(Luận văn thạc sĩ) quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men cosevco đà nẵng

Phillip Kotler, người được coi là cha đẻ của marketing hiện đại cho rằng: “Kênh phân phối là một tập hợp các công ty, các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS LÂM MINH CHÂU

Ðà Nẵng – Năm 2014

h

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ MỸ HẠNH

h

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của kênh phân phối 6

1.1.2 Cấu trúc của kênh phân phối 10

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 14

1.2.1 Khái niệm về quản trị kênh phân phối 14

1.2.2 Mục tiêu của quản trị kênh phân phối 16

1.2.3 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 17

1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 17

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 17

1.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 22

1.3.3 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối 27

1.3.4 Đánh giá các thành viên trong kênh 29

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 35 1.4.1 Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 35

1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 39

h

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần gạch men

Cosevco Đà Nẵng 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 41

2.1.3 Nguồn lực của công ty 44

2.1.4 Tình hình kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 49

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 53

2.2.1 Kênh phân phối trực tiếp 53

2.2.2 Kênh phân phối gián tiếp 55

2.2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh 58

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 59

2.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 59

2.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 62

2.3.3 Những mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối của Công ty 67

2.3.4 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 69

2.4 ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH MEN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 73

2.4.1 Những kết quả đạt được 73

2.4.2 Những hạn chế 73

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty 74

h

PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 75

3.1 NHỮNG CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 75 3.1.1 Phân tích những yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng 75 3.1.2 Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của Công ty trong thời gian tới 84 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM GẠCH MEN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH MEN COSEVCO ĐÀ NẴNG 85 3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 85 3.2.2 Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 87 3.2.3 Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 92 3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 94 3.2.5 Giải pháp hỗ trợ quản trị kênh phân phối 99

KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

h

Số hiệu bảng Tên bảng Trang

2.1 Cơ cấu sở hữu của Công ty 412.2 Danh mục máy móc thiết bị sản xuất của Công ty 452.3 Lực lượng lao động của Công ty 46

2.4 Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2011 -

2.8 Số lượng các trung gian phân phối của Công ty 57

2.9 Cơ cấu tiêu thụ theo kênh phân phối của Công ty giai

đoạn 2011 - 2013 582.10 Các chính sách giảm trừ và khuyến mãi của Công ty 632.11 Mức thưởng định kỳ hàng tháng 653.1 Giá gạch của các đối thủ cạnh tranh 813.2 Tốc độ tăng trưởng về doanh thu của các trung gian\ 95

h

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

"Thương trường là chiến trường" Đúng như vậy, nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh nhau để tồn tại Muốn tồn tại và đứng vững trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay, thì vấn

đề tiêu thụ sản phẩm là một quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp Để tiêu thụ sản phẩm, ngoài phải có các sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải xây dựng và quản trị cho được một hệ thống kênh phân phối thật tốt để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất; xây dựng các chương trình xúc tiến phù hợp với từng khu vực thị trường Có như vậy hoạt động tiêu thụ mới có hiệu quả Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động tiêu thụ nên việc quản trị hệ thống kênh phân phối là vấn đề cấp thiết

Qua nhiều năm hình thành và phát triển, công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng đã không ngừng nỗ lực về mọi mặt, từ đầu tư công nghệ, đầu tư phát triển thị trường… Nhờ vậy đến nay, Công ty đã đạt được nhiều kết quả đáng khích lệ như doanh thu và lợi nhuận hàng năm luôn tăng, sản phẩm của công ty có mặt trên thị trường, sản phẩm đang ngày một được người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn Tuy nhiên, bên cạnh những thành quả đạt được Công ty cũng còn nhiều hạn chế trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm Xuất phát từ vấn đề đó, học viên đi sâu

nghiên cứu đề tài: “Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men

của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng” nhằm giúp cho Công ty

có những giải pháp kịp thời trước những khó khăn đặt ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

- Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

h

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu;

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

h

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong sản xuất kinh doanh đã được đề cập trong rất nhiều tài liệu trong và ngoài nước

Trong các giáo trình quản trị marketing đều có những nội dung viết về quản trị kênh phân phối

Phillip Kotler, người được coi là cha đẻ của marketing hiện đại cho rằng:

“Kênh phân phối là một tập hợp các công ty, các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Kênh phân phối sản phẩm là một trong bốn biến số trong marketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để triển khai những nỗ lực marketing tới thị trường mục tiêu Việc phát triển mạng lưới marketing sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

Trong cuốn “Quản trị kênh phân phối” do PGS.TS Trương Đình Chiến (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, năm 2008, trang 178 –

203 và từ trang 291 – 307 đã đề cập đến những nội dung của quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất là thượng nguồn của các dòng chảy trong kênh, đề cập đến các chính sách khuyến khích và đánh giá thành viên kênh Và đây được coi là kim chỉ nam trong hoạt động thiết lập và quản trị kênh phân phối ở các doanh nghiệp…

Giáo trình “Quản trị marketing” do PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010: qua cuốn sách giúp nắm được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối đồng thời hiểu rõ cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối, các nội dung chính của quản trị kênh phân phối đó là tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích, và đánh giá các thành viên trong kênh…

