Nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa xác ñịnh ñược phương hướng, cách thức xây dựng và biện pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với năng lực hiện c
TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÁC DOANH NGHIỆP
Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khỏi niệm, ủặc trưng, vai trũ, nội dung của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh” là thuật ngữ ra ủời từ những năm 1960 của thế kỷ
XX, xuất phát từ thuật ngữ “chiến lược” trong quân sự, đã được áp dụng trong kinh tế và kinh doanh, trở thành công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp định hướng tương lai, phát triển và duy trì những thành công.
Cho đến nay, chưa có quan điểm thống nhất nào về chiến lược kinh doanh Tùy theo từng góc độ tiếp cận, chiến lược kinh doanh có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau.
Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức thực hiện và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp cỏc hoạt ủộng và ủiều khiển chỳng nhằm ủạt tới mục tiờu dài hạn của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch chi tiết định hướng tương lai của doanh nghiệp, bao gồm các mục tiêu cần đạt được và các phương án cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên các điều kiện kinh tế thị trường, cũng như các yếu tố khách quan và chủ quan, nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác tiềm năng Thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” thường được hiểu qua ba ý nghĩa phổ biến, phản ánh các phương thức và biện pháp mà doanh nghiệp áp dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra.
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
- ðưa ra cỏc chương trỡnh hành ủộng tổng quỏt;
- Lựa chọn cỏc phương ỏn hành ủộng, triển khai phõn bổ nguồn lực ủể thực hiện mục tiờu ủú
1.1.1.2 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có 6 đặc trưng chính: tính toàn cục, tính nhìn xa, tính cạnh tranh, tính rủi ro, tính chuyên nghiệp - sáng tạo và tính ổn định Trong đó, tính cạnh tranh được xem là đặc trưng cơ bản nhất.
Xột theo nội dung, chiến lược kinh doanh gồm 5 ủặc trưng cơ bản sau:
- Là bản phỏc thảo những phương hướng hoạt ủộng của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt ủộng của doanh nghiệp trong tương lai;
- ðược xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;
- ðược phản ỏnh trong cả một quỏ trỡnh liờn tục từ xõy dựng ủến tổ chức thực hiện, ủỏnh giỏ, kiểm tra và ủiều chỉnh chiến lược;
- Luôn mang tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trong cạnh tranh;
- Mọi quyết ủịnh chiến lược quan trọng ủều ủược tập trung vào nhúm quản trị viên cao cấp
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng như chiếc la bàn dẫn đường cho doanh nghiệp mới khởi sự, giúp họ vượt qua những thử thách ban đầu Nó cũng giống như cơn gió nâng cánh cho doanh nghiệp phát triển vững mạnh Vai trò của chiến lược kinh doanh được thể hiện rõ ràng qua các khía cạnh như định hướng mục tiêu, tối ưu hóa nguồn lực, và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Giỳp doanh nghiệp nhận rừ ủược mục ủớch hướng ủi của mỡnh trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ủộng của doanh nghiệp;
Giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội, đồng thời có các biện pháp chủ động ứng phó với những nguy cơ và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh.
- Gúp phần nõng cao hiệu quả sử dụng cỏc nguồn lực, tăng cường vị thế, ủảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững;
- Tạo ra cỏc căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp ủể ra cỏc quyết ủịnh phự hợp với sự biến ủộng của thị trường
1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh
+ Xột theo cấp ủộ chiến lược gồm cú:
Chiến lược công ty là quá trình xác định loại hình kinh doanh mà công ty nên tham gia, cũng như cách thức để các loại hình kinh doanh này có thể hoạt động hài hòa với nhau.
Chiến lược kinh doanh, hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh, định hình cách thức mà mỗi doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ của mình trong lĩnh vực hoạt động đã chọn.
Chiến lược chức năng là cách các bộ phận như tài chính, kế toán, marketing và sản xuất có thể hỗ trợ hiệu quả cho toàn bộ hoạt động kinh doanh và chiến lược của công ty Việc phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng sẽ tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp.
