Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần hóa dầu và xơ sợi dầu khí giai đoạn 2016 2020

Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy được trong thời gian học tập, qua tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty PVTEX – nơi tôi công tác, tôi nhận thấy công tác xây dựng chiến lược

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, được sự đồng ý sử dụng của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Hoá dầu và Xơ sợi Dầu khí và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

LƯU THỊ ÁNH NGỌC

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Mai Khắc Thành và các anh chị đồng nghiệp, trên cơ sở kiến thức của các môn học trong khóa học và kinh nghiệm thực tế tại Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí Tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn tới các thầy cô giáo, các anh chị đồng nghiệp và đặc biệt là bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Mai Khắc Thành đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

2.8 Ma trận các yếu tố bên trọng – IFE 53

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.3 Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh 11

2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới 282.2 Quan hệ giữa sản lượng xơ sợi thế giới và GDP 29

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

1.1 Cấu trúc chức năng trong việc chiến lược thực hiện chi

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kinh nghiệm thành công từ các doanh nghiệp lớn cho thấy, lập chiến lược kinh doanh có ảnh hướng rất lớn mức độ kinh doanh thành công của công ty Nếu xác định đúng mục tiêu kinh doanh và các mức ưu tiên khi phân đoạn thị trường, thì các bước tiếp theo như hình thành các biện pháp kinh doanh, phân phối sản phẩm, hình thành dịch vụ, thiết lập cơ chế quản lý và giá thành sản phẩm, gia tăng giá trị sản phẩm… sẽ có cơ sở đạt hiệu quả cao Đây là một việc làm hết sức cần thiết của các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Hoá dầu và

Xơ sợi Dầu khí (PVTEX) nói riêng

Vận dụng những kiến thức lý luận tích lũy được trong thời gian học tập, qua tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty PVTEX – nơi tôi công tác, tôi nhận thấy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty hầu như chưa được triển khai một cách hệ thống, tư duy quản lý vẫn mang nặng mô hình quản lý dự án chứ chưa chuyển đổi hoàn toàn sang mô hình quản trị doanh nghiệp Nhận biết

được tính cấp thiết của vấn đề trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí giai đoạn 2016-2020”

làm đề tài nghiên cứu của mình với mục tiêu phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh, với đề tài này chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của công tác phân tích hiệu quả, xây dựng chiến lược tại Công ty; chỉ ra những cơ hội cần nắm bắt, những rủi ro mà doanh nghiệp cần đối phó; phát huy những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yếu của Công ty để Công ty xây dựng một chiến lược kinh doanh đảm bảo hoành thành kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao phó

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Công ty PVTEX trong giai đoạn 2016-2020

Để thực hiện nhiệm vụ này, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của luận văn là phải xây dựng và lựa chọn được mô hình quản trị chiến lược chuẩn để phân tích Trên cơ sở mô hình này, luận văn sẽ đánh giá những mặt được và chưa được trong

quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty PVTEX Cuối cùng, luận văn đưa ra đề nghị chiến lược phát triển dài hạn cho Công ty giai đoạn 2016-2020.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty PVTEX Công tác xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2016-2020

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu về các hoạt động kinh doanh của Công

ty PVTEX tại Hải Phòng

- Về thời gian: Luận văn phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại

của Công ty PVTEX và xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty giai đoạn 2016-2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này luận văn đánh giá toàn bộ

các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của công ty bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài công ty

- Phương pháp điều tra: Được sử dụng để thu thập các thông tin về môi

trường kinh doanh ảnh hưởng tới chiến lược của công ty trong những năm trước và trong tương lai

- Phương pháp định lượng: sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM

trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được sử dụng bằng các phiếu

xin ý kiến chuyên gia để dự đoán các xu hướng phát triển ngành xơ sợi dệt may Việt Nam trong những năm kế tiếp

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược Công ty PVTEX

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh Công ty PVTEX giai đoạn 2020

2016-6 Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến

lược cho doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất xơ sợi dệt may

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được chiến lược kinh doanh cho Công ty PVTEX

giai đoạn 2016-2020

- Hạn chế của đề tài : Luận văn chỉ đưa ra mô hình, giải pháp đề nghị cho

chiến lược phát triển công ty Điều này không hàm ý rằng việc thực hiện theo chiến lược đề nghị sẽ dẫn đến thành công chắc chắn của công ty Vì thế chiến lược

đề nghị nên cần có thời gian để tiến hành, nhận thông tin phản hồi và điều chỉnh Ngoài ra các ma trận đánh giá định lượng thể hiện ý chí chủ quan của tác giả vì cách cho điểm là dựa trên kinh nghiệm của tác giả và ý kiến của chuyên gia

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm xây dựng chiến lược

* Khái niệm chiến lược:

Ta có thể tạm định nghĩa chiến lược như sau: Chiến lược là một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động toàn bộ nguồn lực một tổ chức/cá nhân có thể

có nhằm đạt được một mục đích nhất định

Chiến lược là sự xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và phương châm hành động