Và trong thời gian qua cũng đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu khác về quản trị kênh phân phối:

h

Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam” của Nguyễn Hoài Nam thực hiện năm 2008: đề tài này đã phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài chi phối đến kênh phân phối thép của doanh nghiệp, đi sâu làm rõ đặc thù về quản trị kênh

và xây dựng mô hình này trong quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu giúp hiểu rõ hơn về thực trạng công tác quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam và trên những cơ sở đó đề xuất các giải pháp đề xuất cho hoạt động trên trong thời gian tới

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công

ty cổ phần Hóa chất vật liệu điện Đà Nẵng” của học viên Nguyễn Thị Hà Giang thực hiện năm 2013 Đề tài nhận diện được các loại xung đột, các nguyên nhân gây ra xung đột trong kênh Từ những cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty

Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định – tập đoàn viễn thông quân đội” của học viên Hoàng Ngọc Quang thực hiện năm 2012 Đề tài này giúp hiểu tổng quát về kênh phân phối, tổ chức, thiết kế kênh phân phối, quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh, khái niệm

và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ viễn thông; dựa trên cơ sở đó tác giả đi phân tích thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối của chi nhánh Viettel Bình Định; sau đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của chi nhánh Viettel Bình Định

Luận văn thạc sĩ “ Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước Yến cao cấp Sanest của công ty Yến Sào Khánh Hòa” của học viên Đoàn Tiến Dũng thực hiện năm 2012 Đề tài giúp hệ thống hóa kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối sản phẩm và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất; từ đó phân tích, đánh giá kênh phân phối hiện tại, tìm hiểu mối quan hệ giữa các trung gian trong kênh phân phối và đưa ra giải

h

pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm nước Yến cao cấp Sanest nhằm giúp khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và Công ty

Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long tại thị trường từ tỉnh Quảng Bình đến Khánh Hòa” của học viên Dương Thảo thực hiện năm 2013 Kết quả của đề tài giúp hiểu

rõ hơn cơ sở lí luận về quản trị kênh phân phối và thực trạng về quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long tại thị trường từ tỉnh Quảng Bình đến Khánh Hòa, từ đó đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại công ty đó Điểm khác biệt của đề tài này là nó nêu lên các quyết định về thiết kế kênh phân phối, quản trị mâu thuẫn và quản trị hậu cần trong kênh phân phối

Đề tài khoa học cấp bộ “Hoàn thiện tiến trình lựa chọn kênh phân phối của các xí nghiệp may trên địa bàn thành phố Đà Nẵng trong thời gian đến” của TS

Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ thực hiện năm 2007 Kết quả đề tài giúp nhận thức rõ hơn về phân phối và việc lựa chọn kênh phân phối, khảo sát tiến hành lựa chọn kênh phân phối và đề xuất ra các giải pháp nhằm hoàn thiện tiến trình lựa chọn kênh phân phối của các xí nghiệp may trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Tuy nhiên những công trình khoa học đã nghiên cứu đã được phân tích

và lí giải tùy theo mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của từng công trình hoặc theo từng khía cạnh cụ thể Đến nay, không có công trình khoa học nào đã công bố nghiên cứu về hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng Vì vậy, luận văn này không trùng với các công trình nghiên cứu đã có, đây là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên về quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm gạch men của công ty cổ phần gạch men Cosevco Đà Nẵng

h

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm, chức năng và vai trò của kênh phân phối

a Khái niệm kênh phân phối

Phân phối là quá trình chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán hàng và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu

Theo quan điểm người sản xuất: Kênh phân phối là sự tổ chức các quan

hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường

Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng

Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý

Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty, các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Theo PGS.TS Trương Đình Chiến (2008), đứng trên quan điểm của người quản lý kênh thì kênh phân phối được định nghĩa: Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên

h

quan đến vấn đề tạo ra và chuyển các sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng, là một sự tổ chức hệ thống quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Theo PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn, kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại

Tóm lại, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân có tư cách độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng

b Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền

sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ) Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau:

Thông tin: Thu thập, phân tích và phân phối các thông tin cần thiết để

hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ

Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về

sản phẩm nhằm thu hút khách hàng

Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai

Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu

cầu của khách hàng Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói

Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa

h

Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận

chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt

động của kênh phân phối

c Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cụ thể như sau:

Kênh phân phối là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng Một kênh phân phối hiệu quả nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, cung cấp cho họ đúng về

số lượng và chủng loại sản phẩm, đúng thời gian, đúng địa điểm và với mức giá mà họ có thể chấp nhận được

Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

Kênh phân phối tăng cường sự liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và

tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên

Sử dụng kênh phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Việc phân phối trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng sẽ đòi hỏi phải đầu tư nhiều tiền bạc và nhân lực do vậy nó giúp giảm được nguồn tài chính đầu tư cho quá trình phân phối cho các doanh nghiệp

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt

h

động, thông qua kênh phân phối (cụ thể là qua trung gian phân phối) sẽ làm lời cho nhà sản xuất nhiều hơn khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm cho chính mình

d Các thành viên của kênh phân phối

ª Nhà sản xuất: được coi là người khởi đầu của các kênh phân phối

Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng

và qua đó mang lại lợi nhuận cho các doanh nghiệp

Thông thường, những nhà sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung gian Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng

ª Người trung gian: bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh

doanh công việc thương mại độc lập trợ giúp nhà sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối cần thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ, họ được chia thành 3 loại:

- Người bán lẻ: bao gồm nhiều hoạt động kinh doanh lên quan đến bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình Đây là giai đoạn cuối cùng trong kênh phân phối Nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn cũng có thể tham gia bán lẻ khi họ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

- Người bán buôn: Là những người mua sản phẩm từ những nhà sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm để bán lại cho các nhà sử dụng công nghiệp, nhà bán

lẻ và những nhà bán buôn khác Họ không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

Bán buôn thường thực hiện với số lượng lớn nên được giảm chi phí phân phối sản phẩm vật chất

- Đại lý: là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện

h

các giao dịch với khách hàng Họ nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sử dụng trả theo hợp đồng đã ký kết

Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng Đại lý có thể làm đại diện cho một hoặc nhiều công

ty khác nhau nhưng không là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau

ªNgười tiêu dùng: bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng

công nghiệp, là điểm cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành Chỉ khi nào hàng hóa tới được với tay người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn nhưng kênh khác nhau để cung cấp

ª Các tổ chức hỗ trợ: Là tổ chức kinh doanh trợ giúp cho việc thực

hiện các nhiệm vụ phân phối Các hệ thống kênh phân phối phát triển ở trình

độ cao, các tổ chức bổ trợ càng đa dạng và phong phú Các tổ chức bổ trợ như

là các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm… Các tổ chức hỗ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối

Việc thiết lập kênh phân phối sẽ giúp cho việc tiêu thụ hàng hoá sẽ nhanh hơn và khối lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, mặt khác việc sử dụng các trung gian phân phối giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được chi phí, sức lực

và giảm bớt được công việc không cần thiết, đem lại cho nhà sản xuất

những điều lợi hơn so với nhà sản xuất tự phân phối

1.1.2 Cấu trúc của kênh phân phối

Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

h

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh:

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh Chiều dài kênh tăng lên khi số cấp trung gian trong kênh tăng lên

- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian trong cùng một cấp của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

a Kênh trực tiếp

Là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối

Trường hợp áp dụng: Hàng hóa có tính chất thương phẩm đặc biệt, có

tính chất tiêu dùng địa phương, quy mô sản xuất nhỏ bé, đặc thù đối với một

số loại sản phẩm có giá trị kinh tế cao, yêu cầu kỹ thuật sử dụng và hỗ trợ dịch vụ phức tạp…

Ưu điểm: Kênh trực tiếp có lợi thế là chủ động kiểm soát dòng thông tin

và sự thuyết phục giữa doanh nghiệp và khách hàng; Tăng cường trách nhiệm trên thị trường; Nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, nhà sản xuất tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nắm bắt được nhu cầu của họ một cách

dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối;

Do không có các trung gian phân phối giữa doanh nghiệp và khách hàng nên dòng thông tin không bị lệch lạc, doanh nghiệp không phải trả hoa hồng cho trung gian;

Từ đó, doanh nghiệp có thể rút giảm chi phí phân phối để hạ giá bán và tăng lợi nhuận

Nhược điểm: trình độ chuyên môn hóa thấp; tổ chức và quản lý khá phức

tạp; nguồn nhân lực bị phân tán; vốn chu chuyển chậm

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng

h

Nên chỉ phù hợp với doanh nghiệp có qui mô nhỏ, hoạt động trên thị trường hẹp Những doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng “đặt chủng” thì đòi hỏi vốn quá lớn

Ưu điểm: Có thể giảm bớt thời gian lưu thông và chi phí hợp lý; phát

triển nhanh và có thể kiểm soát hàng hóa dễ dàng hơn; tránh được các rủi ro; bao phủ rộng và tăng chức năng chuyên môn hóa, phát triển năng lực sản xuất

Nhược điểm: Không phù hợp với những sản phẩm có giá trị cao; khó

khăn trong việc kiểm soát giá cả, các chương trình…; Khó đảm bảo được tính cân đối và liên tục trên toàn tuyến phân phối

c Kênh cấp 2

Là kênh có hai trung gian trong thị trường người tiêu dùng đó là nhà bán

sỉ hay bán lẻ

Trường hợp áp dụng: Sản phẩm có giá trị thấp, không có những tính

năng đặc biệt Các sản phẩm thuộc loại sản phẩm tiêu dùng hàng ngày, thường xuyên cần có mặt ở khắp nơi trên các khu vực dân cư ví dụ như: bột giặt, kem đánh răng, dầu gội…

