Đo đếm thực lực nhân viên

Nếu bạn là sếp, sẽ thật khó xoay xở nếu không biết được khả năng thực sự của từng nhân viên dưới quyền để cùng họ bắt tay thực hiện các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.

Đo đêm thực lực nhân viên

Nếu bạn là sếp, sẽ thật khó xoay xở nếu không biết được khả năng thực sự của từng nhân viên dưới quyền đề cùng họ bắt tay

thực hiện các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Đánh giá đúng nhân viên cũng là bài toán mà những người lãnh

đạo cần phải tìm ra lời giải cho riêng mình

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên Các tiêu chí này cần

rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện

và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới Các tiêu chí phải

được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá đề nhân viên hiểu các yêu cầu

và sự mong đợi của người quản lý đối với mình

Nha quan ly không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiền hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội dé điều chỉnh bản thân Tuy vậy, dé tạo sự “mới

mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cân điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân

viên biết

Nội dung của các thay đổi này có thê nhắm tới mục đích khắc

phục các điễm yếu của tổ chức Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh;

hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng đề đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ

Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân

Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong

việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc

nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”

Đề khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo

dõi hoạt động của nhân viên dưới quyên Một khi đã nắm vững

các việc nhân viên làm tốt và cả việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có

đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”

Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các

sai sót tương tự tiếp diễn Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ

bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc

cấp trên đánh giá

Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rang dé rèn luyện được bản

thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều

bậc thang chứ không thê nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng

khác

Kéo lên hay thả xuống

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm

gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gân hết các chỉ tiêu đã đặt ra

Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh

dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ

còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức Trong tình huống

đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn Phương án thứ nhất là đề nhân viên rơi tự do xuống chân dốc Phương án thứ hai là ra tay

kéo nhân viên lên đến đỉnh

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phần đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên

đạt mức cao hơn Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết

được sự nỗ lực phần đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm

đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường

hợp này nên chọn phương án thứ hai

Cần hiễu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phan dau kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phần đấu Tuy nhiên, nhà

quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ

họ hoàn thành các tiêu chí và nhân mạnh rằng nếu tiếp tục thê hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỹ tới

Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo

thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp

Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cu thé dé

đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thê hiện kỹ

năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với

nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác Tuy

nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá

nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu Gặp gỡ, trao

đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp

lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá

nhân trong tô chức

Lắng nghe ý kiến của nhân viên, dé họ cùng tham gia vào công

tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín

của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm,

kính phục cấp trên của mình hơn

Cái tâm của nhà quản lý

Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn

có thê thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá

và sử dụng người

Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thê hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi Điều dễ hiểu là về

mặt cá nhân, nhà quản lý có thê có thiện cảm với nhân viên này

nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tô chức nhà quản lý phải

tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ

chức của mình

Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh

nghiệp.