để đạt được mục tiêu căn bản và dài hạn, giúp cho tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, đón nhận những cơ hội và vượt qua các nguy cơ bên ngoài một cách tốt nhất

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh giống như một sơ đồ mang tính tổng quát định hướng sự phát triển vào tạo lập các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến lược theo cấp chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược tổng thể của toàn bộ công ty, nó ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của cả doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty gồm:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

Còn gọi là chiến lược chuyên sâu nghĩa là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc cải tiến sản phẩm hiện có

Có 3 phương án đế thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

* Chiến lược hội nhập

Là chiến lược doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối thiết bị nội thất, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ

Có 3 phương án để thực hiện chiến lược hội nhập đó là:

+ Hội nhập về phía trước

+ Hội nhập về phía sau

+ Hội nhập theo chiều ngang

* Chiến lược đa dạng hóa

Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh

Các phương án thực hiện chiến lược đa dạng hóa bao gồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm

+ Đa dạng hóa chiều ngang

+ Đa dạng hóa hỗn hợp

* Chiến lược suy giảm

Sử dụng chiến lược suy giảm khi hoạt động quản lý của doanh nghiệp yếu kém, mất kiểm soát về tài chính, không dự đoán được sự thay đổi về nhu cầu, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược cắt giảm chi phí; chiến lược thu hồi lại vốn đầu tư; chiến lược thu hoạch; chiến lược giải thể

* Các chiến lược hướng ngoại

Bao gồm các chiến lược như sáp nhập, mua lại, liên doanh

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Là những chiến nhằm tập trung vào cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Các chiến lược cấp kinh doanh gồm có:

* Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

Tức là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng bằng hoặc cao hơn đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động, cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất sản phẩm, dịch vụ với giá thành thấp hơn

Để tối thiểu hóa chi phí, doanh nghiệp có thể dùng các cách sau: Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đơn giản, thiết kế sản phẩm, hoạt động sản xuất tác nghiệp, tiết kiệm do qui mô, đường cong kinh nghiệm

* Chiến lược tạo sự khác biệt

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra một sản phẩm độc đáo và duy nhất thỏa mãn nhu cầu khách hàng Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng cách: Thêm giá trị vào khâu nguyên liệu đầu vào, gia tăng them giá trị cho sản phẩm, phối hợp nhiều sản phẩm, tạo ra nhiều tính năng độc đáo, xây dựng danh tiếng cho doanh nghiệp

* Chiến lược tập trung

Là chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường hẹp, doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Chiến lược này phát triển nhằm thực hiện thành công các chiến lược trên

1.2 Quy trình quản trị chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược mang tính chất thường xuyên và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm những nội dung sau:

Hình 1 1 Tiến trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược Việc xác định

cơ hội và nguy cơ có chuẩn xác hay không sẽ là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô

Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp (1)

Phân tích nội bộ doanh

nghiệp (S, W) (3)

Phân tích môi trường kinh doanh (O, T) (2) Lựa chọn chiến lược (4)

Chiến lược cấp công ty (5) Chiến lược cơ sở kinh doanh & bộ phận

chức năng Triển khai thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra & đánh giá kết quả

thực hiện (7)

Thông tin phản hồi

Hình 1 2: Môi trường bên ngoài (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs) 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô – môi trường chung

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng vô cùng to lớn đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm một phạm vi rất rộng từ các yếu tố tác động đến sức mua của khách hàng, đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa

và các yếu tố có liên quan đến sử dụng nguồn lực của kinh doanh

Các yếu tố kinh tế cần phải quan tâm bao gồm: Tốc độ tăng trưởng GDP, lãi xuất tiền vay, tiền gửi ngân hàng; tỷ lệ lạm phát; tỷ giá hối đoái; mức độ thất nghiệp; cán cân thanh toán; chính sách tài chính, tín dụng; kiểm soát về giá cả, tiền lương tối thiểu; các giai đoạn trong chu kỳ kinh doanh, cơ cấu kinh tế, tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư; thu nhập bình quân của dân cư…

Để xác định các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người ta thường chú ý đến các dự báo kinh tế Dự báo kinh tế là cơ

sở để dự báo ngành kinh doanh và dự báo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Năng lực thương lượng của người mua

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng

- Các luật thuế, luật bảo vệ môi trường

- Các chiến lược quy hoạch, kế hoạch phát triển thương mại của Nhà nước, địa phương

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế

xã hội

Sự thay đổi và sự biến động về chính trị luật pháp đều có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

* Yếu tố văn hóa- xã hội và nhân khẩu học

Những thay đổi về yếu tố văn hóa cũng tạo nên những nguy cơ hoặc cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp cung ứng các mặt hàng có liên quan tới nghề nghiệp, phong tục, tập quán, tôn giáo,

lễ tết…

Yếu tố văn hóa bao gồm:

- Đạo đức, quan niệm về thiện, ác, tốt, xấu, vinh dự, thấp hèn

- Dân số, xu hướng vận động của dân số, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số

- Sự di chuyển của dân cư

- Thu nhập của các tầng lớp dân cư, xu hướng vận động, phân bổ thu nhập giữa các nhóm người và các vùng địa lý