Ưu điểm: Khả năng tiêu thụ được nhiều hàng hóa; có khả năng phổ biến

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán buôn

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

h

sản phẩm rộng rãi trên thị trường

Kênh này áp dụng cho nhiều loại hàng hóa và nhiều thị trường khác nhau

Nhược điểm: Vì kênh dài nên rủi ro rất lớn, chi phí toàn kênh cao

Việc thu nhận thông tin phản hồi từ người tiêu dùng gặp khó khăn và gặp trở ngại trong việc điều hành kênh do có quá nhiều trung gian và đầu mối quản lý làm cho công tác điều khiển toàn bộ hệ thống kênh phân phối trở nên phức tạp

d Kênh cấp 3

Là loại kênh thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hóa và dịch

vụ tiêu dùng cá nhân Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn

Trường hợp áp dụng: Áp dụng cho hàng hóa sản xuất một nơi nhưng

cung cấp cho người tiêu dùng ở nhiều nơi Các doanh nghiệp có qui mô lớn lượng sản phẩm xuất ra vượt quá nhu cầu thị trường, các loại mặt hàng khó khăn trong hoạt động thông tin quảng cáo, ít kinh nghiệm thâm nhập thị trường hoặc những mặt hàng có tính chất sử dụng đặc biệt, giá bán biến động lớn

Ưu điểm: Thuận lợi với những sản phẩm mới và các nhà sản xuất gặp

khó khăn trong vấn đề như: hoạt động cổ động, quảng cáo, ít kinh nghiệm trong việc thâm nhập thị trường hoặc một số sản phẩm có biến động lớn về giá cả

Nhược điểm: Do phải trải qua nhiều trung gian nên việc quản lý, điều

Nhà

sản xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

Người bán buôn Đại lí

h

hành các trung gian sao cho nó đồng bộ, đảm bảo cung ứng sản phẩm một cách thông thoáng từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng là việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phải có năng lực, trình độ và

kinh nghiệm tổ chức quản lý

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng

và thực hiện việc kiểm soát trung gian sẽ khó khăn hơn

Kênh này tốn khá nhiều chi phí

1.2 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Tương tự như kênh phân phối, do xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu nên cũng có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp thương mại

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối là quản trị các kênh phân phối đã có và đang hoạt động nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được tuyển chọn

Quản trị kênh phân phối chính là tập hợp các biện pháp, các công cụ cho đến tất cả các kế hoạch hành động mà nhà quản lý đưa ra để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh nhằm đạt được mục tiêu của người sản xuất Khái niệm quản trị kênh phân phối cũng được Giáo sư Kasturi Rangan trường đại học kinh doanh Harvard đưa ra trong cuốn sách của Ông có nhan

h

đề “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường – Transforming your go – to – market strategy”: “quản trị kênh phân phối là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh.”

Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng Theo Giáo sư Kasturi Rangan, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất

so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó

là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh

Quản trị kênh là ý tưởng mang tính kêu gọi các tổ chức trong kênh muốn

áp dụng phương thức tiếp cận có tính nguyên tắc đối với chiến lược về kênh phân phối Quản trị kênh có năng lực là người hướng dẫn hiệu quả quá trình hoạt động của kênh nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng, theo đó các đối tác tham gia kênh phải nỗ lực hoàn thành trách nhiệm của mình Nói một cách đơn giản, quản trị kênh là việc một đối tác tham gia trong kênh phân phối xây dựng chiến lược tiếp cận thị trường để nhằm mang lại lợi ích lớn nhất cho khách hàng và tất cả các đối tác tham gia kênh

Còn theo ông Trương Đình Chiến: “Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo

sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”

Quản trị kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh nhưng không phải thụ động mà là chủ động Doanh nghiệp cần sử dụng những biện pháp tích cực, có kế hoạch để đảm bảo sự hợp tác Quản trị

h

kênh phân phối cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trước Những vấn đề nhấn mạnh trong định nghĩa quản trị kênh phân phối là: Thứ nhất, quản trị kênh phân phối là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động

Thứ hai là đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các

hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Thứ ba là quản trị kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về việc hoạt động phân công với tư cách là một bộ phận của marketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của công ty Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất

1.2.2 Mục tiêu của quản trị kênh phân phối

Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối là đảm bảo quy trình vận động của hàng hóa từ sản xuất đến tiêu dùng nhằm đáp ứng mục tiêu của công ty

Như vậy mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu kinh doanh của công ty Vì vậy nó cũng có một số mục tiêu như mục tiêu

về doanh số, lợi nhuận, thị phần… hay nói cách khác mục tiêu của quản trị kênh phân phối phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đáp ứng sản phẩm, dịch vụ

Trong điều kiện cạnh tranh hiện nay, các kênh phân phối phải làm sao đảm bảo giảm đến mức thấp nhất tổng chi phí của các kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ mong muốn Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định, thiết kế và tổ chức kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất

h

1.2.3 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng

mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng

ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn kênh phân phối cho phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán

lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu

Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối

1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Việc tuyển chọn các thành viên có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại

và hoạt động của kênh Để thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên trong kênh phải có sức mạnh, đó là những người có thể phân phối sản phẩm

có hiệu quả Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan

trọng, phải được xem xét kỹ không thể phó thác cho ngẫu nhiên hay tình cờ

Việc tuyển chọn các các thành viên đủ tiêu chuẩn trong kênh là một việc rất cần thiết

Quy trình tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối: gồm 3 bước sau:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng

Đây là công việc đi thu thập các thông tin của các thành viên có tiềm năng Với sự phát triển thông tin như hiện nay thì nhà quản trị có thể truy cập

h

được những thông tin từ các nguồn khác nhau Những nguồn cung cấp thông tin quan trọng bao gồm:

Quảng cáo: Đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian

có tiềm năng Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thương mại có thể đưa ra một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị: Bằng việc tham gia các hội chợ hoặc hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian

Thông tin thương mại: Các hiệp hội thương mại, các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương

tự, các cuộc trưng bày thương mại và thông tin truyền miệng… tất cả đều có thể cung cấp nhũng nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn

Các điều tra qua người bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành viên tiềm năng của kênh bằng cách thực hiện điều tra trực tiếp các trung gian có buôn bán dòng sản phẩm của họ Đối với một số doanh nghiệp sản xuất, đây là một nguồn thông tin chính về các thành viên kênh tiềm năng Kết quả điều tra sẽ cho doanh nghiệp biết loại trung gian thương mại nào và cụ thể là những nhà phân phối nào có khả năng phân phối sản phẩm tốt nhất Các khách hàng: Một số doanh nghiệp quan niệm các khách hàng của các trung gian thương mại là một nguồn thông tin quan trọng Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý kiến trung thực về các nhà phân phối – những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty

tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng cuối cùng để

có thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ

Các nguồn thông tin khác: Người sản xuất có thể sử dụng một số nguồn

h

cung cấp thông tin khác để tìm kiếm các trung gian tiềm năng như: phòng thương mại và công nghiệp, ngân hàng, các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập, các nhà mô giới có bán danh sách tên các nhà kinh doanh…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn để lựa chọn

Sau khi đã tìm kiếm được một tập hợp các thành viên trong tương lai, việc lựa chọn chính thức các thành viên trong kênh còn được thực hiện trên

cơ sở đánh giá họ thông qua các tiêu chuẩn mà họ có

Để lựa chọn các thành viên trong kênh, nhà sản xuất phải đặt ra hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn về các mặt sau:

+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Gần như là toàn bộ các nhà sản xuất

đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên kênh tham gia phải có một nguồn tài chính, phải có khả năng vay vốn từ ngân hàng… đủ lớn để đáp ứng được nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường, các trang thiết bị cho việc phân phối như kho bãi, máy móc thiết bị, phương tiện vận chuyển…

+ Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các doanh nghiệp đã chú ý đến khả năng

bán của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

+ Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ, bởi vì danh tiếng của các nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất Đối với các trung gian bán lẻ, hình ảnh về cửa hàng là một bộ phận đặc biệt

h

quan trọng đối với danh tiếng chung của người bán lẻ Nhà sản xuất sẽ không chọn các nhà bán lẻ có danh tiếng, hình ảnh không đạt tới mức mà người sản xuất đặt ra cho sản phẩm của họ Việc có một loại nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của nhà sản xuất có thể làm tổn hại đến danh tiếng của họ

+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách

hàng trên một vùng địa lý nhất định Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa, nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây

ra hiện tượng các trung gian hiện có mặt hoạt động lấn vùng của nhau Nhìn chung, nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với

sự trùng lắp nhỏ nhất

+ Hoạt động bán: là nguồn thông tin trực tiếp để đánh giá về hiệu quả

hoạt động của họ Thông qua hoạt động bán, người quản lý kênh sẽ biết số liệu về lượng bán của các trung gian thương mại Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được, các nguồn thông tin khác có thể từ số liệu thống kê, các nhà phân phối khác trong khu vực, người tiêu dùng cuối cùng…

+ Thành công về quản trị: Một số trung gian được quản lý bởi người chủ

sáng lập, và phần lớn họ là các thành viên độc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu tốt của sự tiếp tục phát triển sau này

+ Khả năng quản lý: Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một

thành viên kênh có năng lực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thành viên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo

và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

+ Quy mô: Khi tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán

sản phẩm của nhà sản xuất càng cao Nhìn chung, các trung gian có quy mô

h

lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận Các trung gian lớn hơn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

+ Địa điểm phù hợp với thị trường mục tiêu và có đủ mặt bằng giao dịch

Bước 3: Sử dụng tiêu chuẩn để lựa chọn các thành viên

Sau khi đã xác định được danh sách các tiêu chuẩn, doanh nghiệp tổ chức đánh giá theo phương pháp cho điểm các tiêu chuẩn đã xác định cho các thành viên kênh

số lượng thành viên kênh cần tuyển chọn bao nhiêu và sẽ lấy theo tổng số điểm đã xác định ở trên từ thấp đến cao cho đến khi đủ số người yêu cầu thì dừng lại

doanh nghiệp phải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng, những khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối…

1.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặc chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề

cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh

- Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của thành viên kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

a Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Người điều khiển kênh để có thể thành công trong việc khuyến khích các thành viên, họ cần phải cố gắng tìm hiểu xem những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh Những thành viên này có thể có các nhu cầu và gặp những rắc rối hoàn toàn khác với nhà sản xuất Lý do là:

Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò liên kết trong kênh do người sản xuất đứng đầu

Về cơ bản, người trung gian hoạt động với tư cách là một đại lý mua cho các khách hàng và sau đó mới như một đại lý bán cho người cung ứng Anh ta quan tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà các khách hàng mong muốn Người trung gian cố gắng hướng nỗ lực bán vào loại sản phẩm mà anh ta

có thể bán kết hợp cho từng khách hàng Các nỗ lực bán của anh ta chủ yếu hướng vào việc nhận được đơn đặt hàng cả loạt sản phẩm hơn là từng sản phẩm riêng lẻ

