Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần bánh kẹo hải châu giai đoạn 2011 2015

Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường tác nghiệp và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu để xây dựng chiến lược ki

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- VĂN THỊ QUỲNH NGA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU

GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN TIÊN PHONG

Học viên cam đoan rằng trong bài luận văn này:

- Các số, liệu thông tin được trích dẫn theo đúng qui định

- Dữ liệu khảo sát là trung thực, khách quan, có chứng cứ

- Lập luận, phân tích, đánh giá, kiến nghị được đưa ra dựa trên quan điểm cá nhân và nghiên cứu của tác giả

- Học viên cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập và hoàn toàn chịu trách nhiệm với những lời nhận xét đưa ra trong luận văn

Để hoàn thành bản luận văn này, em xin chân thành cảm sự hướng dẫn tận

tình của TS Nguyễn Tiên Phong trong suốt quá trình viết và hoàn thành luận văn

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Kính chúc các thầy cô, các bạn đồng nghiệp và gia đình sức khỏe, sự thành đạt

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Quản trị chiến lược 7

1.2 Quy trình quản trị chiến lược 9

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược 9

1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược 16

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 16

1.3 Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược 17

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 17

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 20

1.3.3 Công cụ lựa chọn chiến lược 22

1.4 Mô hình nghiên cứu của luận văn 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU 25

2.1 Giới thiệu về Công ty CP bánh kẹo Hải Châu 25

2.1.1 Thông tin chung 25

2.1.2 Quá trình thành lập và phát triển 25

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 27

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.5 Các sản phẩm chủ yếu 30

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu 30

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong 42

2.3 Xây dựng các ma trận 55

2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 55

2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 57

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP BÁNH KẸO GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 58

3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược 58

3.2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty 58

3.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 58

3.2.2 Mục tiêu chiến lược 59

3.3 Xây dựng các phương án chiến lược 60

3.3.1 Xác định các phương án chiến lược bằng ma trận SWOT 60

3.3.2 Lựa chọn các phương án chiến lược khả thi 62

3.4 Đề xuất các chiến lược kinh doanh của Công ty 69

3.4.1 Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ 69

3.4.2 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 70

3.4.3 Chiến lược hội nhập dọc về phía sau 74

3.4.4 Chiến lược chỉnh đốn, liên kết 75

3.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược 76

3.5.1 Giải pháp về marketing 76

3.5.2 Giải pháp về kỹ thuật và công nghệ 77

3.5.3 Giải pháp về tài chính 78

3.5.4 Giải pháp về tổ chức, quản lý - sản xuất 79

3.5.5 Giải pháp về hợp tác, liên kết 81

3.5.6 Giải pháp về đầu tư phát triển nguồn nhân lực 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA : ASEAN Free Trade Area (Khu vực mậu dịch tự do ASEAN)

APEC : Asia-Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu

Á - Thái Bình Dương)

AS : Attractive Score (Số điểm hấp dẫn của chiến lược trong ma trận QSPM) ASEAN : Association of Southeast Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia

Đông Nam Á) ASEM : The Asia-Europe Meeting (Diễn đàn hợp tác Á - Âu)

BNN : Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

CP : Cổ phần

CPM : Competitive Profile Matrix (Ma trận hình ảnh cạnh tranh)

EFE : External Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài) GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

IE : Internal – External Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và

bên ngoài) IFE : Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận đánh giá yếu tố bên trong) LNST : Lợi nhuận sau thuế

TAS : Total Attractive Score (Tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược trong

ma trận QSPM) TCCB : Tổ chức cán bộ

USD : United States Dollar (đô la Mỹ)

VND : Viet Nam Dong (đồng Việt Nam)

WTO : World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát theo Fred R.David 8

Hình 1.3: Các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược 9

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter 12

Hình 1.5 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter 12

Hình 1.6: Các bước trong giai đoạn thực thi chiến lược 16

Hình 1.7: Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược 17

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của luận văn 23

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 28

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 17

Bảng 1.2 Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp 19

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 20

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 21

Bảng 1.5 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE) 21

Bảng 1.6 Ma trận QSPM 22

Bảng 2.1: Dân số và cơ cấu dân số Việt Nam giai đoạn 2005 - 2012 36

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2006 - 2012 của Hải Châu 49

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2006 - 2012 của Hải Châu 54

Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu và LNST giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty 60

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài (IE) của Hải Châu 62 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược SO 64

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược ST 66

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Hải Châu cho nhóm chiến lược WO 68

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1: Tăng trưởng GDP và GDP bình quân đầu người của Việt Nam 31

Đồ thị 2.2: Lãi suất cho vay bình quân giai đoạn 2006 - 2012 của Việt Nam 32

Đồ thị 2.3: Tỷ giá USD/VND của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012 33

Đồ thị 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2012 34

Đồ thị 2.5: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất bánh 44

Đồ thị 2.6: Công suất huy động của nhóm thiết bị sản xuất gia vị thực phẩm 45

Đồ thị 2.7: Tổng tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu 46

Đồ thị 2.8: Cơ cấu tài sản giai đoạn 2016 - 2012 của Hải Châu 47

Đồ thị 2.9: Tỷ trọng chi phí lãi vay/giá vốn hàng bán giai đoạn 2006 - 2011của Hải Châu và một số doanh nghiệp trong ngành 48

Đồ thị 2.10: Tỷ suất sinh lời của tài sản giai đoạn 2006 - 2011của Hải Châu và một số doanh nghiệp trong ngành 49

Đồ thị 2.11 - Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 50

Đồ thị 2.12 - Cơ cấu lao động theo trình độ lao động 50

Đồ thị 2.13: Nhà phân phối và địa điểm bán lẻ của Hải Châu và một số doanh nghiệp trong ngành 52

