CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 20192024

Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích chiến lược kinh doanh, kết quả kinh doanh giai đoạn hiện tại của Sông Đà 6 thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài (EFE), môi trường bên trong (IFE), môi trường ngành và sử dụng ma trận hình ảnh, ma trận SWOT, mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho Sông Đà đến năm 2024. Đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh đã đề xuất cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 20192024.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan với Ban giám hiệu Trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Ban Lãnh đạo Viện Quản trị kinh doanh và Hội đồng bảo

vệ luận văn đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các

số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có ghi nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định Các kết quả trong nghiên cứu luận văn do tôi tự tìm hiểu

và phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Người cam đoan

PHẠM VĂN VINH

LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn các Thày giáo, Cô giáo đã hướng dẫn, các Thày Cô trong Viện Quản trị kinh doanh – Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

đã hướng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ để tôi thực hiện luận văn này

Đặc biệt xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhất đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Sông Đà 6, trưởng các bộ phận công ty đã tạo điều kiện cho tôi được gặp gỡ, khảo sát và bổ sung thêm các thông tin, các tài liệu và số liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đã cung cấp và đóng góp cho tôi những thông tin hết sức quý báu để tác giả có thể hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ẢNH iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iv

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 7

1.2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 11

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 11

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 11

1.2.3 Các chiến lược kinh doanh điển hình 15

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược Kinh doanh 20

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong 34

1.3.3 Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) 35

1.3.4 Dự tính và lựa chọn phương án chiến lược 40

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 41

2.1 Quy trình nghiên cứu 41

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 42

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 43

Chương 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 45

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sông Đà 6 45

3.1.1 Giới thiệu chung 45

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 47

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 50

3.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 52

3.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty 52

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Sóng Đà 6 56

3.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty 62

3.4 Tổng hợp kết quả phân tích 70

Chương 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2019-2024 74

4.1 Dự tính các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 74

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 75

4.2.1 Lựa chọn chiến lược cho Công ty theo mô hình GREAT 75

4.2.2 Phân tích các chiến lược thích hợp 79

4.2.3 Định hướng và mục tiêu của công ty trong thời gian tới 81

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn 82

4.3.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức 82

4.3.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 84

4.3.3 Giải pháp đổi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý 85

4.3.4 Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu 86

4.4 Đề xuất, kiến nghị 87

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

7 IE Ma trận bên trong - Bên ngoài

8 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

9 PEST Phân tích môi trường Vĩ mô

10 QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

11 R&D Hoạt động nghiên cứu và phát triển

12 SBU Các khối kinh doanh chiến lược

13 SD6 Công ty Cổ phần Sông Đà 6

14 SPACE Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 1.2 Tác động của môi trường vĩ mô – khung khổ PEST 28

7 Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Sông Đà 6 58

8 Bảng 3.4 Ma trận hình ảnh của Công ty Cổ Phần Sông Đà 6 61

9 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Sông Đà 6 64

11 Bảng 4.1 Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện 76

12 Bảng 4.2 Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược 78

DANH MỤC HÌNH ẢNH

1 Hình 1.1 Quy trình hoạch định xây dựng chiến lược 21

2 Hình 1.2 Mô hình xác định ngành kinh doanh 23

3 Hình 1.3 Các yếu tố chủ yếu trong việc xác định ngành kinh

4 Hình 1.4 Cấp độ của môi trường kinh doanh 30

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định mục tiêu 27

2 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 36

4 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 52

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để khẳng định vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp, có học giả đã phát biểu “Một doanh nghiệp, một tổ chức

không có chiến lược cũng giống như một con tầu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu”, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay môi trường kinh doanh

biến động không ngừng, hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng Các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ với các doanh nghiệp, đối thủ khác trong nước mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực mạnh, kinh nghiệm quản lý, hệ thống quản trị tốt Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một yêu cầu cần thiết, phù hợp chung với yêu cầu chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm

vụ để đạt được mục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 6

là xây dựng các công trình Thủy điện, Thủy lợi, Công trình giao thông, Xây dựng công nghiệp và dân dụng,… Đây là một lĩnh vực kinh doanh được đánh giá là có tính cạnh tranh cao bằng chất lượng sản phẩm, uy tín không những trong nước mà cả trên trường quốc tế, sự toàn cầu hóa thị trường hiện nay làm cho cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bởi vậy việc xây dựng chiến lược ngày càng trở nên cấp thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh Cùng với sự khan hiếm về nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu thị hiếu của xã hội luôn biến động làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp càng khó khăn và

chứa đựng nhiều rủi ro Để tồn tại và phát triển bền vững thì doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, phân tích các thông tin để làm căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh, vận dụng hiệu quả các nguồn lực vào các mục tiêu chính nhằm đảm bảo hiệu quả nhất, ứng phó với các rủi ro và thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường kinh doanh

