(Luận văn) quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại công ty cổ phần danacam trên thị trường miền trung tây nguyên

Tuy nhiên những lý luận cơ bản về tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn chưa được nghiên cứu đầy đủ, và trong thực tế các doanh nghiệp c

Trang 1

CAO THÁI ÁNH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2014

luan van tot nghiep download luanvanfull moi nhat z z @gmail.com Luan van thac si

Trang 2

CAO THÁI ÁNH

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.20

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Thị Như Liêm

Đà Nẵng – Năm 2014

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Cao Thái Ánh

Trang 4

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing 7

1.1.2 Chức năng của các thành viên kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 10

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh phân phối 11

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 12

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 13

1.2.3 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối 13

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 14

1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối 14

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu 14

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối 17

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

Trang 5

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ

TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN 26

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CP DANACAM 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Đặc điểm về nguồn lực của công ty Cổ phần Danacam 27

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM THỜI GIAN QUA 32

2.2.1 Về sản phẩm phân bón của công ty Cổ phần Danacam 32

2.2.2 Về các nhà cung cấp và nguồn nguyên liệu đầu vào của công ty 35

2.2.3 Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của công ty 38

2.2.4 Về đối thủ cạnh tranh của công ty 39

2.2.5 Về kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua 41

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN 42

2.3.1 Về nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối 42

2.3.2 Các dạng kênh phân phối hiện tại của công ty 44

2.3.3 Các chính sách quản trị kênh phân phối hiện tại của công ty 48

2.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 62

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM 62

2.4.1 Những thành công 62

2.4.2 Những tồn tại 63

2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại 65

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN 67

Trang 6

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN 67

3.1.1 Những dự báo về nhu cầu phân bón ở Việt Nam từ năm 2015 67

3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược marketing của Công ty 68

3.1.3 Khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường miền Trung-Tây Nguyên 71

3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty trên thị trường Miền Trung-Tây Nguyên 73

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN 74

3.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu quản trị kênh phân phối 74

3.2.2 Rà soát lại hệ thống kênh phân phối của Công ty 77

3.2.3 Hoàn thiện các chính sách quản trị kênh phân phối 77

3.2.4 Tăng cường công tác kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối 92

KẾT LUẬN 94

KIẾN NGHỊ 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.6 Tình hình tiêu thụ tại các thị trường chủ yếu 38 2.7 Tổng hợp các đại lý và trung gian của Công ty 2013 39

2.10 Sản lượng phân bón tiêu thụ qua các kênh phân phối 44 2.11 Năng lục tài chính tối thiểu của thành viên kênh phân phối 48 2.12 Tiêu chuẩn đối với lực lượng bán hàng 49 2.13 Tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 50 2.14 Tiêu chuẩn khuyến khích thành viên kênh 52 2.15 Mức chiết khấu theo thời hạn thanh toán 55 2.16 Số lượng các trung gian giảm đi từ năm 2011-2013 59 2.17 Các chính sách thưởng trung gian hiện nay của Công ty 60 2.18 Các chính sách phạt trung gian hiện nay của Công ty 61 3.1 Kế hoạch kinh doanh của Công ty đến năm 2020 69 3.2 Tổng hợp các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 80 3.3 Thời hạn tín dụng thanh toán đối với các thành viên kênh 81 3.4 Các mức tiền cược đối với các thành viên kênh 82

Trang 9

3.6 Tiêu chuẩn về quy mô doanh số để đánh giá thành viên 88 3.7 Tiêu chuẩn về khả năng thanh toán để đánh giá thành viên 88 3.8 Tiêu chuẩn về khả năng bán hàng để đánh giá thành viên 89 3.9 Bảng đánh giá chung cho các trung gian 89

Trang 10

Trang 11

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược phân phối sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì,với giá bao nhiêu,

mà còn là cách thức đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào

Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc tổ chức và quản trị kênh phân phối có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp Tuy nhiên những lý luận cơ bản về tổ chức

và quản trị kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn chưa được nghiên cứu đầy đủ, và trong thực tế các doanh nghiệp của chúng ta đang gặp rất nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường và không cân đối được cung cầu

Công ty Cổ phần Danacam (trước là Công ty CP Vật tư Nông nghiệp khu vực II Đà Nẵng) là một trong các doanh nghiệp nhập khẩu và cung ứng sản phẩm phân bón các loại cho sản xuất nông nghiệp các tỉnh miền Trung - Tây Nguyên

Trong những năm qua, kim ngạch nhập khẩu và sản lượng phân bón của Công ty cung ứng liên tục tăng trưởng ,các chỉ tiêu kinh tế đều đạt và vượt kế hoạch được giao Tuy nhiên lãnh đạo Công ty cũng đã nhận thức được rằng trong nền kinh tế thị trường, muốn thành công thì ngoài việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, còn phải chuẩn bị tốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hóa ở đâu, khi nào và mong muốn của người tiêu

Trang 12

dùng như thế nào Khả năng này chỉ có thể được thực hiện thông qua hệ thống kênh phân phối

Do đó muốn thành công trong kinh doanh Công ty cần đầu tư vào hệ thống kênh phân phối, xem đây là một giải pháp cạnh tranh nhằm cung cấp những sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất

Xuất phát từ vai trò của kênh phân phối và tính cấp thiết của vấn đề này

đối với Công ty Cổ phần Danacam, tôi đã chọn đề tài:“Quản trị kênh phân

phối sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần Danacam trên thị trường

miền Trung - Tây Nguyên” làm đề tài cao học của mình nhằm nghiên cứu

về những cách thức xây dựng hệ thống và phương pháp quản lý chung của doanh nghiệp sao cho có hiệu quả

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm hệ thống hoá những lý luận cơ bản về kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Qua đó tiến hành phân tích đánh giá đúng thực trạng kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần Danacam trong thời gian qua

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón với mạng lưới các trung gian của Công ty Cổ phần Danacam làm đối tượng nghiên cứu chính

Trang 13

Các tài liệu nghiên cứu thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2011-

2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế như : Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, đánh giá, và các phương pháp khác theo phép duy vật biện chứng.Việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu trên đã làm cho hệ thống số liệu, đánh giá, kiến nghị của luận văn mang tính thuyết phục, chính xác và khả thi hơn

5 Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, danh mục các bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, bố cục đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại

Công ty Cổ phần Danacam trên thị trường miền Trung – Tây Nguyên

Chương 3: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty

Cổ phần Danacam trên thị trường miền Trung – Tây Nguyên

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: “Quản trị kênh phân

phối sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần Danacam trên thị trường

miền Trung - Tây Nguyên”, tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo

trình, tạp chí, trang web, các báo cáo tổng hợp của Công ty CP Danacam kết hợp tham khảo một số luận văn Thạc sĩ với các đề tài có liên quan Cụ thể bao gồm các tài liệu như sau:

Đối với cơ sở lý luận về phân phối và quản trị kênh phân phối, tác giả đã tham khảo nhiều giáo trình có liên quan Điển hình là việc tham khảo các giáo

Trang 14

trình như:Giáo trình Quản trị Marketing – do PGS.TS Lê Thế Giới và TS.Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010 và Giáo trình Quản trị Marketing

định hướng giá trị - do PGS.TS Lê Thế Giới-TS.Nguyễn Xuân Lãn biên soạn

và được xuất bản năm 2011, tác giả đã hiểu rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp, và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối, đồng thời hiểu rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Từ hoạt động của kênh phân phối trong giáo trình còn cho người đọc nắm rõ các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh, các nguyên nhân mâu thuẫn và cách giải quyết như thế nào, để từ đó đưa ra những quyết định để thiết kế kênh phân phối và lựa chọn nhà phân phối hợp lý nhất.Giáo trình cũng trình bày tỉ mỉ các quyết định quản trị kênh phân phối hiệu quả như tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến khích các thành viên kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống phân phối đó thế nào để đem lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp

Về phần thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty CP Danacam trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên, tác giả đã đọc và nghiên cứu lịch

sử hình thành và phát triển của Công ty, các nguồn lực cơ bản, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua ba năm 2011-2013 để đưa ra những đánh giá về tình hình hoạt động của Công ty Đặc biệt, tác giả đã đi sâu xem xét, phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên Từ đó tìm

ra các nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối của Công

ty trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên

Qua thực trạng và dựa vào các định hướng thực hiện chiến lược và môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty CP Danacam trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên

Trang 15

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo từ nhiều luận văn khác như:

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Cao Ngọc Anh (năm 2009) về “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung” Người viết đã sử dụng các phương

pháp định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Hồ Như Khoa (năm 2009) về “Quản trị

hệ thống phân phối của Công ty Lioa tại khu vực miền Trung” Luận văn

đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về chính sách phân phối, tác giả đã đi sâu nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng mạng lưới hoạt động phân phối của Công ty, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối của Công

ty Lioa tại khu vực miền Trung

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Đoàn Tiến Dũng (năm 2012) về “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước Yến cao cấp Sanest của Công

ty Yến Sào Khánh Hòa” Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên

dữ liệu có sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty, từ đó

hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh.Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh, từ đó lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp So sánh lý luận và thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực

Trang 16

trạng hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh

Qua tìm hiểu, tham khảo các vấn đề nghiên cứu khoa học về hoạt động phân phối, người viết nhận thấy vấn đề phân tích các chính sách quản trị kênh phân phối chưa được đầy đủ, chủ yếu phân tích về hệ thống kênh phân phối Hoạt động phân phối hiệu quả hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chứ không chỉ phản ánh qua hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Đề tài: “Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty Cổ phần Danacam trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên” là một đề tài

tương đối mới tại Công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn

và giúp đỡ tận tình của Cán bộ hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài này

Do giới hạn về thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những đóng góp, chỉ bảo của các quý thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn

Trang 17

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối trong marketing

a Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing, kênh Marketing phân phối Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến sử dụng khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định

Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng (Philip Kotler)

Đối với các doanh nghiệp Thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp Thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng

trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của Công ty

Kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân, tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm, dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác

Dưới quan điểm của các nhà Quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một

hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi

Trang 18

toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hóa và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm

bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội

Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nó cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khách hàng công nghiệp những lợi ích về thời gian, địa điểm và sở hữu

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phân phối phải sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức

Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênh Marketing đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực

Cấu trúc và cách quản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khi các mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lý kênh phân phối cũng sẽ thay đổi

Qua đó thấy rằng quyết định về kênh là một trong những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua vì mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài, không dễ gì thay đổi

b Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động marketing

 Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ

Trang 19

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối như : Không có đủ nguồn lực tài chính, khối lượng bán sẽ tăng hơn, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn

 Kênh phân phối còn nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn.v.v

 Tóm lại, kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.1.2 Chức năng của các thành viên kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

Bán hàng: Chuyển giao sản phẩm cho khách hàng

Nghiên cứu thị trường : Để thu thập thông tin cần thiết cho lập chiến lược phân phối

Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm bán, soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá

Thương lượng: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá

Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng

Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được yêu cầu của người mua

Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên trong thanh toán San sẻ rủi ro: Liên quan đến quá trình phân phối

Trang 20

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Các kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các tổ chức độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác, các thành viên kênh phân phối liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng

Sơ đồ 1.1 Các dạng kênh phân phối cho khách hàng cá nhân

Sơ đồ 1.2 Các dạng kênh phân phối cho khách hàng tổ chức

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối:

- Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

B.BUÔN

NGƯỜI BÁN LẺ

NGƯỜI SDCC

NHÀ PHÂN PHỐI

DOANH NGHIỆP

Trang 21

- Bề rộng kênh: biểu hiện số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Gồm có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

* Phân phối độc quyền: Xảy ra khi nhà sản xuất cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó

* Phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ

* Phân phối rộng rãi: Là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo đó sản phẩm hoặc dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các cơ sở kinh doanh, có hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn :

+ Kênh Marketing truyền thống : là sự tập hợp ngẫu nhiên giữa các nhà

sản xuất, người bán buôn, nhà bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Sơ đồ 1.3 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing truyền thống

+ Hệ thống kênh Marketing dọc (VMS) : bao gồm nhà sản xuất, người

bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một

Nhà sản xuất

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Khách hàng

Trang 22

người bán buôn, hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng

của thị trường Có thể mô tả hệ thống Marketing dọc bằng sơ đồ sau :)

Sơ đồ 1.4 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing dọc (VMS ) +Hệ thống kênh Marketing ngang: đó là sự sẵn sàng của hai hay nhiều

doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất

và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc

họ nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng Adler gọi dó là Marketing cộng sinh

+ Hệ thống Marketing đa kênh : Là các doanh nghiệp sử dụng hai hay

nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Nhờ doanh nghiệp có thể bao quát thị trường, gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng, giảm chi phí hoạt động của kênh

1.2 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của hoạt động quản trị Marketing trong các doanh nghiệp Thương mại Người làm quản trị phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài theo cách

hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing -

Người bán buôn Người bán lẻ

Người sản xuất

Khách hàng

Trang 23

mix nhằm đáp ứng nhu cầu trên các đoạn thị trường của doanh nghiệp Như

vậy, về bản chất thì Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc như

hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân

phối của doanh nghiệp

1.2.2 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

+ Phạm vi của quản trị kênh phân phối liên quan đến toàn bộ hoạt động trong hệ thống kênh từ sản xuất đến tiêu dùng, như một chuỗi các mắt xích liên quan chặt chẽ và có ảnh hưởng qua lại với nhau

+ Quản lý kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải bên trong nội bộ doanh nghiệp

+ Các thành viên khác nhau trong kênh phân phối thì có mục tiêu, trách nhiệm và quyền hạn quản lý kênh khác nhau

+ Mức độ và khả năng quản lý kênh phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh phân phối đã xác lập

1.2.3 Các yêu cầu của quản trị kênh phân phối

Ở đây quản trị kênh là quản trị các kênh phân phối đã có, đang hoạt động nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả thành viên trong kênh đã được tuyển chọn Tuy nhiên, Quản trị kênh phân phối là một vấn đề hết sức quan trọng mà doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Tiến hành quản trị kênh Marketing phân phối không phải là hoạt động thụ động mà

là chủ động Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu sau :

+ Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Như vậy, doanh nghiệp cần lựa chọn kênh phân phối phù hợp, trung gian thương mại có khả năng, đặc biệt là các nhà bán lẻ với những phương thức bán, dịch vụ bán tối ưu

Trang 24

+ Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

+ Đảm bảo khả năng bao quát thị trường phân phối

1.3 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1 Xác định mục tiêu quản trị kênh phân phối

+ Qua hoạt động quản trị kênh phân phối, các công ty có thể nghiên cứu phát triển hoặc thay thế hệ thống kênh phân phối cũ bằng một hệ thống kênh phân phối mới hiệu quả hơn để thích ứng với nhu cầu thị trường và các sản phẩm mới để tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng

+ Quản lý chặt chẽ sự phối hợp và hoạt động của các thành viên kênh vì đôi khi xung đột xảy ra giữa các thành viên kênh trở nên nghiêm trọng, làm cho nhà sản xuất mất đi cơ sở sức mạnh đối với các nhà phân phối, lúc này họ phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mới

+ Hoặc nếu mặt hàng kinh doanh của công ty là những hàng hoá có giá trị cao thì nhà quản lý phải tìm kiếm cho mình những nhà phân phối có nguồn vốn lớn, có hệ thống cơ sở vật chất hiện đại rộng rãi để bảo quản và trưng bày hàng hoá

+ Quản trị kênh phân phối sản phẩm đồng thời sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

1.3.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Bao gồm việc thiết kế hệ thống kênh phân phối, đánh giá hệ thống kênh phân phối dựa trên các tiêu chí đánh giá, và cuối cùng là lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu bằng các phương pháp lựa chọn

a.Thiết kế hệ thống kênh phân phối bao gồm:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn kênh phân phối như:

- Giới hạn địa lý của thị trường, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Trang 25

- Các lực lượng trung gian, các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp

về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường

Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối theo:

- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển

- Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường mà

doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp

Xác định dạng kênh phân phối:

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn

phương án tối ưu về kênh phân phối

Xác định các loại trung gian: Doanh nghiệp cần xem xét để đưa vào

kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác,

những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ.v.v

Xác định số lượng trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng

những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp (đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối rộng rãi.)

Trang 26

Xác định điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối:

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán và trách nhiệm bảo

hành của người sản xuất (đổi hàng có lỗi, đảm bảo chất lượng quy định, )

b Đánh giá hệ thống kênh phân phối

Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo một số tiêu chuẩn chủ yếu sau: tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát, tiêu chuẩn thích nghi:

+ Đối với tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra

một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp

+ Đối với tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng

đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại

lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

+ Đối với tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành

viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người

Trang 27

sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

- Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào các yếu tố khác như: Sự thay đổi của môi trường vĩ mô,vi mô, sự cạnh tranh giữa các thành viên kênh…

Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể lựa chọn, doanh nghiệp cần phân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn được kênh phân phối tối ưu:Yêu cầu bao phủ thị trường, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, yêu cầu về chi phí phân phối và tính linh hoạt của kênh

Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp là lựa chọn kênh phân phối thích hợp cho sản phẩm của mình Một số kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm và trở thành kênh truyền thống Tuy nhiên không phải kênh truyền thống nào cũng luôn hoạt động có hiệu quả Trong nhiều trường hợp vẫn phải chọn những kênh phân phối mới có hiệu quả cao và phù hợp với doanh nghiệp nhất đó chính là kênh phân phối tối ưu

1.3.3 Xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

a Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả Người quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh.Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đáp ứng đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình Có rất nhiều nguồn

để người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng và phù hợp

Trang 28

Quảng cáo: trên các tạp chí thương mại, truyền hình…có thể đưa ra một

số lượng lớn về các thành viên tiềm năng để lựa chọn

Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị: Bằng việc này, người sản

xuất cóthể xem xét nhiều thành viên có tiềm năng trong cùng một không gian

và thời gian

Lực lượng bán bên ngoài: Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành

viên tiềm tàng trong vùng của chính doanh nghiệp Họ có thể thu nhận thông tin về các trung gian có giá trị Người bán thường xuyên có quan hệ với người quản lý và người bán của trung gian thương mại chính

Thông qua người bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các thành

viên tiềm năng thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có bán dòng sản phẩm của doanh nghiệp Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây là một nguồn thông tin chính về các thành viên tiềm năng

Khách hàng của trung gian: Nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý

kiến chân thành về các nhà phân phối - những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người

sử dụng cuối cùng về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ

Từ các nguồn thông tin khác như: Phòng Thương mại và Công nghiệp,

Các nhà tư vấn độc lập…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sức mạnh bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng đối với các

trung gian là số lượng và chất lượng của đội ngũ bán hàng cũng như khả năng trợ giúp kỹ thuật của họ

Trang 29

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều

nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai

Chiếm lĩnh thị trường: Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên

kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ muốn

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối

sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất

Khả năng quản lý: Không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý

tồi.Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

Quan điểm, thái độ: Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập

và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh

Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm, quyền lợi của họ, và tạo điều kiện hỗ trợ cho họ về đào tạo và một số hoạt động nghiệp

vụ khác

b Chính sách khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Việc khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối được thể hiện trong các biện pháp quản lý kênh Các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề

cơ bản có liên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh:

- Phát hiện những nhu cầu và khó khăn của các thành viên

- Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đưa ra sự trợ giúp

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả Các kênh phân phối cũng có thể được khuyến khích một cách đồng bộ thông qua các chương trình cụ thể từ thấp đến cao Các chương trình này được thiết kế nhằm chuyển đổi dần quan điểm của các trung gian tiếp thị là

Trang 30

lợi nhuận đến từ nhà cung cấp sang quan điểm cộng tác với nhà cung cấp để cùng tìm kiếm lợi nhuận trên thị trường Cụ thể là:

Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích mạnh mẽ như mức hoa hồng cao, bán hàng đặc biệt, hỗ trợ quảng cáo, thanh toán cho các vật mẫu trong cửa hàng, thi bán hàng… Các chương trình hỗ trợ các thành viên kênh cần phải được đưa ra trên cơ sở không có sự phân biệt giữa các thành viên kênh để tạo sự khuyến khích các thành viên kênh cố gắng hơn trong hoạt động khuyếch trương sản phẩm

Phương thức hợp tác

Các trung gian sẽ tham gia vào các hoạt động của doanh nghịêp như tiếp cận thị trường, tồn kho, tư vấn kỹ thuật, thông tin thị trường…với các sự ưu đãi hợp lý Tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác trong việc khuyến khích các thành viên kênh là sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò, mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong dài hạn

Lập chương trình phân phối

Trong chương trình này các nhà sản xuất thiết lập riêng bộ phận lập kế hoạch hỗ trợ chương trình phân phối Nhiệm vụ chính của bộ phận này là tìm hiểu các nhu cầu của kênh phân phối và xây dựng các chương trình này một cách tích cực Bộ phận này cùng hệ thống phân phối tham gia kế hoạch phân phối hàng, tồn kho, kế hoạch bán hàng, đào tạo bán hàng, các chương trình khuyến mãi, xúc tiến bán Làm cho các nhà phân phối hợp tác với nhà sản

xuất để đôi bên cùng có lợi

c Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối

Mâu thuẫn trong kênh phân phối hay còn gọi là xung đột kênh là một

hành vi hiển nhiên xảy ra trong kênh phân phối khi có sự khác nhau về quan

Trang 31

điểm kinh doanh, mục tiêu mong muốn, chiến lược sử dụng…Xung đột khác

với cạnh tranh vì xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân, tập trung vào đối thủ chính là các công ty khác (thành viên khác) trong hệ thống kênh Còn cạnh tranh là hành vi không trực tiếp, không cá nhân và tập trung vào đối tượng là các lực lượng thị trường nói chung

Các loại xung đột kênh phân phối

- Xung đột dọc: tồn tại khi cómâu thuẫn giữa các cấp trung gian khác

nhau trong cùng một kênh phân phối

- Xung đột ngang: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong

cùng một cấp của kênh Trong loại mâu thuẫn này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

- Xung đột đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị truờng Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

Những nguyên nhân của xung đột kênh

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh sẽ có một số vai

trò nhất định Nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xãy ra

- Sự khan hiếm về nguồn lực: Xung đột có thể xảy ra từ sự không thống

nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực giá trị để đạt mục tiêu của họ

- Sự khác nhau về nhận thức: Nhận thức biểu hiện ở cách một cá nhân

tìm kiếm và chuyển đổi các kích thích của môi trường Các thành viên khác

Trang 32

nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau đối với chúng

- Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên kênh khác nhau có

những chờ đợi về hành vi của các thành viên khác nhau Các thành viên kênh

- người làm các dự đoán sẽ hành động thực tế dựa vào kết quả dự đoán Những hành động này cũng dẫn đến xung đột

- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mục

tiêu riêng Khi những mục tiêu của hai hay nhiều thành viên không phù hợp, xung đột có thể xãy ra

- Khó khăn về thông tin: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi

giữa các thành viên kênh bất kể những tác động qua lại này là hợp tác hay xung đột Một sự sai lệch hoặc mất thông tin có thể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

Giải quyết xung đột kênh phân phối

- Chấp nhận những mục tiêu cơ bản: các thành viên kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi

- Tiến hành trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức

là người của cấp này có thể làm việc ở cấp khác hay ngược lại Như vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trọng công việc hợp tác

- Khi mâu thuẩn trở nên nghiêm trọng thì có thể sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử

- Chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải giải quyết một cách hiệu quả Biện pháp này chỉ thực hiện khi doanh nghiệp có cấp lãnh đạo vững mạnh, bộ máy điều hành có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẩn

d Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở

Trang 33

cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng hướng và hiệu quả

Cần xây dựng các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá hoạt động và

áp dụng các tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của thành viên kênh

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như :

- Định mức doanh số và mức đạt thực tế trong từng thời kỳ

- Mức độ lưu kho trung bình

- Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách

- Cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng

- Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng

cáo đó

- Những dịch vụ đã làm cho khách

- Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng

Trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản trị kênh sẽ đối mặt với các tổ chức kinh doanh độc lập chứ không phải là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là trong nội bộ của một tổ chức

Trên cơ sở đánh giá hoạt động các thành viên, nhà sản xuất cần xây dựng chính sách thưởng phạt phù hợp để động viên khen thưởng kịp thời các thành viên hoạt động tích cực

Cần kết hợp các chính sách thưởng về vật chất như tiền thưởng với các chính sách biểu dương khen thưởng về tinh thần như Hội nghị khách hàng tiên tiến, tổ chức các đợt du lịch nước ngoài cho khách hàng có doanh số lớn Bên cạnh đó cần ban hành các biện pháp xử phạt nghiêm minh đối với các thành viên vi phạm hợp đồng phân phối ,làm giảm uy tín của hàng hoá và nhà sản xuất, vi phạm quy chế tài chính

Trang 34

1.3.4 Hoạt động kiểm soát và điều chỉnh kênh phân phối

Kiểm soát kênh phân phối là quá trình đo lường, đánh giá kết quả hoạt động của kênh phân phối, tiến hành các hoạt động điều chỉnh đảm bảo cho kênh phân phối thực hiện được những mục tiêu đã định phù hợp với môi trường luôn biến động

Trên cơ sở kiểm tra kết quả hoạt động của kênh, kiểm soát môi trường và đánh giá các thành viên kênh cần phải tiến hành điều chỉnh kênh để đáp ứng với các điều kiện mới của thị trường

Một số trường hợp cần thiết phải điều chỉnh kênh:

- Không đạt được các mục tiêu thiết kế kênh

- Các thành viên kênh hoạt động không hiệu quả

- Thái độ và quá trình mua hàng của khách hàng trên thị trường thay đổi

- Xuất hiện những kiểu kênh mới

Các dạng điều chỉnh kênh:

- Thêm hoặc bớt các thành viên của kênh

- Bổ sung hoặc loại bỏ kênh

- Triển khai loại kênh mới

Trang 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận quản trị kênh phân phối, cũng như đề cập kênh phân phối là một công cụ đóng vai trò vô cùng quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường

Xây dựng tiến trình quản trị kênh phân phối thông qua việc xác định mục tiêu và nhiệm vụ quản trị kênh phân phối Từ đó lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu cho mỗi doanh nghiệp

