE đượctriển khai theo 5 bước:

• Bư ớ c 1 : Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.

• Bư ớ c 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tươngứng các yếu tố đối với thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

• Bư ớ c 3 : Phân loại điểm từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt) cho

mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiếnlược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

• Bư ớ c 4 : Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương

ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

• Bư ớ c 5 : Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm

quan trọng lớn nhất là 4, nhỏ nhất là 1, trung bình là 2,5 Tổng số điểm quantrọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu và lớn hơn 2,5 cho thấykhả năng phản ứng tốt, tích cực đối với các cơ hội và mối đe dọa, thách thứccủa môi trường bên ngoài

* Ư u điểm : Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

* Hạn c h ế : Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặtmạnh, yếu và quan trọng chi phối các hoạt động bên trong doanh nghiệp.

Tiến trình triển khai các bước thực hiện và tính điểm tương tự như của ma trậnđánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE, nhưng chỉ khác ở bước 3: điểm phân loại là 1nếu là điểm yếu lớn nhất, là 2 nếu là điểm yếu nhỏ nhất, là 3 nếu là điểm mạnh nhỏnhất, là 4 nếu là điểm mạnh lớn nhất

Số điểm quan trọng lớn nhất là 4, nhỏ nhất là 1, trung bình là 2,5 Tổng sốđiểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy yếu về nội bộ doanh nghiệp và lớn hơn 2,5cho thấy mạnh về nội bộ doanh nghiệp

* Ư u điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp

* Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.7.3 Ma trận SWOT:

- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mụcđích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơhội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặttrong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xâydựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ choviệc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối vớidoanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủđược cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ thách thức chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tácđộng khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giátrị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phântích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điềuquan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh

tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét cácyếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chungcủa ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xácđịnh các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng mộtquy trình gồm các bước:

Bư

ớ c 1 : Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT

Bư

ớ c 2 : Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

Trên cơ sở phân tích trên doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược tối ưu

và phù hợp với năng lực của mình bằng công cụ ma trận SWOT dưới đây:

Bên ngoài

Bên trong

Cơ hội O (Opportunities)

Thách thức T (Threats) Điểm mạnh S

(Strengths)

S-O: Kết hợp thế

mạnh để tận dụng cơhội, định hướng kinhdoanh

W-T: Cố gắng khắc phục những khó

khăn bên trong và cần chuẩn bị kỹ càng

để vượt qua những thách thức từ bênngoài

Bảng 1.7.3: Ma trận SWOT Bư

ớ c 3 : Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúpdoanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗyếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bư

ớ c 4 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.7.3: Ma trận SWOT

- Chiến lược WO:

Khắc phục điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược SO:

Phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược ST:

Sử dụng điểm mạnh của Công ty để tránh hay giảm thiểu tác động của những

đe doạ từ bên ngoài

- Chiến lược WT:

Chiến lược phòng thủ để giảm thiểu những điểm yếu bên trong và tránhnhững đe doạ từ bên ngoài

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu

tố điểm mạnh – cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu – cơ hội, điểm yếu –thách thức, sử dụng ma trận định lượng SPQM (phương pháp trọng số) dưới đây, đểphác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm màdoanh nghiệp có khả năng theo đuổi:

Bảng 1.7.3 : Ma trận định lượng yếu tố lựa chọn chiến lược.

Các yếu tố

cần phân

tích

Tầm quan trọng

Các chiến lược

Điểmđánh

Điểmquy

Điểmđánh

Điểmquy

Điểmđánh

Điểmquy

Điểmđánh

Điểmquy

Bước1: Trước tiên nhận biết các phạm trù chính cần phân tích xem xét, lựa chọn và

đưa các yếu tố liên quan đến kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, để phân tíchbằng cột thứ nhất, đó là liệt kê tiêu chí cần phân tích (cột 1)

Bước 2: Để đánh giá mức độ tác động của các yếu tố tới các chiến lược (tổng thể) ta

sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hưởng của các yếu tố tớicác chiến lược, hệ số này được tính bằng cách cho điểm từ 1 đến 10 và tổng trọng

số luôn bằng 10 (cột 2) Sau khi đã có được các biến số nhất định cùng với tầmquan trọng của chiến lược, tiếp tục chuyển sang bước 3