+ Xét theo tính chất chiến lược gồm có:
Chiến lược tổng hợp là phương thức chung và nhiệm vụ kinh doanh mà doanh nghiệp cần thực hiện, thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp Nó được quyết định bởi Ban quản trị cấp cao, phản ánh định hướng phát triển bền vững và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Chiến lược bộ phận là việc xác định các chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng phương thức cụ thể cho từng bộ phận nhằm hỗ trợ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty.
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau, nhưng dù chọn phương pháp nào, chúng vẫn phải đảm bảo tính nhất quán, toàn diện và có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận.
1.1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động và phương thức sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc xử lý mọi vấn đề Nó có thể được trình bày chi tiết trong nhiều trang hoặc tóm gọn trong một cụm từ, nhưng luôn thể hiện những nội dung cơ bản cần thiết.
- Phương hướng và lĩnh vực kinh doanh: ngành gì, sản phẩm gì, trên thị trường nào, lĩnh vực kỹ thuật nào?
Nghiên cứu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 ðiều kiện ủể xõy dựng chiến lược kinh doanh ðể có thể xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có những ủiều kiện chủ quan và khỏch quan sau:
- Doanh nghiệp phải có quyền tự chủ kinh doanh
- Doanh nghiệp phải thường xuyờn hoạt ủộng, cú khả năng quản lý nhất ủịnh
- Doanh nghiệp phải dự đốn được xu thế phát triển và nắm vững những thông tin nội bộ của doanh nghiệp
- Người quản lý doanh nghiệp phải cú tố chất quản lý nhất ủịnh, cú nguyện vọng tha thiết và yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.2 Những chỳ ý trong cụng tỏc hoạch ủịnh chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh thường được xem là kết quả của quá trình lập kế hoạch hợp lý, được thực hiện một cách cẩn thận và chịu sự chi phối từ cấp quản trị cao trong doanh nghiệp.
Quá trình hoạch định chiến lược luôn đưa ra nhiều phương án và yêu cầu doanh nghiệp phải lựa chọn Nhà hoạch định cần so sánh thận trọng giữa các chiến lược, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt Đồng thời, cần khai thác tối ưu các tiềm năng thuận lợi của doanh nghiệp và khắc phục những nhược điểm cũng như nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Việc kiểm soát xây dựng chiến lược là bước quan trọng, yêu cầu sự chính xác trong thông tin và trao đổi hai chiều giữa người hoạch định và thực hiện chiến lược Các chiến lược cần được xây dựng gắn liền với phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần phải chú ý:
Chiến lược kinh doanh cần phải liên kết chặt chẽ với thị trường và thể hiện sự linh hoạt cao Nó chỉ nên đề cập đến những vấn đề chính mà không đi vào chi tiết cụ thể.
Chiến lược kinh doanh cần phải đồng bộ với xu hướng phát triển toàn cầu của doanh nghiệp, phù hợp với sự phát triển của đất nước và hòa nhập vào trào lưu kinh tế thế giới.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc tính toán rủi ro và đảm bảo an toàn trong kinh doanh là rất quan trọng Cần xác định rõ mục tiêu then chốt và các yếu tố chiến lược cơ bản để đạt được những mục tiêu này một cách hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh cần phải kết hợp hài hòa giữa chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược kinh doanh bộ phận để đạt hiệu quả tối ưu.
- Chiến lược kinh doanh phải ủược xõy dựng dựa trờn cỏc luận cứ khoa học, khỏch quan, ủỳng ủắn và khả thi
Xây dựng chiến lược đòi hỏi nhiều công sức và sự tận tâm từ các nhà hoạch định Chỉ khi có tâm huyết và tài năng, chiến lược mới có thể dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công.
1.2.3 Nguyên tắc và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.3.1 Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh
Nguyên tắc kế hoạch hóa chiến lược kinh doanh là chủ động và tích cực, nhằm loại bỏ các hạn chế xuất hiện Đặc trưng cơ bản của nó là tính chủ động trong việc thay đổi và tích cực tận dụng thế mạnh, đồng thời vượt qua những thách thức bằng các yếu tố mạnh Từ quan điểm tổng thể, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần dựa trên các nguyên tắc cốt lõi và nguyên tắc linh hoạt.