Đối với tác giả, hiện tại đang làm trong lĩnh vực tư vấn, đào tạo doanh nghiệp và đã có nhiều chương trình hợp tác đào tạo cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6, nên tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2019 - 2024” Nghiên cứu tập trung vào việc phân tích đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường ngành, phân tích thực trạng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 Từ đó đề xuất chiến lược cho công ty đến năm

2024, các mục tiêu chiến lược và các nhóm giải pháp để thực hiện triển khai chiến lược

Câu hỏi nghiên cứu:

Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

Câu hỏi tổng quát: “Chiến lược kinh doanh nào phù hợp cho Công ty Cổ

phần Sông Đà 6 giai đoạn 2019 - 2024”

Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu hỏi cụ thể sau:

Câu hỏi 1: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì? các căn cứ để xây

dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Câu hỏi 2: Thực trạng các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của

Sông Đà 6 trong giai đoạn 2019-2024?

Câu hỏi 3: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp đối với Công ty Cổ phần

Sông Đà 6 giai đoạn 2019-2024?

Câu hỏi 4: Công ty Cổ phần Sông Đà 6 cần thực hiện các giải pháp hành động

cụ thể nào để triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2019 – 2024

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

cơ hội và thách thức trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn

2019 -2024

Thông qua nghiên cứu phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, môi trường ngành, từ đó dự báo được môi trường kinh doanh; sử dụng “Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài - EFE”, “Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE” và “Ma trận hình ảnh cạnh tranh” nhằm xác định được mức độ phản ứng của Sông Đà 6 với các yếu tố bên ngoài; Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố nội tại của công ty; xác định được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội thách thức cho Sông Đà 6 từ các yếu tố bên ngoài

Nghiên cứu môi trường bên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 6 để xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty Sử dụng một số các ma trận như: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT); và sử dụng mô hình GREAT để phân tích, đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đến năm 2024

Lựa chọn, đề xuất các mục tiêu chiến lược chính cho Sông Đà 6 đến năm 2024 và các nhóm giải pháp chính để thực hiện chiến lược để áp dụng trực tiếp vào quá trình hoạt động thực tiễn Công ty Cổ phần Sông Đà 6

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

Căn cứ vào tình hình thực tế môi trường kinh doanh của công ty, bài luận văn được thực hiện với mục tiêu nghiên cứu tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 6, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, tổng hợp các thông tin dữ liệu đầu vào đưa ra được các giải pháp đóng góp cho chiến lược kinh doanh của Sông Đà 6 và góp phần đóng góp các sáng kiến mới cho việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào doanh nghiệp Đề xuất một số phương án chiến lược và lựa chọn phương án kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 đến năm 2024 phù hợp nhất với môi trường kinh doanh của công ty và các biện pháp về nguồn nhân lực, Tài chính, Marketing, Sản phẩm, Công nghệ để có thể thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tƣợng nghiên cứu

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 6, thông qua chiến lược kinh doanh hiện tại, đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2019 - 2024 Đề xuất các mục tiêu chiến lược của Sông Đà 6 đến năm 2024 và đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược nhằm áp dụng vào thực tiễn hoạt động của Công ty Cổ phần Sông Đà 6

b) Phạm vi nghiên cứu

Thời gian:

Nghiên cứu thực trạng chiến lược và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2017 và giai đoạn trước Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2019 – 2024

Không gian:

Nghiên cứu môi trường kinh tế, môi trường ngành xây dựng Việt Nam, trong đó tập trung lĩnh vực xây dựng Thủy điện, Nhiệt điện, Điện hạt nhân,

Giao thông đô thị (tầu điện trên cao và tầu điện ngầm), Xây dựng công nghiệp

và dân dụng (trọng tâm nhà cao tầng đô thị)

Nghiên cứu môi trường bên ngoài, môi trường bên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 6, bao gồm công ty mẹ và 07 Chi nhánh hạch toán phục thuộc,

