Hoàn thiện chiến lược kinh doanh công ty cổ phần than hà tu vinacomin giai đoạn 2014 2020

Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòi hỏi Công ty phải có những phân tích

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Bùi Bằng Ngọc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy, cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường và điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS TS Trần Văn Bình đã tận tình chỉ dẫn, khuyến khích tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp tại Công ty cổ phần Than Hà Vinacomin đã hợp tác, chia sẻ thông tin, cung cấp cho tôi nhiều nguồn tư liệu, tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu

Tu-Tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bàn bè và những người thân của tôi đã động viên, hỗ trợ tôi trong thời gian học tập và thực hiện luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5 1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.2 2 Các loại chiến lược: 8

1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh 11

1.4 Quy trình các bước xây dựng chiến lược 11

1.4.1 Những yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược 11

1.4.1.1 Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược: 11

1.4.2 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp: 14

1.5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược: 19

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP THAN HÀ TU - VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2010 – 2013 28

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Than Hà Tu - Vinacomin 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Than Hà tu - Vinacomin 28

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh 29 2.1.4 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính của Công ty cổ phần Than

Hà Tu-Vinacomin trong những năm gần đây (2009-2013) 32

2.2 Các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2013 43

2.3 Sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược 56

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH SỰ THAY ĐỔI CỦA CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TU - VINACOMIN 58

3.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 58

3.1.1 Yếu tố kinh tế: 58

3.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp: 60

3.1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội: 61

3.1.4 Yếu tố công nghệ: 63

3.2 Môi trường vi mô: 64

3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: 64

3.2.2 Quyền lực của khách hàng: 64

3.2.3 Quyền lực của nhà cung cấp: 65

3.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: 65

3.2.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: 65

3.3 Môi trường nội bộ: 66

3.3.1 Quản trị nguồn nhân lực: 66

3.3.2 Hoạt động sản xuất: 67

3.3.3 Hoạt động Marketing: 72

3.3.4 Hệ thống thông tin: 72

3.3.5 Quản lý tài chính: 72

3.3.6 Hoạt động quản trị: 73

3.4 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội của Công ty Cổ phần Hà Tu – Vinacomin 74

3.4.1 Điểm mạnh và điểm yếu 74

3.4.2 Cơ hội và thách thức 76

3.5 Xây dựng Ma trận và chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Hà Tu – Vinacomin 77

3.5.1Ma trận Mc Kinsey – GE 77

3.5.2Phân tích ma trận SWOT 80

CHƯƠNG IV: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP THAN HÀ TU GIAI ĐOẠN 2013-2020 86

4.1 Những định hướng cơ bản cho phát triển ngành than và phát triển của VINACOMIN trong thời gian tới 86

4.1.1 Những định hướng cơ bản cho phát triển ngành than 86

4.1.2 Định hướng phát triển của VINACOMIN trong thời gian tới 87

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Hà Tu – Vinacomin 89

4.2.1 Tư duy chiến lược 89

4.2.2 Quan điểm phát triển trong hoạch định chiến lược 89

4.2.3.Mục tiêu của chiến lược 90

4.3 Một số giải pháp nhằm thực thi chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Hà Tu – Vinacomin đến năm 2020……….92

4.3.1 Tái cơ cấu nguồn nhân lực 932

4.3.2 Về vốn đầu tư 93

4.3.3 Giải pháp về quản trị chi phí, hạ giá thành sản xuất 94

4.3.4 Giải pháp về mô hình kinh doanh, tổ chức, nhân sự,…… 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC: 1012

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT 20

Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính (2009-2013) 32

Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 35

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động chia theo giới tính 36

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động chia theo nhóm tuổi 37

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chia theo trình độ chuyên môn 38

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc 39

Bảng 2.7: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính (2009-2013) 50

Bảng 2.8: Các chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010  2013 52

Bảng 3.3: Phân tích ma trận SWOT đối với Công ty cổ phần than Hà Tu 80

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Garry D Smith 12

Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R David 12

Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David 13

Hình 1.4: Mô hình năm lực cạnh tranh (Five Forces) 15

Hình 1.5: Khung phân tích hình thành chiến lược theo Fred R David 19

Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính 22

Hình 1.7 : Ma trận BCG 24

Hình 2.1: Sơ đồ các công đoạn chính trong khai thác, tiêu thụ than tại Công ty cổ phần than Hà Tu-Vinacomin 31

Hình 2.2: Biểu đồ Cơ cấu lao động chia theo nhóm tuổi 37

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin 42

Hình 3.4: Các máy xúc đang xúc bốc đất đá và xúc lọc than trên khai trường mỏ than Hà Tu 70

Hình 3.5: Giàn xe ô tô vận chuyển đất đá 70

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

9 Tập đoàng Than khoáng sản Việt Nam Vinacomin

15 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats SWOT

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp phải đối mặt với những cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế Điều này hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược đúng đắn, kịp thời mới có thể trụ vững được Theo chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn than – khoáng sản Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác động của môi trường khu vực Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, góp phần giữ gì tôn tạo di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long, các mỏ lộ thiên vùng Hòn Gai sẽ thu hẹp khai thác lộ thiên từ năm 2015 và dần kết thúc lộ thiên từ năm 2107

Công ty cổ phần than Hà Tu - Vinacomin là một trong những đơn vị sản xuất than lộ thiên lớn nhất của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớn mạnh, nguồn vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển tốt, nguồn vốn chủ sở hữu tăng gấp nhiều lần so với khi thực hiện cổ phần hóa Tuy nhiên mặt trái của sự phát triển đó là những tác động lớn đến môi trường, cảnh quan và cộng đồng dân cư xung quanh khu vực khai thác mỏ, đặc biệt trong điều kiện mỏ nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên nhiên thế giới

Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết đủ công

ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòi hỏi Công ty phải

có những phân tích đánh giá một cách kỹ lưỡng, tìm cho được hướng đi và mục tiêu phù hợp, đồng thời phải tận dụng mọi cơ hội, phát huy tối đa các nguồn lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra, không chỉ hoàn thành sứ mệnh sản xuất than và phát triển công ty mà còn phải đảm bảo các mục tiêu: an toàn, thân thiện môi trường, giải quyết đủ công ăn việc làm cho toàn thể CBCNV, góp phần vào việc ổn định, phát triển kinh tế, xã hội trên địa bàn và góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển SXKD chung của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam

Trong đề án “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nước tiến tới kết thúc các

lộ thiên vùng Hòn Gai” do Viện Khoa học Công nghệ - Vinacomin lập đã được lãnh đạo Tập đoàn thông qua, trong đó nêu rõ việc kết thúc khai thác lộ từ năm 2017 Như vậy

Về phương pháp xây dựng chiến lược thì đã được đề cập trong nhiều giáo trình

và nhiều luận văn, luận án nhưng chủ yếu là theo kinh nghiệm nước ngoài Tuy nhiên cho đến nay ở nước ta việc nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh tế xã hội nói chung và khoa học công nghệ nói riêng đang còn khá mới mẻ, còn thiếu những chỉ dẫn lý thuyết, những kinh nghiệm thực tế ở cả nhà trường và sách vở, kể cả quy định pháp luật để đảm bảo chất lượng nghiên cứu Đây chính là vấn đề có liên quan đến quá trình hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa mà Đại hội Đảng XI đã đề ra như một trong những giải pháp quan trọng cho việc thực hiện nhiệm

vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm (2011-2015) Trong khi đó nhu cầu của các doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa hơn, phải xây dựng những kế hoạch dài hạn, những sách lược hay chiến lược đang là nhu cầu vô cùng bức thiết

Đối với Công ty cổ phần than Hà tu – Vinacomin, trong những năm tới với định hướng dần thu hẹp khai thác mỏ lộ thiên và sẽ phải hướng tới khai thác hầm lò trong những năm tiếp theo là tất yếu Do đó hệ thống sản xuất kinh doanh ổn định của công

ty hiện có sẽ bị phá vỡ Chính vì vậy việc hoàn thiện chiến lược cho Công ty trong giai đoạn từ năm 2014 là vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của Công

ty

Xuất phát từ những điều nêu trên, học viên đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần than Hà tu-Vinacomin giai đoạn 2014-2020” làm

3

luận văn tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng căn cứ cho những đề xuất về hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần than Hà tu-Vinacomin giai đoạn 2014-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là bản chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần than Hà tu-Vinacomin và những đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho giai đoạn 2014-2020

Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần than Hà tu-Vinacomin giai đoạn 2014-2020 trong điều kiện các công ty bắt đầu thu hẹp khai thác lộ thiên vùng Hòn Gai từ năm 2017, và hướng tới khai thác hầm lò

4 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và phương pháp luận về phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần than Hà tu-Vinacomin của công ty từ năm 2009-2013 , đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than Hà tu- Vinacomin giai đoạn 2014-2020 hoàn thiện và mang tính pháp lý hơn

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu , tác giả lựa chọn và sử dụng các phương pháp phân tích, thống kê, khảo sát, thu thập các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Đề xuất giải pháp điều chỉnh, hoàn thiện chiến lược phát

triển kinh doanh của công ty trong điều kiện nguồn tài nguyên ngày càng thu hẹp, nguồn lực công ty có hạn, quá trình khai thác lộ thiên tai công ty có xu hướng thu hẹp trong những năm tới

Ý nghĩa thực tiễn: Công ty CP than Hà tu – Vinacomin là một đơn vị sản xuất

kinh doanh than hàng đầu trong ngành than, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp

4

thạc sỹ, hy vọng kết quả nghiên cứ luận văn là tài liệu để Công ty CP than Hà tu- Vinacomin tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp mình

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2 Đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh công ty CP than

Hà Tu – Vinacomin giai đoạn 2010-2013

Chương 3 Phân tích sự thay đổi của các yếu tố chiến lược của công ty cổ phần than Hà Tu – Vinacomin

Chương 4 Đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh công ty CP

than Hà tu -vinacomin giai đoạn 2014-2020

Luận văn được hoàn thành tại Viện đào tạo sau đại học Trường đại học Bách khoa Hà nội Người viết luận văn đã được học tập chương trình Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại đây, nhờ quá trình đào tạo chỉ dẫn của nhiều thầy, cô giáo trong trường Nhân dịp này, người viết luận văn xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo trong trường, đặc biệt người hướng dẫn khoa học của mình- PGS.TS Trần Văn Bình vì sự chỉ dẫn tận tình có trách nhiệm của thầy trong quá trình hoàn thành luận văn này Người viết luận văn cũng xin chân trọng cảm ơn các đồng nghiệp

đã giành cho sự cộng tác, giúp đỡ có hiệu quả Cảm ơn Công ty CP than Hà Vinacomin đã tạo điều kiện và cung cấp số liệu cho người viết luận văn

Tu-Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn trong luận văn còn nhiều thiếu sót Xin trân trọng tiếp thu mọi ý kiến của người đọc luận văn

5

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo từ điển từ Hán-Việt của Lại Cao Nguyên [6] thì “ Chiến lược là phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh” Từ

“strategy” trong tiếng Anh thường dịch là “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ghép giữa 2 từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Như vậy thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn Nhiều nhà nghiên cứu lịch sử khoa học quân sự đã chỉ ra rằng, vai trò của chiến lược nổi nên rõ rệt khi mục tiêu cuối cùng không đạt đạt được bằng những chiến dịch đơn lẻ, mà cần phải trải qua một số giai đoạn trên con đường hành động Cần phải kết hợp các chiến dịch, sao cho các mục tiêu cục bộ đạt được trong từng chiến dịch hợp thành một con đường ngắn nhất đạt tới mục tiêu cuối cùng Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh Cũng có thể hiểu chiến lược

là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được

và duy trì những thành công Cụ thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được các mục tiêu đã xác định

William Jglueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic Management” quan niệm “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Có rất nhiều quan điểm về chiến lược của các học giả trong và ngoài nước đã đưa ra về khái niệm chiến lược, tuy nhiên tác giả luận văn tán thành định nghĩa của đồng chủ biên PGS TS Nguyễn Thành Đô và TS Nguyễn Ngọc Huyền [2] trong giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển”[2]: Chiến lược là bản phác thảo phương hướng cho tương lai của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đó phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

6

1.1.2 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh[2]

Với định nghĩa chiến lược kinh doanh học viên lựa chọn định nghĩa sau: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là căn cứ vào các điều kiện khách quan, chủ quan,

nỗ lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra con đường, biện pháp giúp doanh nghiệp

đi theo phương hướng mà mình đã lựa chọn”, với các nội dung chiến lược bao gồm:

- Định hướng rõ mục tiêu cần đạt và khoảng thời gian sẽ đạt được

- Chỉ rõ con đường cần đi trong tương lai

- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu đã lựa chọn

Xét theo nội dung có 3 loại chiến lược: chiến lược Công ty, chiến lược lĩnh vực kinh doanh, chiến lược chức năng

Xét theo cấp ra quyết định chiến lược kinh doanh có thể phân thành: chiến lược tổng hợp và chiến lược bộ phận

Theo quan niệm của học viên có thể tựu chung lại: Chiến lược là tập hợp các hành động, các quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho các tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra, nó cần xây dựng sao cho để tận dụng được các điểm mạnh có bản, bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức

* Phân biệt tầm nhìn, chiến lược và chính sách (sách lược)

- Ngoài khái niệm về chiến lược như đã nêu ở trên theo quan điểm của học viên thì tầm nhìn chính là ý tưởng về hình ảnh mà công ty cần vươn tới Còn sách lược là hành động hay chuỗi các hành động cụ thể và lịch trình mà chủ thể sẽ sử dụng để biến chiến lược thành hiện thực

Nếu một công ty có nhiều chiến lược thì công ty đó cũng phải có những sách lược khác nhau cho mỗi chiến lược ấy

Tuy nhiên mọi thứ đều có thể thay đổi, đối với tầm nhìn, chiến lược hay sách lược đều phải vừa mềm dẻo, vừa cứng rắn Theo quan điểm của học viên thì chiến lược chính là kế hoạch dài hạn dài hạn, do đó mỗi doanh nghiệp cũng cần thay đổi theo những biến đổi của nội cảnh và ngoại cảnh, nhưng chỉ nên thay đổi chiến lược khi

đã có cân nhắc thật kỹ lưỡng Tuy nhiên sách lược là điều dễ thay đổi hơn, nếu một sách lược không hiệu quả thì nên điều chỉnh và tìm kiếm một sách lược mới tốt hơn

7

Nói chung tầm nhìn, chiến lược, sách lược là những yếu tố rất cần thiết đối với các doanh nghiệp Trước tiên hãy phát triển tầm nhìn và giữ lấy nó, sau đó phát triển chiến lược để hoàn thành tầm nhìn, cuối cùng là phát triển sách lược mềm dẻo để giúp biến chiến lược thành hiện thực

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực củ chính mình, giúp doanh nghiệp xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ, ở từng lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm bắt được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh [1] [2] [5]

Trong việc xây dựng chiến lược cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đá các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

Có thể coi “chiến lược phải thể hiện làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao, vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề

8

cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa 2 loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược là chưa đủ vì dù cho chiến lược kinh doanh có được xây dựng hoàn hảo đến đâu nhưng nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển thì cũng trở nên vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh trong khi vẫn phải chịu chi phí cho công tác này

1.2 2 Các loại chiến lược: [1],[2],[3],[8],[9]

Việc lựa chọn chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:

- Chiến lược của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp, chiến lược cấp cơ sở phải phù hợp chiến lược của công ty, chiến lược của bộ phận chức năng phải

hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở

- Chiến lược phải có tính khả thi

- Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Có các nhóm Chiến lược cơ bản như: Chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược kết hợp, Chiến lược đa dạng hóa, Chiến lược suy thoái

9

1.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những phân khúc thị trường Khi theo đuổi chiến lược này, công ty phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trường thông dụng bằng cách làm cho nó tốt hơn những gì mà nó đang có Chiến lược tăng trưởng tập trung chỉ cho thấy rằng công ty vẫn đang ở lại trong những ngành sản xuất cơ bản mà nó đang theo đuổi, loại này có thể có những chiến lược sau:

* Chiến lược thâm nhập thị trường: Loại chiến lược này nhắm tới việc tìm cách

tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, thông thường bằng cách

nỗ lực tiếp thị táo bạo Khi thực hiện chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm những luật của chống độc quyền và những qui định về quảng cáo

* Chiến lược phát triển thị trường: Loại này hướng tới việc tăng trưởng bằng

cách gia nhập thị trường mới bằng những sản phẩm đã có, loại này đòi hỏi phải có một khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ

* Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển

thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới, những sản phẩm mới này là những sản phẩm mới mang tính tương đối (từ cải tiến hay nâng cấp sản phẩm cũ)

1.2.2.2 Chiến lược phát triển hội nhập:

* Hội nhập về phía sau: Nhằm tăng cường sự kiểm soát của công ty về phía

những nguồn cung cấp Chiến lược này hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng thường được sử dụng khi cần có một sự cam kết của việc thực hiện chiến lược ở phía các nhà cung cấp, nó cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh

* Hội nhập về phía trước: Là hướng tới việc kiểm soát những chức năng phân

phối nhằm tiếp cận, nắm chắc thị trường và khách hàng Chiến lược này giúp công ty

có khả năng kiểm soát và chủ động trong tiêu thụ và tiếp cận khách hàng

1.2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa:

