(Luận văn thạc sĩ) quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần nước khoáng quy nhơn tại thị trường miền trung và tây nguyên

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Đà Nẵng - Năm 2013

h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS ĐƯỜNG THỊ LIÊN HÀ

Đà Nẵng - Năm 2013

h

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Huỳnh Thị Trúc Phương

h

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Cấu trúc của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 KHÁI QUÁT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối 8

1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Các thành viên của kênh phân phối 10

1.1.4 Sự hoạt động của kênh phân phối 13

1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 14

1.2.1 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 14

1.2.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh 15

1.2.3 Xác định những phương án chính của kênh 16

1.2.4 Đánh giá các phương án kênh chủ yếu 19

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 21

1.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 21

1.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh 25

1.3.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối 27

1.3.4 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 30

h

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN TẠI THỊ TRƯỜNG

MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN 31

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 34

2.1.4 Công nghệ sản xuất của Công ty 34

2.1.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 34

2.1.6 Kết quả kinh doanh của Công ty 38

2.2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN 39

2.2.1 Đặc điểm môi trường kinh doanh của Công ty 39

2.2.2 Chính sách marketing của Công ty 50

2.2.3 Thực trạng tổ chức kênh phân phối sản phẩm của Công ty trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên 57

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN 70

2.3.1 Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 70

2.3.2 Thực trạng khuyến khích các thành viên kênh 72

2.3.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối 75

2.3.4 Thực trạng về việc đánh giá các thành viên kênh 77

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN 78

h

2.5.1 Những thành tựu và kết quả đạt được 78

2.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân 79

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN 82

3.1 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 82

3.1.1 Dự báo về thị trường nước giải khát 82

3.1.2 Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2020 85

3.2 HOÀN THIỆN CÁC NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI88 3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 88

3.2.2 Hoàn thiện hỗ trợ, khuyến khích kênh phân phối 91

3.2.3 Hoàn thiện công tác giải quyết mâu thuẫn xung đột trong kênh 94

3.2.4 Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh 96

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN 100

3.3.1 Hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Công ty 100 3.3.2 Hoàn thiện các chính sách tăng cường quản trị kênh phân phối 107

3.3.3 Lập hệ thống thu thập thông tin của khách hàng thông qua kênh phân phối 109

KẾT LUẬN 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

h

2.5 Một số khách hàng tổ chức của Công ty tại Quy Nhơn 46 2.6 So sánh một số tiêu chí của các đối thủ cạnh tranh trực

tiếp

49

2.7 Phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh 50

2.9 Thống kê doanh thu qua từng kênh phân phốicủa Công

ty

63

2.10 Doanh số bán hàng của kênh phân phối trực tiếp 64 2.11 Cơ cấu phân bổ số đại lý trên từng vùng 69 2.12 Giá bán và khuyến mãi các sản phẩm dành cho NPP

Xuân Loan – Tỉnh Kon Tum

74

3.1 Doanh số và doanh thu đồ uống không cồn tại Việt

Nam giai đoạn 2012-2016

83

3.2 Đánh giá hiệu quả của nhà phân phối 99 3.3 Đánh giá tổng quát các thành viên kênh phân phối 99

h

Công ty

48

Biểu đồ 2.4 Tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm 52 Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty 62 Hình 3.1 Kênh phân phối khách hàng tổ chức h 106

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh thị trường các sản phẩm nước giải khát canh trạnh gay gắt từ nhiều đối thủ đến từ nước ngoài và các công ty tư nhân và các tập đoàn, tổng công ty, để tạo dựng được một vị trí và uy tín trên thị trường sản phẩm nước giải khát không chỉ riêng các nhà kinh doanh nước ngoài mà chính các nhà sản xuất trong nước phải tìm ra con đường đi riêng cho mình một cách hiệu quả, chi phí thấp và thời gian ngắn nhất

Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá

rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp

Công ty cổ phẩn nước khoáng Quy Nhơn là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực nước giải khát đang phải tìm giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình Hiện nay, sản phẩm của Công ty đã có mặt trên hầu hết các vùng miền, tuy nhiên chỉ phát triển mạnh ở khu vực Miền Trung và Tây Nguyên Thực tế trong những năm qua, Công ty luôn đối diện với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gia tăng, việc quản lý và đánh giá các nhà phân phối còn chưa hiệu quả Yêu cầu đặt ra đối với Công ty là phải cố gắng mở rộng thị trường và gia tăng thị phần bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển

hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng cho hoạt động phân phối sản phẩm tại Công ty là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và

h

phát triển trong môi trường cạnh tranh Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết

đó, tôi đã nghiên cứu đề tài: “Quản trị kênh phân phối của Công ty CP nước

khoáng Quy Nhơn tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên” cho luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tiết kiệm chi phí tránh việc dàn trải trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty Để đạt được mục đích trên, nhiệm vụ của luận văn là:

- Hệ thống hóa lý luận về quản trị kênh phân phối liên quan đến lĩnh vực phân phối sản phẩm

- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn

- Đề xuất một số giải pháp về việc quản trị kênh phân phối của Công ty trong giai đoạn tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Chủ thể nghiên cứu: Công ty cổ phần nước khoáng Quy Nhơn

- Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên Bên cạnh đó, luận văn cũng nghiên cứu hoạt động các kênh, các thành viên kênh nói chung ở Công

ty hiện nay, tìm hiểu và phân tích hoạt động của đối tượng này nhằm tìm ra những biện pháp thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nghiên cứu về quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn

h

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu những số liệu hoạt động

và đánh giá quá trình quản trị kênh phân phối tại Công ty từ năm 2010 đến

2012 Đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty và đề xuất một

số giải pháp hoàn thiện cho giai đoạn 2012 – 2020 và những năm tiếp theo

4 Phương pháp nghiên cứu

Thông qua việc thu thập, nghiên cứu số liệu thực tế ở Công ty, thị trường

và tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng của Công ty, đề tài đã sử dụng phương pháp phân tích đánh giá, so sánh giữa lý luận và thực tế cũng như phương pháp phỏng vấn chuyên gia Từ đó đề xuất các giải pháp thích hợp để hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty trong tương lai

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể giúp cho Công ty hiểu biết hơn nữa về quản trị kênh phân phối của Công ty trên thị trường Miền Trung và Tây Nguyên để khai thác tối đa điểm mạnh, tận dụng cơ hội thị trường (tập trung nguồn lực, hướng tới cơ hội tốt nhất của thị trường) Từ đó, công ty có thể hoạch định lại các kênh phân phối và quản trị kênh phân phối nhằm duy trì việc phân phối sản phẩm nước giải khát phát triển bền vững hơn

Chương 3: Hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên

h

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài để nâng cao lý luận và có kiến thức thực tiễn tôi đã tham khảo một số tài liệu:

7.1 Tài liệu nghiên cứu của nước ngoài

Trên thế giới, nhiều tác giả ở các nước có nền kinh tế thị trường và công nghiệp phát triển đã công bố những công trình nghiên cứu nổi tiếng về Marketing trong đó có đề cập đến kênh phân phối như một bộ phận hợp thành chức năng marketing tại các doanh nghiệp

* Đóng góp hàng đầu trong số đó phải kể đến một số nghiên cứu:

-Anne T.Coughlan, Erin M.Anderson, Louis W.Stern; Marketing

Channels; Publisher Pearson/Prentice Hall, 2006 Trong cuốn sách này tác giả giới thiệu đến các học viên cách làm thế nào để thiết kế, phát triển, duy trì và quản lý các mối quan hệ hiệu quả giữa các kênh marketing trên toàn thế giới

để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

- Julian Dent, Distribution Channels, Publisher: Kogan Page (Sep 28

2008) Trong cuốn sách này tác giả đã nghiên cứu rằng phân phối đại diện cho khoảng 50% các hoạt động của hầu hết các ngành công nghiệp và là rất quan trọng cho sự thành công của công ty Phân phối là tiếp cận và phục vụ thị trường và khách hàng, kiểm soát thương hiệu, tạo ra sự khác biệt, và nâng cao

mô hình kinh doanh Cuốn sách này nhắm vào những người có liên quan đến tiếp thị và phân phối các sản phẩm và dịch vụ, cho dù họ đang làm việc cho một nhà cung cấp, khách hàng, hoặc người khác Nó cung cấp một cách nhanh chóng đến các vấn đề, các biện pháp, các mối quan hệ và các yếu tố liên quan đến sự thành công trong việc đưa các sản phẩm và dịch vụ cho thị trường