01 công ty liên kết Nghiên cứu môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành để có một cái nhìn khách quan làm căn cứ để đưa ra các đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn

2019 - 2024

4 Đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có thể sử dụng làm tài liệu nghiên cứu, tham khảo trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp góp phần giúp cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 có những định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh, qua đó thấy được những vấn đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân của những tồn tại đó

Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần Sông Đà 6 trong những năm vừa qua Đề xuất các kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn

2019 – 2024

Nghiên cứu và xây dựng chiến lược là vấn đề vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm xác định rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai nó là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội, đồng thời có những biện pháp chuẩn bị và ứng phó với những nguy cơ và đe dọa trong môi trường kinh doanh Nâng cao hiệu quả của việc sử dụng nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, tạo

ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với

sự biến động của môi trường kinh doanh Đối với Công ty Cổ phần Sông Đà 6

là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chủ yếu là xây dựng Thủy điện, Xây dựng công trình dân dụng và giao thông,… đây là lĩnh vực được đánh giá

là cạnh tranh gay gắt nên xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực và xu hướng phát triển của thị trường là vấn đề cấp thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, tiềm lực của doanh nghiệp, những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức để đưa ra các giải pháp để thực hiện trong bối cảnh của thị trường vừa có sự cạnh tranh gay gắt và sự chuyển biến mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu này góp phần giúp cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 có thêm sở cứ, đồng thời

là cơ sở tham khảo để lựa chọn chiến lược kinh doanh đến năm 2024, tiếp tục duy trì và phát triển bền vững trong điều kiện môi trường biến động nhanh như hiện nay

5 Cấu trúc của luận văn

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Sông Đà 6

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2019 – 2024

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đề tài về việc xây dựng chiến lược kinh doanh là đề tài không mới, nhưng nó lại là đề tài được nhiều học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp vì những lý

do sau: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định,…với mong muốn được áp dụng kiến thức đã học được trong chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh, tác giả muốn vận dụng vào thực tiễn

đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 nhằm phát huy được các thế mạnh, tối ưu hóa nguồn lực và kinh nghiệm để đưa ra một hướng đi bền vững và lâu dài cho Sông Đà 6

Tình hình nghiên cứu nước ngoài:

Fred R.David (2015), “Quản trị chiến lược – Khái luận và các tình huống”, Nhà xuất bản kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, cuốn sách này nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển,

kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù

hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước

và quốc tế Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

David Aaker (2007), “Triển khai chiến lược kinh doanh”, Nhà xuất bản trẻ Tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh;

Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên lợi thế của mình Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề

Chủ đề 1: Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh

Chủ đề 2: Chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt là SCA Phải chọn SCA trên

cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp

Chủ đề 3: Quyết định đầu tư, cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào

Chủ đề 4: Thực thi chiến lược

Muốn chiến lược thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức Phải biết thích ứng với môi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết tiến thoái khi thị trường không chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp

Michael E Porter (2016), “Chiến lược cạnh tranh”, Nhà xuất bản trẻ Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, do đó liên hệ trực tiếp đến lợi nhuận và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận

Sách được viết cho những người hoạt động thực tiễn cần phát triển chiến lược cho doanh nghiệp cụ thể và cho những học giả muốn hiểu về cạnh tranh tốt hơn Phân tích cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh mà cả đối với tài chính doanh nghiệp, marketing, phân tích chứng khoán và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác Nó cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm để từ đó tiến hành các nghiên cứu sau này Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào các doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận vượt trội, những khung phân tích phong phú và hiểu biết sâu sắc của Porter hình thành một lý thuyết tinh vi về cạnh tranh chưa hề bị vượt qua trong vòng một phần tư thế kỉ qua

Giáo trình trong nước:

Hoàng Văn Hải (2015), “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Đặc điểm kinh tế xã hội và văn hóa của Việt Nam đòi hỏi cách tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: "Lấy ít địch nhiều, lấy yếu chống mạnh", "Dĩ đoản chế trường", "Lấy nhu thắng cương" Trong kinh doanh hiện đại, Sự thay đổi chứ không phải sự ổn định là chương trình làm việc hàng ngày Sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ, mội trường cạnh tranh và những nhu cầu khách hàng đã buộc các công ty phải lựa chọn các chiến lược để tồn tại trong thị trường Giải pháp chiến lược chính là sản phẩm tư duy sắc sảo và khôn ngoan của các nhà quản trị chiến lược Giải pháp chiến lược đúng sẽ khắc phục được chênh lệch về nguồn lực và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng được đối thủ mạnh