Loại chiến lược thường được sử dụng trong công ty đa ngành, nó chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty Chiến lược này uyển chuyển và linh hoạt trong hoạt động, tuy nhiên nó đòi hỏi những điều kiện cơ bản về khả năng quản trị và

10

những cơ sở vật chất cho việc thực thi chiến lược Thường chọn lựa những chiến lược này trong điều kiện cơ bản sau:

- Khi thị trường bão hòa hay suy thoái toàn diện

- Công ty phát triển mạnh trong ngành và có khả năng đầu tư sang ngành khác

- Nhằm giải tỏa những khó khăn về mặt thiết chế hay những qui định luật lệ đang chi phối ngành sản xuất mà công ty đang tham gia

- Nhằm khai thác và sử dụng tối đa công nghệ và kỹ thuật hiện có

Chiến lược đa dạng hóa thường được phát triển theo các hướng sau:

* Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển

thị trường mới hay sản phẩm mới có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có Loại này có thể phát triển theo hướng sáp nhập hay mua lại những công ty cùng ngành dễ tạo ra một dây sản phẩm hỗ trợ nhau

* Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển bằng cách lôi cuốn thị trường

hiện nay bằng cách sản phẩm hoàn toàn mới không liên quan gì đến những ưu thế về thị trường và kỹ thuật hiện có Chiến lược này tạo ra được khả năng mới và một hướng phát triển mới cho công ty

* Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là sự phát triển đa dạng theo nhiều hướng

với công nghệ và thị trường đa dạng tuy nhiên nó cũng phải hướng tới việc kết nối các ngành hàng và các thị trường lại với nhau tạo nên một sự phát triển tòan diện và hỗ trợ lẫn nhau

1.2.2.4 Chiến lược suy giảm:

Loại này thường được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những chu kỳ phát triển hay cần phải củng cố tránh sự suy thoái toàn diện của công ty Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý đến 4 mức độ thực hiện:

- Sự chỉnh đốn đơn giản tổ chức công ty nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động

- Rút bớt vốn đầu tư ở những ngành hay những thị trường không thuận lợi

- Khai thác tối đa thị trường và sản phẩm để chuẩn bị rời bỏ thị trường và sản phẩm đó

- Rút lui hoàn toàn tránh những thiệt hại do thị trường đã suy thoái toàn diện

11

1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm các nội dung:

- xác định sứ mệnh của công ty

- Các mục tiêu chiến lược, các quan điểm phát triển

- Chiến lược kinh doanh; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn

Nói cách khác, chiến lược phải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh

1.4 Quy trình các bước xây dựng chiến lược

1.4.1 Những yêu cầu và nguyên tắc xây dựng chiến lược

1.4.1.1 Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược:

- Chiến lược phải đạt được mục tiêu gia tăng lợi thế sự cạnh tranh

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn, hạn chế khả năng rủi ro

- Phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai

- Phải có chiến lược dự phòng

- Khi xây dựng chiến lược phải nắm bắt, kết hợp giữa độ chín muồi và thời cơ

1.4.1.2 Những nguyên tắc để lựa chọn chiến lược:

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm toàn bộ Công ty

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phải có tính khả thi

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phải đảm bảo về mặt lợi ích trong mối quan hệ giữa Công ty và Thị trường

1.4.1.3 Qui trình hoạch định chiến lược:

Theo quan điểm của Garry D Smith qui trình hoạch định chiến lược theo các

bước sau:

12

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Garry D Smith

Theo quan điểm của Fred R David qui trình hoạch định chiến lược theo các

bước sau:

Hình 1.2: Qui trình hoạch định chiến lược theo quan điểm Fred R David

Quan điểm của người thực hiện luận văn để phân tích và đánh giá hai mô hình trên như sau:

Mô hình Fred R David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định chiến lược

Mô hình Garry D Simth ngay từ khởi điểm không xác định mục tiêu, và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty, điều này không phù hợp vì phải

“ôm đồm” phân tích các yếu tố không cần thiết cho tiến trình hoạch định chiến lược

Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mô hình Fred R David là ta

Phân tích môi trường kinh doanh (phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, môi trường tác nghiệp)

Xét lại mục tiêu Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và chọn các phương án chiến lược

13

đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích môi trường kinh doanh có định hướng trọng điểm không “lan man” Sau khi phân tích môi trường kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu kinh doanh của công ty từ đó ta chọn các chiến lược hợp lý hơn

Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm mà trong tiến trình hoạch định chiến lược ta phải cân nhắc

Ta có mô hình quản lý Chiến lược của Fred R David như hình 1.4:

Hình 1.3: Mô hình quản lý chiến lược của Fred R David

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hằng năm

Đo lường và đánh giá thành tích

Hình thành chiến lược Triển khai chiến lược chiến lược Đánh giá

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Thực hiện điều chỉnh chiến lược

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận diện những điểm mạnh yếu

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa tiềm ẩn Xem xét

để thục hiện

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

14

1.4.2 Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Sự biến động của môi trường vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau Việc phân tích môi trường vĩ mô cho thấy tổ chức đang đối diện với những vấn đề quan trọng gì Các yếu tố chính của môi trường vĩ mô bao gồm: kinh tế, chính trị, luật pháp,

văn hóa xã hội, công nghệ và môi trường tự nhiên

1.4.2.1.1 Yếu tố kinh tế:

Môi trường kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của môi trường kinh tế như: tăng trưởng kinh tế,

tỷ lệ lạm phát, lãi suất, thuế, tỷ giá hối đoái,…

1.4.2.1.2 Môi trường chính trị, luật pháp:

Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và hệ thống pháp luật hiện hành Chính phủ

có vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô và có mối quan hệ với các doanh nghiệp Trong mối quan hệ này thì chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm,… lại vừa là khách hàng đối với các doanh nghiệp trong các khoản chi tiêu của chính phủ, và chính phủ cũng là nhà cung cấp các dịch vụ công cộng, thông tin,… cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng cần phải hiểu rõ và tuân thủ những quy định của luật pháp Do vậy các doanh nghiệp cần nhạy cảm với những biến động phức tạp trong môi trường chính trị, luật pháp từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm tận dụng được các cơ hội và tránh các nguy cơ xảy ra cho doanh nghiệp