+ Nguyờn tắc cõn ủối, bao gồm:
- Cõn ủối chung giữa mục tiờu và giải phỏp, giữa thị trường và năng lực của doanh nghiệp, giữa các nguồn lực với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh;
- Cõn ủối giữa chiến lược và chiến thuật, cõn ủối giữa mục tiờu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn;
- Cõn ủối bộ phận với tổng thể và giữa cỏc bộ phận với nhau
+ Nguyên tắc linh hoạt, bao gồm:
- Sự thay ủổi của mụi trường kinh doanh là tất yếu;
- Lường trước những thay ủổi và sẵn sàng thay ủổi ủể ủảm bảo sự thớch ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh;
- Xây dựng các tiêu chuẩn giới hạn cần thiết, làm cơ sở cho kiểm tra, kiểm soỏt và ủiều chỉnh chiến lược
Theo quan ủiểm kinh doanh hiện ủại, xõy dựng chiến lược kinh doanh dựa trên các nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc kết hợp giữa nguồn lực và thị trường;
- Nguyên tắc chu kỳ tồn tại của sản phẩm;
- Nguyờn tắc ủặc tớnh nghề nghiệp;
- Nguyên tắc phát huy ưu thế của doanh nghiệp;
- Nguyờn tắc phự hợp với sở trường người lónh ủạo
1.2.3.2 Phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh a, Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh : gồm chủ yếu là phương pháp phân tích thông tin và dự báo xu hướng
Phân tích thông tin là quá trình nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ trong bối cảnh chiến lược Để hỗ trợ quá trình này, có thể sử dụng một số công cụ như phân tích PEST, phân tích lực lượng cạnh tranh, phân đoạn thị trường và phân tích SWOT.
+ Phương pháp phân tích gồm một số phương pháp cơ bản sau:
Phương pháp phân tích sản phẩm và thị trường giúp so sánh hai nhóm đặc trưng để tìm ra những tương đồng quan trọng, từ đó làm cơ sở hình thành các chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Phương pháp phân tích dự trữ và cơ cấu chi phí giúp xác định lượng dự trữ tối ưu thông qua các mô hình điều khiển học Mục tiêu của phương pháp này là tìm ra chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Phương pháp phân tích cạnh tranh được xây dựng dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của giáo sư Michael E Porter, kết hợp với bản đồ chiến lược theo phân nhúm nhằm khai thác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phân tích môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ chính: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành).
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp, có thể là một cách độc lập hoặc liên kết với các yếu tố khác Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định những thách thức mà họ đang phải đối mặt.
Môi trường kinh tế mang đến cho doanh nghiệp cả cơ hội và nguy cơ, bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người và sự gia tăng dân số Những yếu tố này tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường tương lai, yêu cầu doanh nghiệp phải nắm bắt để tận dụng cơ hội mở rộng thị trường và hạn chế nguy cơ tụt hậu.
Trong thời đại hiện nay, công nghệ được xem là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp Những biến động trong công nghệ có thể mang lại cơ hội nhưng cũng có thể là mối đe dọa Do đó, doanh nghiệp cần có những nhận định đúng đắn về công nghệ để tạo ra cơ hội phát triển sản phẩm và dịch vụ.
1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng, nhãn hiệu, màu sắc và kiểu dáng Sự thay đổi trong kênh phân phối có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho doanh nghiệp Lối sống của cư dân, thói quen tiêu dùng và trình độ dân trí cũng tác động trực tiếp đến hành vi tiêu dùng, do đó, việc nắm bắt những yếu tố này là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu và môi trường sinh thái Tuy nhiên, môi trường tự nhiên đang ngày càng xấu đi, tạo ra thách thức lớn cho hầu hết các doanh nghiệp Ngược lại, đây cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp biết cách tạo ra sự khác biệt từ những thách thức này.
1.3.1.5 Môi trường pháp luật, chính trị
Các yếu tố pháp luật và chính trị có ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, tạo ra cơ hội cho một số doanh nghiệp nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ cho những doanh nghiệp khác Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các quy định và chính sách mới của Nhà nước để tận dụng những cơ hội sẵn có và giảm thiểu rủi ro từ môi trường pháp lý này.