Đồ thị 2.14: Thị phần năm 2011 của các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước 53

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự gia tăng trong quy mô dân số với cơ cấu trẻ, bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam Trong khi các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đạng

bị thu hẹp dần thì các doanh nghiệp bánh kẹo lớn trong nước ngày càng khẳng định được vị thế quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng sản phẩm, chất lượng ngày càng được cải thiện, phù hợp với khẩu vị người Việt Nam

Tuy nhiên, cùng với sự hội nhập kinh tế khu vực và thế giới ngày càng sâu, rộng, ngành bánh kẹo Việt Nam đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức, khó khăn như: suy giảm kinh tế toàn cầu; sự cạnh tranh gay gắt từ các dòng sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu; sự thay đổi thói quen mua sắm và thị hiếu người tiêu dùng theo hướng thuận tiện cho tiêu dùng và ưa chuộng các sản phẩm có lợi cho sức khỏe …

Công ty CP bánh kẹo Hải Châu tiền thân là Nhà máy mỳ bánh kẹo Hải Châu được thành lập ngày 02/9/1965 Trong những năm 90 của thế kỷ 20 trở về trước, Công ty CP bánh kẹo Hải Châu hoạt động khá hiệu quả Các sản phẩm của Công ty luôn gắn liền với danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Từ sau cổ phần hóa đến nay, vị thế của Công ty trong ngành bánh kẹo, gia vị thực phẩm đã bị suy giảm

do sự canh tranh gay gắt từ chính các doanh nghiệp trong nước cùng ngành hàng Đứng trước bối cảnh khủng hoảng kinh tế - chính trị toàn cầu hiện nay và mục tiêu tồn tại, phát triển, Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nhất thiết phải tổ chức lại một cách đồng bộ, toàn diện hoạt động SXKD sao cho hiệu quả Để giải quyết vấn đề này, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng, cấp thiết đối với Công ty CP bánh kẹo Hải Châu nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói chung Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, giúp Công ty tận dụng cơ hội khai thác hợp lý, có hiệu quả các nguồn lực, phát huy những kinh nghiệm tích lũy được sau hơn 45 năm xây dựng và phát triển trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm, cũng như hạn chế điểm yếu và giảm thiểu những nguy cơ - góp phần nâng cao năng lực cơ bản, giành lại ưu thế cạnh tranh, giữ vững và phát triển thương hiệu “Hải Châu”

Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

CP bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2011 - 2015” làm đề tài tốt nghiệp Thạc sỹ quản

trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường tác nghiệp và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu để xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015 của Công ty - bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: phương pháp nghiên cứu mô tả, thống kê - thu thập số liệu, tổng hợp, dự báo

để phân tích, đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố môi

trường kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu

4.2 Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản

xuất kinh doanh của Công ty CP bánh kẹo Hải Châu (từ năm 2006 - 2012) và số liệu thống kê của ngành

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược

trong doanh nghiệp

Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược Công ty CP bánh

kẹo Hải Châu

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP bánh kẹo Hải

Châu giai đoạn 2011 - 2015

Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng với khả năng nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi Rất mong thầy cô và bạn đọc quan tâm góp ý để luận văn được hoàn chỉnh và có ý nghĩa thực tiễn cao hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại Thuật ngữ chiến lược - strategy (xuất phát từ tiếng Hy Lạp là “strategos”) là một thuật ngữ quân sự được

dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp người Phổ thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là

“lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” [1]

Cuối thế kỷ 19, cùng với sự phát triển của xã hội, quan niệm về chiến lược

không chỉ giới hạn trong quân sự mà còn được mở rộng tới tất cả các lĩnh vực như:

chính trị, kinh tế, văn hóa, giáo dục, y tế … Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề

cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển

và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó

Trong những thập kỷ gần đây, người ta nói nhiều đến chiến lược kinh doanh Phải chăng đó là chìa khóa đảm bảo thành công của mọi doanh nghiệp? Hay đó là

cơ sở để tránh được tất cả các rủi ro trong kinh doanh? Đứng trên các phương diện khác nhau, các nhà kinh tế học đưa ra những quan điểm và định nghĩa khác nhau về chiến lược

Theo Alfred Chandler (năm 1962) - một trong những người đầu tiên khởi

xướng lý thuyết quản trị chiến lược - “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [2]

Đến những năm 1980, khi lý luận về quản trị chiến lược đã được nghiên cứu

chín muồi, Jame Brian Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [14]

Một cách tổng quát, Jonhson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [11]

Cũng tiếp cận theo quan điểm cạnh tranh, Micheal E Porter (1996) cho rằng:

“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm”[12]

Bruc Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Henderson

viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Tóm lại, chiến lược kinh doanh là một bức tranh toàn cảnh về định hướng sự phát triển và tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp phải bao gồm những mục tiêu đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được mục và cách thức, tiến trình hành động khi sử dụng các nguồn lực

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thực tế nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận thức rõ vai trò của chiến lược Trước hết, chúng ta phải nhận thức rõ ràng bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào (dù quy mô lớn hay quy mô nhỏ) đều cần phải có chiến lược Đây không chỉ là mong muốn có hay không một chiến lược mà điều này thể hiện kiến thức về khoa học chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp

Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên một số khía cạnh:

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và

bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được đầy đủ điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như nguy cơ Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh; khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực; chủ động thích thích ứng với biến động của thị trường - góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh nghiệp; đồng thời tạo mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa năng lực nội tại của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp trong môi trường toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế ngày càng sâu, rộng hiện nay

Như vậy, với chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

1.1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Các doanh nghiệp hiện đại thường có ba cấp chiến lược tương ứng với ba cấp

tổ chức khác nhau, bao gồm chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy) Các hoạt động cũng như các quyết định chiến lược của ba

cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

(1) Chiến lược cấp doanh nghiệp (gọi tắt là chiến lược doanh nghiệp)

thường do Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm xây dựng Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của cổ đông Đây là lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức Thông thường, chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt:

“Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào?”