- Dân tộc, tôn giáo, phong tục tập quán và đặc điểm tâm lý

* Yếu tố tự nhiên

Cơ sở hạ tầng bao gồm hệ thống giao thông vận tải , hệ thống thông tin, hệ thống bến cảng, nhà kho, cửa hàng cung ứng xăng dầu, điện nước, khách sạn, nhà hàng… Những nước có nền kinh tế phát triển thường có hệ thống cơ sở hạ tầng tốt,

đó là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Ở những nước nghèo, kém phát triển, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ gặp khó khăn, một số yếu tố có thể gây ra chi phí cao hoặc rủi ro

Điều kiện tự nhiên là một yếu tố cần quan tâm từ khi doanh nghiệp bắt đầu

đi vào hoạt động Những biến động của tự nhiên như nắng, mưa, bão, lụt, hạn hán, dịch bệnh… Đặc biệt là địa chất nền đất yếu khu vực Hải phòng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng, giá thành của các công trình xây dựng được doanh nghiệp chú

ý theo kinh nghiệm để phòng ngừa

* Yếu tố công nghệ

Đối với doanh nghiệp xây dựng, việc cung ứng những sản phẩm mới, tiện nghi, tiên tiến, phù hợp với xu thế tiện nghi, hiện đại là chiều hướng tiêu dùng ngày càng tăng và là một đòi hỏi cấp thiết của xã hội Việc ứng dụng những tiến

bộ mới của khoa học công nghệ trong hoạt động thi công xây dựng cũng làm thay đổi phương thức và cung cách phục vụ khách hàng như tiến độ thi công nhanh, an toàn, đảm bảo kỹ mỹ thuật cho công trình…

Các yếu tố khoa học công nghệ chủ yếu bao gồm:

- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển

- Đào tạo cán bộ công nhân viên nghiệp vụ, kỹ thuật của doanh nghiệp

- Trang bị các phương tiện kỹ thuật mới, hiện đại trong hoạt động kinh doanh

- Áp dụng các biện pháp thi công tiên tiến hiện đại

- Tự động hóa…

1.3.1.2 Môi trường vi mô – môi trường ngành

Hình 1 3 Năm nhân tố của mô hình cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

- Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ:

Đối thủ cạnh tranh là toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành, cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, ta quan tâm tới các yếu tố như: Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, năng lực sản xuất, chi phí cố định và lưu kho, khả năng khác biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui khỏi ngành Từ đó đánh giá mức độ canh tranh của ngành như thế nào?

Sự cạnh tranh trong ngành sẽ tăng lên khi:

+ Có nhiều đối thủ hoặc các đối thủ có sức mạnh cân bằng

+ Ngành đó tăng trưởng chậm hoặc đang suy giảm

+ Chi phí cố định cao hoặc chi phí lưu kho cao

+ Khó có những cơ hội tạo sự khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp

+ Khi lợi ích chiến lược cao

+ Khi có nhiều khó khăn nếu một công ty muốn ra khỏi ngành

- Mối đe dọa của các công ty mới:

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa xuất hiện trong ngành kinh doanh, nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai

Quyền lực đàm

phán của nhà cung

cấp

Quyền lực đàm phán của người mua

Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ

Mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế Mối đe dọa của các công ty mới

cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của các công ty mới có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Đó là các rào cản gia nhập:

+ Lợi thế nhờ quy mô: đó là sự tăng hiệu quả biên khi một công ty tăng quy mô lên lức nhất định Trong đó các nhân tố (lợi thế& bất lợi) liên quan đến sự gia nhập

ở quy mô lớn và nhỏ đó là: độ linh hoạt trong việc định giá và thị phần, chi phí liên quan đến lợi thế quy mô, hành động đáp trả của đối thủ

+ Sự khác biệt về sản phẩm: đó là mức độ độc đáo của sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, sản phẩm có giá cạnh tranh

+ Yêu cầu về vốn: bao gồm cơ sở vật chất, kho bãi, các hoạt động marketing,

độ sẵn có của vốn

+ Phí chuyển đổi: là chi phí lần đầu mà khách hàng phải trả khi mua sản phẩm

từ một khách hàng khác Phí chuyển đổi bao gồm thiết bị mới, tái đào tạo nhân viên, chi phí tinh thần của việc kết thúc một quan hệ

+ Sự tiếp cận với các kênh phân phối: gồm không gian chứa hàng, sử dụng công cụ giá cả, chi phí quảng cáo chung

+ Bất lợi về chi phí không tính đến quy mô: công ty có công nghệ độc quyền,

có quyền ưu tiên tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và có vị trí đắc địa

+ Chính sách của Chính phủ: Các yêu cầu và quy trình cấp phép của Chính phủ

- Quyền lực đàm phán của người mua:

Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của một ngành kinh doanh Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Khả năng

gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

+ Số lượng người mua ít và là những khách hàng lớn

+ Bên mua tiêu thụ phần lớn sản phẩm của một ngành

+ Bên mua chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu hàng năm của bên bán