Vì vậy, đầu tư cho việc tìm ra giải pháp chiến lược là một trong những đầu tư

có tính quyết định nhất

Trần Anh Tài (2007), “Giáo trình quản trị hoc”, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội Giáo trình này cho chúng ta cái nhìn tổng quan về quản trị

học, lịch sử hình thành và phát triển của các lý thuyết quản trị, đặc biệt giáo trình có chỉ ra 05 nội dung cơ bản của quản trị học:

sĩ “Hoàn thiện chiến lược phát triển của CTCP Sông Đà 7 đến năm 2020, tầm nhìn 2030” của tác giả Nguyễn Văn Nhân, Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc gia

Hà Nội (2015);…và còn khá nhiều đề tài khác

Thông qua việc nghiên cứu chiến lược, kết quả kinh doanh hiện tại của Công ty, thu thập các thông tin,… phân tích đánh giá số liệu thu thập được để đưa ra các giải pháp chiến lược cho Sông Đà 6 giai đoạn 2019 - 2024 và có xét đến định hướng 2030 Đây là một nhiệm vụ khó khăn và phức tạp, yêu cầu phải có nghiên cứu sâu và xét đến nhiều khía cạnh khác nhau trong mọi hoạt động động sản xuất kinh doanh của Công ty Đề tài này có tính thực tiễn cao đòi hỏi tác giả phải nắm bắt tốt mọi hoạt động và tình hình sản xuất của Công

ty ánh xạ vào thực tiễn để đưa ra giải pháp

1.2 Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" dùng trong quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Hiện nay thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng rộng rãi trong cuộc sống và sử dụng nhiều trong kinh doanh Trong khuôn khổ nghiên cứu này có thể hiểu định nghĩa: “Chiến lược” là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc xuất hiện xuất sắc là

sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mội doanh nghiệp Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay đổi như: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và thậm chí cả các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường thì có thể gặp những nguy

cơ, thách thức cũng như có thể gặp những cơ hội lớn Vì vậy, đó cũng chính

là lý do khiến cho mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định chiến lược, lập kế hoạch để hành động có hiệu quả trong hoạch định chiến lược, kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay, thị trường là nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỷ trước chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát

triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau Có rất nhiều quan điểm về chiến lược nhưng đều có nhận định chung coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để gành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ"

- Theo K.Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh"

Chiến lược kinh doanh là tổng hợp của các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định Các đặc trưng của chiến lược gồm:

Chiến lược phát triển mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (03 năm, 05 năm hoặc thậm chí dài hơn) Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở thu thập thông tin được qua quá trình phân tích và dự

báo Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lơi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

Các cấp độ của chiến lược:

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 03 cấp độ chiến lược cơ bản đó là:

 Chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cạnh tranh (chiến lược cho các đơn vị kinh doanh)

 Chiến lược chức năng

Sau đây là chi tiết 03 cấp độ của chiến lược:

Chiến lược cấp công ty

Đây chính là chiến lược cao cấp nhất cho quá trình phát triển và tương lai hoạt động của doanh nghiệp sau này Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần có chiến lược công ty cho quá trình hình thành và phát triển của mình Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu

ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải tính đến những yếu tố này trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty Từ đó có những điều chỉnh cụ thể phù hợp với cơ cấu ngành kinh tế trong hiện tại và tương lai Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…Chiến lược công ty cần phải được đưa ra bởi những nhà lãnh đạo có năng lực và khả năng quản lý, có như thế doanh nghiệp mới có thể có những chiến lược hiệu quả và thiết thực

Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Chiến lược cạnh tranh được đưa ra trong từng giai đoạn cụ thể, phù hợp với sự cạnh tranh trên thị trường kinh tế và những yếu tố bên ngoài tác động vào doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng dựa trên những hiểu biết vững chắc của nhà quản trị, không chỉ về doanh nghiệp mình mà còn

về doanh nghiệp đối thủ trên thị trường

Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu như là một bản kế hoạch để hành động dài hạn cho công ty nhằm giành lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua phân tích đối thủ, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp, nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 01 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng được đưa ra trong từng giai đoạn cụ thể

và cần được đánh giá thường xuyên hơn, thời hạn ngắn hơn

1.2.3 Các chiến lược kinh doanh điển hình

Việc phân loại chiến lược kinh doanh chính là căn cứ để doanh nghiệp thiết lập và đánh giá chiến lược của mình hiệu quả đến đâu Từ đó, có những điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, nhà quản trị sẽ thực hiện đề xuất chiến lược cho công ty bao gồm việc