Bước 3: Ở bước này ta có thể tiến hành đánh giá cho điểm ở tùng yếu tố phân tích

cho từng chiến lược Điểm đánh giá được tính bằng cách cho điểm từ 1 đến 5, thấpnhất là 1, cao nhất là 5(ứng với mức độ: yếu, trung bình TB khá- trung lập, khá,tốt) Điểm đánh giá này cho biết ứng với mỗi yếu tố phân tích thì chiến lược dặt ra

có khả năng đạt được mức độ nào(cột 3)

Có thể sẽ tổ chức thực hiện việc đánh giá này theo phương thức độc lập giữa vàinhóm khác nhau sau đó đối chiếu kết quả để đi đến thông nhất cuối cùng trên cơ sở

số phải có số liệu thuyết minh cũng như thông tin khách quan về yếu tố phân tích đểtrả lời câu hỏi “Tại sao chúng tốt? tại sao chúng không tốt? chúng tốt, không tốt dochỉ đánh giá riêng lẻ hay đã được so sánh với các đối thủ cạnh tranh? Hay đã quathời gian kiểm chứng? Tại sao chúng tốt hơn hay kém hơn đối thủ? ”

Bước 4: Tiến hành quy đổi các hệ số là kết quả của tích 2 số (cột 2 với cột 3) của

từng chiến lược, tiếp theo cộng dồn các kết quả đó lại để có được con số cuối cùng

là tổng các tích trên Khoanh tròn hay tô đậm từ một tới ba con số có số tổng cộng

từ cao nhất tới số thấp kế tiếp để lựa chọn những chiến lược cần tập trung xây dựngthực hiện Chúng có quan trọng không nếu nhìn ở góc độ chiến lược nếu chúng cótầm quan trọng chiến lược thì hãy nâng mức quan trọng chiến lược của chúng lên.Ngược lại nếu chúng không quan trọng hãy xóa chúng, vì nếu một biến số (cột 2)không quan trọng thì cũng không cần thiết phải xem xét và phân tích nữa bất kểchúng là điểm mạnh hay yếu Tuy nhiên cũng có trường hợp ngoại lệ là khi mộtbiến số hay một yếu tố là một điểm mạnh đặc biệt thì nó có thể đạt tầm ý nghĩachiến lược cho doanh nghiệp Tiếp theo là xét đến những điểm trung lập(cột 3), đây

là điểm cân bằng mà doanh nghiệp vẫn duy trì tốt đối với sự cạnh tranh từ đối thủ,chúng có thể có tầm quan trọng song hiện tại không thể khai thác được nữa và cũngkhông bị tổn thương do yếu tố này mang lại Do vậy trước mắt không cần phân tíchsâu về yếu tố này mà có thể quan tâm hơn về sau này

Cuối cùng là những biến số vừa có tầm quan trọng chiến lược vừa có thể làđiểm mạnh, điểm yếu và trong số đó vừa có tầm quan trọng chiến lượcđặc biệt hoặc

điểm yếu nghiêm trọng Những phân tích của các biến số này là đáp số cho bài toánhóc búa của doanh nghiệp, do đó cần phải có sự chi tiết số liệu, thông tin chính xác,thật sự khách quan, phân tích tỷ mỷ và đầu tư sức lực tập trung cho việc xây dựngchiến lược thông qua sự phân tích và đánh giá các yếu tốt trên.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.

• Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

• Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ CAO CƯỜNG

2.1.1 Giới thiệu Công ty

- Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường được thành lập và hoạt động theo Giấychứng nhận ĐKKD do Sở kế hoạch & đầu tư tỉnh Hải Dương cấp ngày 17 tháng 4 năm2007; có vốn điều lệ 90 tỷ đồng, với trên 300 cổ đông trong đó có 05 cổ đông lớn làpháp nhân: Công ty CP Sông Đà 12, Công ty CP LICOGI 16.6 (thuộc tập đoàn SôngĐà), Công ty CP bất động sản tài chính dầu khí Việt Nam (thuộc tập đoàn dầu khí quốcgia Việt Nam), Công ty CP công nghiệp dịch vụ Cao Cường, Công ty TNHH Chứngkhoán Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BSC)…