(2) Chiến lược cấp kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên

quan nhiều hơn tới việc làm thế nào doanh nghiệp hay một hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc một đoạn thị trường) cụ thể Do vậy, chiến lược kinh doanh liên quan khá nhiều đển các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới … Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả nhất

(3) Chiến lược cấp chức năng (gọi tắt là chiến lược chức năng) liên quan

tới từng bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, hệ thống thông tin …) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được mục tiêu chiến lược kinh doanh Một chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về muc tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các bộ phận chức năng sử dụng nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Bởi vậy, chiến lược chức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm

“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [3]

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đè ra; thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [8]

Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Về bản chất, quản trị chiến lược là phương thức, cách thức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai; đánh giá hiệu quả thực thi; điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị như: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến

lược, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích

nghi với môi trường

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi trường bên ngoài; phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ

doanh nghiệp

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với

không quản trị

1.1.2.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược tổng quát bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát theo Fred R.David [15]

Các hoạt động trong mô hình quản trị chiến lược có tác động tương hỗ Điều

này thể hiện khi có bất kỳ sự thay đổi nào ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình cũng đòi hỏi sự thay đổi một hay nhiều thành phần khác Như vậy, nếu điều chỉnh một hoặc một số nội dung trong mô hình quản trị chiến lược sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp phải xem xét và tiến hành điều chỉnh tất cả hoạt động còn lại

Mô hình quản trị chiến lược là một mô hình liên tục, không có điểm dừng Thông qua hoạt động đo lường và đánh giá kết quả thực thi chiến lược cho phép đánh giá hiệu quả triển khai chiến lược và từ đó điều chỉnh lại sứ mạng và chiến lược hiện tại Điểm cuối cùng của mô hình là “đo lường và đánh giá mức độ thực hiện” cũng đồng thời điểm khởi đầu của một quá trình quản trị chiến lược mới Tất

cả các quyết định và hành động chiến lược đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh Chính vì vậy, mô hình quản trị chiến lược là một mô hình động

Lựa chọn chiến lược theo đuổi

Thiết lập mục tiêu thường niên

Chính sách bộ phận

Phân bổ nguồn lực

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.2 Quy trình quản trị chiến lược

1.2.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược được hiểu là một quá trình xác lập tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này

Hình 1.3: Các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược [15]

1.2.1.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh và mục tiêu chiến lược

(1) Sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp dùng để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mạng chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp với xã hội và chứng minh tính hữu ích, các giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho xã hội Sứ mạng kinh doanh thể hiện ý nghĩa tồn tại của một doanh nghiệp, những giá trị mà doanh nghiệp hướng tới, những khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, những phương thức kinh doanh mà doanh nghiệp áp dụng, …

(2) Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là “những trạng thái, những cột mốc, những tiêu chí cụ thể mà doanh nghiếp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định, đảm bảo sự thực hiện thành công tầm nhìn và sứ mạng của doang nghiệp” [8]

Mục tiêu chiến lược là cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh, hình thành các kế hoạch tác nghiệp tương ứng; là động lực thúc đẩy, là khuôn khổ để định hướng nỗ lực phấn đấu của toàn doanh nghiệp; là yếu tố đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp trong quá trình phát triển; và có thể được sử dụng như tiêu chuẩn đánh giá để đo lường mức độ hiệu quả của kinh doanh

Căn cứ vào thời gian thực hiện, có thể chia mục tiêu chiến lược thành 2 loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Trong đó, các mục tiêu ngắn hạn được chuyển hóa từ mục tiêu chiến lược dài hạn

1.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là một yêu cầu không thể thiếu trong quản trị chiến lược vì hệ thống các yếu tố môi trường là một thực thể phức tạp, biến động liên tục theo thời gian nhất là các yếu tố môi trường bên ngoài Đây là nền tảng quan trọng giúp các nhà quản trị ra các quyết định có hiệu quả và quản trị chiến lược thành công

(1) Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài nhằm mục đích tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ để nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô

(1.1) Phân tích môi trường vĩ mô: Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng

doanh nghiệp mà tác động của môi trường vĩ mô khác nhau về mức độ và tính chất tác động Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này lại

là cơ hội cho doanh nghiệp khác Thường thì doanh nghiệp không thay đổi được môi trường vĩ mô mà phải phụ thuộc vào nó

 Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị, pháp luật tác

động đến các doanh nghiệp theo hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội,

trở ngại, thậm chí cả rủi ro cho doanh nghiệp

 Môi trường kinh tế: Sự tác động của yếu tố môi trường có tính chất trực

tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố môi trường khác Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng ẩn chứa những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với

từng doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế có tác động lớn đến hoạt động của doanh

nghiệp là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường văn hóa - xã hội: Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội

một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn các yếu tố môi trường khác Một đặc điểm nữa là sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội thường có tính chất dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của yếu tố văn hóa xã hội rất rộng Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội

mà doanh nghiệp cần quan tâm như: dân số; phong tục, tập quán; trình độ nhận

thức, học vấn …

 Môi trường tự nhiên: Có thể nói, điều kiện tự nhiên (vị trí địa lý, khí

hậu, đất đai, sông, biển …) luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, mặt khác đây cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố hết sức quan trọng