Sau khi đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh đối với doanh nghiệp thì việc xây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối, giải quyết mâu thuẫn trong kênh, kiểm tra, đôn đốc và hỗ trợ là một việc

không thể thiếu đối với các nhà quản trị kênh

Đây chính là nền tảng lý thuyết quan trọng để làm cơ sở đi sâu nghiên cứu thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón của công ty Cổ

phần Danacam trong chương 2

Trang 36

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANACAM TRÊN

THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CP DANACAM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

a Giới thiệu công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP II ĐÀ NẴNG

(DANACAM)

Trụ sở : 38 Pasteur - Q.Hải Châu, TP Đà Nẵng Tel : 84.0511.3826886 - 3822561

Fax : 84.0511.3822437 Vốn điều lệ: 27.140.420.000 đồng, trong đó phần vốn nhà nước chiếm tỷ trọng 38,2% Khi thành lập, công ty có 5 cổ đông sáng lập và 52 cổ đông khác

Hiện nay Công ty có 2 Xí nghiệp trực thuộc, đặt trụ sở tại Đà Nẵng là:

- Xí nghiệp Dịch vụ sản xuất Vật tư Nông nghiệp

- Xí nghiệp Kinh doanh và Vận tải Vật tư Nông nghiệp

và một Chi nhánh đặt trụ sở tại Diêu Trì, Tuy Phước, Bình Định là:

- Chi nhánh Công ty Vật tư Nông nghiệp II Diêu Trì

b Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Danacam Đà Nẵng trước đây là Trạm Vật tư nông nghiệp cấp I Đà Nẵng được thành lập sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng theo quyết định số 308/NN-TCCB-QN 13/11/1975 của Bộ trưởng Bộ NN&PTNT

Công ty chủ yếu nhập hàng từ các nước XHCN ở Đông Âu, nhất là Liên

Trang 37

Xô Nhưng kể từ khi hệ thống này tan vỡ, công ty rơi vào tình trạng hết sức khó khăn vì nguồn hàng cung ứng bị cắt giảm trong khi chưa tìm được các nhà cung ứng mới Trước tình hình đó, công ty đã phấn đấu không ngừng cùng với cơ chế chính sách hợp lý, công ty không những khắc phục được những khó khăn trên mà đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp và ngày càng khẳng định được chính mình

Ngày 08/03/1993 Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm

đã ký quyết định số 48/NN TCCB-QĐ thành lập lại công ty Danacam ( Hay công ty vật tư Nông nghiệp II ) Đà Nẵng, tên giao dịch là VIGECAM DANANG

Ngày 3/11/2005 Bộ NN&PTNT đã có quyết định số 3038/QĐ về việc cổ phần hoá công ty Danacam Đại hội Cổ đông công ty được tiến hành vào ngày 30/3/2006 và công ty đã tiến hành hoạt động từ ngày 31/3/2006 dựa trên điều

lệ hoạt động đã được Đại hội thông qua và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000945 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP Đà Nẵng cấp ngày 31/3/2006, luật Doanh nghiệp và các quy định Pháp lý hiện hành có liên quan

Trụ sở chính: 38 Pasteur, Đà Nẵng Diện tích: 1039 m2Văn phòng Xí nghiệp dịch vụ sản xuất vật tư nông nghiệp: 122 Trưng

Trang 38

Nữ Vương, Đà Nẵng Diện tích: 400 m2 Văn phòng Chi nhánh Công ty Vật tư nông nghiệp II Diêu Trì: Thị trấn Diêu Trì – Bình Định Diện tích: 600 m2

* Kho chứa hàng hoá:

Diện tích đất sử dụng làm kho: 42.650 m2, diện tích kho chuyên dùng: 15.600 m2

Kho Bắc Mỹ An: là kho bảo quản phân bón lớn nhất và hiện đại nhất

miền Trung Diện tích: 29.000 m2

Vị trí: Nằm trên đường giao thông chính nối với quốc lộ 14B và cảng Tiên Sa

Kho Bắc Mỹ An có 5 nhà kho chuyên dùng chứa phân hoá học, công suất mỗi kho khoảng 6.000 tấn; hệ thống cân chìm để cân xe có tải trọng 25 tấn; và các thiết bị phụ trợ khác như trạm hạ thế điện, kho bao bì, gara chuyên dùng để phục vụ cho việc đóng gói phân rời, sản xuất phân tổng hợp

Kho 122 Trưng Nữ Vương: là kho bán lẻ phân bón Diện tích: 600 m2

Kho phân bón Diêu Trì – Bình Định: là kho bảo quản và dự trữ phân bón

cho Tây Nguyên Diện tích: 15.000 m2

Vị trí: Nằm trên đường giao thông chính nối với quốc lộ 14 và cảng Quy Nhơn,

Kho Diêu Trì có 3 nhà kho chuyên dùng chứa phân hoá học, công suất mỗi kho khoảng 6.000 tấn; hệ thống cân chìm để cân xe có trọng tải 25 tấn; và các thiết bị phụ trợ khác như trạm hạ thế điện, kho bao bì, gara chuyên dùng

để phục vụ cho việc đóng gói phân rời, sản xuất phân tổng hợp

Trang 39

b.Tình hình sử dụng nguồn vốn của công ty

Bảng 2.1 Bảng cân đối kế toán của công ty

B Nguồn vốn CSH 14.825.387 39,19 16.188.085 40,1 17.988.754 41,81 1.362.698 9,19 1.800.669 11,12

1.Nguồn vốn KD 14.705.387 38,87 16.066.723 39,79 17.866.754 41,53 1.361.336 9,26 1.800.031 11,2

2 Nguồn vốn quỹ 120.000 0,32 121.362 0,3 122.000 0,28 1.362 1,14 638 0,53

TỔNG NV 37.831.335 100 40.370.844 100 43.021.634 100 2.539.509 6,71 2.650.790 6,57

Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ công ty

Theo tình hình số liệu của công ty qua các năm thì ta thấy rằng trong bảng tài sản nguồn vốn bằng tiền của công ty tăng trưởng đều qua các năm Chẳng hạn như năm 2012/2011 tăng 13,15%, năm 2013/2012 thì nguồn tiền

Trang 40

mặt này cũng tiếp tục tăng với mức 15,18% Tiền mặt tăng qua các năm do công ty đã thu hồi được vốn từ khách hàng trong nước Vì đây là công ty Thương mại nhà nước, chủ yếu là nhập khẩu phân bón cung cấp cho miền Trung – Tây Nguyên nên tỷ trọng hàng tồn kho và khoản phải thu luôn chiếm

tỷ trọng tương đối cao (khoảng 80% qua các năm) Tuy nhiên, trong năm nay (2013) do sự ảnh hưởng của nhu cầu tiêu thụ làm tỉ lệ phần trăm tăng sản lượng hàng tồn kho giảm đi nhưng không đáng kể (giảm 0,64%)

Nguồn vốn của công ty chủ yếu được tài trợ từ các khoản nợ ngắn hạn, chiếm trên 56% tổng nguồn vốn của công ty, do công ty thường nhập khẩu một khối lượng lớn hàng hoá với giá trị lớn nên phải mất một thời gian nhât định để thực hiện việc mở L/C và nhận hàng rồi mới thanh toán, vì vậy phải huy động phần lớn nguồn vốn ngắn hạn từ bên ngoài Còn nợ dài hạn chỉ chiếm 1 tỉ lệ rất nhỏ (chỉ khoảng 2%)

Bảng 2.2 Các thông số tài chính của công ty qua các năm

Nguồn: Phòng Kế toán tài vụ công ty

Qua bảng trên cho thấy khả năng thanh toán của công ty ngày càng được cải thiện, các chỉ tiêu thanh toán đều tăng qua các năm Tuy nhiên, khả năng thanh toán hiện hành cao hơn 1,6 lần chứng tỏ mức luân chuyển hàng tồn kho

và các khoản phải thu không cao, thể hiện rằng nguồn vốn thanh toán cần thiết cho các khoản vay hiện tại còn thấp vì mức đạt yêu cầu phải nằm trong khoảng 2-3 Điều này gây bất lợi đối với một doanh nghiệp kinh doanh phân

Công thức Chỉ tiêu (lần) 2011 2012 2013

TSLĐ/NNH Khả năng thanh toán hiện hành 1,55 1,57 1,62 (TSLĐ-TK)/NNH Khả năng thanh toán nhanh 0,60 0,62 0,64 Vốn bằng tiền/NNH Khả năng thanh toán bằng tiền 0,18 0,20 0,28 Tổng nợ/ Tổng TS Nợ trên tài sản 0,61 0,60 0,58

Tiêu đề	Quản trị kênh phân phối sản phẩm phân bón tại công ty cổ phần Danacam trên thị trường miền trung Tây Nguyên
Tác giả	Cao Thái Ánh
Người hướng dẫn	PGS. TS. Nguyễn Thị Như Liêm
Trường học	Đại học Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	107
Dung lượng	2,2 MB