Nếu không có động cơ thúc đẩy nhưng người trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng Các thông tin mà nhà sản xuất có thể sử dụng trong việc phát triển sản phẩm, định giá đóng gói hay lập

h

kế hoạch khuyếch trương có thể bị chôn vùi trong các loại báo cáo không đạt tiêu chuẩn của các trung gian, và đôi khi còn được giữ bí mật một cách có mục đích trước các nhà cung ứng

Thực tế đã chỉ ra rằng người quản lý kênh cần phải có cách tiếp cận chắc chắn và hợp lý để tìm ra những nhu cầu và khó khăn mà các thành viên kênh đang phải đương đầu khi họ cố gắng bán các sản phẩm của doanh nghiệp qua kênh Các phương pháp tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh thường sử dụng đó là:

- Nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện: Trong

khi việc các nhà sản xuất thực hiện các cuộc nghiên cứu về người tiêu dùng cuối cùng để tìm hiểu về loại sản phẩm mà khách hàng mong muốn, nhãn hiệu mà họ ưa chuộng, tìm hiểu về hành vi mua hàng và nhiều loại thông tin khác… đã trở nên tương đối phổ biến, thì các cuộc nghiên cứu tìm hiểu về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh lại hiếm hơn nhiều Thực vậy, rất nhiều nhà sản xuất, thậm chí với những nhà sản xuất lớn cũng không bao giờ thực hiện một cuộc nghiên cứu nào như vậy Điều này thật không hay vì đôi khi nghiên cứu là cách duy nhất để khám phá ra các nhu cầu và các vướng mắc khó thấy được của các thành viên kênh Những loại yêu cầu và khó khăn nhất định, măc dù là đơn giản nhưng có thể lại không rõ ràng Trong những trường hợp đó, một nỗ lực tìm hiểu, nghiên cứu do nhà sản xuất khởi xướng

có thể có ích lợi trong việc tìm ra các khó khăn vướng mắc của các thành viên trong kênh phân phối

- Nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thưc hiện: Nghiên

cứu do người thứ ba không phải là thành viên kênh thiết kế và tiến hành đôi khi là cần thiết nếu như qua đó ta có thể thu được các dữ liệu hoàn chỉnh và trung thực về các yêu cầu và vướng mắc của các thành viên kênh

Sử dụng nguồn bên ngoài để tiến hành nghiên cứu về nhu cầu và khó

h

khăn của các thành viên kênh đảm bảo một sự khách quan hơn Hơn nữa đối với những nhà sản xuất không có phòng nghiên cứu marketing hoặc khả năng của họ chỉ giới hạn trong một phạm vi khu vực nào đó thì việc sử dụng các hãng nghiên cứu bên ngoài sẽ đảm bảo một trình độ chuyên môn cao hơn

- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối: Cũng như việc kiểm toán định kỳ của tất cả các doanh nghiệp, các nhà sản xuất nên tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối một cách định kỳ Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập các dữ liệu để xem xét các thành viên kênh đã tiếp nhận các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào và các bộ phận của hệ thống kênh hoạt động ra sao, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xuất phải làm gì

để mối quan hệ trong kênh có thể vững chắc và tốt nhất

Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần phải xác định chi tiết các vấn đề khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất với người bán buôn hoặc với người bán lẻ Tất cả những công việc này cần tiến hành riêng biệt theo từng loại thành viên trong kênh, theo khu vực thị trường, theo khối lượng bán, …

Cuối cùng, để công tác kiểm tra hoạt động của kênh phân phối đạt hiệu quả thì cần phải tiến hành đều đặn theo định kỳ nhằm nắm bắt được các xu hướng và phương thức hoạt động của nó Chỉ bằng cách này mới có thể theo dõi được các vấn đề còn tồn tại, những vấn đề mới xuất hiện hoặc mở rộng phạm vi ảnh hưởng

Cũng có thể tập trung vào những vấn đề nổi cộm nếu như công việc kiểm tra đánh giá diễn ra thường xuyên

- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối: Những hội đồng này bao gồm

những đại diện quản lý cao cấp từ phía nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên kênh

Người quản lý cao cấp có thể bao gồm phó giám đốc phụ trách marketing,

h

người quản lý bán hàng nói chung và những người quản lý bán cấp cao khác, đại biểu từ phía nhà phân phối có thể bao gồm những người đại diện từ 5-10% tổng số các nhà phân phối Tuy nhiên, cần phải giới hạn tổng số người tham gia nhằm tạo điều kiện để tất cả các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau Khi lập một hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối thông thường là phải có 2 đồng chủ tịch: Một do các thành viên trong nhóm các nhà phân phối bầu ra, một là người phụ trách bán hàng của nhà sản xuất Sẽ có 3 lợi ích quan trọng trong việc sử dụng hội đồng tư vấn cho nhà phân phối