để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ Tuy nhiên, trong những năm gần đây, trước những quy định khắt khe về bảo vệ môi trường, các doanh nghiệp cần phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên; chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không tái sinh được sang các nguồn tài nguyên nhân tạo; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản

phẩm thân thiện với môi trường

 Môi trường công nghệ: Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến

chiến lược kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến nhiều sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều ngành kinh

doanh, nhưng đồng thời lại tạo ra các ngành kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

(1.2) Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định năm áp lực cạnh tranh

hiện tại và tương lai đang đe dọa doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành

sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa

dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có

chi phí đầu tư ban đầu lớn

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter [15]

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực

tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp ) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

Hình 1.5 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E.Porter [15]

Giá trị sản phẩm

 Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân có khả năng

sản xuất hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào (như: máy móc, nguyên - nhiên - vật liệu

…) cho doanh nghiệp Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp, bằng cách đó làm sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Hiểu biết về từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn nhà cung cấp hữu hiệu nhất và có

các biện pháp ngăn ngừa rủi ro

 Khách hàng: Khách hàng là cá nhân hay tổ chức có nhu cầu về sản

phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán Do khách hàng trên thị trường rất đa dạng, thông tin về khách hàng biến động thường xuyên và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp cần thu thập thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh thích ứng, phù hợp Khách hàng có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp

giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể cùng

thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng và thường ưu việt hơn về chất lượng, giá Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành Khi giá sản phẩm chính tăng sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế, các doanh nghiệp cần nâng cao

chất lượng và khác biệt hóa sản phẩm

(2) Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là nhu cầu thiết yếu đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận biết rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu của chính mình so với đối thủ cạnh tranh; đồng thời giúp các nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng thời kỳ cụ thể, làm cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất mục tiêu và hình thành các chiến lược thích hợp

(2.1) Phân tích các nguồn lực: Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng

hoạt động và sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, tài sản vật chất và nguồn lực vô hình, trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người

 Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi của quản trị chiến lược vì

mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều xuất phát từ con người Do vậy, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà doanh nghiệp

cần xem xét, phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự tại từng vị trí công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động đào tạo và đạo tạo lại nguồn nhân lực từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện thành công chiến lược Khi phân tích nguồn nhân lực cần chú ý những vấn đề chính sau: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối

đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

 Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn

sản xuất, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, … Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng riêng

về nguồn lực vật chất, do vậy, việc đánh giá đúng mức nguồn lực vật chất là nền tảng quan trọng để đưa ra các quyết định quản trị phù hợp với thực tế (như: lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thực sự cần thiết; chọn đối tượng

hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật chất )

 Nguồn lực vô hình: Ngoài các nguồn lực nói trên, mỗi doanh nghiệp

còn có một nguồn lực khác mà con người chỉ có thể nhận biết qua tri giác, đó là nguồn lực vô hình Nguồn lực vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố như: tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh; cơ cấu tổ chức hữu hiệu; uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị; uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển; thương hiệu sản phẩm trên thị trường; sự trung thành của khách hàng; văn hóa doanh nghiệp; sự sáng tạo của nhân viên … Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí Để có thể thành công lâu dài, các doanh nghiệp cần đánh giá đúng nguồn lực vô hình sẵn có và nhận biết những nguồn lực vô hình chưa có để tạo dựng và

phát triển trong tương lai

(2.2) Phân tích các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Nỗ lực nghiên cứu và

phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với đối thủ Vì lý do đó, doanh nghiệp cần phải thường xuyên thay đổi, đổi mới các công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ,

sản phẩm và nguyên vật liệu

 Hoạt động sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu

của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự

thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm với chất lượng tương đối cao và giá thành tương đối thấp so với đối thủ sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì những lý do sau: Sản phẩm sẽ trở nên dễ bán hơn, tiết kiệm được nguồn tài chính cho doanh nghiệp, tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích các yếu tố trong sản xuất là: giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chí phí và

khả năng công nghệ so với toàn ngành và so với đối thủ cạnh tranh…

 Hoạt động tài chính kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm

việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Vì vậy, bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và

phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

 Hoạt động marketing: Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc

phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt

ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hành theo nguyên tắc đôi bên cùng

có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm

đạt được mục tiêu đề ra

1.2.1.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là trên cơ

sở hệ thống mục tiêu đã xác định, nhà quản trị sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp (như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM;

ma trận SWOT …) Việc lựa chọn chiến lược phải bảo đảm tính hiệu quả lâu dài; tính liên tục và kế thừa của chiến lược; chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; tính nhất quán và khả thi; và phải bảo đảm thực hiện mục tiêu ưu tiên

Doanh nghiệp phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm

ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

1.2.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược tốn kém rất nhiều thời gian và nguồn lực, nhưng nếu quá trình thực hiện không tốt thì toàn bộ hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp sẽ trở thành vô nghĩa Xây dựng một chiến lược tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến lược thành hành động chiến lược, bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn triển khai chiến lược là thiết lập các tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược Việc triển khai thành công chiến lược xoay quan khả năng thúc đẩy, khích lệ nhân viên của doanh nghiệp

Hình 1.6: Các bước trong giai đoạn thực thi chiến lược [15]

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quy trình quản trị chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh Mục tiêu của

Các yếu tố bên ngoài

(1)

Tầm quan trọng đối với ngành (2)

Khả năng phản ứng của doanh nghiệp (3)

Điểm đánh giá (4) = (2)*(3)

hoạt động kiểm tra trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem chiến lược

có bảo đảm tính đúng đắn không? có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?

và việc triển khai thực hiện chiến lược có đúng như nó cần diễn ra không? Quan trọng hơn nữa, thông qua đánh giá đưa ra các giải pháp điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Hình 1.7: Các bước trong giai đoạn đánh giá chiến lược [15]