+ Chi phí chuyển đổi sảng sản phẩm khách là thấp

+ Bên mua có khả năng xâm nhập trở lại ngành của bên bán

+ Bên mua có đầy đủ thông tin

- Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp:

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính lực lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

+ Số lượng nhà cung cấp ít và những nhà cung cấp này có quy mô lớn

+ Ít sản phẩm thay thế thích hợp

+ Khách hàng nhỏ lẻ và có nhiều chứ không phải là khách hàng lớn

+ Sản phẩm của nhà cung cấp là vô cùng quan trọng trong sự thành công của khách hàng trên thị trường

+ Để đổi sản phẩm khác cần phải có chi phí cao

+ Việc đổi sản phẩm khác có thể sẽ cần chi phí cao

+ Bên cung cấp có khả năng thâm nhập sâu hơn vào ngành của bên bán

- Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi:

+ Bên mua không phải trả chi phí cao khi chuyển đổi sản phẩm

+ Giá của sản phẩm thay thế thấp hơn

+ Chất lượng và hiệu quả của sản phẩm thay thế tốt hơn sản phẩm hiện đang

sử dụng

Những sản phẩm đặc biệt được khách hàng đánh giá cao sẽ ít chịu ảnh hưởng từ mối đe dọa này

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được những cơ hội

và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 yếu tố sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa đó là khả năng để một công ty thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Kết quả của việc phân tích môi trường bên ngoài (môi trường chung và môi trường ngành) được đưa vào ma trận EFE (bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài) sẽ giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp tổng hợp được những cơ hội và thách thức thực sự đối với doanh nghiệp của mình

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài người ta sử dụng ma trận EFE Ma trận này được lập theo mẫu sau:

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích các nhân tố nội bộ

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp hay môi trường nội bộ doanh

nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định các năng lực phân biệt và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Mục đích của hoạt động này là

tạo ra hoặc phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh; nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí

Các doanh nghiệp có thể tự mình thực hiện hoạt động nghiên R&D hoặc thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu theo hợp đồng

Trong trường hợp doanh nghiệp tự mình thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển thì bộ phận R&D phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, công nghệ mới liên quan tới quy trình sản xuất sản phẩm, nguyên vật liệu

- Hoạt động sản xuất: Là tập hợp tất cả những hoạt động, dịch vụ có liên

quan trực tiếp đến việc hình thành sản phẩm và dịch vụ nhằm cung ứng cho khách hàng Trong hoạt động sản xuất, đối với các doanh nghiệp cùng hoạt động trong một ngành, tiềm năng tạo ra giá trị sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào:

+ Trình độ tiên tiến của máy móc, thiết bị

+ Công nghệ sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ sử dụng trong doanh nghiệp+ Quy mô sản xuất lớn hay nhỏ

+ Sự hoàn thiện quá trình quản lý tác nghiệp quá trình sản xuất đó

Qua đó, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế về chất lượng sản phẩm và giá thành

- Hoạt động Marketing: Marketing là hoạt động không chỉ phát hiện mà còn

tạo ra nhu cầu cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu đó một cách kịp thời để tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Người ta thường sử dụng công cụ Marketing mix bao gồm: Chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến kết hợp nhằm tăng thị phần của doanh nghiệp

- Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm: Lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện

khách hàng, cung cấp các linh kiện, điều chỉnh sản phẩm, phục vụ nhanh chóng đáp ứng yêu cầu khách hàng Dịch vụ khách hàng tốt có thể tạo ra rào cản xâm nhập ngành

- Hoạt động quản trị: gồm các chức năng: xây dựng, tổ chức, lãnh đạo, kiểm

tra nhằm dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chính sách kinh doanh, phân bổ nguồn lực hợp lý, thực hiện mục tiêu đề ra và kiểm soát các hoạt động tài chính, bán hàng… theo đúng kế hoạch, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.

- Nguồn nhân lực: Đây là nhân tố đóng vai trò thành bại trong một doanh

nghiệp Các chức năng chính của quản trị nhân lực là thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực

+ Trình độ tay nghề, chuyên môn

+ Hệ thống tuyển dụng

+ Chính sách thu hút nguồn nhân lực

+ Đào tạo và phát triển

+ Hệ thống đánh giá khen thưởng

+ Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự

- Phân tích tài chính:

+ Nhóm đánh giá về khả năng sinh lãi:

+ Nhóm chỉ số về cơ cấu vốn và hệ số đòn bẩy:

+ Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt đông kinh doanh:

+ Nhóm chỉ tiêu khả năng thanh toán:

- Hệ thống thông tin: Đây là nguồn chiến lược quan trọng của doanh nghiệp vì

nó tiếp nhận dữ liệu từ môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi những thay đổi của môi trường hỗ trợ việc thực hiện đánh giá và kiểm soát chiến lược

Phân tích bên trong để nhận dạng cơ sở của lợi thế cạnh tranh để xác định tại sao, trong một ngành có các công ty này thực hiện tốt hơn các công ty khác Để phân tích được môi trường bên trong , doanh nghiệp phải phân tích các nguồn lực hữu hình và vô hình Từ nguồn lực nào có thể chuyển thành năng lực của doanh nghiệp từ những năng lực tốt mới có lợi thế cạnh tranh để xác định tiềm năng thu lợi nhuận của doanh nghiệp mình cao hơn trung bình ngành Từ đó doanh nghiệp mới có chiến lược thích hợp

Nguồn lực: Là tài sản của một công ty, bao gồm cả nguồn nhân lực và giá trị thương hiệu Nguồn lực là đầu vào trong quá trình sản xuất của một công ty như

nguồn lực tài chính, tài sản, nhân lực, năng lực quản lý, thương hiệu, tổ chức và con người.