- Tạo ra sự công nhận quan hệ bình đẳng đôí với các thành viên kênh

- Hội đồng tư vấn các nhà phân phối cung cấp một phương tiện để xác định và bàn bạc về những yêu cầu và khó khăn chung không biết được qua luồng thông tin thông thường trong kênh

- Hội đồng tư vấn của các nhà phân phối giúp cho việc cải thiện toàn bộ

hệ thống liên lạc trong kênh và do đó sẽ giúp nhà sản xuất tìm hiểu rõ hơn về yêu cầu và khó khăn của các thành viên kênh và ngược lại

b Giúp đỡ các thành viên kênh

Nhà sản xuất cần có những nỗ lực giúp đỡ các thành viên kênh đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn của họ Sự hỗ trợ này nếu được thực hiện thích hợp sẽ giúp tạo ra một nhóm các thành viên kênh tích cực và năng động hơn

Thông thường sự hỗ trợ của nhà sản xuất cho các thành viên kênh thường không có kế hoạch trước Khi các thành viên kênh có kết quả hoạt động bán kém, nhà sản xuất lại khuyến khích thúc đẩy họ bằng mức giá phụ thêm, trợ cấp cho quảng cáo, bằng cách tạo cạnh tranh giữa những người bán hay thậm chí là bằng một buổi nói chuyện động viên của nhà sản xuất

Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng động cao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có

h

những chương trình được xếp đặt cẩn thận Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh có thể chia thành ba nhóm như nhau:

- Hỗ trợ trực tiếp: Kế hoạch hỗ trợ giữa nhà sản xuất và các thành viên

bán buôn và bán lẻ trong kênh trước đây thường được sử dụng như một phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức cho sự hỗ trợ rất đa dạng và thường

dễ bị giới hạn bởi sự sáng tạo của nhà sản xuất Doanh nghiệp sẽ hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên kênh bằng các hình thức:

+ Hỗ trợ kệ trưng bày, pano quảng cáo

+ Hỗ trợ vận chuyển hàng hóa

+ Hỗ trợ vốn…

Theo quan điểm của nhà sản xuất, điều cơ bản trong tất cả các chương trình

hỗ trợ là tạo ra sự khuyến khích để các thành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương cho sản phẩm mà nhà sản xuất đã đưa ra trong chương trình

hỗ trợ này Tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng thành công

- Hợp tác: đề cập tới loại quan hệ kênh dựa trên sự liên kết lâu dài và

chặt chẽ Một kế hoạch hợp tác giữa một nhà sản xuất với những người phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động Sự hợp tác không chỉ có nghĩa về mặt pháp lý mà hơn thế đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên kênh dựa trên sự mô tả tỷ mỹ về vai trò chung của họ trong kênh Sự hợp tác giữa các thành viên trên là vô cùng cần thiết

Phương thức hợp tác là không hạn chế đối với các nhà sản xuất và các thành viên bán buôn trong kênh Nó có thể đảm bảo sự cân bằng tuyệt đối

giữa các nhà sản xuất và trung gian trong kênh

- Lập chương trình phân phối: là phát triển một kênh liên kết dọc theo

hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên

h

kênh nhằm kết hợp của cả hai bên Nếu tiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết dọc đối với tất cả các thành viên đồng thời lại cho phép họ duy trì hoạt động như các doanh nghiệp kinh doanh độc lập

c Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh

Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải sử dụng quyền lực một cách khéo léo

để tối đa hóa sự ảnh hưởng mang tính thúc đẩy của mình tới các thành viên kênh Việc khuyến khích thành viên kênh bao gồm các hoạt động chủ yếu:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo Bên cạnh những chính sách khuyến khích mà doanh nghiệp đưa ra, giữa các thành viên kênh còn có xảy ra những mâu thuẫn vì những bất đồng

về lợi ích, vai trò và mục tiêu… giữa các thành viên kênh

1.3.3 Giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối

a Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều dọc là mâu thuẫn nảy sinh giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều ngang là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối

Mâu thuẫn đa kênh là mâu thuẫn thường xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trong cùng một thị trường

b Nguyên nhân gây mâu thuẫn

Do khác biệt về mục đích: nhà sản xuất muốn gia tăng sản lượng bán

h

nên định giá thấp nhưng các đại lý muốn bán giá cao để thu lợi nhuận

Do khác biệt về quyền hạn không rõ ràng

Do khác biệt về nhận thức

Do nhà trung gian phụ thuộc quá nhiều vào nhà sản xuất

c Các biện pháp giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu

đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,

có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn trở nên quan trọng, thì các thành viên trong kênh có thể

sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp

gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên cùng quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một

bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hoá vai trò của từng thành viên và các mâu thuẫn phải được giải quyết một cách

có hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hoá vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo

h

vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.3.4 Đánh giá các thành viên trong kênh

Đánh giá hoạt động của thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong công ty Điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ đối mặt với các doanh nghiệp kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ một tổ chức

a Quá trình đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: gồm 3 bước Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh trong kênh

Trên thực tế, có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, và hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng kết hợp các tiêu chuẩn phản ánh: kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên kênh, tất

cả các hoạt động phối hợp của các thành viên kênh với các chính sách của nhà sản xuất, thái độ của thành viên kênh, mức độ cạnh tranh mà các thành viên phải đương đầu, tương lai tăng trưởng của họ…