1.3.1.6 Môi trường toàn cầu (quốc tế): ðứng trước xu thế toàn cầu hoỏ ủang diễn ra rộng khắp cỏc quốc gia, mụi trường toàn cầu cú ảnh hưởng ngày càng gia tăng ủối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Phân tích và dự đốn sự thay đổi của mơi trường tồn cầu giúp cho cỏc doanh nghiệp nhận biết và từ ủú tạo ra những cơ hội cho mỡnh hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại
1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành, môi trường tác nghiệp)
Môi trường vi mô có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích môi trường vi mô giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, đồng thời xác định tính hấp dẫn của ngành và đánh giá các lực lượng cạnh tranh Phân tích này thường dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của giáo sư M.E Porter.
Sơ ủồ 1.3 - Mụ hỡnh 5 ỏp lực cạnh tranh
1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp, dẫn đến sức ép lớn lên ngành và gia tăng cường độ cạnh tranh Những yếu tố sau đây sẽ làm tăng áp lực cạnh tranh trong ngành:
- Tỡnh trạng ngành: tốc ủộ tăng trưởng, số lượng ủối thủ cạnh tranh;
- Cấu trúc ngành: ngành tập trung hay phân tán;
- Rào cản rút lui: dễ dàng hay khó khăn
1.3.2.2 Áp lực cạnh tranh từ cỏc ủối thủ tiềm ẩn
Cạnh tranh tiềm ẩn từ các doanh nghiệp mới có khả năng xâm nhập vào ngành trong tương lai có thể đe dọa các doanh nghiệp hiện tại Mặc dù chưa có sức mạnh cạnh tranh, những doanh nghiệp này lại sở hữu lợi thế kỹ thuật và tiềm năng phát triển Khi gia nhập ngành, chúng có thể làm giảm thị phần và lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại, từ đó ảnh hưởng đến các chiến lược kinh doanh và yêu cầu doanh nghiệp phải nghiên cứu, điều chỉnh để thích ứng.
1.3.2.3 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực cho doanh nghiệp khi họ tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu, đây sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp để phát triển và gia tăng lợi thế cạnh tranh.
Các nhà cung cấp có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp khi có ít lựa chọn, đặc biệt là khi chỉ có một nhà cung cấp độc quyền Điều này xảy ra khi không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng, hoặc khi vật tư của nhà cung cấp rất cần thiết cho nhiều doanh nghiệp khác.
1.3.2.4 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (quyền năng của người mua)
Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng cuối, các doanh nghiệp phân phối, hoặc người bán buôn, bán lẻ Khi khách hàng có vị thế mạnh, họ có thể gây áp lực buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc cung cấp chất lượng và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, nếu vị thế của khách hàng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng lợi nhuận.
1.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế thường xuất phát từ sự phát triển công nghệ, tạo ra mối đe dọa cho doanh nghiệp, dẫn đến gia tăng chi phí và giảm lợi nhuận Các áp lực mà sản phẩm thay thế mang lại bao gồm việc cạnh tranh khốc liệt và sự cần thiết phải cải tiến liên tục để duy trì vị thế trên thị trường.
- Khả năng ủỏp ứng nhu cầu của cỏc sản phẩm trong ngành
- Các nhân tố về giá, chất lượng của sản phẩm thay thế cùng các yếu tố về văn hoá, chính trị, xã hội, công nghệ…
- Tính bất ngờ, khĩ dự đốn của sản phẩm thay thế
- Chi phớ chuyển ủổi sang sản phẩm thay thế thấp
Phõn tớch ủỏnh giỏ nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có khả năng kiểm soát Phân tích nội bộ giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó tạo nền tảng cho việc xây dựng, thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.
1.4.1.1 đánh giá công tác lập kế hoạch
Sự biến động phức tạp của môi trường kinh doanh ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp Đánh giá công tác lập kế hoạch bao gồm việc xem xét tỷ trọng giữa các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, cũng như tương quan giữa mức độ thành công của từng loại kế hoạch Từ đó, doanh nghiệp có thể lập danh sách các điểm mạnh và điểm yếu trong quản trị, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược hiệu quả.
1.4.1.2 đánh giá công tác tổ chức đánh giá công tác tổ chức xem xét sự trao quyền và phân quyền ở doanh nghiệp cú hợp lý hay khụng, việc chuyờn mụn hoỏ và hoạt ủộng nhúm (ekip) cú hiệu quả hay khụng, cụng tỏc tổ chức cú lụi cuốn mọi người ủể ủạt tới mục tiờu chung của doanh nghiệp hay không?
Trả lời các câu hỏi này sẽ giúp doanh nghiệp xác định danh sách những điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình, từ đó tạo cơ sở cho việc quản trị hiệu quả và xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
1.4.1.3 đánh giá cơ chế ựộng viên khuyến khắch
Giá trị đóng góp của một cá nhân có thể không cao, nhưng khi tổng hợp lại, những đóng góp này tạo thành giá trị rất lớn Sự động viên và khuyến khích thường dẫn đến việc tăng doanh thu trong điều kiện môi trường ổn định hoặc biến động trong giới hạn Xây dựng hệ thống thưởng phạt một cách nghiêm minh có ý nghĩa động viên rất lớn, khuyến khích mọi người một cách liên tục và hiệu quả Việc đánh giá cơ chế động viên khuyến khích cho thấy doanh nghiệp có tận dụng các điểm mạnh trong công tác quản trị như thế nào.
1.4.1.4 đánh giá công tác nhân sự
Việc nâng cao kỹ năng cho người lao động và đầu tư vào con người là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Để tạo ra những điểm mạnh, cần cải thiện chất lượng công tác tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện Phát hiện và lựa chọn tối ưu những vị trí nhân sự chủ chốt sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện kết quả hoạch định và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
1.4.1.5 đánh giá công tác ựiều khiển đánh giá về công tác ựiều khiển của doanh nghiệp nhằm khắc phục những khiếm khuyết hệ thống hiện tại và xõy dựng ủược một hệ thống hiệu quả trong tương lai ðể làm ủược ủiều này, doanh nghiệp cần trả lời cỏc cõu hỏi sau:
- Doanh nghiệp ủó cú một hệ thống kiểm soỏt nội bộ hiệu quả hay chưa?
- Doanh nghiệp ủó ban hành hệ thống tiờu chuẩn chất lượng thiết lập cho từng phòng, ban của doanh nghiệp hay chưa?
- Cụng tỏc sửa chữa, khắc phục tồn tại cú ủược tiến hành kịp thời
- Mụ hỡnh ủiều khiển trong tương lai của doanh nghiệp sẽ như thế nào?
1.4.2 Công tác Marketing đánh giá công tác Marketing trong doanh nghiệp giúp cho chúng ta có một bức tranh tổng quan về cỏc ủiểm mạnh và ủiểm yếu của doanh nghiệp với cỏc vấn ủề phõn tớch khỏch hàng, hoạt ủộng mua, bỏn, cụng tỏc kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn ủề ủịnh giỏ, phõn phối và nghiờn cứu thị trường Thụng qua những phân tích hiện tại chúng ta sẽ dự báo viễn cảnh thị trường tương lai, với những xu hướng trong tiờu dựng cũng như cầu cung ứng ủể lập ra một chiến lược kinh doanh phù hợp
1.4.3 Công tác tài chính - kế toán
Tài chính và kế toán có vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Các báo cáo tài chính cần phải trung thực, đầy đủ và kịp thời để hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược và chính sách phù hợp Do đó, việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp là rất cần thiết.
1.4.4 Công tác sản xuất và tác nghiệp
Hoạt động sản xuất và tác nghiệp là yếu tố then chốt trong việc tạo ra sản phẩm và quyết định sự thành công của doanh nghiệp Điều này bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ, năng suất, kiểm soát chi phí, hàng tồn kho và cung ứng nguyên vật liệu Để xác định điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực này, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố như mức độ cung ứng đầu vào, bố trí phương tiện sản xuất, lợi thế quy mô, lưu chuyển hàng tồn kho, quy trình mua hàng, quy trình kiểm tra chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng.
1.4.5 Công tác nghiên cứu và phát triển
Công tác nghiên cứu và phát triển là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành Để thành công, doanh nghiệp cần đầu tư vào kinh nghiệm, năng lực khoa học và khả năng ứng dụng các thành tựu công nghệ mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao Việc phân tích và theo dõi thường xuyên sẽ giúp điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tạo ra thế mạnh và cơ hội phát triển bền vững.
1.4.6 Hệ thống thông tin đánh giá hệ thống thông tin phải xem xét sự ựầy ựủ, tắnh kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống và cập nhật của hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến cỏc hoạt ủộng của mỡnh bằng cỏch nõng cao chất lượng của cỏc quyết ủịnh quản trị Một hệ thống thụng tin hiệu quả sẽ giỳp cho quỏ trỡnh phõn tích, dự báo chiến lược mang tínhkhoa học và tính khả thi cao, giúp cho doanh nghiệp xõy dựng và lựa chọn ủược những chiến lược kinh doanh tối ưu.
Xỏc ủịnh lĩnh vực kinh doanh
1.5.1 í nghĩa của việc xỏc ủịnh lĩnh vực kinh doanh
- Giúp các bộ phận, nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp, do ủú cú hành ủộng nhất quỏn
- Là căn cứ ủể doanh nghiệp tập hợp và sử dụng nguồn lực
- Là cơ sở ủể hỡnh thành tiếng núi chung, văn hoỏ cụng ty và thu hỳt nhõn tài
- Là cơ sở ủể hỡnh thành tư tưởng kinh doanh, mục tiờu kinh doanh và chiến lược kinh doanh
1.5.2 Cỏc nhõn tố ảnh hưởng ủến việc xỏc ủịnh lĩnh vực kinh doanh
Khi lựa chọn một lĩnh vực kinh doanh mới, doanh nghiệp cần xem xét và tôn trọng những đặc trưng đã hình thành trong lịch sử của mình Điều này giúp đảm bảo sự phát triển bền vững và phù hợp với bản sắc thương hiệu.
- Mụi trường khỏch quan và ủiều kiện chủ quan hiện tại của doanh nghiệp
- Quan ủiểm của nhà lónh ủạo doanh nghiệp
- Nguồn lực và năng lực quản lý của doanh nghiệp
1.5.3 Cỏch thức xỏc ủịnh lĩnh vực kinh doanh
Xác định lĩnh vực kinh doanh là bước quan trọng, yêu cầu doanh nghiệp trả lời các câu hỏi như: Ngành kinh doanh hiện tại và tương lai của chúng ta là gì? Ai là khách hàng mục tiêu và ai sẽ là khách hàng trong tương lai? Công nghệ sản xuất hiện tại ra sao và cần phát triển như thế nào?
Khi quyết định lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét cơ cấu ngành và đảm bảo phù hợp với chính sách phát triển của Nhà nước và địa phương Bên cạnh việc xác định quy mô của doanh nghiệp dựa trên dung lượng thị trường, khả năng chuyên môn của người lãnh đạo cũng có ảnh hưởng quan trọng đến lĩnh vực kinh doanh.
Xây dựng tầm nhìn và triết lý kinh doanh
Tầm nhìn của doanh nghiệp được hiểu là những mong muốn cao nhất và khát vọng lớn nhất trong suốt quá trình tồn tại Nó thường được tuyên bố qua những phát biểu ngắn gọn nhằm bảo tồn giá trị cốt lõi và định hướng phát triển tương lai Tầm nhìn bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi, xác định mục đích và lý do tồn tại của doanh nghiệp, và tương lai hình dung được, thể hiện những mong muốn trở thành và những mục tiêu cần đạt được, đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ để thực hiện.
1.6.1.1 Hệ tư tưởng cốt lõi
Tư tưởng cốt lõi xác định bản chất bền vững của doanh nghiệp, là yếu tố gắn kết vững chắc trong suốt quá trình tăng trưởng, phân cấp, và phát triển toàn diện Trong khi mọi thứ có thể thay đổi, lý tưởng cốt lõi vẫn tồn tại mãi mãi, trở thành nguồn hướng dẫn và cảm hứng cho doanh nghiệp.