Sau khi phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp, ta phải chỉ ra được các nguồn lực quan trọng đưa vào bảng “kết hợp 4 tiêu chí” để xem đâu là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình Bốn tiêu chí lợi thế cạnh tranh bền vững đó là:

+ Những khả năng có giá trị (quý): giúp công ty vô hiệu hóa những thách thức và khai thác cơ hội

+ Những khả năng hiếm có: là những năng lực mà nhiều người khác không có.+ Đắt nếu muốn bắt chước

+ Và không có sự thay thế: không có đối thủ tương đương

Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững có thể được khái quát như sau:

Bảng 1 2 Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững

Lợi thế cạnh tranh bền

vững

Khi năng lực vượt trội hơn đối thủDài hạn trở thành cạnh tranh bền vữngNăng lực vượt trội Khi Năng lực cốt lõi vượt trội đối thủ

nó trở thành Năng lực vượt trội

Năng lực cốt lõi Khi năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì trở

thành Năng lực cốt lõi

Nguồn lực

Nguồn lực đưa vào sử dụng khai thác

- Vô hình: thương hiệu, lợi thế thương mại, vị trí đắc địa, R&D

- Hữu hình: tài sản, vốn

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

Từ kết quả của sự kết hợp 4 tiêu chí cạnh tranh bền vững, doanh nghiệp có thể dùng chuỗi giá trị để phân tích Việc phân tích chuỗi giá trị cho phép công ty hiểu được mắt xích tạo ra giá trị cho sản phẩm và mắt xích không tạo ra giá trị

Hình 1 4 Chuỗi mắt xích giá trị (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

Sau khi phân tích nội bộ rồi, doanh nghiệp có thể tự chỉ ra được điểm mạnh điểm yếu của mình Nếu các điểm yếu mà vẫn buộc phải có thì có thể sử dụng thuê ngoài Một công ty có thể thuê ngoài tất cả, một hoặc một phần các hoạt động cơ bản/hỗ trợ

Tóm lại: Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; Đồng thời cũng nhận diện các trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh Từ đó ta sử dụng các phân tích trên để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và dùng ma trận IFE để tổng hợp và đánh giá

1.3.2.2 Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ - IFE Matrix

Để đánh giá sự tác động của môi trường bên trong người ta sử dụng ma trận IFE Ma trận này được lập theo mẫu sau:

Doanh nghiệp Đối thủ A Đối thủ B

Phân loại

Điểm quantrọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng1

2

1.4 Xây dựng chiến lược

Có nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, tác giả sẽ sử dụng ma trận SWOT làm cơ sở xây dựng chiến lược cho Công ty PVTEX

Ma trận SWOT: Là ma trận dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời những cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

1.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 Liệt kê các chiến lược có thể có

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tập trung vào 3 chiến lược cơ bản, đó là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung trên toàn thị trường hay trên một thị trường nhất định

Hình 1 5: Các chiến lược kinh doanh cơ bản

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

Chiến lược này là một loạt các hành động nhằm sản xuất hàng hóa hoặc dịch

vụ với những đặc tính chấp nhận được đối với khách hàng với chi phí thấp nhất, tương đương với chi phí của đối thủ cũng có những đặc tính mà khách hàng chấp nhận được

Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được áp dụng cho những thị trường rộng lớn Để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, doanh nghiệp phải có một loạt những hành động tiết kiệm chi phí như: xây dựng trang thiết bị hiệu quả

về quy mô; kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và chi phí quản lý; tổi thiểu hóa chi phí bán hàng và nghiên cữu phát triển và dịch vụ; xây dựng trang thiết bị sản xuất hiệu quả; kiểm soát chi phí của những hoạt động do người bên ngoài cung cấp; đơn giản hóa quy trình sản xuất

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược này là một loạt các hành động cần thiết để sản xuất ra hàng hóa

và dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận được) mà khách hàng cho rằng sản phẩm đó là khác biệt và sự khác biệt đó là quan trọng đối với họ Những sản phẩm khác biệt thường là những sản phẩm không mang tính tiêu chuẩn hóa và phù hợp khi khách hàng coi trọng sự khác biệt hơn là giá thấp

Chiến lược Tập trung

Chiến lược này là một loạt các hành động cần làm để sản xuất hàng hóa dịch

vụ nhằm phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh cụ thể Có 2 loại chiến lược tập trung: chiến lược tập trung về chi phí và chiến lược tập trung khác biệt hóa