- Kết quả bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất

để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động

bán hàng của các thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh

Khi kiểm tra hoạt động bán hàng, nhà quản lý kênh cần phân biệt giữa lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do thành viên kênh thực hiện cho các khách hàng của họ

Nhà sản xuất có thể đo lường việc thực hiện bán thông qua các chỉ số: Tổng doanh số, sản lượng bán …

h

+ Tổng doanh số

Tổng doanh số = Tổng số lượng bán x giá bán

Chưa trừ các khoản chiết khấu, giảm giá, hàng bán bị trả lại

* Tổng doanh số hiện tại của thành viên kênh so với tổng doanh số trong thời gian trước

* So sánh tổng doanh số của một thành viên với tổng doanh số của tất cả thành viên kênh

* Tổng doanh số của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

+ Sản lượng bán

Dù dạng dữ liệu của sản lượng bán hàng nào được sử dụng, người quản

lý cần đánh giá dữ liệu kết quả bán hàng theo ba mức độ so sánh sau:

* Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong thời gian trước

* So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán hàng tất cả thành viên kênh

* Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước

- Duy trì tồn kho: Duy trì mức độ tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng

khác đánh giá hoạt động của thành viên kênh, nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản xuất và thành viên kênh

Nhà sản xuất có thể đo lường việc duy trì tồn kho thông qua các chỉ số: Mức tồn kho trung bình được duy trì, lượng tồn kho/lượng bán, vòng quay tồn kho

- Các khả năng của lực lượng bán hàng: Nếu lực lượng bán của thành

viên kênh tỏ ra yếu kém về chuyên môn thì tất yếu sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động bán hàng của họ trong tương lai

Nhà sản xuất có thể sử dụng các biện pháp giúp cho người bán hàng

h

nâng cao được khả năng của mình như: cho họ tham gia dự các lớp học được tài trợ bởi nhà sản xuất, các cuộc hội thảo và các cuộc góp ý kiến của lực lượng bán hàng khu vực của nhà sản xuất

Nhà sản xuất có thể đo lường khả năng của lực lượng bán hàng thông qua các chỉ số: tổng số người bán hàng và số người bán hàng phân bổ cho sản phẩm của nhà sản xuất

- Thái độ các thành viên kênh: trong thực tế thái độ của thành viên kênh

thường không được đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường Chỉ khi nào doanh số của nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi của nhà sản xuất thì mới bắt đầu xem xét tới các nhân tố thái độ mà có thể đây là nguyên nhân của tình hình bán hàng xấu đi

- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét cạnh tranh khi đánh giá

hoạt động của các thành viên kênh ở hai dạng:

* Thứ nhất, sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác Điều này giúp đặt hoạt động của thành viên kênh vào hoàn cảnh cạnh tranh, xem xét làm thế nào một thành viên kênh cụ thể thíc ứng được với mức độ cạnh tranh

cao và đây cũng là thông tin so sánh có thể rất hữu ích cho việc nhà sản xuất

quyết định mở rộng phạm vi thị trường bằng cách tăng cường các thành viên kênh mới, hoặc nếu cần thì thay đổi những thành viên kênh hiện tại

* Thứ hai, cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do nhà sản xuất làm chủ Nếu thành viên kênh quan tâm quá nhiều đến việc bán sản phẩm của người cạnh tranh và quá ít đối với sản phẩm của người sản xuất thì sự việc cần được phản ánh theo tiêu chuẩn hoạt động khác do nhà sản xuất đánh giá

Nếu phát hiện thành viên kênh tập trung vào sản phẩm cạnh tranh với kết quả doanh số bán hàng bị hạ thấp Nhờ nhận biết sự thay đổi này sớm, người quản

h

lý kênh sẽ có vị trí tốt hơn nhiều để đánh giá ban đầu tương đối chính xác các thành viên kênh trước khi có các số liệu bán hàng phản ánh hoạt động của họ

- Các tiêu chuẩn khác như tình trạng tài chính của các thành viên kênh,

đặc điểm và uy tín của các thành viên kênh, chất lượng phục vụ khách hàng…

Bước 2: Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động

Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn này

Đánh giá hoạt động thành viên kênh có sử dụng các tiêu chuẩn một cách riêng biệt hoặc kết hợp các tiêu chuẩn với nhau

Bước 3: Kiến nghị đổi mới hoặc bổ sung điều chỉnh các hoạt động của thành viên kênh nhằm giảm thiểu các hoạt động sai lệch

Các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu Sự đánh giá của thành viên kênh này cần được dùng như là một sự sàng lọc cuối cùng

Nếu các hoạt động hợp lý được dự liệu trước, với mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút cuối cùng, người quản lý kênh cần nổ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả Tuy nhiên để làm rõ việc đó, phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại

Để tìm ra nguyên nhân, các nhà quản lý kênh phải phân tích tỉ mỉ nhu cầu cũng như các vấn đề của thành viên kênh

Thứ nhất, người quản lý kênh không thể chờ để có những thông tin đầy

đủ về yêu cầu và vấn đề của thành viên kênh bằng cách ngồi thụ động để nhận

h