Hệ tư tưởng cốt lừi gồm hai phần: cỏc giỏ trị cốt lừi và mục ủớch cốt lừi
Các giá trị cốt lõi là niềm tin lâu dài và yếu tố cần thiết cho mỗi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thường chỉ có vài giá trị cốt lõi, và việc xác định chúng cần xem xét các tình huống thay đổi Những giá trị này mang tính chất căn bản, phản ánh những niềm tin thiết yếu của doanh nghiệp.
Mục đích cốt lõi là lý do tồn tại của doanh nghiệp, phản ánh những động lực lý tưởng và là linh hồn của doanh nghiệp Nó không chỉ định hình bản sắc mà còn thúc đẩy sự thay đổi và tiến bộ liên tục trong tổ chức.
Xây dựng hệ tư tưởng cốt lõi của doanh nghiệp không phải là điều dễ dàng, mà đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng Doanh nghiệp cần xác định rõ các giá trị cốt lõi và phân biệt chúng với các mục tiêu chiến lược Điều này yêu cầu các nhà quản trị phải thực sự chú trọng, đặc biệt khi đưa ra các khẩu hiệu và tuyên bố về tư tưởng cốt lõi.
1.6.1.2 Tương lai cú thể hỡnh dung ủược ðõy chớnh là viễn cảnh cú thể hỡnh dung ủược của doanh nghiệp Nú luụn gồm hai phần: những mục tiêu lớn táo bạo và mô tả những gì mà mục tiêu sẽ thực hiện ðề xuất những mục tiờu lớn tỏo bạo trong tương lai lõu dài từ 10-30 năm, ủũi hỏi phải tớnh ủến yếu tố khả năng của doanh nghiệp trong tương lai, mụi trường hiện tại và quan trọng là trớ tưởng tượng của cỏc nhà lónh ủạo doanh nghiệp
Mục tiêu lớn táo bạo không chỉ đơn thuần là một chiến lược hay chiến thuật, mà còn đòi hỏi nỗ lực phi thường và một yếu tố may mắn Những mục tiêu này mở ra một tương lai sống động, rõ ràng và hứa hẹn, giúp chúng ta hình dung cách thức đạt được những mục tiêu lớn lao.
Xác định tư tưởng cốt lõi là một quy trình quan trọng, trong khi xác định viễn cảnh của doanh nghiệp lại mang tính sáng tạo Doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi về tương lai sau 10, 20, hay 30 năm tới, và mong muốn đạt được điều gì Tuy nhiên, việc sáng tạo không chỉ đơn thuần là tưởng tượng về tương lai, mà còn đòi hỏi sự tự tin và quyết tâm từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Thực tế cho thấy rằng những doanh nghiệp thành công thường có khả năng tạo ra các mục tiêu táo bạo mà không phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo lớn Sự thật là để có viễn cảnh phụ thuộc vào sức sáng tạo của các nhà lãnh đạo, doanh nghiệp cần xây dựng sức mạnh nội tại của mình để đạt được những mục tiêu lớn.
Doanh nghiệp cần xác định viễn cảnh để bảo tồn các giá trị cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ, đây chính là động lực để doanh nghiệp có thể trường tồn và là phương sách chính yếu để tạo tương lai Tương lai có thể hình dung được chính là việc thể hiện sống động việc bảo tồn giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
Triết lý kinh doanh là tập hợp những quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp, được hình thành từ bối cảnh kinh tế xã hội và môi trường xung quanh Nó chịu ảnh hưởng từ chính trị, tri thức khoa học, kinh nghiệm thực tế, cũng như phương pháp tư duy và phong cách làm việc của người lãnh đạo.
Triết lý kinh doanh cần hướng về tương lai, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Nó phải đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đồng thời xác định rõ ràng kế hoạch sản xuất và trách nhiệm xã hội trong hoạt động kinh doanh.
