(Luận văn thạc sĩ) quản trị kênh phân phối trên thị trường quảng nam của công ty cổ phần nước khoáng vĩnh hảo

Số hiệu 2.1 Tình hình lao động của Vĩnh Hảo trong thời gian qua 39 2.2 Các chỉ tiêu tài chính của Công ty qua các năm 41 2.3 Thị phần của các hãng nước khoáng trên thị trường Quảng Nam t

HUỲNH THỊ DIỄM

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRÊN THỊ TRƯỜNG QUẢNG NAM

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG

VĨNH HẢO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2014

h

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Thị Như Liêm

Đà Nẵng - Năm 2014

h

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Huỳnh Thị Diễm

h

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing 7

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh 12

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 15

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 15

1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối 16

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 17

1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối 17

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 17

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối 20

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 27

h

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG QUẢNG NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG VĨNH HẢO 33

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG VĨNH HẢO 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo 35

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm của nhà máy 38

2.1.4 Đặc điểm về nguồn lực của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo 39

2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH NƯỚC KHOÁNG CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG QUẢNG NAM THỜI GIAN QUA 43

2.2.1 Về môi trường kinh doanh và đối thủ cạnh tranh 43

2.2.2 Về khách hàng và lựa chọn sản phẩm 47

2.2.3 Về kết quả kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm trong thời gian qua 48 2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối sản phẩm nước khoáng trên thị trường Quảng Nam 49

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG VĨNH HẢO TẠI QUẢNG NAM 51

2.3.1 Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối 51

2.3.2 Các dạng kênh hiện tại của Công ty 52

2.3.3 Các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty 61

2.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 67

h

2.4.1 Những thành công 67

2.4.2 Những tồn tại 68

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TRÊN THỊ TRƯỜNG QUẢNG NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG VĨNH HẢO 70

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN 70

3.1.1 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược marketing của Công ty 70

3.1.2 Vị thế của Công ty trong ngành 70

3.1.3 Những mục tiêu và yêu cầu của việc hoàn thiện kênh phân phối trên thị trường Quảng Nam 71

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NƯỚC KHOÁNG VĨNH HẢO TẠI QUẢNG NAM 73

3.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh phân phối 73

3.2.2 Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối 73

3.2.3 Tăng cường công tác kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

h

Số hiệu

2.1 Tình hình lao động của Vĩnh Hảo trong thời gian qua 39 2.2 Các chỉ tiêu tài chính của Công ty qua các năm 41 2.3 Thị phần của các hãng nước khoáng trên thị trường

Quảng Nam trong thời gian qua 46 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời

2.5 Doanh thu và sản lượng tiêu thụ nước khoáng của Công

ty trong thời gian qua 48 2.6 Cơ cấu sản lượng tiêu thụ của Công ty trên thị trường

Quảng Nam trong thời gian qua 49 2.7 Thống kê số lượng thành viên kênh phân phối thị trường

2.8 Cơ cấu sản lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm nước

khoángVĩnh Hảo qua các kênh phân phối tại Quảng Nam 59 2.9 Số lượng và doanh thu của các nhà bán lẻ trên thị trường

Quảng Nam trong thời gian qua 60 2.10 Tỷ lệ đóng góp sản lượng của các thành viên kênh năm

3.1 Bảng đánh giá các nhà phân phối có tiềm năng bằng

phương pháp định lượng 75 3.2 Bảng đánh giá các thành viên kênh phân phối 80

h

Số hiệu

1.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng 11 1.2 Kênh phân phối truyền thống 12

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 352.2 Quy trình xử lý nước khoáng Vĩnh Hảo 382.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của

Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo 52

h

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm với chức năng là đường dẫn các nỗ lực marketing tổng thể của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu Kênh phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Kênh phân phối sẽ là một lợi thế cạnh tranh dài hạn

và có hiệu quả nếu nó được tổ chức và quản lý đúng phương pháp

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nước khoáng làm cho

vị thế và thị phần của nước khoáng Vĩnh Hảo bị đe dọa Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp Kênh phân phối hoàn thiện sẽ góp phần cho Vĩnh Hảo nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng, khai thác tối đa nhu cầu, đạt được mục tiêu

mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm từ đó giành ưu thế cạnh tranh

h

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, Tác giả đã nghiên cứu đề tài:

"Quản trị kênh phân phối trên thị trường Quảng Nam của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo"

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối;

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo tại thị trường Quảng Nam;

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trên thị trường Quảng Nam

* Câu hỏi nghiên cứu

- Công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trên thị trường Quảng Nam hiện tại có hiệu quả không?