Công ty được đặt tại phường Phả Lại - Thị xã Chí Linh - là một thị xã trẻ mớiđược thành lập, nằm trong vùng tam giác kinh tế Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh, có

hệ thống giao thông thuận lợi Đường bộ có Quốc lộ 18 chạy dọc theo hướng đông tây qua trung tâm thị xã nối liền Hà Nội - Quảng Ninh, đường Quốc lộ 183 nối Quốc lộ

-5 và đường 18, đường 37 là đường vành đai chiến lược Quốc gia từ trung tâm thị xã đitỉnh Bắc Giang Đường sắt Hà Nội - Bắc Ninh - Chí Linh - Quảng Ninh, đường thủy cóchiều dài 40 km đường sông bao bọc phía đông, tây, nam của thị xã thông thương vớiHải Phòng, Quảng Ninh, Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Chính vị trí địa lý, điều kiện tựnhiên, kinh tế xã hội, mảnh đất địa linh nhân kiệt này đã tạo điều kiện phát triển chocác doanh nghiệp trên địa bàn nói chung và Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường nóiriêng

Sơ đồ 2.1.1:

Sơ đồ tổ chức

2.1.2 Đặc điểm chung của sản phẩm

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

KẾ TOÁN

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH

NHÀ MÁY SẢN XUẤT TRO BAY

NHÀ MÁY SẢN XUẤT GẠCH NHẸ

PXTUYỂNNỔI TROBAY

ĐỘI CƠKHÍĐIỆN

ĐỘIVẬN TẢITHUỶBỘ

PX SẤYKHÔĐÓNGBAOTROBAY

PHÒNG

THÍ

NGHIỆM

PHÂNXƯỞNGSẢNXUẤTGẠCH

PHÂNXƯỞNGSẢNXUẤTVỮA

2.1.2.1 Các nhóm sản phẩm chính của Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường

a) Tro bay:

- Tro bay ướt độ ẩm ≤ 20%, tro bay khô độ ẩm ≤ 3%

- Hàm lượng MKN (mất khi nung) ≤ 6%

Hình 2.1.2.1a: Sản phẩm tro bay đóng bao 01 tấn/bao - Ảnh chụp tại Nhà máy sản

xuất tro bay Phả Lại - thuộc Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường.

* Chất lượng sản phẩm tro bay

Sản phẩm tro bay khô sản xuất theo chuẩn chất lượng ASTM- C618; ngày12/8/2008 Công ty đã công bố tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hàng hoá và đến ngày15/9/2008 sản phẩm tro bay nhiệt điện Phả Lại do Công ty sản xuất đã được cấp Giấychứng nhận phù hợp tiêu chuẩn số 08-VLXD của Viện Vật liệu xây dựng

* Ứng dụng của tro bay:

Tro bay(fly ash) - phần mịn nhất của tro xỉ than, làm phụ gia rất hữu dụng cho bêtông và xi măng Trong bê tông, tro bay được dùng để thay thế khoảng 30% - 40% xi

măng nhờ rất nhiều ưu điểm đặc trưng của nó Hạt tro bay tròn đều chứ không có góccạnh như xi măng, vì vậy nó giống như chất bôi trơn khi được trộn vào trong bê tông(6) giúp ta có thể bơm bê tông đi xa hơn mà vẫn đạt được độ lưu động cần thiết của bêtông

Hạt tro bay rất nhỏ, vì vậy nó có thể len lỏi vào các lỗ rỗng li ti của bê tông làm

bê tông chặt hơn, bền hơn Trong xây dựng các khối bê tông lớn như đập thủy điện,thủy lợi việc thay thế một phần xi măng bằng tro bay giúp giảm nhiệt lượng tỏa ratrong khối bê tông do phản ứng thủy hóa của xi măng, tránh nứt nẻ, tăng độ bền vàgiảm giá thành vật liệu xây dựng Với các công trình nước thải, việc sử dụng tro baytrong bê tông do phản ứng thủy hóa của bê tông làm tăng tính bền bê tông trước sự tấncông của Axit

Bên cạnh đó, tro bay còn được ứng dụng trong công nghệ sản xuất vật liệu nhẹ,không nung Đây là một loại vật liệu mới có tính năng ưu việt siêu nhẹ, bền, tiết kiệmnăng lượng hóa thạch, bảo ôn, chống cháy, chống động đất, chống mục, cách âm, cáchnhiệt, chống thẩm rất tốt so với vật liệu truyền thống là đất sét nung

b) Gạch nhẹ chưng áp - Block bê tông khí

- Sản phẩm đạt TCVN 7959:2008, TCXD 317-2004 về block bê tông nhẹ;

- Sản phẩm gạch nhẹ chưng áp AAC có kích thước khác nhau theo yêu cầucủa khách hàng, theo tiêu chuẩn quốc gia.(Xem hình 2.2)

Hình 2.1.2.1b: Sản phẩm gạch nhẹ được sản xuất theo quy trình công nghệ của

Đức

* Ứng dụng: là vật liệu xây dựng dùng cho các công trình xây dựng dân dụng vàcông nghiệp, đặc biệt là loại vật liệu xây trong các công trình nhà cao tầng.

* Tính năng của sản phẩm:

+ Với hướng phát triển chung của ngành xây dựng, trong đó có xây dựng nhà caotầng ngày càng tăng, Việt Nam lại có nhiều khu vực nền đất yếu, vì vậy việc sử dụngvật liệu nhẹ sẽ mang lại hiệu quả lớn; với tính năng ưu việt như siêu nhẹ, bền, tiết kiệmnăng lượng hóa thạch do không phải nung đốt truyền thống, bảo ôn, chống cháy, giảmgây lún khu vực, chống động đất, chống mục, cách âm, cách nhiệt rất tốt so với vật liệuđất sét nung

+ Giảm tải cho công trình dẫn đến giảm chi phí xử lý nền móng và hệ thống kếtcấu góp phần giảm mức đầu tư xây dựng công trình từ 7  10%

+ Tăng tiến độ thi công và hoàn thiện phần bao che của công trình lên 2  5 lầnKhả năng cách nhiệt của bê tông nhẹ rất cao, làm cho nhà ấm về mùa đông, mát vềmùa hè, tiết kiệm điện năng suởi hoặc điều hoà nhiệt độ

2.1.2.2 Các sản phẩm phụ khác của Công ty

- Than qua tuyển (than sạch)

Ứng dụng: sản xuất than cốc, than hoạt tính; nguyên liệu cho ngành công nghiệpnhẹ như gốm, sứ, nhiên liệu sản xuất gạch đất sét nung; chất đốt phục vụ dân sinh….

- Vữa xây :chuyên dụng để xây lắp gạch nhẹ chưng áp…

2.2 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY

2.2.1 Tầm nhìn của Công ty

Trở thành một Công ty hàng đầu quốc gia trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xâydựng từ các chất phế thải rắn của ngành công nghiệp, tạo ra những sản phẩm mới cótính ưu việt, chất lượng cao, thân thiện với môi trường, giá thành hợp lý, phù hợp vớithị hiếu người tiêu dùng và xu thế thời đại

2.2.2 Sứ mạng của Công ty

Trở thành đối tác được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả

năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm trong lĩnh vực sản xuất thiết bị công nghệ và vậtliệu xây dựng từ các chất phế thải rắn của ngành công nghiệp, dựa trên cơ sở luôn coikhách hàng làm trọng tâm

Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội

để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai mộtchiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông lệquản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

Tạo cho doanh nghiệp có chỗ đứng vững chắc trên thị trường về các sản phẩmchính của mình: Tro bay, Gạch nhẹ chưng áp, vữa khô, thạch cao, tấm panen mang lạihiệu quả kinh tế cho Công ty và xã hội

2.2.3 Mục tiêu chiến lược của Công ty

2.2.3.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường.

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn

đề nổi bật của nền kinh tế thế giới hiện nay, một làn sóng tự do hóa thương mại diễn ra

sôi nổi chưa từng có trên thế giới Các hiệp định tự do(7) đang được đàm phán hoặc đãđược ký kết thì tổng số hiệp định thương mại tự do có hiệu lực có thể lên đến trên 300hiệp định Đặc biệt trong khu vực Đông Á có khu vực thương mại tự doASEAN/AFTA, Việt Nam ký hiệp định thương mại với Hoa Kỳ(VN-US BTA); TrungQuốc ký hiệp định khung về khu vực tự do thương mại ASEAN - Trung Quốc(AC-FTA) Áp lực cạnh tranh sẽ tăng mạnh hơn, nhất là từ phía Trung Quốc, Ấn độ và phầnlớn các nước ASEAN - vốn là các nước sản xuất nhiều sản phẩm mang tính cạnh tranhvới nước ta và có ưu thế hơn ta thậm chí ngay cả trong những ngành xuất khẩu chủ lựccủa ta hiện nay như nông, thủy sản, may mặc, giầy dép, vật liệu xây dựng Thêm vào