đề xuất: Tầm nhìn; Sứ mệnh; Giá trị cốt lõi; Chiến lược công ty; Mục tiêu chiến lược; Mục tiêu chi tiết từng năm Để đảm bảo thực hiện tốt chiến lược, nhà quản trị cần đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược ngay trong quá trình hoạch định chiến lược

Để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, trong môi trường kinh doanh luôn biến động thì việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh là một khâu then chốt Chiến lược cạnh tranh được xây dựng chính là công cụ cho biết doanh nghiệp cần tận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ môi trường bên ngoài như thế nào để phát huy sức mạnh của mạnh và hạn chế

các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu đó được xác định của doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh sẽ xác định các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp cần hướng tới, đồng thời đề ra các chính sách, kế hoạch và chương trình hành động để đạt được các mục tiêu đó

Ở một cách tiếp cận khác, chiến lược cạnh tranh chính là cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược cạnh tranh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, mà chúng ta có thể khái quát theo ba cách tiếp cận cơ bản đó là : Chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập trung

Bảng 1.1 Chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.Porter)

Chiến lược Tập trung

(chi phí thấp) Chiến lược Tập trung (khác biệt hóa)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, đối với mọi ngành nghề Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt, nhưng các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

1.2.3.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán

sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường

được áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu

về chi phí thường có những đặc điểm sau:

 Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất, đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

 Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

 Có trình độ cao trong sản xuất

 Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất

Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

1.2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ

hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp

có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

 Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

 Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao

 Nhóm tiếp thị tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

 Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người

tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

1.2.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở

đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó” Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung – cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc Kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh daonh của doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Chỉ rõ nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng

sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn:

Mục tiêu phải đảm bảo tính SMART:

Specific: Mục tiêu phải cụ thể rõ ràng và dễ hiểu

Measurable: Mục tiêu phải đo đếm được

Attainable: Mục tiêu phải có tính khả thi, có thể đạt được bằng sức của mình Relevant: Mục tiêu phải phù hợp với định hướng chung của doanh nghiệp Time – bount: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Thông qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh để nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu nội tại tạo ra lợi thế cạnh tranh

Bước 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, doanh nghiệp sử dụng các mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp

Bước 5: Thực hiện triển khai chiến lược

Xây dựng các biện pháp, các giải pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra, việc thực hiện triển khai chiến lược phải

rõ ràng, có lộ trình thực hiện công việc cụ thể

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống kiểm soát nhận diện sớm các vấn

đề phù hợp và chưa phù hợp để có những điều chỉnh kịp thời để thực hiện chiến lược hiệu quả hơn

Trong khuôn khổ của luận văn này tác giả lựa chọn quy trình xây dựng chiến lược như nêu ở hình 1.1

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận GE Ma trận bên trong - Bên

ngoài (IE)

Ma trận chiến lược

chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

Hình 1.1 Quy trình hoạch định xây dựng chiến lược

(Nguồn: Fred David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 206)

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng chiến lược

Có hai vấn đề được trả lời ở bước này dó là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào và vì sao doanh nghiệp tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó Hai vấn đề được nêu ra trong bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nói một cách khác, bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong xã hội thì doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động trong một ngành, lĩnh vực để thỏa mãn một

nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu cầu sau:

 Nhiệm vụ được xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp (Bên trong) và công chúng bên ngoài biết

 Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp

 Nhiệm vụ phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bèn vũng của doanh nghiệp

 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết đến doanh nghiệp Trái lại nhiệm vụ không nên xác định quá hẹp, điều đó có thể đưa danh nghiệp vào ngõ cụt cho

sự phát triển trong tương lai

Việc xác định được các lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nó sẽ là gì? Nó sẽ trở thành cái gì? Câu trả lời có thể rất khác nhau giữa các doanh nghiệp vì có những doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực nhất định, nhưng cũng có doanh nghiệp kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vực kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tương đối đơn giản Sảm phẩm dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giới hạn đối với doanh nghiệp có quy mô vừa Trong khi đó đa số các doanh nghiệp có quy mô lớn tham gia trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, việc xác định nhiệm vụ của chúng cũng phức tạp hơn