1.5.2 Lựa chọn chiến lược tối ưu- ma trận QSPM

Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IEF sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập

Việc sử dụng ma trận QSPM có ưu điểm là dễ dàng so sánh và lựa chọn các chiến lược tốt song luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có trực giác và kinh nghiệm đồng thời cũng phụ thuộc vào thông tin đầu vào

Bảng 1 6 Ma trận QSPM

1.6 Triển khai thực hiện.

1.6.1 Cơ cấu tổ chức

Một số mô hình cấu trúc tương ứng với các chiến lược kinh doanh sau:

Sơ đồ 1 1: Cấu trúc chức năng trong việc chiến lược thực hiện chi phí thấp

Sơ đồ 1 2: Cấu trúc chức năng cho việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - ĐH Griggs)

1.6.2 Xây dựng lộ trình thực hiện

Trong nhiều trường hợp, chiến lược của doanh nghiệp không có tác dụng vì thiếu năng lực cần thiết để thực thi kế hoạch Phát triển một kế hoạch chiến lược là

một quá trình từ trên xuống Nếu ban quản lý không đưa ra các kết luận chính xác tại bước này thì bước tiếp theo phát triển kế hoạch hoạt động (được xây dựng từ dưới lên) sẽ không hoạt động Như vậy:

Tích cực thực hiện kế hoạch chiến lược của Công ty là công việc của bất kỳ người quản lý nào.Các công ty không thực hiện kế hoạch chiến lược mà do con người thực hiện Lãnh đạo là thành phần chủ chốt của quá trình thực hiện thành công chiến lược Người lãnh đạo luôn sẵn sang với ý thức “cần phải làm gì” để đạt được kết quả mong muốn Xây dựng tổ chức có năng lực thông qua việc chọn được người thích hợp cho các vị trí chủ chốt, đảm bảo rằng tổ chức có được kỹ năng, năng lực chính, tài năng quản lý, bí quyết công nghệ, năng lực cạnh tranh và nguồn lực đúng đắn

Gắn cơ cấu tổ chức với chiến lược thể hiện:

+/ Thống nhất toàn bộ tổ chức vì chiến lược

+/ Thấy rằng các hoạt động được thực hiện theo cách có lợi cho thực hiện chiến lược cấp cao

+/ Tạo ra sự cam kết, hình thành một cuộc vận động, triển khai chiến lược.+/ Gắn cách thức tổ chức tiến hành hoạt động với các yêu cầu của chiến lược.Khi phát triển được cơ cấu đúng, nhà quản trị chiến lược phải đảm bảo rằng các hoạt động chiến lược và các bộ phận tổ chức là các khối chính cần thiết cho cơ cấu của tổ chức

Lãnh đạo doanh nghiệp cần đưa ra quyết định cho người gần gũi hay có hiểu biết rõ nhất về tình huống Cần ủy quyền để thực hiện tất cả những công việc cần thiết với mục đích đưa chiến lược tới cấp cơ sở và thực hiện một cách chuyên nghiệp

Kết luận: Một chiến lược tốt vạch ra luôn đòi hỏi những phương tiện và

nhận thức đảm bảo biến nó thành hiện thực Việc biến các mục tiêu chiến lược từ những dự định tốt đẹp thành hiện thực được thực hiện bởi con người và những con người được tổ chức theo những cách nhất định Với những cách thức tổ chức khác nhau, thì việc thực hiện các hoạt động cũng rất khác nhau Vấn đề là doanh nghiệp

phải quản trị được chiến lược đã lựa chọn, không để rơi vào tình trạng không có chiến lược.

Tên, trụ sở chính của Công ty

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần Hóa dầu và Xơ sợi Dầu khí

Tên tiếng Anh: Petrovietnam Petrochemical and Textile Fiber Joint Stock Company

Tên viết tắt: PVTEX.,JSC

Trụ sở chính: Lô đất CN5.5A, Khu Công nghiệp Đình Vũ, Phường Đông Hải

2, quận Hải An, Tp Hải Phòng

- Sản xuất và mua bán xơ polyester;

- Tư vấn chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất xơ sợi polyester

Quá trình hình thành và phát triển:

Theo Quyết định số 343/2005/QĐ-TTg ngày 26/12/2005 Thủ tướng chính phủ đã phê duyệt đầu tư xây dựng Nhà máy sản xuất xơ sợi Polyester Đình Vũ do PVTEX làm Chủ đầu tư Đây là nhà máy sản xuất xơ sợi tổng hợp đầu tiên được xây dựng ở miền Bắc nước ta có quy mô đầu tư lớn Dự án này được khởi công vào ngày 18/5/2009 tại Khu Công nghiệp Đình Vũ - Hải Phòng Tổng vốn đầu tư

là 324,85 triệu USD Mỹ, đạt công suất: 175.000 tấn xơ sợi/năm Các công nghệ được sử dụng thuộc bản quyền của hãng Uhde Inventa Fischer (CHLB Đức) Đây

là các công nghệ hàng đầu trên thế giới về sản xuất xơ sợi polyester từ nguồn nguyên liệu chính: Purified Terephthalic Acid (PTA), Monoethylenglycol (MEG), Titanium Dioxide (TiO2)…