1.4.2.1.3 Yếu tố văn hoá – xã hội:

Môi trường này bao gồm các yếu tố như sở thích, vui chơi giải trí, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, dân trí, tỷ lệ tăng dân số,… Những thay đổi về nhân khẩu, văn hoá – xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các quyết định về sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

1.4.2.1.4 Yếu tố công nghệ:

Hiện nay với sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật thì việc công nghệ cũ bị

15

đào thải là tất yếu, theo sự phát triển của khoa học thì công nghệ ngày một thay đổi nhanh hơn có nghĩa là vòng đời của công nghệ cũng như vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, tốn kém chi phí cho đầu tư và đổi mới công nghệ lớn hơn Công nghệ mới có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

1.4.2.1.5 Yếu tố môi trường tự nhiên:

Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm cả việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, khoáng sản, tài nguyên thiên nhiên bị khai thác bừa bãi, khí hậu,… Ngoài ra cần lưu ý các thiên tai trong tự nhiên như bão lũ, dịch bệnh để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

1.4.2.2 Môi trường vi mô:

Mô hình phổ biến dùng để phân tích môi trường vi mô là mô hình năm tác lực cạnh tranh

Hình 1.4: Mô hình năm lực cạnh tranh (Five Forces)

Nguồn: Micheal E Porter, chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1996

Nguy cơ từ đối thủ

cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng Khả năng mặc cả

của nhà cung cấp của khách hàng

ẩn

SP dịch vụ thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Khách hàng Nhà cung

cấp

16

phụ thuộc vào các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng của ngành; Số lượng, năng lực đối thủ cạnh tranh trong ngành; Chi phí cố định và chi phí lưu kho; Sự thiếu vắng về tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi; Sự đặt cược vào ngành; Rào cản xâm nhập và rút lui

1.4.2.2.2 Quyền lực của khách hàng:

Áp lực từ phía người mua chủ yếu đòi hỏi giảm giá và tăng chất lượng hàng hóa

và dịch vụ Mức độ áp lực của khách hàng phụ thuộc vào các điều kiện sau: Số lượng khách hàng; Quy mô mua của khách hàng; Sản phẩm phổ biến và không có tính khác biệt; Khả năng liên kết nội bộ; Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của khách hàng; Khách hàng có đầy đủ thông tin

1.4.2.2.3 Quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp có thể gây áp lực tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm Một nhóm các nhà cung cấp được xem là mạnh nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung cấp; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi khách hàng chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản lượng của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng; Chi phí chuyển mối cao; Nhà cung cấp

đe dọa hội nhập về phía trước

1.4.2.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể phải đối diện với nguy cơ đánh mất thị trường

1.4.2.2.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng:

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập Có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Tính kinh tế do quy mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Những đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp; Khả năng tiếp cận các kênh phân phối; Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô như bí quyết công nghệ, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu đồ kinh nghiệm,…

17

1.4.2.3 Môi trường bên trong:

Việc phân tích môi trường bên trong sẽ giúp công ty nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ Điều này sẽ giúp Công ty đề ra những biện pháp nhằm phát huy các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu để tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ

Môi trường bên trong được đánh giá dựa trên việc phân tích các hoạt động chức năng của Công ty bao gồm các hoạt động sản xuất, hoạt động tiếp thị và bán hàng, hoạt động ngiên cứu và phát triển, hoạt động tài chính, kế toán, hoạt động quản trị nguồn nhân lực và công tác quản trị chung

1.4.2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với sự thành công của công ty Công ty phải phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn Các chức năng của quản trị nhân sự bao gồm: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, trình độ chung của nhân viên, hiệu quả của việc tuyển mộ, đào tạo, đề bạt nhân viên, hệ thống thi đua, khen thưởng, mức độ động viên và sự thỏa mãn của nhân viên…

1.4.2.3.2 Hoạt động sản xuất:

Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quản trị sản xuất là quản trị đầu vào, quá trình biển đổi và đầu ra Trong đó gồm 2 chức năng cơ bản: Thiết kế hệ thống sản xuất: Thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất,… ; Vận hành hệ thống sản xuất: Kế hoạch, nhu cầu nguyên vật liệu, nhân lực, tồn kho, chất lượng sản phẩm, hiệu suất…

1.4.2.3.3 Hoạt động Marketing:

Maketing được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các mong muốn của người tiêu dùng đối sản phẩm và dịch vụ Quản trị Marketing chú trọng các điểm sau: Nghiên cứu thị trường; Phân khúc thị trường; Chọn lựa thị trường mục tiêu; Hoạch định chiến lược Marketing bao gồm sản phẩm giá cả, chiêu thị và phân phối; Định vị thị trường

Chiến lược Marketing bao gồm việc nhận dạng thị trường mục tiêu, đồng thời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường đã

18

chọn lựa

1.4.2.3.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cho công ty tụt hậu so với các đối thủ Trình độ, kinh nghiệm, năng lực chưa đủ chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến ngành kinh doanh sản xuất của công ty

1.4.2.3.5 Hệ thống thông tin:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và là cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động của công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra các mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng tốt trong các yếu tố như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng,…

Hệ thống thông tin của công ty gồm: Hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, môi trường vĩ mô,…)

1.4.2.3.6 Quản lý tài chính:

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu của tài chính tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện kế hoạch Các chức năng tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

1.4.2.3.7 Hoạt động quản trị:

Hoạt động quản trị gồm 5 chức năng cơ bản sau:

Kiểm tra: Nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính,

1.5 Phương pháp và các công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược:

Thực hiện trên cơ sở khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R David:

Hình 1.5: Khung phân tích hình thành chiến lược theo Fred R David

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN THÂM NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận

Điểm mạnh – điểm yếu

– cơ hội – nguy cơ

(SWOT)

Các phương pháp portfolio

Ma trận chiến lược chính

Ma trận BCG

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Có rất nhiều phương pháp và công cụ phân tích, lựa chọn chiến lược, nhưng

- Các chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO)

- Các chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO)

- Các chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST)

- Các chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT)

Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT

NHỮNG ĐIỂM MẠNH_ S Liệt kê những điểm mạnh

1

2

3

NHỮNG ĐIỂM YẾU_ W Liệt kê những điểm yếu

1

2

3 CÁC CƠ HỘI_ O

Liệt kê những cơ hội

cơ hội

CÁC MỐI ĐE DỌA_ T

Liệt kê các mối đe dọa

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

d Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện hữu, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội lớn này

e Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

f Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn Một công ty như vậy thì phải đấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu hoặc đến bước cuối cùng phải tuyên bố phá sản

Ma trân chiến lược chính

Ngoài ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matric) cũng là một công cụ phổ biến, tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở 1 trong 4 góc phần tư chiến lược của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ty cũng có thể nằm ở những vị trí tương tự Ma trận chiến lược chính dựa trên 2 khía cạnh như sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Các chiến lược thích hợp của công ty được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mọi góc phần tư của ma trận

22

Hình 1.6: Ma trận chiến lược chính

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, còn trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường trong ngành Ma trận gần giống với ma trận BCG, nhưng nó được đề ra để khắc phục một số vấn đề vướng mắc cạnh tranh, tạo tính linh hoạt cao hơn Việc đưa vào các khái niệm do M Porter đề xuất cho phép phân tích đúng đắn hơn và phản ánh (trên ma trận) các doanh nghiệp có thị phần nhỏ nhưng có

vị thế cạnh tranh mạnh Vị trí của doanh nghiệp trên trục hoành (vị thế cạnh tranh) được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và một phần phân tích kết quả môi trường cạnh tranh Như vậy ma trận này có thể được coi là tổng hợp của toàn bộ kết quả phân tích môi trường Ma trận chiến lược chính hết sức có ích cho việc bổ sung ma trận BCG, cho việc lựa chọn chiến lược

a Các công ty nằm ở góc tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc tư IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

23

nhập và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm mới) là những chiến lược thích hợp Các công ty nằm ở góc tư thứ I sẽ không khôn ngoan chút nào nếu chúng thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh hiện tại của mình Khi một công ty nằm ở góc phần tư thứ I có thừa nguồn lực, thì sự kết hợp về phía sau, về phía trước hay theo chiều ngang có thể là những chiến lược hữu hiệu

b Các công ty thuộc góc phần tư thứ II cần được đánh giá cẩn thận chiến lược hiện tại của công ty với thị trường Mặc dầu ngành đang tăng trưởng, nhưng những công ty này không thể cạnh tranh hiệu quả và chúng cần phải xác định tại sao chiến lược hiện thời của công ty không hữu hiệu và có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình Vì các công ty thuộc góc phần tư thứ II đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung thường là sự lựa chọn đầu tiên mà công ty cần xem xét Tuy nhiên nếu công ty không

có khả một khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế đáng mơ ước và cuối cùng chiến lược loại bớt hay thanh

lý cũng cần được xem xét

c Các công ty nằm ở góc phần tư thứ III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những công ty này có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vỡ nợ Đầu tiên cần phải thực hiện giảm vốn và những chi phí tốn kém, hạn chế chi tiêu Một chiến lược khác có thể thay thế là chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sang những lĩnh vực khác Nếu tất cả đều thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng cho các doanh nghiệp ở góc phần tư thứ III đó là loại bỏ bớt hay thanh lý

d Cuối cùng các công ty thuộc góc phần tư thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những công ty này có đủ sức mạnh để tung những chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty ở góc phần tư thứ IV có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong

bị hạn chế có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, hoặc chiến lược liên doanh

Ma trận BCG:

Khi khảo sát đường cong kinh nghiệm nhóm tư vấn Boston đề ra ma trận thị

Ma trận được chia thành 4 ô vuông tương ứng với 4 trạng thái kinh doanh khác nhau của các SBU

Hình 1.7 : Ma trận BCG

Ô Question Marks(Dấu hỏi):

Các bộ phận nằm ở góc tư I có thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao Thông thường nhu cầu tiền mặt của các công ty này cao và nguồn thu tiền mặt của chúng thì thấp Những doanh nghiệp này được gọi

là Question Mark bởi vì tổ chức đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược trung tâm (thâm nhập thị trường hay phát triển sản phẩm) không hay là bán chúng

I QUESTION MARKS (Dấu hỏi)

II DOGS (Con chó)

II STARS (Ngôi sao)

II CASH COWS (Bò sữa)

MỨC THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH

25

Ô Stars(Ngôi sao):

Những doanh nghiệp nằm trong góc tư II này biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức Các bộ phận có thị phần tương đối cao thường được đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nổi bật của chúng Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau và theo chiều ngang, thâm nhập thị trường

và phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh là những chiến lược thích hợp cho bộ phận này

Ô Cash Cows(Bò sữa):

Những bộ phận thuộc góc tư III có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp Gọi là Cash cows vì chúng làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng, và thị trường bị vắt sữa Nhiều Cash cows ngày hôm nay

là những Stars trước đây Bộ phận Cash Cows cần được quản trị để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là những chiến lược hấp dẫn cho các Cash Cows vững mạnh Tuy nhiên khi các Cash Cows đó yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay bỏ bớt lại là những chiến lược phù hợp hơn