* Ngoài ra còn một số tác giả đã có những công trình nghiên cứu nổi tiếng về Marketing

h

- Philip Kotler Quản trị marketing, nhà xuất bản thống kê, 1997 Cuốn sách này vận dụng những tư duy marketing vào sản phẩm, dịch vụ, thị trường, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty trong nước và nước ngoài, các công ty lớn và nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất và trung gian, các ngành công nghiệp kỹ thuật cao và thấp Đồng thời phản ánh những quyết định chủ yếu mà những người quản trị marketing và ban lãnh đạo tối cao phải thông qua nhằm phối hợp hài hoà những mục tiêu, sở trường cốt lõi và các nguồn tài nguyên của tổ chức với những nhu cầu và cơ hội trên thị trường

- Philip Kotler Marketing căn bản - Những nguyên lý marketing 2 tập (tài liệu dịch), nhà xuất bản Tp.HCM, năm 1994 Ngoài các khái niệm cốt lõi của lĩnh vực tiếp thị được tổng kết qua thời gian, hai tác giả Philip Kotler và Gary Armstrong tập trung vào phân tích công việc tiếp thị trong bối cảnh kinh

tế đầy thách thức hiện nay Đó là các vấn đề về tạo ra những cộng đồng người tiêu dùng sôi nổi và tương tác, hợp tác xây dựng quan hệ chặt chẽ giữa người tiêu dùng và sản phẩm - thương hiệu, biết tận dụng những thay đổi về công nghệ - truyền thông để mở rộng kênh quảng bá cũng như kiểm soát và nắm bắt nhu cầu khách hàng

7.2 Tài liệu nghiên cứu ở Việt Nam

Ở Việt Nam hiện nay, các công trình nghiên cứu chuyên sâu về các lĩnh vực Marketing và quản trị kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau, đặc biệt là quản trị kênh phân phối của các tác giả trong nước cũng chưa nhiều

- PGS.TS Trương Đình Chiến (2008), Quản trị kênh phân phối, NXB

Đại học kinh tế quốc dân Cuốn sách này giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh phân phối, chọn lựa và phối hợp các kênh phân phối như thế nào

để sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian và thời gian Bên cạnh thiết kế kênh, nhà quản trị kênh phải tổ chức, xây dựng các chính sách để hỗ trợ và duy trì các thành viên trong kênh, hạn chế

h

tối đa những xung đột có thể xảy ra giữa các thành viên trong kênh

- Giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị do PGS-TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn, ThS Võ Quang Trí, ThS Đinh Thị Lệ Trâm, ThS Phạm Ngọc Ái biên soạn năm 2011 Qua giáo trình này giúp tôi nắm rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Bên cạnh đó, giáo trình còn cung cấp các mâu thuẫn xảy

ra trong kênh phân phối , các nguyên nhân và giải quyết mâu thuẫn như thế nào từ đó có các chính sách lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh phân phối cho hiệu quả đem lại lợi ích bền vững cho doanh nghiệp

7.3 Các tài liệu nghiên cứu có liên quan

Một số công trình nghiên cứu luận văn thạc sỹ nghiên cứu về quản trị kênh phân phối tại các công ty kinh doanh

- “Hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods” – Luận văn thạc sỹ: Đỗ

Thanh Tùng - Đại học kinh tế Quốc Dân - Năm 2008 Đề tài này sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống thông qua một số mô hình lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh chủ yếu tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Vietfoods để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Vietfoods