Sản phẩm chính của Nhà máy là xơ ngắn, sợi filament và hạt chip

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy công ty

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ XƠ SỢI DẦU KHÍ

Sơ đồ 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

Khối sản xuất

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Phòng

Tài chính

Kế Toán

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Phó TGĐ phụ trách Sản xuất

và ĐT

Văn phòng Kỹ thuậtPhòng

Phòng Cung ứng vật tư

Phòng Kho vận

Phòng Quản lý chất lượng

và HSE

Khối chuyên môn nghiệp vụ

Phòng Bảo dưỡng

và Sửa chữa

Ban Tổng giám đốc

Phó TGĐ phụ trách Thương mại

Phòng Điều độ

và Vận hành sản xuất

Phòng Kinh doanh

Phòng Xây dựng

Phó TGĐ phụ trách Xây dựng

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Hóa dầu và

Xơ sợi Dầu khí

2.2.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

* Yếu tố kinh tế:

+ Tăng trưởng kinh tế: trong 3 năm trở lại đây, suy thoái kinh tế diễn ra trên

toàn thế giới và cả Việt Nam,

Hình 2 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới

(Nguồn: The Economist, Cơ quan Thống kê các nước, IMF, JP Morgan, UBS)

So sánh tốc độ tăng trưởng GDP trung bình 3 năm qua với giai đoạn 10 năm trước đó, Việt Nam là một trong 10 nước giảm mạnh nhất với mức giảm 1,2% Thống kê này khiến Việt Nam rơi vào nhóm 10 nước chịu ảnh hưởng nặng nhất do khủng hoảng tài chính mang lại trong số các nước được cho là nền kinh tế mới nổi GDP thế giới và của Việt Nam giảm khiến cho khả năng tiêu thụ các sản phẩm may mặc giảm, xơ sợi là một yếu tố đầu vào của ngành dệt may cũng chịu ảnh hưởng lớn từ việc giảm sức tiêu thụ

So sánh GDP với sản xuất xơ sợi cho thấy GDP ảnh hưởng lớn tới tiêu thụ

xơ sợi Tuy 3 năm trở lại đây GDP thế giới và của Việt Nam tăng chậm lại thì tiêu thụ xơ sợi cũng tăng chậm và giá tăng do lạm phát

Hình 2 2 Quan hệ giữa sản lượng xơ sợi thế giới và GDP

+ Lạm phát: Theo dự đoán mức tăng trưởng của Việt Nam năm 2015 chỉ là

5.8% còn mức lạm phát dự kiến đã là 19% Do đó, năm 2014 và 2015 là năm cực

kỳ khó khăn cho các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp trong ngành dệt may tiêu thụ trong nước và xuất khẩu Lạm phát 2 con số trong 2 năm qua khiến đồng tiền mất giá, giá nguyên vật liệu, chi phí lao động và các chi phí sản xuất khác tăng nhanh làm giá thành sản phẩm của doanh nghiệp tăng theo trong khi sức tiêu thụ hàng hóa trong nước chậm lại và cũng khó cạnh tranh trong hoạt động xuất khẩu

được ân hạn 2 năm mới bắt đầu trả lãi và gốc nhưng sẽ là gánh nặng chi phí cho các năm sau.

Nhìn vào bảng số liệu dưới đây cho ta thấy lãi suất cho vay trong 3 năm qua tăng mạnh Lãi suất tăng bởi do chính sách tiền tệ thắt chặt của SBV nhằm kiềm chế lạm phát Và các chính sách tiền tệ và tài khóa năm 2016 và 2017 của Chính Phủ sẽ kiên quyết giữ mức tăng trưởng thấp để đổi lấy giảm tốc độ tăng của lạm phát Điều này sẽ làm cản trở PVTEX trong ý định mở rộng đầu tư nâng cấp hoặc phát triển ngành nghề mới, đồng thời gánh nặng lãi suất vay sẽ phải được ưu tiên giải quyết

Bảng 2 2 Lãi suất cho vay hàng năm từ 2013-2015

Lãi suất cho vay trung bình VNĐ 12%/năm 16.3%/năm 20%/năm

USD 4.5%/năm 6.5%/năm 7.5%/năm

(Nguồn: Thông tin thị trường – Bản tin VCB 10/2015) + Thâm hụt thương mại:

Hình 2 3 Cán cân thương mại các nước

Thâm hụt cán cân thương mại của Việt Nam cũng âm khoảng 4%, cao thứ 3 sau Thổ nhĩ kỳ và Nam Phi (các nước có nền kinh tế mới nổi)

Việt Nam là nước luôn luôn ở trong tình trạng thâm hụt cán cân thương mại,

năm qua Nguyên liệu đầu vào của PVTEX phải nhập khẩu 100% nên tỷ giá tăng chính là gánh nặng cho doanh nghiệp khi kiểm soát chi phí đầu vào