Ô Dogs(Con chó):

Bộ phận nằm ở góc IV của tổ chức có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường Chúng là những con chó trong doanh mục vốn đầu tư của công ty Vì chúng yếu cả về bên trong lẫn bên ngoài nên những doanh nghiệp này bị thanh lý, gạt bỏ hay cắt giảm bằng cách giảm bớt chi tiêu Khi một bộ phận là Dogs, thì đầu tiên chiến lược giảm chi phí sẽ là chiến lược thích hợp nhất, bởi vì nhiều “con chó” có thể bình phục trở lại sau khi vốn hoạt động có hiệu quả và giảm chi phí, để trở thành những bộ phận phát triển và có lời

Lợi ích lớn nhất của ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau của tổ chức Các

bộ phận của nhiều công ty tuần tự phát triển theo thời gian: Question Marks thành Stars, Stars thành Cash Cows và Cash Cows thành Dogs, Dogs trở thành Question Marks, chuyển động theo chiều kim đồng hồ Cũng có trường hợp (ít khi xảy ra) Stars trở thành Question Marks (chuyển động ngược chiều kim đồng hồ) Tại một số tổ chức

26

không có chuyển động rõ ràng theo vòng tròn như vậy Theo thời gian, tổ chức cần phải nỗ lực đạt được bảng danh mục vốn đầu tư gồm các bộ phận Stars

Cũng như tất cả các kỹ năng phân tích khác, ma trận BCG cũng có những hạn chế của nó Chẳng hạn việc xem các doanh nghiệp là Stars, Cash Cows, Dogs hay Question Marks là đơn giản Nhiều doanh nghiệp rơi vào ngay vị trí giữa ma trận BCG

và do đó không thể dễ dàng phân loại chúng được Hơn nữa ma trận BCG không phản ánh việc các bộ phận khác hay các ngành của chúng có tăng trưởng theo thời gian hay không, tức là ma trận không có khả năng tuyệt đối, nó là bức ảnh chụp nhanh của một

tổ chức ở vào thời điểm nào đó Cuối cùng các biến số khác ngoài mức thị phần tương đối và mức tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành như quy mô thị trường và lợi thế cạnh tranh, và rất quan trọng trong việc ra các quyết định chiến lược về các bộ phận khác nhau không được thể hiện

Ta thấy phương pháp này đơn giản không đòi hỏi nhiều thời gian vì được xây dựng trên thông tin, số liệu quá khứ của đơn vị, công ty cho nhà doanh nghiệp hình dung rõ ràng về vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh mà công ty đang khảo sát,

từ đó có thể quyết định chọn lựa các chiến lược để đạt được các mục tiêu đề ra

Khái niệm ma trận tăng trưởng/ thị phần được sử dụng rộng rãi trong những năm gần đây Mặc dù được sử dụng rộng rãi như vậy nhưng điểm yếu của phương pháp này là chưa phân tích sâu các tác động qua lại, các yếu tố liên quan đến hoạt động kinh doanh, các yếu tố tác động và bị tác động

Đánh giá chiến lược đã chọn:

Một chiến lược kinh doanh, sau khi lựa chọn cần phải đánh giá lại Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “Liệu có đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã xác định”

Đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi

bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược theo các hướng sau:

1 Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?

6 Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm hay không?

7 Chiến lược có thể được triển khai theo đúng ý đồ và hiệu quả hay không?

8 Liệu có còn giải pháp quan trọng nào khác hay không?

Trả lời các câu hỏi trên sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kỹ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thị ờng cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó

trư-28

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP THAN HÀ TU - VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2010 – 2013

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Than Hà Tu - Vinacomin

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Than Hà tu - Vinacomin

Tên công ty: Công ty cổ phần than Hà Tu - Vinacomin

Tên tiếng Anh: Vinacomin - Ha tu Coal Joint Stock Company

Tên giao dịch: Ha tu Coal Joint Stock Company

Trụ sở chính: Tổ 6 - Khu 3 - Hà Tu - Hạ Long - Quảng Ninh

Điện thoại : 033.3835169 Fax : 033.3836120

Email : hatu@hatu_coal.com.vn Website : http://www.hatucoal.vn

Vốn điều lệ : 136.000.000.000 đồng (Một trăm ba mươi sáu tỷ đồng)

Biểu tượng (lô gô) Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin

Công ty Than Hà Tu (tiền thân là mỏ Than Hà Tu) được thành lập từ 01/08/1960 Từ ngày 16/11/2001, đổi tên Mỏ than Hà Tu thành Công ty Than Hà Tu Thực hiện Quyết định số 2062/QĐ-BCN, ngày 09/8/2006 của Bộ Công nghiệp về việc phê duyệt kế hoạch triển khai cổ phần hóa Công ty Than Hà Tu, Công ty đã thực hiện triển khai các bước cổ phần hóa theo quy định của Nhà nước và chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần kể từ ngày 01/01/2007 theo Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2203000744 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Quảng Ninh cấp ngày 25/12/2006 với tên gọi mới là Công ty cổ phần Than Hà Tu - TKV Ngày 08/9/2010, Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Than Hà Tu-Vinacomin

29

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh

Quảng Ninh cấp ngày 25/12/2006, ngành nghề kinh doanh của Công ty gồm:

Khai thác và thu gom than cứng, than non, than bùn, quặng và các kim loại không chứa sắt, đá, cát, sỏi, đất sét; dịch vụ hỗ trợ khai thác mỏ và quặng khác; vận tải hàng hoá bằng đường bộ; dịch vụ kho bãi và lưu trữ hàng hoá; thoát nước và xử lý nước thải; khai thác, xử lý và cung cấp nước; sửa chữa máy móc thiết bị, các sản phẩm kim loại đúc sẵn, thiết bị điện và các thiết bị khác; lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp, hệ thống điện, hệ thống cấp thoát nước, lò sưởi, điều hòa không khí; trồng rừng và chăm sóc rừng lấy gỗ; hoạt động xây dựng chuyên dụng khác; cung cấp dịch

vụ ăn uống, sản xuất các loại bánh từ bột

2.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty sử dụng dây chuyền khai thác than lộ thiên với công nghệ tương đối hiện đại hiện đang được áp dụng tại các mỏ khai thác than lộ thiên lớn tại Quảng Ninh Các thiết bị phục vụ khai thác than của Công ty khá đầy đủ và hoàn chỉnh Các công đoạn sản xuất đã và đang được chuyên môn hóa trong từng phòng ban và từng công trường, phân xưởng Các công đoạn chính trong khai thác và tiêu thụ sản phẩm của Công ty gồm:

Thăm dò tài nguyên: Nhằm duy trì và phát triển mỏ, Công ty phải tổ chức thăm

dò tài nguyên trên khoáng sàn khai thác để tìm kiếm các vỉa than mới Để thực hiện công việc này, Công ty thuê công ty địa chất mỏ Cẩm Phả, một công ty chuyên về thăm dò địa chất thuộc Tập đoàn thăm dò, tìm kiếm các nguồn than mới

Thiết kế khai thác: Sau khi đã tìm kiếm được các vỉa than mới, Công ty tổ chức

thiết kế khai thác thông qua thuê công ty tư vấn, thiết kế mỏ sao cho khi đi vào khai thác sẽ mang lại hiệu quả kinh tế, tiết kiệm tài nguyên và đảm bảo an toàn mỏ và tác động thấp nhất đến môi trường

Khoan nổ mìn: Để phục vụ cho công đoạn khoan nổ mìn, hiện Công ty sử dụng

một số loại máy khoan khác nhau có chất lượng khoan cao với công nghệ tiên tiến đang được áp dụng phổ biến trong khai thác than lộ thiên như máy khoan thủy lực Driltech đường kính ty khoan 200mm, máy khoan thủy lực Pantera, máy khoan điện

30

xoay cầu đường kính ty khoan 245mm Công ty sử dụng phương pháp nổ mìn vi sai từng lỗ với các loại thuốc nổ nhũ tương và hệ thống khởi nổ phi điện, đây là phương pháp nổ mìn tiên tiến nhất trên thế giới đang áp dụng phổ biến

Bóc xúc đất đá: Để bóc xúc đất đá, Công ty kết hợp sử dụng máy xúc điện gầu

thuận EKG 5A dung tích gầu xúc 4,6m3, một loại máy xúc có chi phí sản xuất thấp nhưng hiệu quả kinh tế cao kết hợp với máy xúc thủy lực PC gầu ngược dung tích gầu 5,2m3 có chiều cao và chiều sâu xúc lớn, quỹ đạo gầu xúc linh động, có khả năng áp dụng nhiều sơ đồ xúc khác nhau

Đổ thải đất đá: Với hình thức vận tải ô tô đơn thuần, công nghệ đổ thải đất đá

của Công ty bằng ô tô và máy gạt, đổ đất đá từ trên sườn núi cao xuống mặt bằng thấp

Về thiết bị ô tô vận chuyển đất đá đổ thải là các loại xe ô tô tải đặc dụng như: Caterpilar, HD Komatsu trọng tải 58 tấn; Volvo A35, Volvo A40D trọng tải 36 tấn; Volvo A40F trọng tải 37 tấn Về máy gạt, Công ty sử dụng các máy gạt xích Komatsu

D 85A, CAT D7 công suất 230Hp, CAT D10 Các loại máy gạt này phù hợp với đặc điểm địa hình các khai trường của Công ty

Bóc xúc than: Để nâng cao phẩm cấp than khai thác, chất lượng xúc chọn lọc

than, giảm lãng phí tài nguyên và tăng tỷ lệ thu hồi than khai thác tại vỉa, Công ty đã đầu tư máy xúc thủy lực dung tích gầu xúc 0,8m3

loại di chuyển bằng bánh lốp và bánh xích linh hoạt tới các vị trí để bóc xúc than lên xe vận tải

Vận chuyển than: Than từ các vỉa được bốc xúc bằng máy xúc lên các loại xe ô

tô tải Isuzu trọng tải 23 tấn, Scania trọng tải 27 tấn chở về các kho than để sàng tuyển

và chế biến

Sàng tuyển, chế biến than: Than khi khai thác từ các vỉa, vận chuyển về kho

than có chất lượng chưa cao do lẫn các tạp chất, cần được sàng tuyển, chế biến tại các kho than của các công trường chế biến than Than sau khi đã qua công đoạn sàng tuyển thành than sạch (than thành phẩm) và được vận chuyển về mặt bằng công nghiệp

đổ đống để đưa đi tiêu thụ Hiện nay, Công ty sử dụng hệ thống sàng tuyển than theo phương pháp sàng rung và sàng lưới lắng chuyển động và sàng rửa Các hệ thống sàng của Công ty đều có hệ thống mái che

Tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm than của Công ty được vận chuyển bằng xe ô tô

31

đến giao nộp tại Công ty Kho vận Hòn Gai và Công ty tuyển than Hòn Gai hoặc tới nhà máy Nhiệt điện Quảng Ninh theo hợp đồng phối hợp SXKD hàng năm với Tập đoàn

Hình 2.1: Sơ đồ các công đoạn chính trong khai thác, tiêu thụ than tại Công ty cổ

phần than Hà Tu-Vinacomin

Tiêu thụ sản phẩm

Thăm dò tài nguyên Thiết kế khai thác Khoan nổ mìn Bóc xúc đất đá

Đổ thải đất đá Bóc xúc than

Vận chuyển than Sàng tuyển, chế biến than

5 Lợi nhuận sau thuế tỷ đồng 53,3 53,7 64,1 18,8 38,5 45,7

6 Tổng quỹ tiền lương tỷ đồng 236,3 259,5 262,7 220,6 217,0 239,2