- Nguyên nhân nào gây ra những tồn tại trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo?

- Những biện pháp nào có thể áp dụng để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trên thị trường Quảng Nam?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm nước khoáng Vĩnh Hảo qua các kênh phân phối;

- Kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Vĩnh Hảo bao gồm các trung gian phân phối

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tổ chức và vận hành kênh phân phối tại Quảng Nam của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo

h

- Phạm vi không gian: Thị trường sản phẩm nước khoáng Vĩnh Hảo trên địa bàn tỉnh Quảng Nam

- Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động kênh phân phối sản phẩm nước kháng Vĩnh Hảo trong khoảng thời gian từ 2011 - 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích đánh giá, so sánh lý luận với thực tiễn, đề ra những giải pháp quản trị kênh phân phối phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối trên thị trường Quảng

Nam của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo

Chương 3: Hoàn thiện kênh phân phối của Công ty cổ phần nước

khoáng Vĩnh Hảo tại Quảng Nam

* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Vận dụng cơ sở lý luận, căn cứ vào tình hình thực tế về công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trên thị trường Quảng Nam, luận văn đưa ra một số giải pháp và kiến nghị mà Công ty cổ phần nước kháng Vĩnh Hảo có thể tham khảo và vận dụng để hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối trên thị trường Quảng Nam

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: "Quản trị kênh phân phối trên thị trường Quảng Nam của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo", tôi đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo trình, tạp chí, trang web, ,

các bảng báo cáo tổng hợp của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo kết

h

hợp tham khảo một số luận văn Thạc sỹ với các đề tài có liên quan Cụ thể tôi

đã tham khảo một số tài liệu như sau:

- Để có được những cơ sở lý luận về phân phối và quản trị kênh phân phối, tác giả đã tham khảo nhiều giáo trình có liên quan, trong đó giáo trình

được sử dụng nhiều nhất là Quản trị Marketing, do PGS.TS Lê Thế Giới, TS

Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010, tác giả đã hiểu rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp, cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối, các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh phân phối, các nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn đó và cách giải quyết chúng như thế nào

để Giáo trình cũng trình bày tỉ mỉ các quyết định quản trị kênh phân phối hiệu quả

- Đối với phần thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trên thị trường Quảng Nam, tác giả đã đọc và nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty, các nguồn lực cơ bản, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua ba năm 2011 - 2013 để đưa ra những đánh giá về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, Đặc biệt, tác giả đã đi sâu xem xét, phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty trên thị trường Quảng Nam Từ đó đưa ra các nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty trên thị trường Quảng Nam

Từ phần thực trạng và dựa vào các định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty, dựa vào môi trường kinh doanh, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trên thị trường Quảng Nam

Trong thời gian có nhiều bài viết, bài nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực phân phối và quản trị kênh phân phối, đề tài tham khảo một số bài nghiên cứu sau:

h

- Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành tại thị trường Miền Bắc" Luận văn nghiên cứu những cơ

sở khoa học về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối Phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối của Công ty trên thị trường miền Bắc Qua đó làm cơ sở hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhắm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống thông qua mô hình lý thuyết

để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê

- Luận văn Thạc sỹ của Võ Kim Kỷ: "Quản trị kênh phân phối đối với sản phẩm rượu Vodka của Công ty cổ phần cồn rượu Hà Nội (Halico) tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên" Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công

ty từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh Phân tích, lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp với bối cảnh của công ty So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường trong tương lai

- Luận văn Thạc sỹ của Lê Văn Sơn "Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm nước khoáng của Nhà máy nước khoáng Cosevco Bang - Quảng Bình" Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát để đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại đơn vị

h

- Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của Công

ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa" Luận văn đã hệ thống đã hệ thống hóa

được cơ sở lý luận về chính sách phân phối, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng mạng lưới hoạt động phân phối của Công ty từ

đó đề ra các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh

Qua tìm hiểu, tham khảo các vấn đề nghiên cứu khoa học về hoạt động phân phối, người viết nhận thấy vấn đề phân tích các chính sách quản trị kênh phân phối chưa được đầy đủ, chủ yếu phân tích về hệ thống kênh phân phối Hoạt động phân phối hiệu quả hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chứ không chỉ phản ánh qua hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Để hoàn thiện được kênh phân phối vững mạnh nhất thì Công ty cần chọn những thành viên kênh phân phối hoạt động hiệu quả, thiết kế được kênh phân phối hợp lý phù hợp với đặc điểm sản phẩm và thị trường, giải quyết những xung đột kênh cũng như những khó khăn, nhu cầu của các trung gian phân phối để có những chính sách hỗ trợ, khuyến khích, đồng thời cũng giám sát chặt chẽ các hoạt động của thành viên kênh để sản phẩm đưa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng nhanh nhất phù hợp với nhu cầu với người tiêu dùng với chi phí thấp nhất để từ

đó mang lại lợi nhuận cho Công ty và các trung gian phân phối Và chưa có đề tài nghiên cứu nào nghiên cứu về công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm nước khoáng Vĩnh Hảo của Công ty cổ phẩn nước khoáng Vĩnh Hảo, với mục tiêu nhăm đề xuất các giải pháp thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho hoạt động phân phối của Công ty trên thị trường Quảng Nam

h

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING) VÀ CÁC HÌNH THỨC

TỔ CHỨC KÊNH

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing

"Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn" [2, tr.384] Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu

cấu thành nên chi phí của sản phẩm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế và chi phí thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng Chính vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh

"Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của

để tạo ra và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng"[2, tr 385]

Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phẩm hình thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối

Ngoài các trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng cáo và các công ty bảo hiểm Sự ra đời của internet đã tạo ra những thay đổi trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường

Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả

h

các quyết định marketing khác Việc định giá của công ty phụ thuộc vào việc thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng Lực lượng bán hàng của công

ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo và huấn luyện Ngoài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phẩm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phẩm này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó

Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ Ngược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người lãnh đạo trong ngành vận chuyển

Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết trong dài hạn đối với các công ty khác Chẳng hạn Ford, IBM hoặc McDonal

có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của mình hoặc các chương trình cổ động

Họ có thể cắt bỏ những sản phẩm cũ và tung ra những sản phẩm mới theo nhu cầu của khách hàng Nhưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền và các nhà bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc các website khi các điều kiện thay đổi Tuy nhiên, ban quản trị phải thiết kế các kênh của mình một cách cẩn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương lai cũng như hiện tại

Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác trong kênh của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao một số quyền kiểm soát việc sản phẩm của họ làm ra được bán cho ai và bán như thế nào Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn

h

trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu Thông qua giao tiếp, kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian

thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng, Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

· Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

· Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu

marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định

và hỗ trợ các trao đổi

· Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các tryền thông thuyết

phục về các cung ứng

· Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

· Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng hợp với nhu cầu

của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

· Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về

giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

· Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

· Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

· Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển,

lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

Vấn đề không phải là ở chỗ có nên thực hiện các chức năng này không - chúng phải được thực hiện - mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên

và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian

h

phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương

Chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các hoạt động mua và bán của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất

và người sử dụng cối cùng Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán,

do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất Chức năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia số lượng lớn thành đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn vị đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm Ngày nay internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt đông gia tăng giá trị này [2, tr.387-388]

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh được quyết định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh

h

- Chiều rộng của kênh biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh Theo chiều rộng có 3 phương thức phân phối chủ yếu

+ Phân phối độc quyền xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó

+ Phân phối chọn lọc là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ

+ Phân phối rộng rãi là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo

đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều diểm bán

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh [1, tr.41-42]

Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng như loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống sản phẩm Đối với hàng tiêu dùng, người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài bởi vì chúng cần được phân phối rộng rãi và bởi vì chúng là hàng hóa tiện lợi chủ yếu Chẳng hạn, một nhà sản xuất bánh kẹo có thể thông qua nhà bán sỉ để phân phối các thanh kẹo sữa hay làm việc thực tiếp với những siêu thị lớn Chúng ta gọi nhà sản

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

xuất sử dụng hệ thống phân phối gồm hai cấp Thị trường càng phân tán về mặt địa lý, các hãng càng nên sử dụng hệ thống kênh dài

Khi tính sẵn sàng là nhân tố thúc đẩy hành vi mua của khách hàng đối với mặt hàng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh thường theo đuổi chiến lược phân phối rộng rãi trong các thị trường đại chúng Chiến lược này cũng thích hợp đối với các loại hàng hóa tiện lợi (bao gồm hàng sử dụng thường xuyên, hàng mua ngẫu hứng và hàng mua khẩn cấp) trong đó nhà sản xuất lựa chọn rất nhiều nhà trung gian bán sỉ và bán lẻ khác nhau Đối với chiến lược dựa trên kênh phân phối độc quyền, một trung gian duy nhất tại thị trường nào đó được lựa chọn để phân phối lại sản phẩm Giữa hai mức độ này là phân phối chọn lọc với một số lượng hạn chế các trung gian, thông thường đối với loại hàng hóa mua sắm và hàng đặc biệt (độc đáo).[2, tr.395-397]

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh

a Kênh phân phối truyền thống

Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp

Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối truyền thống

hoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn

Hệ thống kênh dọc (VMS) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán

lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau VMS có thể do nhà sản xuất, nhà bán lẻ hoặc nhà bán sỉ lãnh đạo

Sơ đồ 1.3: Kênh phân phối dọc

Có ba loại VMS chính, mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau

để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnh trong kênh

- VMS Công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền

sở hữu của một tổ chức.Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ chức

- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau

từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tình hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất của mối quan hệ hợp đồng Có ba kiểu nhượng quyền: nhượng quyền bán lẻ

do nhà sản xuất tài trợ, nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ, nhượng

quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ

h

- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết

lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị kênh

c Hệ thống kênh ngang

Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh

d Hệ thống đa kênh

Trong quá khứ, nhiều công ty sử dụng chỉ một kênh để bán hàng cho một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường Ngày nay, với sự khác biệt của các phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận

hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới, công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình và có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát, và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành khách hàng

Lựa chọn hình thức liên kết nào trong kênh phụ thuộc vào các nhân tố

h

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Đây là những quyết định khó khăn của các doanh nghiệp vì mỗi hình thức tổ chức kênh có những ưu điểm, nhược điểm nhất định và không có hình thức tổ chức kênh phân phối nào tối ưu cho mọi loại hình doanh nghiệp

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị tất cả các dòng vận động trong kênh Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng vận động của nó có được điều hành thông suốt hay không

- Quản trị kênh là quản trị các hoạt động và các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các biến số marketing khác Các thành viên trong kênh thường là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng, vì vậy muốn quản trị họ phải thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp trị

- Mọi thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau: quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo kênh khác với quản trị kênh của những doanh

h

nghiệp phụ thuộc Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ

- Quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược của kênh, nó không đơn giản là quản lý các quan hệ mua bán trực tiếp và phân phối hàng hóa hằng ngày, quản lý kênh cần tiến hành về mặt chiến lược, nó liên quan đến tất cả các kế hoạch, hoạt động mà nhà sản xuất tiến hành để đảm bảo hợp tác dài hạn của các thành viên trong kênh Quản trị kênh về mặt chiến lược giúp người quản trị kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối, từ đó xây dựng được các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh mới, tránh được những rủi ro

1.2.3 Yêu cầu của quản trị kênh phân phối

- Quản trị kênh phân phối phải được thực hiện thường xuyên và liên tục bởi vì các doanh nghiệp hiện nay luôn ở trong trạng thái vận động trong một môi trường kinh doanh thay đổi và khó dự đoán hơn Mặt khác các thành viên

đã tham gia kênh và các thành viên tiềm năng của kênh cũng luôn ở trong trạng thái vận động, đòi hỏi người quản trị phải thực hiện công việc quản trị thường xuyên liên tục để nắm bắt những vấn đề mâu thuẫn và xung đột để chủ động có những biện pháp điều chỉnh kịp thời tránh trường hợp bị động trong quản lý

- Quản trị kênh phân phối là phải lập được kế hoạch chiến lược, chiến lược quản trị kênh càng rõ ràng và cụ thể sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động trong công tác quản trị, nếu không có chiến lược cụ thể thì sẽ bị động trong công tác quản trị và dẫn đến sự chậm trễ trong công tác xây dựng và quản lý kênh

h

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối

- Mục tiêu chính là xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với mục tiêu, đặc điểm kinh doanh của công ty nhằm đạt được mức độ bao phủ thị trường mục tiêu, đảm bảo dòng vận động liên tục từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

- Mục tiêu thứ hai là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng

- Mục tiêu thứ ba là qua hoạt động quản trị kênh hiện tại để tìm ra được mặt hạn chế của kênh hiện tại và từ đó có hoạt động cải tiến kênh hiện tại hoạt động hiệu quả hơn với chi phí hợp lý

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Ø Thiết kế các dạng kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3

Ø Căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh phân phối:

- Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn tới thị trường nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Những mục tiêu có thể là mức dịch

vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của narketing

và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

- Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàng càng phân tán về địa lý thì kênh càng dài Khách hàng mua thường

h

xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên một đơn vị diện tích càng cao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp Nguyên nhân làm cho các sản phẩm tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng công nghiệp có số lượng ít nhưng qui mô của mỗi khách hàng lớn

và tập trung về mặt địa lý

- Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố chi phối đến việc lựa chọn kênh đó

là đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng thời gian từ sản xuất đến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp, những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề, đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ Hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, sản phẩm có giá trị cao thường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian

- Đặc điểm của trung gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ tham gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối Người quản lý kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng

Vì vậy, doanh nghiệp phải phân tích để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩm của mình

- Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối

có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của họ Doanh ngiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh Nhìn chung, cạnh tranh càng mạnh, nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ

- Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Là căn cứ quan trọng khi lựa chọn kênh phân phối, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp

h

Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kiểu kênh Lực lượng marketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

- Đặc điểm môi trường marketing: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết để giảm giá bán sản phẩm Những qui định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh, luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền

- Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường: Do các đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sản phẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ của thị trường, của hệ thống kênh phân phối từ phân phối rộng rãi đến phân phối độc quyền

- Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh: Trong khi lựa chọn kênh phân phối, doanh nghiệp phải dựa trên nhu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Khi sử dụng các kênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một cố yêu cầu điều khiển việc tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường

- Qui mô của tổng chi phí phân phối: Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể phụ thuộc vào nhau Mục tiêu của doanh nghiệp phải tối ưu hóa hoạt động của cả hệ thống, phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí phân phối thấp nhất

- Mức độ linh hoạt của kênh: Xuất phát từ nhà sản xuất cần phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng Tương lai

h

không chắc chắn thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài

Ø Lựa chọn kênh phân phối: Dựa vào các yếu tố trên, doanh nghiệp chọn cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhất

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

Một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hay không phụ thuộc vào sự điều hành thông suốt các dòng chảy trong kênh Tất cả các dòng chảy như đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu, dòng thanh toán, phải được quản

lý có hiệu quả để đạt mục tiêu phân phối của hệ thống kênh Các dòng chảy trong kênh phân phối có thể đi theo nhiều hình thức khác nhau phụ thuộc vào những cấu trúc kênh đã được thiết lập, chính sách và cơ chế quản lý phân phối khác nhau giữa các kiểu cấu trúc kênh đã chọn

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty,

do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh

Ø Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng qua các nguồn thông tin

có giá trị như Tổ chức bán hàng theo khu vực, nguồn thương mại, khách hàng, quảng cáo, trưng bày thương mại

Ø Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh: Công ty có thể xem xét kỹ một số tiêu chuẩn như:

+ Điều kiện tín dụng và tài chính: Các công ty sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính, tín dụng của các nhà phân phối triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai

+ Sức mạnh bán hàng: Đó là chất lượng của lực lượng bán hàng, số

h

người bán hàng thực sự đang làm việc và khả năng hỗ trợ kỹ thuật của lực lượng bán hàng Đây được xem là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng

+ Dòng sản phẩm: Các công ty sản xuất đều thấy phải xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà phân phối: Các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm

+ Danh tiếng của nhà phân phối: Các công ty sản xuất đều phải quan tâm đến danh tiếng của nhà phân phối bởi vì danh tiếng của nhà phân phối ảnh hưởng trực tiếp đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất + Khả năng chiếm lĩnh thị trường: Các công ty sản xuất đều muốn chọn các thành viên kênh chiếm lĩnh được cỏc vựng thị trường mà họ mong muốn + Hoạt động bỏn: Cỏc công ty sản xuất đều muốn chọn các thành viên kênh thực hiện việc bán sản phẩm của mình hiệu quả

+ Khả năng quản lý: Đó là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán hàng, bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường là kết quả của quản lý tốt + Quan điểm, thái độ: Tiêu chuẩn này liên quan đến sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên, tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh + Quy mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy

mô hoạt động Tổ chức và quy mô bán hàng lớn thì doanh số bán sản phẩm của nhà sản xuất cũng lớn

Dựa vào các tiêu chuẩn trên, tùy theo từng giai đoạn mà các tiêu chuẩn

có tầm quan trọng khác nhau, so sánh các trung gian, trung gian nào đạt tiêu chuẩn cao hơn thì chọn làm trung gian phân phối

Ø Thuyết phục các thành viên kênh: Đưa ra nhiều lợi ích để lôi kéo các thành viên kênh, bằng việc đảm bảo: Đưa ra dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; sự giúp đỡ về quảng cáo, xúc tiến; sự trợ giúp về quản lý; các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

h

b Chính sách kích thích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

- Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt

phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung

gian Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho

khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng tha cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua.Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một dòng sản phẩm (product line) để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích,

mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

- Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các mối quan hệ với các trung gian giống như nhau.Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

+ Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung

xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

+ Những công ty khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dụng quan hệ cộng tác

lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao chính đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

+ Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các nhà

trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Nhà sản xuất lập ra một bộ phận hoạch địch quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các yêu cầu trong vệc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghic rằng họ làm ăn từ phía người mua (trong một quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt như thế nào, vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn, vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Họ thường quan tâm nhiều đến những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao

h

dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nảy sinh những mâu thuẫn trong kênh

Ø Các loại mâu thuẫn kênh

Giả định rằng nhà sản xuất thiết lập một kênh dọc bao gồm các nhà bán

sỉ và các nhà bán lẻ Nhà sản xuất này hy vọng vào sự hợp tác sẽ tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho mỗi thành viên trong kênh Tuy nhiên mâu thuẫn đa kênh, dọc và ngang đều xuất hiện

Mâu thuẫn kênh dọc là mâu thuẫn giữa các cấp trong cùng một kênh Ví

dụ, GM mâu thuẫn với các trung gian phân phối của mình khi cố gắng tăng cường các chính sách cung cấp dịch vụ, chính sách giá và quảng cáo

Mâu thuẫn kênh ngang là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một

cấp của cùng một kênh Một số công ty được nhượng quyền của Pizza Inn than phiền rằng một số công ty được nhượng quyền Pizza Inn khác gian dối

về thành phần thức ăn, cung cấp dịch vụ tồi và làm hỏng hình ảnh chung của Pizza Inn

Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh

ăn với tỷ suất lợi nhuận thấp

Ø Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh

Việc xác định các nguyên nhân mâu thuẫn kênh là rất quan trọng Một số

h

mâu thuẫn tương đối dễ giải quyết, nhưng một số khác thì lại rất khó

Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau Chẳng hạn, nhà sản xuất có thể muốn đạt tốc độ thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp Các nhà phân phối, ngược lại có thể thích làm việc với tỉ suất sinh lời cao và theo đuổi lợi nhuận trong ngắn hạn Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do quyền lợi và vai trò không rõ ràng IBM bán máy tính

cá nhân cho các khách hàng lớn thông qua các nhân viên bán hàng của công

ty, và nó cũng cho phép các trung gian bán hàng cho các khách hàng lớn Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn Mâu thuẫn cũng có thể là do khác nhau về nhận thức Nhà sản xuất có thể lạc quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan

Mâu thuẫn cũng có thể xuất hiện vì mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền, như các nhà phân phối xe hơi, cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất Tình huống này tạo ra tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn

Ø Quản trị mâu thuẫn kênh

Một số mâu thuẫn kênh có thể có tính xây dựng và dẫn đến những thích nghi linh hoạt với môi trường thay đổi Nhưng cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây nên hoạt động kém Thách thức không phải là ở chỗ loại bỏ các mâu thuẫn mà ở chỗ quản lý nó tốt hơn có một số cơ chế để quanrtrij mâu thuẫn hiệu quả

Giải pháp quan trọng nhất để giải quyết mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể

là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn

h

khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với

sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những quy định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví

dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phốihoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm

vụ và giải quyết mâu thuẫn

d.Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan

h

trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định các mức chiết khấu chức năng và theo đó

mà thanh toán cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh phân phối đã thực hiện Những trung gian làm việc kém hiệu quả cần được góp ý, đôn đốc và huấn luyện thêm hay chấm dứt quan hệ với họ

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Kiểm soát kênh phân phối là quá trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối, tiến hành các hành động điều chỉnh đảm bảo cho kênh phân phối thực hiện những mục tiêu đã định phù hợp với môi trường biến động

Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường và đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đáp ứng với những điều kiện mới của thị trường

- Những trường hợp điều chỉnh kênh:

+ Không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh;

+ Kết quả hoạt động của các thành viên kênh kém;

+ Thái độ và quá trình mua hàng khách hàng trên thị trường thay đổi;

+ Xuất hiện những kiểu kênh mới

h

- Các dạng điều chỉnh kênh:

+ Thêm hoặc bớt các thành viên của kênh;

+ Bổ sung hoặc loại bỏ kênh;

+ Triển khai loại kênh mới

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Một câu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn còn trăn trở, chưa có được đáp số chính xác cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cáo, phân phối hay sử dụng nhân viên kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phát huy được tối đa hiệu quả của ba kênh thu hút khách hàng này ? Rất khó để đánh giá yếu

tố nào quan trọng hơn Tuy nhiên, chúng ta chỉ có thể nói yếu tố nào phù hợp hơn với một công ty cụ thể, trong một môi trường cụ thể và trong một thời điểm cụ thể

Có thể nói, quảng cáo chỉ có thể dành cho con nhà giàu, với ngân sách lớn và ngày một phải lớn Như chúng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia cuộc chơi về quảng cáo một cách bài bản, lâu dài chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay

Phân phối là yếu tố sống còn của mỗi doanh nghiệp Dù sản phẩm có tốt, thương hiệu có nổi tiếng nhưng sản phẩm không tiếp cận được người tiêu dùng tiềm năng, doanh số cũng bằng không Bài học của thương hiệu Bia Laser vẫn còn đó để chúng ta suy ngẫm

Đầu năm 2004, khi Công ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, công ty đã có các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền và công nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam) Thế nhưng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đã không tìm được chỗ đứng, không thể tiếp cận được khách hàng Có nhiều nguyên nhân lớn dẫn

h

đến thất bại của Bia Laser nhưng trong đó quan trọng nhất, họ không thiết lập được kênh phân phối mạnh, đặc biệt là kênh HORECA (khách sạn, nhà hàng, cafê) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa [25]

Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hướng phát triển kênh phân phối có vẻ phù hợp hơn trong chiến lược phát triển thị trường Nó gia tăng doanh thu nhanh chóng, ổn định và phù hợp với ngân sách vốn eo hẹp của họ

Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Với phần lớn các công ty lớn và rất lớn như Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phú Mỹ, họ đều phát triển hệ thống phân phối vững mạnh trước khi chi tiền cho các hoạt động quảng cáo

Tuy nhiên, không phải ai cũng đủ sức tự mình lập ra một kênh phân phối riêng Vậy, cách khôn ngoan nhất là biến nhà phân phối thành “mối ruột” của mình Không quá khó để biến nhà phân phối thành đối tác Về bản chất, ta cần một giải pháp win – win (hai bên cùng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phân phối - vốn được hiểu như cánh tay của doanh nghiệp để vươn tới thị trường mục tiêu Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần và phải có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trách nhiệm Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu công bằng là điều tối

kỵ Công ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang có mong muốn phát triển thị trường đồ hộp ở thành phố Hồ Chí Minh hơn nữa, tại đây họ có gần 10 đại

lý, trong khi doanh thu chưa được cao như mong đợi Hay nói cách khác, một miếng bánh quá nhỏ được chia cho quá nhiều người Kết quả tất yếu, là không một ai có trách nhiệm phải đầu tư cho thị trường một cách lâu dài Nhưng sau

đó, doanh nghiệp này đổi sang phương án là dành toàn bộ thị trường thành phố Hồ Chí Minh cho Công ty Hương Thuỷ - một đại gia phân phối trong ngành thực phẩm Và như vậy, sự phát triển của sản phẩm Canfoco ngày nay

và cả trong tương lai không chỉ mang lại lợi ích cho Canfoco mà cả cho

h

Hương Thuỷ Corp Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đã tăng 243% với chi phí thị trường không đổi [24]

Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phân phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 20 – 30% doanh thu bán hàng Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên

Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng với phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp

Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận

Chúng ta đã chính thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt không có chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thương độc mã Sự liên kết giữa các doanh nghiệp sản xuất và phân phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp

h

Gầy đây, chúng ta chứng kiến và cảm nhận được sự thành công nhanh chóng của mô hình franchise của các doanh nghiệp nội địa, như Trung Nguyên cafê, Phở 24 Bí quyết gì cho những thành công đó, nếu không phải

là sự liên kết chặt chẽ giữa việc xây dựng thương hiệu chuyên nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhân lực của những đối tác? Công ty May 10, một đại gia đã có 60 năm phát triển trong ngành may mặc với 2 kênh phân phối truyền thống tại thị trường nội địa: cửa hàng trực thuộc

và đại lý Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giám đốc của họ đã thay đổi nhận thức về vai trò hệ thống đại lý từ “người ngoài” trở thành “người trong nhà” Doanh thu nội địa do kênh nội địa mang lại đã tăng trưởng 250% trong vòng một năm Với sự khuyến khích hợp tác lâu dài từ phía công ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đã đạt được doanh thu tương đương cả hệ thống gần

100 đại lý năm trước

Để biến nhà phân phối thành đối tác, hãy bắt đầu từ cấu trúc kênh phân phối và một chính sách làm việc với nhà phân phối phù hợp Điều này không nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phí nó chỉ cần sự sáng tạo và tính chuyên nghiệp của đội ngũ phát triển thị trường [25]

Hãy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, người có vai trò nhạc trưởng điều khiển cuộc chơi Mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho những thành viên

Không những thế, mối quan hệ với đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối

h

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối, cũng như vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối đối với doanh nghiệp Xây dựng tiến trình quản trị kênh phân phối với những bước công việc cụ thể, đó là: Xác định mục tiêu và nhiệm vụ quản trị kênh phân phối; Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu; Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối cụ thể là chính sách tuyển chọn các thành viên kênh phân phối, kích thích các thành viên kênh phân phối, giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối và đánh giá các thành viên của kênh phân phối; Kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Đây là khung lý thuyết làm cơ sở đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm nước khoáng của Công ty cổ phần nước khoáng Vĩnh Hảo trong chương 2

h