+ Thâm hụt ngân sách: Ngành dệt may Việt Nam đã được cổ phần hóa từ

năm 2001 và được tư nhân hóa gần như toàn bộ Thâm hụt ngân sách hàng năm không tác động trực tiếp tới ngành mà chỉ có thể tác động gián tiếp và là yếu tố ảnh hưởng yếu

* Yếu tố chính trị và luật pháp:

Tình hình chính trị tại Việt Nam trong thời gian qua tương đối ổn định, đây

là điều kiện tiền đề cho các nhà đầu tư yên tâm kinh doanh trên thị trường

Hệ thống pháp luật Việt Nam cũng đang được hoàn thiện, đảm bảo tính đồng bộ giữa các cấp, các ngành liên quan Từ năm 2000, các khoản đầu tư nước ngoài, dưới dạng đầu tư trực tiếp (FDI) và viện trợ phát triển (ODA) ngày càng tăng trong nền kinh tế Việt Nam Hơn 14 tỷ USD vốn FDI được giải ngân tại Việt Nam trong 10 năm qua Khoảng 50% tổng số vốn đầu tư của Việt Nam được cung cấp từ nước ngoài, tạo ra 9% GDP Xu thế nguồn vốn FDI đã có dấu hiệu tăng nhờ chính sách tạo môi trường đầu tư thông thoáng hơn của Việt Nam, nhờ sự ổn định chính trị và đảm bảo an ninh

Ngày 14/03/2008 Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định số 36/QĐ-TTg về phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm

2015, định hướng đến năm 2020 Phát triển ngành dệt may Việt Nam thành ngành công nghiệp trọng điểm

Theo nghị định số 06/2008/QĐ-Ttg ngày 10/01/2008 của chính phủ về thành lập khu kinh tế Đình Vũ - Cát Hải, TP Hải Phòng, khu công nghiệp Đình Vũ nằm trong Khu kinh tế này, theo đó, tất cả các nhà đầu tư nằm trong khu công nghiệp Đình Vũ sẽ được hưởng các khuyến khích và ưu đãi như trong Quyết định Cụ thể:

- Miễn, giảm thuế, hoàn thuế do dùng lợi nhuận để tái đầu tư

- Miễn thuế nhập khẩu mua sắm đầu tư tài sản cố định

- Miễn thuế nhập khẩu nguyên vật liệu cho 5 năm đầu để sản xuất

- Hoàn thuế nhập khẩu nguyên liệu

- Giảm 50% thuế thu nhập cá nhân

- Thuế thu nhập doanh nghiệp :Mức thuế tiêu chuẩn là 10% cho 15 năm, sau đó là 28% Miễn thuế hoàn toàn trong 4 năm tính từ năm đầu tiên có lãi Sau

đó, được giảm thuế 50% trong 9 năm tiếp theo Ngoài ra, có mức thuế ưu đãi 10% với các dự án công nghệ cao theo Nghị định 99/2003/NĐ-CP ngày 28/8/2003 và với các dự án được ưu đãi theo Nghị định 108/2006/NĐ-CP ngày 22/08/2006

Những ưu đãi của Chính phủ đối với ngành dệt may cũng như đối với Công

ty PVTEX giúp cho doanh nghiệp có lợi thế về giá cạnh tranh do được giảm các chi phí về tài sản cố định, thuế và chi phí cho chuyển giao công nghệ

* Yếu tố văn hóa xã hội:

Xu hướng và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặc có sự biến đổi liên tục Trước đây, người tiêu dùng ưa chuộng các sản phẩm may mặc được dệt từ sợi tự nhiên, nhưng do sản lượng và diện tích trồng bong ngày càng giảm nên không đủ đáp ứng nguyên liệu đầu vào cho ngành Trong khi đó, công nghệ ngày càng phát triển nên xơ sợi tổng hợp càng đáp ứng được các điều kiện như sợi tự nhiên, đồng thời xơ sợi tổng hợp không bị phụ thuộc và thời tiết mùa

vụ nên có thể cung cấp sản lượng lớn và ổn định cho ngành dệt may

* Yếu tố nhân khẩu học:

+ Sự bùng nổ dân số: Dân số thế giới theo số liệu mới nhất đã chạm tới con

số hơn 7 tỷ dân vào cuối năm 2015, trong đó phân bổ mật độ cao ở các nước Châu

Á Tại Việt Nam, đến cuối năm 2015, dân số ước đạt trên 87 triệu người, là nước

có quy mô dân số cao, mật độ dân số lên tới 258 người/km2 Tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam đạt mức 1,2%, trong đó dân số sống ở thành thị chiếm 29,6% dân số cả nước Tăng trưởng dân số là nhân tố làm tăng mọi nhu cầu của xã hội và theo đó cầu về may mặc tăng lên

Mặt khác, Việt Nam được đánh giá là nước dân số trẻ do đó tác động nhiều đến sức mua Người tiêu dùng là trẻ tuổi thường có nhu cầu mua sắm quần áo thời trang nhiều hơn và cũng có những yêu cầu cao hơn trong phong cách ăn mặc Vì vậy buộc các nhà sản xuất phải luôn đổi mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng đó