đó năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập còn yếu, việc chỉ đạo và thực hiệnquá trình hội nhập còn gặp nhiều bất cập, chưa có một chiến lược tổng thể về hội nhập kinh

tế quốc tế cho cả giai đoạn dài với lộ trình mở cửa cho từng lĩnh vực cụ thể

Thị trường trong nước diễn biến ngày càng phức tạp, đã xuất hiện các sản phẩmgian lận thương mại, buôn lậu, trốn thuế đã làm cho các mặt hàng ngày càng cạnhtranh gay gắt Cuộc chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt, khôngkhoan nhượng, càng ít đối thủ càng có điều kiện mở rộng thị trường, nâng tầm phạm viảnh hưởng tới các đối thủ khác và giành thị phần về mình

Với những thực trạng như trên, là một doanh nghiệp mới thành lập, hơn lúc nàohết Công ty cổ phần Sông Đà Cao Cường nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng chomình chiến lược kinh doanh, một chiến lược cho tương lai lâu dài mới có thể đối phóđược với tất cả những biến động của thị trường sẽ và có thể xảy ra

2.2.3.2 Căn cứ lựa chọn chiến lược

- Căn cứ vào tình hình thị trường vật liệu xây dựng trong, ngoài nước đến năm2017

- Căn cứ vào tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần Sông Đà Cao Cường để đề racác chiến lược khai thác điểm mạnh và hạn chế, điểm yếu

- Căn cứ vào tình hình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế

- Căn cứ vào định hướng phát triển ngành Vật liệu xây dựng của Chính phủ đến

năm 2020.

2.2.3.3 Mục tiêu trong giai đoạn 2012-2017

- Mục tiêu của Công ty là đảm bảo tốc độ tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững,trở thành doanh nghiệp lớn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm vật liệu xâydựng chất lượng cao từ các chất phế thải rắn của ngành công nghiệp; không ngừngnâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty, đạt lợi nhuận cao, bảo toàn và phát triển vốncủa cổ đông góp vào Công ty, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch Đại hội đồng cổ đông

đã thông qua, đảm bảo giá trị của cổ phiếu, lợi tức của Cổ đông và thu nhập của ngườilao động

- Tiếp tục đẩy mạnh sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, phụ giacho bê tông và xi măng, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triền bền vững, mở rộng thịtrường trong nước, thỏa mãn nhu cầu cao của khách hàng và xã hội về chất lượng, sốlượng, giá cả, chủng loại, kích thước, kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm phù hợp xu thếthời đại và thị hiếu của thị trường, từng bước xuất khẩu sang các nước trong khu vực

- Đẩy nhanh việc triển khai thực hiện dự án gạch nhẹ AAC giai đoạn 2, hoànthành và đưa vào sử dụng quý 4 năm 2012 nâng công suất sản xuất gạch nhẹ chưng ápAAC đạt công suất 550.000 m3/năm Phấn đấu trở thành Công ty hàng đầu Việt Namtrong lĩnh vực SX tro bay, gạch nhẹ chưng áp và một số sản phẩm vật liệu xây dựngmới khác

- Ngoài việc tổ chức khai thác hiệu quả các dự án đầu tư, từng bước hoàn thiện vàlàm chủ công nghệ được chuyển giao, tiến tới mở rộng đầu tư và cung cấp chuyển giaocho các đơn vị có nhu cầu

- Tiếp tục đầu tư sâu về khoa học công nghệ để nghiên cứu tìm hiểu, nắm bắtcông nghệ tiên tiến áp dụng vào trong qua trình sản xuất kinh doanh

- Tăng cường liên doanh hợp tác với các tổ chức, cá nhân, viện nghiên cứu khoahọc trong và ngoài nước để mở rộng quy mô đầu tư cả về chiều sâu, chiều rộng trongcác lĩnh vực có nhiều tiềm năng, đặc biệt là công nghệ và vật liệu xây dựng mới

- Quan tâm việc tuyển dụng, thu hút nhân tài, tăng cường công tác đào tạo và đào