Đối với các doanh nghiệp đơn ngành, việc xác định nhiệm vụ doanh nghiệp phải dựa trên 03 khía cạnh: Nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào? Ba khía cạnh này được xác định rõ trong mô hình xác định ngành kinh doanh của D Abell

Xác định ngành kinh doanh

Hình 1.2 Mô hình xác định ngành nghề kinh doanh

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Đối với các doanh nghiệp đa ngành được định hướng vào danh mục đầu tư bao gồm có:

 Mục tiêu của danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp đa ngành chủ yếu

là mức lợi nhuận cần đạt được

 Phạm vi của danh mục vốn đầu tư, cụ thể là bao nhiêu SBU?

 Sự cân đối cần thiết của các SBU khác nhau trong danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp

Thoả mãn nhu cầu

Hình 1.3: Các yếu tố chủ yếu trong việc xác định ngành kinh doanh của

doanh nghiệp

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Xác định mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái

mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Mục tiêu là sự cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu, đó là tồn tại, phát triển, đa dạng hóa có mối liên hệ chặt chẽ với nhau Doanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh để tồn tại được trên thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt Tồn tại được thì doanh nghiệp mới nghĩ đến sự phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu Có tăng trưởng tốt thì mới có cơ sở

để thực hiện đa dạng hóa sang các lĩnh vực kinh doanh mới Một khi doanh nghiệp phát triển hoặc đa dạng hóa có hiệu quả sẽ lại củng cố và cho phép doanh nghiệp trụ vững trên thị trường

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu, có thể chia theo một số loại mục tiêu sau:

Theo thời gian

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn thường là từ 05 năm trở lên và tùy

theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là các lĩnh vực:

 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm

 Năng suất

 Phát triển việc làm

 Quan hệ giữa công nhân viên

 Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công chúng

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác

nghiệp có thời gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể

và nêu ra được các kết quả một các chi tiết

Mục tiêu trung hạn: Mục tiêu trung hạn loại trung gian giữa hai loại

trên, giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mục tiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

Theo bản chất của mục tiêu

Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động,…

Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ quan Chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các

cơ hội kinh doanh

Theo cấp độ của mục tiêu

Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướng cho các cấp

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công ty như sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty

Mục tiêu duy trì và ổn định: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đặt ra mục tiêu

và giữ vững những thành quả đã được và củng cố địa vị hiện có

Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu thức sau

Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực

hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài

bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định

trong thời kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạt được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh

nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi

hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với

kế hoạch khi xác định mục tiêu

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó Những điều này được thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô (PEST) bao gồm việc phân tích môi trường: Chính trị - Pháp luật; Môi trường kinh tế; Môi trường Văn hóa – Xã hội Từ đó đánh giá, xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh

Các nguồn lực bên trong

Hệ thống mục tiêu chiến lược

nghiệp từ môi trường Kết quả của việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 1.2 Tác động của môi trường vĩ mô – khung khổ PEST

- Chính trị - Pháp lý

Ổn định chính trị

Chính sách thuế

Chính sách thương mại

Chính sách phân phối của cải xã hội

Luật bảo vệ môi trường

Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền

- Kinh tế

Chu kỳ kinh doanh Tăng trưởng kinh tế

Tỷ lệ lãi suất Cung tiền Lạm phát Thất nghiệp Tiền lương Chi phí năng lượng

- Văn hóa - xã hội

Tốc độ tăng trưởng dân số

Phân phối thu nhập

(Nguồn: Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược)

Ma trận EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (Không quan

trọng) đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để

xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài DN (Quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0 đến 1, càng cao thì các nhân tố tương ứng càng quan trọng

1=DN ít phản ứng 2=DN phản ứng TB 3=DN phản ứng trên

TB 4= DN phản ứng tốt

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm

cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, khách hàng…) và xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp của họ

Phạm vi phân tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Do vậy khi phân tích môi trường kinh doanh thường phân thành nhiều cấp độ

Hình 1.4 Các cấp độ của môi trường kinh doanh

(Nguồn : Tác giả tổng hợp)

Phân tích nhân tố kinh tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và vấn đề lạm phát Thực vậy, nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo 2 hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn