(Luận văn thạc sĩ) quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch đồng tâm trên thị trường bình định của công ty cổ phần đồng tâm

Vai trò kênh phân phối Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối: - Không đủ nguồn lực tài chính: Các hoạt động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: T.S Nguyễn Thanh Liêm

Đà Nẵng – Năm 2013

h

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Mai Ngọc Quang

h

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Các chức năng 7

1.1.3 Vai trò kênh phân phối 9

1.1.4 Những dòng chảy trong kênh phân phối 10

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 11

1.2.1 Khái niệm 11

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 12

1.3 QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.3.1 Khái niệm 15

1.3.2 Nhận dạng nhu cầu 15

1.3.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 16

1.3.4 Xác định phương án chính của kênh phân phối 17

1.3.5 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối 20

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 21

1.4.1 Lựa chọn thành viên kênh 21

1.4.2 Khuyến khích các thành viên kênh 22

h

1.4.3 Mẫu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẩn trong kênh phân

phối 23

1.4.4 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ĐỒNG TÂM TẠI CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH 27

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM 27

2.1.1 Trụ sở chính 27

2.1.2 Sự hình thành và phát triển 27

2.1.3 Chức năng 29

2.1.4 Nhiệm vu 29

2.2 THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ , VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY, TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 29

2.2.1 Thị trường tiêu thụ 29

2.2.2 Vị thế của Công ty trong ngành 30

2.2.3 Triển vọng phát triển của ngành 30

2.2.4 Đối thủ cạnh tranh 31

2.3 ĐẶC ĐIỂM VỀ SẢN PHẨM, KHÁCH HÀNG VÀ CÔNG NGHỆ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM 33

2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm 33

2.3.2 Đặc điểm về khách hàng 34

2.3.3 Đặc điểm về công nghệ sản xuất 35

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG 3 NĂM GẠCH ỐP LÁT TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH 38

2.5 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ĐỒNG TÂM TẠI BÌNH ĐỊNH 40

2.5.1 Mô hình kênh phân phối công ty Đồng Tâm tại Bình Định 40

h

2.5.2 Số lượng cửa hàng cộng tác thông qua kênh gián tiếp tại Bình

Định 42

2.5.3 Đánh giá các phương án kênh phân phối 43

2.6 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH 44

2.6.1 Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối của công ty 44

2.6.2 Thực trạng về hoạt động của kênh phân phối và vấn đề đánh giá kênh phân phối của Đồng Tâm 48

2.6.3 Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích 52

2.6.4 Thực trạng về việc xử lý các mâu thuẫn, xung đột trong kênh 53

2.7 CHÍNH SÁCH MARKETING MIX HỔ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 54

2.7.1 Chính sách về sản phẩm 54

2.7.2 Chính sách về giá sản phẩm 55

2.7.3 Chính sách truyền thông và cổ động 59

2.8 ĐÁNH GIÁ CHUNG 59

2.8.1 Những tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động nghiên cứu thị trường 60

2.8.2 Một số tồn tại và nguyên nhân trong hoạt động phân phối sản phẩm 60

2.8.3 Một số tồn tại và nguyên nhân khác ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm 63

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN VIỆC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ĐỒNG TÂM TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH 65

3.1 NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI 65

h

3.1.1 Môi trường kinh doanh và thị trường sản phẩm 653.1.2 Những định hướng chiến lược phát triển của Đồng Tâm 703.1.3 Quan điểm và định hướng chiến lược về tổ chức và quản lý kênh phân phối 713.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KẾ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM GẠCH ĐỒNG TÂM TẠI THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH 73

3.2.1 Không ngừng đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường 733.2.2 Mở rộng thị trường mới 753.2.3 Không ngừng nâng cao hiệu quả của hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối nhằm đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty ngày phát triển hơn 77

3.2.4 Tổ chức các hình thức đào tạo bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý kênh và lực lượng tiếp thị của công ty 83

3.2.5 Áp dụng đồng bộ các chính sách Marketing nhằm không ngừng nâng cao và hỗ trợ cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty 85

KẾT LUẬN 90 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI

h

h

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu sơ

1.1 Các loại hệ thống marketing chiều dọc 13

2.1 Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của

2.2 Mô hình kênh phân phối tại chi nhánh 40

h

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa

ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn cách đưa sản phẩm ra như thế nào?

Trong nền kinh tế thị trường phát triển, hoạt động sản xuất liên tục được đẩy mạnh, khuyến khích trên nhiều lĩnh vực, hàng hóa được sản xuất ra ngày càng nhiều, nhu cầu lẫn yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao thì một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm Phân phối là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp giải quyết tốt khâu tiêu thụ sản phẩm, tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường

Và với tình hình của nền kinh tế nước ta trong những năm gần đây, vẫn còn một số doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức đến kênh phân phối sản phẩm của mình, làm cho doanh nghiệp phải gánh chịu những thiệt hại không nhỏ Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp khác đã nhìn thấy được vấn đề và biện pháp cung cấp sản phẩm qua một kênh trung gian là cách tiết kiệm chi phí và có hiệu quả cao nhất trong việc phân phối được nhanh chóng, rộng rãi, đáp ứng nhu cầu thị trường

Thực tế cho thấy, các chương trình quảng cáo, khuyễn mãi, giảm giá

…chỉ có lợi trong thời gian ngắn vì các doanh nghiệp dùng nhau thực hiện nên các chiến lược này sẽ nhanh chóng mất tác dụng Vì vậy, để giúp doanh nghiệp thành công và có lợi thế cạnh tranh lâu dài thì việc phát triển hệ thống phân phối tốt đang được ưu tiên

Bằng kinh nghiệm thực tế trong công tác quản lý và điều hành chi

h

2

nhánh của Công ty TNHH MTV Thương Mại Đồng Tâm tại chi nhánh Bình

Định, tôi đã lựa chọn đề tài cho luận văn là: “Quản trị kênh phân phối sản

phẩm Gạch Đồng Tâm trên thị trường Bình Định của công ty cổ phần Đồng Tâm”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Khái quát hóa những lý luận cơn bản về hoạt động đánh giá kênh phân phối

Phân tích hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm Đồng Tâm tại thị trường Bình Định

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối tại thị trường Bình Định để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối của của công ty tại thị trường này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng đề tài là nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối tại khu vực

Phạm vi nghiên cứu là số liệu thực tế từ năm 2010 đến tháng 2012 tại công ty cổ phần Đồng Tâm và định hướng phát triển công ty trong năm 2013 Luận văn chỉ nói khái quát về lý thuyết và các bộ phận liên quan đến hệ thống phân phối tại thị trường Bình Định, trọng tâm là phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối tại đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn này là: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu thực tế Ngoài ra, luận văn còn

sử dụng một số phương pháp khác như: phương pháp thống kê, diễn giải, quy nạp…

h

3

5 Bố cục luận văn

- Tên luận văn: Quản trị kênh phân phối sản phẩm gạch Đồng Tâm trên thị trên thị trường Bình Định của công ty Cổ phần Đồng Tâm

- Chương 1: Cơ sở lí luận về kênh phân phối

- Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của sản phẩm Gạch Đồng Tâm tại thị trường bÌnh định Bình Định

- Chương 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện việc quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gạch Đồng Tâm tại thị trường Bình Định

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Việc "Quản trị kênh phân phối sản phẩm Gạch Đồng Tâm trên thị trường Bình Định của công ty Cổ phần Đồng Tâm" là một việc làm rất cần thiết và mang tính cấp bách Vì như chúng ta đã đề cập, vấn đề phân phối đang là vấn đề quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể duy trì và tăng được lợi thế cạnh tranh trên thị trường đang ngày càng khốc liệt Công tác quản trị

sẽ bao gồm việc hoàn thiện và phát triển kênh phân phối hiện có đồng thời tìm được kênh phân phối khác có thể thay thế khi cần

Mục tiêu chính của đề tài tập trung vào việc quản trị hệ thống kênh phân phối thông công tác hoàn thiện và phát triển kênh phân phối hiện có Do

đó, các giải pháp được đưa ra sẽ dựa trên kết quả của số liệu thực tế đã được phân tích và điều chỉnh để phù hợp với hoạt động chung của hệ thống và các biến động của thị trường Luận văn sẽ gồm 3 phần chính:

+ Chương 1: Nêu các cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, các quy định, điều kiện cần thiết để thiết kế hình thành và phát triển kênh phân phối

+ Chương 2: Dựa vào số liệu thực tế và các phương pháp nghiên cứu để phân tích hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần Đồng Tâm tại thị trường Bình Định

h

4

+ Chương 3: Từ những lý thuyết của chương 1 và thực tế của chương 2 tác giả sẽ xem xét hệ thống kênh phân phối đã phù hợp với môi trường kinh doanh chưa, đồng thời đưa ra các phương pháp nhằm hoàn thiện và phát triển

hệ thống kênh phân phối tại thị trường Bình Định

Trong quá trình thực hiện đề tài này để nâng cao lý luận và có kiến thức thực tiễn, tôi đã tham khảo một số tài liệu như: sách, giáo trình, các nghiên cứu về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa, tham khảo một số luận văn thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh với các đề tài có liên quan đến lĩnh vực quản trị marketing – kênh phân phối đã bảo vệ trong những năm qua

Qua tham khảo sách, giáo trình… về cơ sở lý luận của kênh phân phối hàng hóa đã hệ thống được một số kiến thức về quản trị kinh doanh liên quan đến lĩnh vực phân phối hàng hóa như:

+ Giáo trình Quản trị Marketing do PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010 giúp hiểu rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp và những dòng lưu chuyển trong kênh, đồng thời hiểu rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối, các loại mâu thuẫn thường xảy ra, các nguyên nhân dẫn đến sự mâu thuẫn và cách giải quyết chúng như thế nào Từ đó, đưa ra được những quyết định để thiết kế kênh phân phối, lựa chọn nhà phân phối hợp lý, khuyến khích, quản trị kênh phân phối sao cho đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

+ Giáo trình Quản trị Marketing của Philip Kotler – Dịch giả: PTS Vũ Trọng Hùng – NXB Lao động xã hội Giáo trình Quản trị Marketing chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến – NXB Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình Quản trị Marketing – Hiểu biết và vận dụng, chủ biên TS Ngô Xuân Bình – NXB Khoa học xã hội… giúp tôi nắm vững kiến thức về quản trị kinh doanh trong lĩnh vực phân phối hàng hóa và lựa chọn ra cách tiếp cận phù hợp nhất

h

5

cho đề tài nghiên cứu

Bên cạnh đó, để đi sâu và tìm hiểu thêm về tổ chức, hoạt động, quản trị kênh phân phối, tác giả còn tham khảo một số luận văn có nội dung về việc hoàn thiện và quản trị kênh phân phối như:

+ Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước yến cao cấp SANEST của công ty Yến Sào Khánh Hòa” – Thạc sỹ Đoàn Tiến Dũng – Người hướng dẫn PGS.TS Lê Thế Giới Ở đề tài này tác giả sử dụng phương pháp luận, vận dụng tổng họp từ các sách đã được công bố liên quan đến phân phối sản phẩm; phương pháp chuyên gia, chuyên khảo ý kiến của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, cán bộ phát triển thị trường và nhân viên bán hàng của công ty; phương pháp thu thập số liệu từ quá khứ, số liệu các công trình nghiên cứu có liên quan… để phân tích thực trạng kênh phân phối sản phẩm để từ đó đưa ra được các giải pháp hoàn thiện

+ Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty COXIVA Đà Nẵng” – Thạc sỹ Phạm Thị Phương – Người hướng dẫn TS Nguyễn Xuân Lãn Các phương pháp phân tích từ môi trường cạnh tranh, số liệu, chính sách áp dụng

…đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

+ Đề tài “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực Miền Trung” – Học viên Cao Ngọc Anh – Đại học Kinh Tế Huế Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia, chuyên khảo, phương pháp phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ chức

và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở vận dụng các

lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

h

+ Nhận diện được nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh, đồng thời nắm rõ những cách thức vận dụng các yếu tố marketing trong quản trị kênh

+ Rút ra được những bài học kinh nghiệm, nâng cao năng lực nhận dạng, phân tích, lựa chọn được giải pháp hữu hiệu, đồng thời chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được

h

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

Việc di chuyển hàng hóa thông qua các kênh phân phối hay chuỗi cung ứng (supply chain) là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện nhằm giúp cho hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và các khách hàng tổ chức Các trung gian đảm nhiệm một loạt chức năng của nhà sản xuất bao gồm: bán hàng, tài chính, hỗ trợ tồn kho , phân phối vật chất, các dịch vụ tại điểm bán hàng và thông tin về sản phẩm đến thị trường Họ có thể thực hiện cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như cung cấp thông tin, đặt hàng, nhận chi trả, chăm sóc khách hàng ( xử lý lời phàn nàn) và cung ứng dịch vụ( đặc biệt là các dịch vụ vận chuyển) Việc thấu hiểu vai trò của các trung gian phân phối và các xung đột tiềm tàng trong hệ thống kênh cũng như các hình thức phân phối mới là khía cạnh quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược phân phối

1.1.2 Các chức năng

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp

h

+ Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản pẩm cho khách hàng

+ Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và

hỗ trợ các trao đổi

+ Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng

+ Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

+ Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt đông như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

+ Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

+ Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa

+ Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

+ Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

Không phải chức năng nào cũng được thực hiện bởi các thành viên, vấn

đề ở đây là ai sẽ thực hiện? Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất đó

h

9

có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương

Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phẩm

1.1.3 Vai trò kênh phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối:

- Không đủ nguồn lực tài chính: Các hoạt động mua và bán của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người

sử dụng cuối cùng Việc sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gian hàng hóa và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hóa

số lần tiếp xúc bán cần thiết để thỏa mãn thị trường mục tiêu

- Khối lượng bán tăng hơn: Nhờ vào mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, những người trung gian

sẽ đem lại cho công ty nhiều hơn so với công ty tự làm lấy Vai trò chính của các trung gian thương mại là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự và

có hiệu quả

- Các trung gian sẽ mang lại nguồn lợi nhiều hơn cho nhà sản xuất: trong một số trường hợp nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp, nhưng phần lớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiều trung gian theo nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động xã hội:

+ Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ

h

10

+ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua

và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất

+ Chức năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch

+ Chức năng xử lý và tồ kho hàng hoá liên quan đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng

+ Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua

+ Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai

+ Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ + Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác

+ Dịch vụ và sữa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm

Ngày nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi cách thức tổ chức và thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị này

1.1.4 Những dòng chảy trong kênh phân phối

Những bộ phận trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng chảy:

- Dòng vật chất: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự về không gian

và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng

- Dòng sở hữu: thể hiện qua sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Mỗi hành vi mua xảy ra trong

h

11

kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua

- Dòng thanh toán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm

- Dòng thông tin: là dòng chảy hai chiều thể hiện sự trao đổi thông tin giữa các thành viên chính thức và các tổ chức bổ trợ xuất hiện trước, trong và sau quá trình vận động hàng hóa

- Dòng xúc tiến: thể hiện sự hổ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, quan hệ cộng đồng …

Ngoài ra trong kênh còn có các dòng chảy khác như: đặt hàng, tài trợ, thanh toán, chấp nhận rủi ro…Các dòng chảy trong kênh cùng vận động theo những hướng xác đinh và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của kênh phân phối

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm

“Các kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động của các tổ chức

có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ mà chúng

là những hệ thống hoạt động phức tạp trong đó những con người và công ty tương tác lẫn nhau để đạt được mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh chỉ có những tương tác không chính thức giữa các công ty kết nối long lẽo, một số hệ thống khác lại có những tương tác chính thức và kết nối chặt chẽ cao độ Các hệ thống kênh cũng không đứng yên, các tổ chức trung gian mới xuất hiện và hệ thống kênh mới hình thành”[2]

Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của nó Mỗi trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới người tiêu dùng và tạo thành một cấp trong kênh phân phối

Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh

h

12

phân phối nên họ cũng là một bộ phận của kênh Số cấp trung gian chỉ độ dài của kênh phân phối Do đặc điểm khác nhau của sản phẩm và dịch vụ nên các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau bao gồm kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất và kênh phân phối dịch vụ

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau, song việc phân loại theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các kênh trong hệ thống và giữa các bộ phận trong cùng một kênh được ưa chuộng Các kênh phân phối thường được thiết kế theo một số mô hình cơ bản:

a Phân phối cổ điển (thông thường)

Có đặc trưng là sự độc lập tương đối giữa các kênh và các bộ phận thuộc kênh Các trung gian phân phối hoạt động nổ lực tối đa hóa lợi nhuận của mình không có một tổ chức nào, bộ phận nào đại diện cho toàn kênh đứng

ra dàn xếp, giải quyết các xung đột phát sinh Có 3 đặc điểm:

- Mức độ liên kết các thành viên trong kênh không chặt chẽ, chỉ ở mức

độ tối thiểu thông qua giá trao đổi

- Một số lớn các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh với một hoặc nhiều hệ thống marketing chiều dọc Tuy nhiên, bởi vì đánh mất sự phụ thuộc được thừa nhận giữa họ hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc nên các công ty trong dòng chảy tự do không trở thành các thành viên đầy đủ của các

hệ thống marketing liên kết

- Thành viên chỉ thực hiện một dịch vụ nào đó trong kênh

Kênh này có ưu điểm là thích hợp với một trình độ phân phối tương đối thấp, không cần có một sự hổ trợ hay một sự liên kết đầy đủ giữa các bên Do

đó, kênh này phù hợp với các nền kinh tế chưa phát triển Khi có sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tổ chức và sự xung đột này không được giải quyết một cách triệt để thì nguy cơ rủi ro càng tiềm ẩn, có khả năng dẫn đến sự phá sản một hệ thống phân phối

h

13

b Phân phối theo chiều dọc (VMS)

Bao gồm nhà sản xuất, nhà phân phối, đại lý bán lẻ cung cấp sản phẩm

ra thị trường trong một hệ thống nhất được thiết kế thành một mạng lưới tập trung và được quản lý điều hành một các chuyên nghiệp, được hoạch định trước nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh gay gắt

Là kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột VMS đạt hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán và xóa bỏ công việc trùng lặp Ở các nước phát triển VMS trở thành phổ biến và chiếm 64% thị trường hàng tiêu dùng

Sơ đồ 1.1 Các loại hệ thống marketing chiều dọc

- VMS tập đoàn: kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu Sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt được nhờ có cùng một chủ sở hữu ở nhiều mức độ trong kênh, qua cách thức tổ chức thông thường Các kênh này là kết quả của sự mở rộng một tổ chức theo chiều dọc ngược lên phía trên từ nhà bán lẻ hoặc phía trên từ nhà sản xuất

VMS

VMS được quản lý VMS Hợp đồng

VMS Tập đoàn

Hợp tác xã bán lẻ Chương trình độc

quyền kinh tiêu

Chuỗi tình nguyện

nhà bán buôn bảo

trợ

h

14

- VMS hợp đồng: bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ Nhiệm vụ quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau nhằm đạt được hiệu quả kinh tế và các mục tiêu marketing cao hơn khi

họ hoạt động một mình Trên thị trường hiện nay VMS hợp đồng là phổ biến nhất ước đạt khoảng 40% doanh số bán lẻ Có 3 dạng:

+ Chuỗi tình nguyện được người bán đảm bảo liên quan đến một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nổ lực quản lý tồn kho Với hình thức tổ chức gồm một số lượng lớn các nhà bán lẻ độc lập, hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng có thể đạt được để cạnh tranh với các chuỗi lớn

+ Hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập các kế hoạch định giá và quảng cáo Lợi nhuận đươc chia tương xứng với lượng mua của họ

+ Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu) đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty mẹ và một công ty hoặc cá nhân cho phép người nhận quyền tiến hành một loạt hoạt động kinh tiêu nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập theo những nguyên tắc đặc biệt Ba kênh độc quyền kinh tiêu phổ biến nhất: của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, của người bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ, bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ

- VMS được quản lý: sự lãnh đạo được thực hiện thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không trải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên tới những người khác

h

15

Hiện nay, có thể nói sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ dần dần không phải xảy ra giữa nhưng cơ sở độc lập nữa mà thay vào đó là các hệ thống marketing chiều dọc hoàn chỉnh có được chương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và ảnh hưởng đến người mua lớn nhất

c Phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều công

ty hướng độc lập với nhau cùng góp vốn, khả năng công nghệ… nhằm tìm kiếm các cơ hội mới trong kinh doanh Sự kết hợp giữa các công ty, cùng sản xuất ra một loại sản phẩm mang tính đặc thù, cung cấp sản phẩm đồng bộ ra thị trường là một ví dụ minh chứng cho hệ thống kênh này

d Phân phối hỗn hợp hình thành và phát triển khi các nhu cầu thị

trường đa dạng hóa hơn với mức độ chi tiết cao hơn, đòi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng và sử dụng nhiều kênh phân phối để đạt được ưu thế của các loại kênh đó

1.3 QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Khái niệm

“Là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại”[2] Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả Trong thiết

kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

1.3.2 Nhận dạng nhu cầu

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào? ở đâu? Tại sao mua? Và mua như thế nào?

h

16

- Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp

- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

- Mở ra các khu vực thị trường mới

- Sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét và đánh giá thường xuyên dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới

Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình

1.3.3 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào

Trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty

Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện 3 công việc sau:

- Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận

h

rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này

- Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác của Công ty không Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác của marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình

1.3.4 Xác định phương án chính của kênh phân phối

Khi doanh nghiệp đã xác định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố:

a Các loại trung gian

Xem xét đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet…

h

18

b Số lượng các cấp trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có 3 phương thức phân phối:

- Phân phối rộng rãi: công ty cố gắng đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến nhiều người bán lẻ càng tốt, được sử dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

- Phân phối duy nhất (độc quyền): là phương pháp ngược với phân phối rộng rãi bởi vì chỉ có một người bán lẻ được bán sản phẩm của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể Việc này đi đôi với bán hàng độc quyền, nghĩa là nhà sản xuất yêu cầu các nhà bán buôn không bán mặt hàng cạnh tranh Qua việc giao độc quyền phân phối, nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dung, quảng cáo và các loại dich vụ khác

- Phân phối chọn lọc: nằm giữa phân phối rộng rãi và phân phối duy nhất, nghĩa là một công ty tìm kiếm một số người bán lẻ bán sản phẩm ở một khu vực cụ thể Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các loại hàng hóa mua có suy nghĩ và cho các công ty đang tìm cách thu hút khách hàng và trung gian Nhà sản xuất có thể chọn lọc nên đạt được quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối

Các nhà sản xuất thường có xu hướng dịch chuyển từ việc phân phối độc quyền hoặc chọn lọc sang phân phối rộng rãi để tăng độ bao phủ và doanh thu Chiến lược này có thể gặt hái được kết quả trong ngắn hạn nhưng nó lại khá nguy hiểm trong dài hạn, đặc biệt là việc mất quyền kiểm soát đối với việc bán hàng của công ty cũng như việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng và việc định giá không được đảm bảo theo đúng kế hoạch Ngồi ra, việc mở rộng

độ bao phủ có thể kiến các trung gian cạnh tranh với nhau về giá mạnh mẽ hơn và điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty

h

19

c Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Nhà sản xuất xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh Mỗi một thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội để kiếm lời Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại như: chính sách giá, các điều kiện bán hàng, phân quyền về lãnh thổ bán hàng và các dịch vụ phải đảm nhiệm

Chính sách giá là do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá và kế hoạch chiết khấu cũng như các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ

Các điều kiện bán hàng liên quan đến các điều khoản thanh toán và bảo hành cầu nhà sản xuất Hầu hết các nhà sản xuất đều có chiết khấu tiền mặt cho các nhà phân phối trong thanh toán Các nhà sản xuất cũng có thể bảo hành cho các nhà phân phối đối với những hàng hoá hỏng hóc hoặc giảm giá

Sự đảm bảo đối với việc giảm giá giúp các nhà phân phối có động cơ mua hàng với số lượng lớn

Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối là xác định lãnh thổ và các điều khoản theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhà phân phối Các nhà phân phối thường kỳ vọng nhận được sự giao quyền hoàn toàn đối với việc bán hàng trên lãnh thổ của mình

Trách nhiệm của các dịch vụ hỗ trợ là những điều khoản cần phải được cân nhắc thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền McDonald’s cung cấp các hợp đồng nhượng quyền với cửa hàng , các hỗ trợ truyền thông cổ động, hệ thống quản lý sổ sách, đào tạo và các hỗ trợ kỹ thuật

và quản lý chung Ngược lại, những người được nhượng quyền phải thỏa mãn các tiêu chuẩn của công ty về cơ sở vật chất, hợp tác với các chương trình cổ động mới của công ty, cung cấp các thông tin theo yêu cầu và mua hàng từ một số nhà cung cấp cụ thể do công ty chỉ định

h

20

1.3.5 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Khi xây dựng kênh phân phối hàng hóa thích hợp còn cần phân tích một số yêu cầu mà các doanh nghiệp đặt ra cho kênh phân phối để đạt được mục tiêu hiệu quả, bao gồm:

- Bao phủ thị trường: thay đổi tùy vào đặc tính của sản phẩm, môi trường marketing, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng tiềm năng Mức độ của bao phủ thị trường của kênh phân phối hàng hóa biến thiên từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền

- Điều khiển mong muốn: một số nhà sản xuất muốn điều khiển các chính sách kinh doanh trên thị trường càng nhiều càng tốt Thực ra, mức độ điều khiển tỷ lệ với tính trực tiếp của hệ thống phân phối Nếu sử dụng hệ thống phân phối trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ hoạt động phân phối và ngược lại

- Tổng chi phí phân phối thấp nhất: kênh phân phối hàng hóa cần được xem xét như là một hệ thống tổng thể hợp thành bởi các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau Hệ thống phân phối được thiết kế sao cho tổng chi phí phải ở mức tối thiếu nhưng vẫn đảm bảo các yếu tố khác không đổi Bên cạnh đó các yêu tố khác cũng cần được xem xét như mức độ dịch vụ khách hàng, lượng bán hàng, lợi nhuận và các biện pháp khác của marketing hỗn hợp

- Đảm bảo sự linh hoạt: hệ thống phân phối cần dễ dàng thích ứng với các điều kiện thay đổi của môi trường kinh doanh Trong một số trường hợp, các doanh nghiệp cần một kênh phân phối hàng hóa dễ thay thế các thành viên hoặc dễ thay đổi cấu trúc để đối phó với một thị trường biến động Chính

vì vậy, trong nhiều trường hợp, các hợp đồng trong hệ thống phân phối thường không có thời hạn quá dài

h

21

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Sau khi kênh phân phối đã được thiết lập thì vấn đề quan trọng là phải quản trị và điều hành hoạt động của chúng Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên kênh hoạt động, giải quyết những vấn đề sản phẩm, giá cả, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

1.4.1 Lựa chọn thành viên kênh

Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối

Ngược lại cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìm được

đủ só trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn

Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tuyển chọn trung gian, những người sản xuất phải xác định cho được các trung gian tốt và phải có những đặc điểm nổi bật Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín

Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp Trong quá trình tổ chức hoạt động của kênh, công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp Việc tuyển chọn kênh dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của công ty và loại sản phẩm bán ra Thông thường các công ty đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh như thành viên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả tính hợp tác và uy

h

22

tín cũng như điều kiện kinh doanh Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng đặc điểm những mặt hàng họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng

1.4.2 Khuyến khích các thành viên kênh

Việc khuyến khích các thành viên kênh phải được thường xuyên ngay

cả khi người điều khiển kênh đã triển khai một hệ thống kênh tốt nhất vì nó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm cũng như doanh số của doanh nghiệp

Các công ty sử lý quan hệ kích thích nguồn hàng hóa bằng ba kiểu tiếp cận khách nhau: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối chung Qua

đó công ty tạo ra các quan hệ chặt chẽ về tín nhiệm trong việc đảm nhận các chức năng marketing, tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích nguồn hàng về giá, điều kiện giao nhận, thanh toán, quảng cáo chung

Khuyến khích các thành viên trong kênh bao gồm:

- Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiểu những khó khăn cũng như yêu cầu của các thành viên trong kênh và tiến hành các phương pháp để phát hiện ra những yêu cầu đó

- Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên trong kênh

- Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

- Phải nhận thức được sự liên kết về mặt tổ chức giữa các thành viên của kênh và những khó khăn của dạng tổ chức này

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, quan điểm kinh doanh của các trung gian thương mại rất khác với quan điểm của công ty Do vây, công ty phải điều tra các thành viên kênh để có chính sách bán hàng thích ứng với nhu cầu mong muốn của họ

h

- Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ

- Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động…

- Mâu thuẫn đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn”[2]

Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt được các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn:

- Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên xảy ra Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết

h

24

“- Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng Ví dụ nhà sủa xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán…

- Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh

- Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức Người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ

- Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất”[2]

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó như một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý kênh cần giải quyết 3 vấn đề: phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột, giải quyết xung đột

1.4.4 Đánh giá các thành viên kênh phân phối

Công ty phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, những dịch vụ họ thực hiện cho khách hàng người tiêu dùng Việc đánh giá này phải khách quan, đứng trên quan điểm lợi ích chung của doanh nghiệp và toàn hệ thống phân phối để đạt được hiệu quả cao các tiền đề ban đầu

Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp Đánh giá kênh thông qua các tiêu chuẩn sau:

h

25

- Hoạt động bán: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh Nếu Công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực

tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ

- Duy trì tồn kho: các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các Công ty và thành viên kênh vì vậy nếu Công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh

- Khả năng của lực lượng bán: kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các Công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của

họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết

- Thái độ của các thành viên trong kênh: chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lương theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của Công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh

Như vậy, muốn xây dựng một hệ thống kênh đáp ứng được tốt nhất cho các mục tiêu lâu dài thì nhà quản lý cần nhận diện ra các vấn đề trong kênh, Nhà sản xuất phải thường xuyên kiểm tra năng suất của từng thành viên trong kênh dựa trên các tiêu chuẩn như kết quả về hoạt động bán hàng, mức độ lưu kho bình quân, khả năng của lực lượng bán hàng,thái độ các thành viên

h

26

kênh,thời gian giao hàng cho khách hàng của nhà phân phối, việc xử lý hàng

hư hao hay mất mát, sự hợp tác trong các chương trình huấn luyện và quảng cáo của Công ty, các chương trình khuyến mại khuyến mãi dành cho khách hàng

Nhà quản lý nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứng mức độ hoạt động tối thiểu Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những giải pháp hợp lý

h

27

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

GẠCH ĐỒNG TÂM TẠI CHI NHÁNH BÌNH ĐỊNH

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒNG TÂM

2.1.1 Trụ sở chính

Số 7 khu phố 6, TT Bến Lức, huyện Bến Lức, tỉnh Long An

Điện thoại: (84.72) 387 2233 – Fax: (84.72) 387 0514

* Văn phòng đại diện:

236A Nguyễn Văn Luông, P 11, quận 6, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84.08) 3875 6536 – Fax: (84.08) 3876 1405

* Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính: sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm trang trí nội – ngoại thất Kinh doanh bất động sản, xây dựng và cho thuê đất trong khu công nghiệp, cho thuê nhà xưởng; xây dựng khu dân cư; cảng biển quốc tế, đầu tư liên doanh liên kết

2.1.2 Sự hình thành và phát triển

Ngày 25 tháng 6 năm 1969, thương hiệu Đồng Tâm ra đời tại Phú Định, quận 6, Sài Gòn do ông Võ Thành Lân sáng, , với sản phẩm ban dầu là gạch bông sản xuất theo phương pháp thủ công truyền thống

Năm 1993: Để đáp ứng nhu cầu phát triển quy mô sản xuất ngày càng lớn, cơ sở Đồng Tâm phát triển thành Công ty TNHH SX-XD-TM Đồng Tâm, có trụ sở đặt tại 453 ấp 3, xã Tân Kiên, huyện Bình Chánh, Tp.Hồ Chí Minh, với sản phẩm gạch bông truyền thống, ngói màu, ván ép formica, tôn kẽm và kinh doanh vật liệu xây dựng

Năm 1994: Thành lập Công ty liên doanh gạch Ceramic Đồng Tâm, nay đổi thành Công ty cổ phần (CP) Đồng Tâm Dotalia, có trụ sở đặt tại số 2, Quốc lộ 1, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An, với nhà máy chuyên sản xuất gạch men lát nền cao cấp

h

28

Năm 1997: Thành lập Công ty TNHH Thắng Lợi có trụ sở đặt tại số 7 Khu phố 6, thị trấn Bến Lức huyện Bến Lức tỉnh Long An với nhà máy chuyên sản xuất gạch men ốp tường, gạch len, viền, góc

Năm 1999: Thành lập Công ty TNHH Đồng Tâm Miền Trung (nay là Công ty CP Đồng Tâm Miền Trung) có trụ sở tại Lô 3, Khu Công nghiệp Điện Nam – Điện Ngọc, huyện Điện Bàn, tỉnh Quảng Nam, với nhà máy chuyên sản xuất các sản phẩm như ngói màu, gạch men lát nền, ốp tường, gạch granite Ngày 28/10/2000, nhà máy Đồng Tâm Miền Trung chính thức

đi vào hoạt động và được giới chuyên môn trong và ngoài nước đánh giá là

“nhà máy sản xuất gạch hiện đại nhất Đông Nam Á” năm 2000

Năm 2002: Thành lập Công ty CP Thành Phát – Long An (nay là Công

ty CP Đồng Tâm) có trụ sử tại số 25, Quốc Lộ 1, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An, vớ nhà máy chuyên sản xuất kinh doanh mặt hàng sơn, bột trét tường và đầu tư các dự án bất động sản

Năm 2003: Thành lập Công ty LD Phát triển Đầu tư KCN Bến Lức (nay là Công ty CP KCN Đồng Tâm), thực hiện đầu tư và kinh doanh hạ tầng KCN Thuận Đạo tại huyện Bến Lức, tỉnh Long An với diện tích 760 ha

Năm 2004: Thành lập Công ty CP Đồng Tâm Miền Bắc, trụ sở đặt tại

Km 43, Quốc lộ 5, xã Cẩm Phúc, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương Theo kế hoạch, công ty sẽ phát triển khai đầu tư xây dựng Khu Liên hợp sản xuất vật liệu xây dựng – trang trí nội thất trên tổng diện tích 45 ha tại Hải Dương, nằm trên quốc lộ 5, cách Hà Nội 35km và cách Hải Dương 60 km

Ngày 26/05/2005 Công ty CP Đồng Tâm Miền Trung chính thức làm lễ khởi công xây dựng nhà máy mở rộng và đầu tư mới dây chuyền sản xuất gạch granite

Năm 2006: Công ty CP Thành Phát – Long An chính thức đổi tên thành Công ty CP Đồng Tâm

h

- Phát triển hệ thống cửa hàng cộng tác/ nhà phân phối trong khu vực

- Mở rộng, khai thác khách hàng tiềm năng

- Nghiên cứu thị trường, thị hiếu người tiêu dùng tại khu vực

- Tìm hiểu chính sách của đối thủ cạnh tranh

- Đề xuất/ cải tiến xây dựng chính sách phù hợp với văn hóa khu vực

2.2 THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ , VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY, TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