- “Quản trị kênh phân phối mặt hàng nhôm thanh định hình trên thị

trường các tỉnh khu vực phía bắc của Tổng công ty xây dựng và phát triển

hạ tầng LICOGI” – Luận văn thạc sỹ: Nguyễn Văn Linh – Đại học Thương mại – Năm 2010 Trên cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối mặt hàng nhôm thanh định hình tại Công ty, luận văn đã phát hiện ra một số vấn

h

đề còn tồn tại cần giải quyết, từ đó đề ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị kênh phân phối mặt hàng nhôm thanh định hình tại công ty trong thời gian tới

Trên cơ sở những nghiên cứu đó, tôi nhận thấy:

- Để hoàn thiện kênh phân phối ở các doanh nghiệp thì cần phải nghiên cứu mô hình kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có phù hợp với ngành nghề kinh doanh và mục tiêu đề ra của doanh nghiệp hay không

- Phát hiện được những xung đột xảy ra trong kênh phân phối và tìm hiểu nguyên nhân gây xung đột là gì, từ đó kết hợp với các chính sách marketing khác để quản lý kênh hoàn thiện hơn

Từ những nghiên cứu trên luận văn này sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối tại Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn Việc chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối của Công ty CP nước khoáng Quy Nhơn tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên” là một đề tài tương đối mới tại Công ty và không trùng với công trình khoa học đã thực hiện trong nước nói chung, trong trường Đại học Đà Nẵng nói riêng

Do giới hạn về mặt thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những đóng góp, chỉ bảo của các thầy cô để luận văn được hoàn thiện hơn

h

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 KHÁI QUÁT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của kênh phân phối

- Theo quan điểm của các nhà quản trị Marketing: “Kênh phân phối hay

kênh marketing là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau thực hiện các công việc liên quan đến việc làm cho hàng hóa, dịch

vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc khách hàng tổ chức tiêu dùng hay sử dụng chúng” [2, tr 385]

Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ của một

tổ chức Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí thấp hay sự khác biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng Bên cạnh đó, các quyết định về kênh phân phối cũng tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác Như việc định giá của Công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa hàng trên toàn quốc, hay sử dụng của cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng

1.1.2 Các chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

- Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

h

- Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng

- Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với các khách hàng tiềm năng

- Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp

và đóng gói

- Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

- Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

- Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa

và phân công lao động Nếu nhà sản xuất tự thực hiện các chức năng này thì chi phí phân phối và giá cả sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hóa lại giảm đi Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc

phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn [3 tr 387]

h

1.1.3 Các thành viên của kênh phân phối

b Trung gian phân phối

Bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập hay trợ giúp cho người sản xuất và người sử dụng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ Họ chia làm các loại: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ

* Trung gian bán buôn:

Tất cả những người tham gia vào kênh

Thành viên của kênh

Nhà bán lẻ

Cty tài chính

Cty kho hàng

Cty vận tải

Cty bảo hiểm

h

Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác( các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức sản xuất và các cơ quan Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Những nhà bán buôn được chia ra làm ba loại chính Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất

- Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự Đây là các doanh nghiệp độc lập, mua hàng hóa để bán lại Họ có quyền quyết định đối với hàng hóa Mỗi nhà bán buôn có quy mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Nhìn chung, các tổ chức bán buôn vẫn thường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Các nhà môi giới và đại lý Các nhà môi giới có chức năng giúp cho bên mua và bên bán gặp nhau Họ không mua bán hàng hóa Họ hưởng hoa hồng từ các hợp đồng môi giới Các đại lý thì đại diện cho bên mua, bên bán

để cung cấp hàng hóa theo giá của bên bán và hưởng hoa hồng đại lý theo thỏa thuận thường là dưới hình thức thu nhập trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định Họ không sở hữu hàng hóa

- Chi nhánh văn phòng đại diện của nhà sản xuất Họ là đại diện cho nhà sản xuất tiếp xúc với khách hàng để thực hiện một số chức năng thương mại được nhà sản xuất giao phó [1, tr 70]

* Các trung gian bán l ẻ:

Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng các nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong kênh phân phối là phát hiện ra nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm

h

và bán những hàng hóa mà khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và cách thức nhất định Người bán lẻ hoàn thành các tập hợp hàng hóa theo nhu cầu của người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng, chức năng chủ yếu của người bán lẻ là:

- Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện ra nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm

- Phân chia, sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với nhu cầu của người mua

- Cung cấp dịch vụ cho khách hàng

c Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Chỉ khi nào hàng hóa tới được người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi của họ thay đổi kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

d Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là các cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác nhau, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình độ cao, các tổ chức bổ trợ hàng hóa càng đa dạng phong phú Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp…

Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối

h

Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh

1.1.4 Sự hoạt động của kênh phân phối

Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vận động thông suốt Các dòng chảy chủ yếu bao gồm:

- Dòng chuyển quyền sở hữu: mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm

từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Như vậy, trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa

- Dòng thông tin: mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trình phân phối Quá tình trao đổi thông tin có thể diễn ra giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị trường, khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian, địa điểm và phương thức thanh toán

- Dòng vận động vật chất: mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thực

sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển Đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán Tiền chạy ngược từ người mua cuối cùng trở lại người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển từ người bán đầu tiên tới người mua cuối cùng

- Dòng xúc tiến: mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau

h

Xây dựng và quản lý kênh phân phối thực chất là thiết kế các dòng chảy trong kênh hợp lý và quản lý quá trình vận động của các dòng chảy này.[1, tr 32]

1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng

1.2.1 Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mà mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào Các kênh phải đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:

- Quy mô lô: quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

- Địa điểm thuận tiện: thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

- Sản phẩm đa dạng: thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh phân phối đảm bảo Thông thường, khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tận

h

nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều

1.2.2 Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục

vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàngcủa người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối

h

thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

1.2.3 Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, công ty phải xác định các phương án của kênh Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình trung gian, số lượng trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh

Các loại hình trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ, thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v v Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

h

Từ đó, công ty sẽ quyết định lựa chọn kênh phân phối

Hình 1.2.Cấu trúc kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng cá nhân [3]

Kênh A: là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này

Ba hình thức kênh còn lại là kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh

Kênh B: thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được

sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ người

sản xuất hoặc chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải sử dụng nhà bán buôn

Kênh C: thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm người bán buôn Kênh

C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng có giá trị đơn vị thấp, được mua

Nhà bán buôn

Người TD cuối cùng

Người TD cuối cùng

Người TD cuối cùng

Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Người TD cuối

cùng

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

h

thường xuyên

Kênh D: là kênh dài nhất còn được gọi là kênh 3 cấp, được sử dụng khi

có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng

để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Số lượng trung gian

Công ty phải quyết định số lượng trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp

của kênh Tất cả có 3 phương thức phân phối:

- Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Được tự do cạnh tranh trên thị trường với loại sản phẩm này, trung gian phân phối độc quyền

có thể thao túng và thu được lợi nhuận biên cao Đó là chiến lược thường được sử dụng như là một phần của chiến lược dị biệt hóa đối với những sản phẩm dành cho tầng lớp khách hàng thượng lưu, hoặc những sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi mức độ dịch vụ khách hàng cao như là phương tiện định vị với một hình ảnh thương hiệu độc đáo

- Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ Khi những trung gian này mua về các nhãn hiệu cạnh tranh, công ty mong đợi chúng

sẽ nhấn mạnh nhiều hơn vào việc cổ động và bán các sản phẩm hay dịch vụ của công ty

- Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán Chiến lược này thường được sử dụng cho những sản phẩm như thuốc lá, xà phòng, thực phẩm,…tức là những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu mức độ tiện lợi về không gian khi mua hàng rất cao

Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh

h

thu Điều này có thể giúp đạt được kết quả trước mắt nhưng thường gây thiệt hại cho kết quả lâu dài, đặc biệt là việc mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch Ngoài ra, việc mở rộng độ bao phủ có thể khiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn

và điều này chắc chắn ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty

Điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh

Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh Mỗi thành viên tham gia kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm

- Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch chiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ

- Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành của nhà sản xuất

- Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhà phân phối

- Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền

1.2.4 Đánh giá các phương án kênh chủ yếu

Nếu đã xây dựng được một số phương án kênh và muốn xác định phương án tốt nhất thì mỗi phương án cần được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi

Tiêu chuẩn kinh tế

h

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp, đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc

h

kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh

đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp [1, tr 236]

Sau khi các kênh phân phối đã được lựa chọn, vấn đề quan trọng là phải quản lý điều hành hoạt động của chúng Quản lý và điều hành hoạt động kênh phân phối về dài hạn liên quan đến việc xây dựng những chính sách phân phối hợp lý để đảm bảo sự hợp tác lâu dài và hiệu quả của các thành viên kênh, đảm bảo các dòng chảy trong kênh thông suốt Nội dung chủ yếu của hoạt động quản lý kênh trong dài hạn là xây dựng những chính sách thúc đẩy thành viên kênh hợp lý; sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp khác trong quản lý kênh một cách hiệu quả; đánh giá được hoạt động của từng thành viên kênh

và đưa ra những chính sách quản lý mới

1.3.1 Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối

Để kênh phân phối vận hành có hiệu quả cao đáp ứng được sự tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất và nhu cầu hàng hóa của thị trường thì việc thiết lập kênh phân phối trong đó có sự lựa chọn thành viên của kênh là hết sức quan trọng Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của công ty sau này Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh bao gồm:

- Tìm ki ếm các thành viên có khả năng nhất

h

Nhà quản trị cần phải nắm bắt được những thông tin về các đối tượng đang xem xét, lựa chọn các thành viên kênh Với sự phát triển thông tin như hiện nay thì nhà quản trị kênh phân phối có thể truy cập được những thông tin

từ các nguồn khác nhau về đối tượng lựa chọn các thành viên kênh Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:

+ Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công

ty trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

+ Các nguồn tin thương mại

+ Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :

+ Quảng cáo

+ Tham gia hội chợ

+ Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

- Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sau khi đã tìm kiếm được một tập các thành viên, việc lựa chọn chính thức các thành viên trong kênh còn được đánh giá thông qua các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

h

+ Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào

có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

+ Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

 Chất lượng của lực lượng bán

 Số lượng người bán thực sự đang làm việc

 Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng

+ Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

+ Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của

+ Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

+ Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian

+ Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

+ Quan điểm, thái độ: là sự nhiệt tình, sự sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ

h

làm ăn lâu dài giữa nhà nhà sản xuất với các thành viên kênh

+ Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy

mô hoạt động Người ta tin rằng tổ chức có quy mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn

Sau đây là một số tiêu chí chọn nhà phân phối và đề nghị lấy đó làm điểm so sánh giữa các nhà phân phối tiềm năng để chọn cho mình một nhà phân phối phù hợp

Bảng 1.1: Một số tiêu chí chọn nhà phân phối [11]

Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các đối tác A B C

1 Đang kinh doanh trong cùng thị trường với thị trường mà

doanh nghiệp nhắm đến

2 Có đủ điều kiện sẵn sàng làm ăn với thị trường mà doanh

nghiệp nhắm đến

3 Có đầy đủ lực lượng nhân viên bán hàng

4 Lực lượng nhân viên bán hàng được huấn luyện

5 Có các chi nhánh ở các địa phương cần thiết

6 Chính sách xúc tiến thương mại phù hợp với chính sách của

doanh nghiệp

7 Có khả năng tài chính đủ mạnh

8 Có khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng sau bán hàng

h

Các tiêu chí đánh giá triển vọng của các đối tác A B C

9 Chính sách sản phẩm phù hợp với chính sách của doanh

nghiệp

10 Không kinh doanh các sản phẩm cạnh tranh

11 Có đủ điều kiện kho tàng đủ lưu trữ lượng hàng cần thiết

12 Đủ điều kiện bao phủ thị trường cần thiết

13 Có kho tàng phù hợp với chủng loại hàng

14 Có uy tín về tài chính

15 Cung cách quản lý phù hợp với doanh nghiệp

16 Có uy tín tốt trên thị trường

(Ngu ồn: www.saovangdatviet.com.vn)

- Sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh

Để mỗi trung gian phân phối là thành viên tốt thì nhà cung ứng phải tiến hành thêm một số hoạt động trợ giúp về mọi mặt để thành viên có đủ điều kiện và khả năng đảm nhiệm vai trò trong kênh phân phối Nhà cung ứng thường trợ giúp các thành viên về kinh nghiệm, nghiệp vụ kinh doanh, quản

lý, ủng hộ vốn, quảng cáo xúc tiến khuyếch trương bán với phương châm quan hệ buôn bán song phương, công bằng hữu nghị

1.3.2 Khuyến khích các thành viên kênh

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình

h

không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian

thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ cà

rốt và cây gậy Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng… Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm yếu, điểm mạnh của người trung gian

Những công ty khôn khéo hơn thì tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với

các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng ý niệm rất rõ ràng về những gì

mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan

hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất

h

1.3.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênhphân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một vài chức năng

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình Phối hợp mục tiêu, hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng lặp với nhau Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu

cá nhân Họ thường không để ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề

ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh

a Các loại mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn làm nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối Trong những trường hợp như thế này

h

người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh thường xảy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng IBM bán máy tính các nhân cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn Phạm vi lãnh thổ của thị trường, điều kiện tín dụng bán hàng… là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý

có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuấ lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan

Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá

cả của người sản xuất

h

c Giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó

có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,

có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví

dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm

h

của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.3.4 Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó

mà thanh toán cho từng dịch vụ đã được thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc

và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

h

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN

TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CP NƯỚC KHOÁNG QUY NHƠN

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

a Tên và địa chỉ Công ty

Tên công ty : Công ty cổ phần nước khoáng Quy Nhơn

Địa chỉ : 249 đường Bạch Đằng, TP Quy Nhơn, tỉnh

b Thời điểm thành lập và các mốc quan trọng

Trước đây Công ty Cổ phần nước khoáng Quy Nhơn trực thuộc Công ty Dược- Trang thiết bị y tế Bình Định Nhận thấy được tiềm năng thuận lợi mà thiên nhiên đã ban tặng như mạch nước khoáng ở Hội Vân (Phù Cát), Vĩnh Quang (Vĩnh Thạnh), Phước Mỹ (Quy Nhơn) để có thể sản xuất các loại nước khoáng có gaz và không gaz Đồng thời với sự giúp đỡ của sở khoa học công nghệ và môi trường Công ty Dược - TTBYT Bình Định đã nghiên cứu thành công công thức sản xuất nước khoáng Vì vậy ngày 27/01/1996 UBND tỉnh ra quyết định số 2839/QĐ-UB cho phép Công ty Dược thành lập xí nghiệp nước

h

khoáng Quy Nhơn Công ty đã tiến hành ngay việc đầu tư sản xuất nước khoáng bằng dây chuyền công nghệ với công suất 50 triệu lít/năm Trong đó, nước khoáng đóng chai thủy tinh 30 triệu lít/năm, nước khoáng đóng chai pet

ra công văn số 2825/UBND-TC về việc đồng ý tách xí nghiệp nước khoáng Quy Nhơn trực thuộc Công ty Dược - TTBYT Bình Định để thành lập Công

ty TNHH Nhà nước một thành viên

Ngày 17/01/2006 tên Công ty được thay đổi thành Công ty TNHH nước khoáng Quy Nhơn theo chứng nhận đăng kí kinh doanh số 3504000018 do Sở

kế hoạch và đầu tư cung cấp ngày 10/01/2006

Trong suốt thời gian tồn tại và hoạt động từ năm 1997 đến năm 2006 Công ty TNHH nước khoáng Quy Nhơn với những thay đổi trong công nghệ cũng như phương pháp quản lí đã giúp cho Công ty có thể vượt qua những khó khăn, thử thách để có thể đứng vững trên thị trường, sản phẩm của Công

ty ngày càng có sức cạnh tranh, uy tín cũng được nâng cao Vì thế ngày 01/11/2009 Công ty quyết định chuyển đổi thành Công ty Cổ phần nước khoáng Quy Nhơn

c Quy mô của Công ty

Công ty Cổ phần nước khoáng Quy Nhơn là Công ty có quy mô vừa với:

Vốn điều lệ : 15 tỉ

h