1.3 Các công cụ sử dụng để hoạch định chiến lược

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược có cái nhìn toàn diện và đánh giá được một cách định lượng về tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp đến doanh nghiệp Để phân tích các yếu

tố bên ngoài, ta tiến hành lập bảng “Đánh giá các yếu tố bên ngoài” như sau:

Bảng 1.1 Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quan trọng đối với sự

thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể lấy từ 10 đến 20 các yếu tố chính tạo ra những thuận lợi hay khó khăn

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng mức độ phân loại của các yếu tố trong bảng phải bằng 1 Mức phân loại này có ý nghĩa chỉ rõ tầm quan trọng của các yếu tố đó với

sự thành công trong ngành mà doanh nghiệp đó tham gia

Bước 3: Đánh giá từ 1 đến 4 điểm cho mỗi yếu tố đối với khả năng mà

doanh nghiệp phản ứng với nó như thế nào Mức quan trọng này phụ thuộc tương quan sau:

- Doanh nghiệp phản ứng trên mức trung bình : 3 điểm

- Doanh nghiệp phản ứng trung bình : 2 điểm

Bước 4: Nhân tầm quan trọng với mức phản ứng của doanh nghiệp tương

ứng với mỗi yếu tố để xác định điểm đánh giá khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với điều kiện đó của môi trường

Bước 5: Cộng tổng điểm đối với khả năng thích ứng của doanh nghiệp đối với

toàn bộ các yếu tố của môi trường bên ngoài Kết quả cho ta những nhận xét sau đây:

- Nếu tổng số điểm là 2,5 điểm: điều kiện môi trường bên ngoài được doanh nghiệp thích ứng ở mức trung bình

- Nếu tổng số điểm > 2,5 điểm: doanh nghiệp phản ứng tích cực với môi trường bên ngoài, các yếu tố này tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu tổng số điểm càng lớn thì điều kiện càng thuận lợi nhưng không bao giờ đạt được số điểm tối đa (4 điểm)

- Nếu tổng số điểm < 2,5 điểm: doanh nghiệp phản ứng thiếu tích cực với môi trường bên ngoài, các yếu tố này không tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp

 Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

 Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

(1)

Tầm quan trọng đối với ngành

(2)

Xếp loại của doanh nghiệp

(3)

Điểm đánh Giá

1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt, đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp

Bảng 1.2 Bảng đánh giá tác động các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Bước 1: Liệt kê các yếu tố then chốt bên trong đối với công việc kinh doanh

của doanh nghiệp, có thể lấy từ 10 đến 20 các yếu tố kể cả điểm mạnh, điểm yếu

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với công việc kinh

doanh của doanh nghiệp, mức quan trọng lấy từ 0,00 đến 1,00 Tầm quan trọng này cùng quy định cho các doanh nghiệp khác cùng ngành với doanh nghiệp đang nghiên cứu để nâng cao tính khách quan

Bước 3: Xếp loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố Nếu yếu tố đó là điểm rất yếu

của doanh nghiệp thì lấy bằng 1 điểm, còn nếu là điểm rất mạnh của doanh nghiệp thì lấy bằng 4 điểm

Bước 4: Lấy tích số giữa tầm quan trọng và mức đánh giá của từng yếu tố để

đánh giá được sức mạnh tổng quát của doanh nghiệp

Bước 5: Cộng tất cả các điểm của các yếu tố để sau khi đã nhân với hệ số

xếp loại, ta có thể kết luận về tổng quát doanh nghiệp mạnh hay yếu Cụ thể:

- Nếu tổng số điểm >2,5 điểm là doanh nghiệp mạnh

- Nếu tổng số điểm <2,5 điểm là doanh nghiệp yếu

 Ưu điểm: Hình thành tổng thể nội bộ của doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù Các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp

 Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Company Profile Matrix) nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng ưu và nhược điểm đặt biệt của họ Ma trận này gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của từng doanh nghiệp

Các yếu tố

Mức

độ quan trọng

Đối thủ cạnh tranh 1

Đối thủ cạnh tranh 2

Doanh nghiệp nghiên cứu Phân

loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng (Liệt kê các yếu tố)

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.3.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 1.3.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT cho phép doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) của công ty và ước lượng những cơ hội (Opportunities), nguy cơ/đe dọa (Threats) của môi trường kinh doanh bên ngoài mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm

cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các phương

án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn chiến lược cuối cùng Nó không giúp cho doanh nghiệp quyết định chiến lược nào tốt nhất Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, doanh nghiệp chỉ chọn một

số chiến lược tốt nhất để thực hiện

Các bước xây dựng ma trận SWOT:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài

lên các ô của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

- S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

- S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

- W/O: Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém đó?

- W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự

cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

(liệt kê)

T: các thách thức (liệt kê)

1.3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Bảng 1.5 Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:

- Trục X: Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

- Trục Y: Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE

Kết hợp 2 trục X và Y thành một ma trận gồm có 9 ô:

- Các ô: I, II, IV: Doanh nghiệp đang ở vị trí phát triển và xây dựng

- Các ô: III, V, VII: Doanh nghiệp đang ở vị trí nắm giữ và duy trì

- Các ô: VI, VIII, IX: Doanh nghiệp đang ở vị trí thu hoạch và loại bớt

1.3.3 Công cụ lựa chọn chiến lược - Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ

đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào

từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên (EFE, IFE, CPM, SWOT, IE)

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành

công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Score) của mỗi chiến

lược Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng một nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = hoàn toàn không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng

cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.4 Mô hình nghiên cứu của luận văn

Trong nghiên cứu này, do thời gian và khả năng không cho phép nên tác giả chỉ dừng lại ở bước đầu của mô hình quản trị chiến lược đó là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP bánh kẹo Hải Châu Mục đích của tác giả là đưa ra được các chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

đó Vì thế mô hình nghiên cứu sử dụng trong đề tài này như sau:

Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu của luận văn

Xác định nhiệm vụ

và mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(1) Phân tích môi trường vĩ mô (2) Phân tích môi trường vi mô (3) Phân tích môi trường tác nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh

(1) Phân tích ma trận EFE, ma trận IFE (2) Phân tích ma trận SWOT (đưa ra các phương án chiến lược)

Đánh giá và lựa chọn chiến lược

(1) Phân tích ma trận QSPM (lựa chọn các chiến lược khả thi)

(2) Xây dựng các chiến lược khả thi

Xây dựng các giải pháp thực hiện

(1) Kết luận (2) Hạn chế (3) Đề xuất nghiên cứu tiếp theo

Ghi chú:

Trình tự thông thường

Vòng lặp có thể

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chiến lược là bản phác họa hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh

vực hoạt động Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường Chiến lược nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiểu hoá những bất lợi cho doanh nghiệp Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi, lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm bảo đảm doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: Xác lập nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược; nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp để xác định các cơ hội, thách thức (môi trường bên ngoài) cũng như các điểm mạnh, điểm yếu (môi trường bên trong); xây dựng mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp và lựa chọn phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường, mục tiêu của doanh nghiệp và sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM…

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CÔNG TY CP BÁNH KẸO HẢI CHÂU

2.1 Giới thiệu về Công ty CP bánh kẹo Hải Châu

2.1.1 Thông tin chung

- Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt : Công ty CP bánh kẹo Hải Châu

- Tên giao dịch quốc tế : HaiChau Confectionery Joint Stock Company

- Địa chỉ : Số 15 Mạc Thị Bưởi, Hai Bà Trưng, Hà Nội

- Điện thoại : 043 862 4826 hoặc 043.862 1664

Thực hiện quyết định số 3656/QĐ-BNN-TCCB ngày 22/10/2004 của Bộ trưởng Bộ NN&PTNT về việc chuyển doanh nghiệp thành Công ty Cổ phần, kể từ ngày 30/12/2004, Công ty bánh kẹo Hải Châu đã chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần và đổi tên thành Công ty CP Bánh kẹo Hải Châu

Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã trải qua 4 giai đoạn phát triển chính:

 Giai đoạn từ năm 1965 đến năm 1975: Ngày 16/11/1964, Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp nhẹ ra quyết định số 305/QĐBT tách Ban kiến thiết cơ bản ra khỏi

Công ty miến Hoàng Mai, thành lập Ban Kiến thiết và chuẩn bị sản xuất Tháng 3/1965, Công ty đã tuyển 116 công nhân cho phân xưởng mỳ sợi, 95 công nhân cho phân xưởng kẹo Đồng thời, Bộ Công nghiệp nhẹ đã cử 17 cán bộ trung cấp sang Trung Quốc học quy trình công nghệ sản xuất bánh mỳ, bánh kẹo và chế biến thực phẩm Đến ngày 02/09/1965, Bộ Công nghiệp nhẹ thay mặt Nhà nước chính thức cắt băng khánh thành Công ty bánh kẹo Hải Châu Ở giai đoạn này, Công ty tập trung sản xuất một số mặt hàng như: mỳ sợi, bánh quy, lương khô, kẹo … vừa phục

vụ tiêu dùng, vừa đáp ứng nhu cầu chiến đấu Do chiến tranh phá hoại của Đế quốc

Mỹ (năm 1972), một phần nhà xưởng, máy móc, thiết bị hư hỏng Bộ đã tách phân xưởng kẹo của Công ty sang Công ty miến Hà Nội và thành lập Công ty bánh kẹo Hải Hà (nay là Công ty CP bánh kẹo Hải Hà)

 Giai đoạn từ năm 1976 đến năm 1990: Năm 1976, Công ty thành lập

phân xưởng sấy phun sản xuất sữa đậu nành và bột canh Hai năm sau (năm 1978) Công ty tiếp tục đầu tư phân xưởng mỳ ăn liền với sản lượng 50 - 60 tấn /ngày nhưng đến năm 1981 phải tạm ngừng do khó khăn về nguồn nguyên vật liệu đầu vào (bột mỳ) Đến năm 1982, Công ty đã đầu tư sản xuất bánh kem xốp Đây là sản phẩm bánh kem xốp đầu tiên ở phía Bắc Trong những năm 80 - 90, nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế tập trung kế hoạch hóa sang cơ chế thị trường với nhiều khó khăn, lạm phát xuất hiện và kéo dài Cũng như hầu hết doanh nghiệp khác, giai đoạn này Công ty bánh kẹo Hải Châu hoạt động kém hiệu quả, thiết bị cũ, lạc hậu, giá thành cao

 Giai đoạn từ năm 1990 đến năm 2004: Công ty tập trung đầu tư đẩy

mạnh sản xuất, trong đó chú trọng khai thác các mặt hàng truyền thống ( Bánh, kẹo, bột canh…); tăng cường nghiên cứu cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và phát triển một số sản phẩm mới (như: sản phẩm socola; bánh kem xốp cao cấp; bánh mềm …)

 Giai đoạn từ năm 2005 đến nay: Sau khi chuyển sang mô hình Công ty

cổ phần, Công ty tiếp tục nâng cao quy mô, tập trung phát triển sản xuất bằng giải pháp ưu tiên đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất, đầu tư vào sản phẩm có lợi thế cạnh tranh; Đồng thời nâng cao trình độ quản lý và tổ chức sản xuất tiên tiến, trong đó đặt ví trí phát triển con người là điều kiện tiên quyết đưa Công ty phát triển ngày càng bền vững, trở thành một doanh nghiệp mạnh trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm

Các danh hiệu và phần thưởng cao quý của Nhà nước trao tặng

01 Huân chương kháng chiến hạng III; 01 Huân chương chiến công hạng II;

01 Huân chương chiến công hạng III; 01 Huân chương lao động hạng I; 01 Huân chương lao động hạng II; 03 Huân chương lao động hạng III; Và nhiều danh hiệu cao quý khác (Cờ thi đua, Bằng khen của Chính phủ và Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn)

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Công ty CP bánh kẹo Hải Châu hoạt động theo Đăng ký kinh doanh số:

0100114184 cấp ngày 18/01/2005, thay đổi lần 6 ngày 26/11/2010 tại Sở Kế hoạch

và Đầu tư thành phố Hà Nội với các ngành nghề chính như sau:

- Sản xuất bánh kẹo, socola, gia vị, mỳ ăn liền, và chế biến các loại thực phẩm khác

- Sản xuất nước uống có cồn và không cồn

- Sản xuất in ấn các loại bao bì thực phẩm, kinh doanh các loại nguyên vật liệu phục vụ sản xuất của Công ty

- Dịch vụ thương mại tổng hợp, cho thuê văn phòng, nhà xưởng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông

- Hội đồng quản trị

- Ban kiểm soát

- Ban Tổng giám đốc

- 05 phòng chức năng: Phòng Hành chính - Tổ chức; phòng Tài chính - Kế toán; phòng Kỹ thuật; phòng Kế hoạch - Đầu tư; phòng Kinh doanh

- 04 xí nghiệp sản xuất: xí nghiệp bánh quy - kem xốp; xí nghiệp bánh kẹo cao cấp; xí nghiệp gia vị thực phẩm; và xí nghiệp bánh mỳ

- 01 phân xưởng cơ điện

- 07 chi nhánh: chi nhánh Hà Nội; chi nhánh Hà Nam; chi nhánh Việt Trì; chi nhánh Hải Dương; chi nhánh Nghệ An; chi nhánh Đà Nẵng; chi nhánh Thành phố

Hồ Chí Minh

- Và 01 Trung tâm kinh doanh thương mại và dịch vụ

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Ban kiểm soát

Đại hội đồng cổ đông

Phòng

Kế hoạch Đầu tư

Phòng Tài chính

cơ điện

Xí nghiệp bánh mỳ

Xí nghiệp bánh kẹo cao cấp

Xí nghiệp gia vị thực phẩm

Chi nhánh Hải Dương

Chi nhánh Nghệ

An

Chi nhánh

Đà Nẵng

Chi nhánh

TP HCM

Trung tâm

KD TM

& DV

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận:

(1) Đại hội đồng cổ đông: Bao gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết,

là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, được tổ chức và hoạt động theo quy định của pháp luật nhà nước và điều lệ Công ty

(2) Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty do Đại hội đồng cổ đông

bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích và quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ quản lý toàn diện (mọi lúc, mọi nơi), giám sát chặt chẽ, có hiệu quả Tổng giám đốc và những người quản lý khác trong Công ty

(3) Ban kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng Cổ đông bầu ra, có nhiệm

vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hoạt động quản lý của Hội đồng quản trị; Hoạt động điều hành của Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc; Hoạt động của các đơn vị thành viên Công ty trong hoạt động tài chính, chấp hành điều lệ này, các Nghị quyết, quyết định của Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng quản trị và của Pháp luật Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng Cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

(4) Ban Tổng giám đốc: Là những người điều hành, quyết định các vấn đề

liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao Các Phó Tổng giám đốc giúp việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm giải quyết những công việc được Tổng giám đốc giao hoặc ủy quyền theo quy định của pháp luật nhà nước và điều lệ Công ty Các Phó Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, trước Hội đồng quản trị, trước pháp luật nhà nước trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

(5) Các phòng chức năng

- Phòng Hành chính - Tổ chức: phụ trách công tác hành chính quản trị, y tế, văn thư, lưu giữ tài liệu; Công tác quản lý nhân sự, lao động - tiền lương, chính sách, chế

độ, đào tạo, tuyển dụng; Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy và tổ chức quản lý

- Phòng Tài chính - Kế toán: phụ trách công tác kế toán thống kê tài chính, tham mưu cho giám đốc các công tác kế toán, thống kê, tài chính, tổ chức thực hiện các nghiệp vụ tài chính, tính toán chi phí sản xuất và giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu – chi với khách hàng, nội bộ, theo dõi dòng lưu chuyển tiền tệ của công ty, báo cáo giám đốc về tình hình kết quả hoạt động kinh doanh lỗ lãi của công ty, tổng hợp đề xuất giá bán cho phòng kế hoạch vật tư

- Phòng Kỹ thuật: phụ trách quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, thiết kế hay cải tiến mẫu mã bao bì Đồng thời quản lý toàn bộ máy móc thiết bị trong công ty, quản lý hồ sơ, lí lịch máy móc thiết bị, liên hệ với phòng Kế hoạch vật tư để mua sắm những phụ tùng, vật tư dùng cho hoạt động sản xuất sửa chữa thiết bị, trình ban giám đốc và phòng Kế hoạch vật tư chuẩn bị những phụ tùng cần thay thế, theo dõi hoạt động máy móc thiết bị cũng như việc cung cấp điện cho toàn công ty trong quá trình sản xuất

- Phòng Kế hoạch - Đầu tư: phụ trách công tác kế hoạch hóa, tham gia xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật; Công tác mua sắm và quản lý vật tư kỹ thuật đầu vào cho sản xuất; thực hiện công tác thiết kế xây dựng cơ sở hạ tầng để tiếp nhận máy móc thiết bị mới hoặc để nâng cao hiệu quả sử dụng của máy móc thiết bị

cũ, kế hoạch xây dựng dài hạn và ngắn hạn, kế hoạch sửa chữa nhỏ

- Phòng Kinh doanh: phụ trách công tác tiêu thụ; nghiên cứu, mở rộng thị trường; nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng để đưa ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao; xây dựng và củng cố thương hiệu của Công ty; quản lý hệ thống chi nhánh và Trung tâm kinh doanh thương mại, dịch vụ

- Các xí nghiệp, phân xưởng: Giám đốc xí nghiệp, quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Công ty về mọi hoạt động sản xuất của đơn vị

 Gia vị thực phẩm: bột canh (thường, iot); hạt nêm

2.2 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty

CP bánh kẹo Hải Châu

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

(1) Môi trường kinh tế

Trước khó khăn chung của nền kinh tế, Chính phủ đã đưa ra nhiều chính sách nhằm ổn định kinh tế vĩ mô nhưng tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất tín dụng vẫn diễn biến phức tạp, khó lường - đánh giá ảnh

hưởng của từng nhân tố đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp:

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh

hưởng trực tiếp đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập người dân tăng cao, đời sống vật chật được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các loại thực phẩm cao cấp, trong

đó có bánh kẹo cũng tăng Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hoảng, thu nhập của người dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu thiết yếu thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn bị tác động

(Nguồn: Tổng cục thống kế Việt Nam)

Đồ thị 2.1: Tăng trưởng GDP và GDP bình quân đầu người của Việt Nam

Mặc dù những năm qua chịu tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng kinh tế Việt Nam vẫn giữ được tăng trưởng tuy có xu hướng chậm lại: Bình quân giai đoạn 2006 - 2007 đạt 8,34%/năm; bình quân giai đoạn 2008 - 2010 đạt 6,14%/năm (do ảnh hưởng của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế thế giới) Năm 2011 cũng được đánh giá là năm khó khăn đối với kinh tế thế giới nói riêng và kinh tế Việt Nam nói chung Với mức tăng trưởng 5,89%, thấp hơn năm 2010 nhưng trong bối cảnh diễn biến phức tạp của kinh tế thế giới, tốc độ tăng trưởng năm 2011 của Việt Nam vẫn cao hơn một số nước trong khu vực (như: Malaysia 5,1%; Philippines 3,7%; Thái Lan 1,1% …) Chuyển sang năm 2012, kinh tế thế giới tiếp tục không khả quan (khủng hoảng nợ công, thất nghiệp tăng cao, sức mua sụt giảm …) đã ảnh hưởng trực tiếp đến tăng trưởng kinh tế nước ta chỉ đạt 5,03% - đây là mức thấp nhất trong vòng 13 năm qua Tuy nhiên, thực hiện ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, mức tăng trưởng kinh tế năm 2012 là hợp lý

1.540 1.300

1.168 1.100

1.024 835

730

5,03 5,89

6,78 6,31

5,32

8,23

8,46

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Năm

(USD/người/năm)

0 1 2 3 4 5 6 7 8

9 (%)

GDP bình quân đầu người Tăng trưởng GDP

Trái chiều với tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam có xu hướng tăng dần qua các năm: từ mức 730 USD/người năm 2006 đến năm 2012 đã tăng gấp 2,11 lần - đạt 1.540 USD/người Đây là tín hiệu khá tích cực cho hoạt động SXKD của Công ty

 Lãi suất là một biến số kinh tế nhạy cảm, sự thay đổi của lãi suất sẽ làm

thay đổi hành vi sản xuất và tiêu dùng của toàn xã hội Chính vì vậy, lãi suất được

sử dụng như công cụ quan trọng của chính sách tiền tệ để kiểm soát lạm phát và đạt được mục tiêu về tăng trưởng kinh tế Giai đoạn 2006 - 2012 kinh tế Việt Nam luôn diễn ra sự điều chỉnh chính sách nhằm ứng phó với những biến động của kinh tế thế giới, từ thắt chặt tài khóa và tiền tệ để kiềm chế lạm phát (2006 - 2008) sang kích cầu đầu tư để thúc đẩy tăng trưởng (năm 2009) và thực hiện chính sách tài chính, tiền tệ chặt chẽ, linh hoạt để kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và bảo đảm tăng trưởng (2010 - 2012) Cùng với đó, lãi suất ngân hàng đã được điều chỉnh nhiều lần với xu hướng ngày càng nóng lên và tiến sát mức tối đa theo quy định của nhà nước

- điển hình: lãi suất cho vay bình quân các ngân hàng Thương mại cổ phần từ 11/6/2008 đến 20/10/2008 là 21%/năm; 3 tháng cuối năm 2010 là 17%/năm; 6 tháng cuối năm 2011 là 18,65%/năm(1) Tuy nhiên, các doanh nghiệp thường phải vay với mức lãi suất lớn hơn rất nhiều Điều này khiến doanh nghiệp khó tiếp cận vốn vay, hạn chế đến đầu tư mở rộng quy mô, năng lực sản xuất và đẩy giá thành lên cao - sức cạnh tranh của sản phẩm giảm

(Nguồn: Ngân hàng thế giới - WB)

Đồ thị 2.2: Lãi suất cho vay bình quân giai đoạn 2006 - 2012 của Việt Nam

 Tỷ giá hối đoái là đòn bẩy điều tiết cung cầu ngoại tệ trên thị trường,

thông qua đó tác động mạnh đến xuất - nhập khẩu và hoạt động SXKD trong nước Đây được coi là công cụ hỗ trợ quan trọng cho chính sách tiền tệ

10,1 11,2

11,2

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 (%)