2.2.1 Thị trường tiêu thụ

Hiện nay, công ty đã có một hệ thống kênh phân phối trải khắp nước nói chung và thị trường Bình định nói riêng Bình Định là một trong những tỉnh được đánh giá cao về sự thu hút đầu tư, cơ sở hạ tầng tốt, có những dự án đang được đầu tư, đồng thời đây cũng chính là cửa gõ các tỉnh Nam Trung Bộ

và Tây Nguyên Đây chính là những lợi thế về mặt thị trường của công ty tại thị trường Bình Định Bên cạnh đó, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh, sản phẩm gạch ốp lát hiện nay có rất nhiều đối thủ tham gia thị trường, ngoài các đối thủ sản xuất trong nước thì hiện nay còn phải cạnh tranh các đối thủ từ nước ngoài, đặc biệt là gạch sản xuất từ Trung Quốc

Trước tình hình đó, để tăng vị thế cạnh tranh của mình, công ty đã xây dựng chiến lược phát triển đa dạng về mẫu mã, nâng cao chất lượng, tạo sự khác biệt và đặc biệt là xây dựng hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để làm sao phân phối sản phẩm nhanh nhất đến tay người tiêu dùng, đồng thời tạo sự cạnh tranh với các đối thủ để từng bước đưa công ty ngày càng phát triển hơn

h

30

2.2.2 Vị thế của Công ty trong ngành

Chi nhánh Bình Định là đơn vị thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đồng Tâm với chức năng và nhiệm vụ chính của Chi nhánh là kinh doanh các loại sản phẩm gạch ốp lát của Công ty trên thị trường Bình Định, là đơn vị chủ lực của Công ty về kinh doanh các loại sản phẩm gạch ốp lát tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, cung cấp đầy đủ, kịp thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ tại mọi thời điểm

Trong chiến lực phát triển của Công ty trong hiện tại và tương lai xác định thị trường Bình Định là thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng, cần giữ vững thị phần và không ngừng phát triển Với hệ thống các nhà phân phối trải dài khắp địa bàn tỉnh Bình Định, trong những năm qua Chi nhánh Bình Định luôn

là cầu nối từ công ty sản xuất đến các nhà phân phối và người tiêu dùng Cùng với sự chỉ đạo kịp thời và sâu sát của Công ty với những nổ lực của tập thể người lao động trong Chi nhánh, Chi nhánh luôn hoàn thành các nhiệm vụ được giao, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước Với những thành quả

đó vị thế của Chi nhánh trong ngành được nâng cao hơn bao giờ hết và luôn khẳng định được vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ gạch ốp lát ở thị trường Miền Trung và Tây Nguyên

Tuy nhiên ngày càng có nhiều nhà phân phối ra đời, các loại sản phẩm gạch ốp lát khác của địa phương và liên doanh cũng nhắm đến thị trường này,đặc biệt là các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc tạo ra sự cạnh tranh ngày càng cam go hơn Từ thực tế đó, một lần nữa vị thế của Chi nhánh được khẳng định khi Công ty tiếp tục đặt niềm tin vào Chi nhánh trong việc giữ vững và phát triển thị trường Miền Trung và Tây Nguyên

2.2.3 Triển vọng phát triển của ngành

Mục tiêu phát triển của ngành gạch ốp lát đến năm 2013 và định hướng đến năm 2020 là: Đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng (cả về số lượng, chất lượng,

h

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, đặc biệt từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới WTO thì nhu cầu về đầu tư xây dựng tăng cao, vì thế dự báo nhu cầu tiêu thụ gạch ốp lát trong thời gian tới là rất lớn Các doanh nghiệp trong nước một mặt có cơ hội phát triển vì thị trường vẫn còn tiềm năng, mặt khác sẽ phải đối mặt với

sự cạnh tranh về chất lượng và giá cả và sẽ không còn chính sách bảo hộ đáng

kể nào của Nhà nước và đại phương Đây là khó khăn rất lớn mà các doanh nghiệp trong nước cần phải vượt qua

Cùng với sự phát triển của hai đầu đất nước, thì trong những năm qua

và trong thời gian tới, khu vực kinh tế ở các tỉnh Miền trung và Tây Nguyên cũng được chú trọng để phát triển, vì thế nhu cầu tiêu thụ gạch ốp lát cho thị trường này là rất tiềm năng Từ đó Công ty xác định giữ vững thi phần và không ngừng phát triển thị trường tại Bình Định

2.2.4 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của công ty gạch Đồng Tâm được chia làm hai dạng

đó là: các doanh nghiệp sản xuất trong nước và các công ty ngoài (chủ yếu là Trung Quốc, Tây Ban Nha, Italia, và các nước trong khu vực) Từ khi có chỉ thị số 825 TTg của thủ tướng Chính phủ ra ngày 11/10/1997 về việc tăng cường kiểm tra nhập khẩu và chống buôn lậu, đặc biệt sau khi thực hiện dán tem hàng nhập khẩu đối với gạch ốp lát (15/9/1998) thì sức cạnh tranh của sản phẩm nước ngoài giảm đáng kể Do vậy, đối thủ cạnh tranh chính của công ty

là các công ty trong nước như: Bạch Mó, Prime, Taicera Tuy nhiên những

h