Bản triết lý kinh doanh phải bao gồm 3 nội dung cụ thể sau:
- Xỏc ủịnh lý do tồn tại, lĩnh vực kinh doanh và phương hướng phỏt triển của doanh nghiệp ;
Xác định các mục tiêu cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp là rất quan trọng Mục tiêu càng cụ thể thì càng có tác dụng định hướng rõ ràng Đồng thời, mục tiêu cũng cần phải đáp ứng lợi ích của các bên liên quan và nhận được sự ủng hộ từ mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần xác định các giá trị cốt lõi để làm nền tảng cho hành động và ứng xử trong kinh doanh Những giá trị này không chỉ phản ánh sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhân viên và khách hàng, mà còn thể hiện trách nhiệm với chủ sở hữu và xã hội.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định, dựa trên điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp, đồng thời phản ánh tầm nhìn và tư tưởng kinh doanh của họ.
Mục tiêu chiến lược là những định hướng cụ thể được phát triển từ mục tiêu chung của doanh nghiệp, mang tính rõ ràng và đo lường được Các mục tiêu này thường được thể hiện qua các chỉ số như tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận, doanh số và thị phần, giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động của mình.
Cỏc ủặc trưng cơ bản của mục tiờu chiến lược gồm :
- Phự hợp với lợi ớch của cỏc bờn hữu quan, ủược ủồng tỡnh tiếp nhận;
- Cú thể kiểm tra, cú thể ủạt ủược trong phạm vi thời gian nhất ủịnh;
- ðược xỏc ủịnh trờn cơ sở ủiều kiện khỏch quan, chủ quan và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp;
Bài viết nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực, thể hiện sự đồng nhất giữa các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp và mục tiêu của từng bộ phận, cũng như sự liên kết giữa các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Phân loại mục tiêu chiến lược :
- Theo thời gian, mục tiêu chiến lược gồm 2 loại: mục tiêu dài hạn (>1năm) và mục tiêu ngắn hạn (≤1 năm)
- Theo tính chất gồm: mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể
Nội dung của mục tiêu chiến lược bao gồm các chỉ tiêu quan trọng như khả năng sinh lợi, vị trí cạnh tranh trên thị trường, hiệu suất sản xuất, cơ cấu sản phẩm, mục tiêu tài chính, xây dựng và phát triển doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, sáng chế, phát minh, thu nhập của người lao động và mục tiêu văn hóa xã hội.
Nguyờn tắc khi xỏc ủịnh mục tiờu chiến lược của doanh nghiệp:
- Xỏc ủịnh rừ ràng mục tiờu trong từng giai ủoạn phỏt triển của doanh nghiệp;
- Các mục tiêu có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;
- Xỏc ủịnh ủược mục tiờu ưu tiờn, thứ bậc ưu tiờn của cỏc mục tiờu, nhiệm vụ ủề ra ủối với doanh nghiệp trong từng giai ủoạn.
Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh
1.8.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.8.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chủ đạo, tập trung vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp nỗ lực khai thác tối đa các cơ hội từ sản phẩm, dịch vụ, lĩnh vực và thị trường hiện tại.
- Chiến lược xâm nhập thị trường;
- Chiến lược phát triển thị trường;
- Chiến lược phát triển sản phẩm
1.8.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập nhằm giảm sự phụ thuộc vào đầu vào và đầu ra bằng cách tham gia vào các hoạt động phân phối, tiêu thụ hoặc cung ứng nguyên vật liệu Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể liên kết hoặc liên doanh với các nhà cung cấp và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, từ đó tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều;
- Liên kết hội nhập dọc thuận chiều;
- Liên kết hội nhập chiều ngang
1.8.1.3 Chiến lược ủa dạng húa ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trờn cỏc thị trường khỏc nhau ủể tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt ủộng sản xuất kinh doanh, ủảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm:
- ða dạng húa ủồng tõm;
- ða dạng hóa chiều ngang;
- ða dạng hóa kiểu hỗn hợp
1.8.1.4 Chiến lược liên doanh, liên kết
Doanh nghiệp liên doanh và liên kết nhằm khai thác cơ hội trong sản xuất kinh doanh, xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Một doanh nghiệp không thể tự sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn chỉnh và chất lượng mà cần phụ thuộc vào sự hợp tác với các doanh nghiệp khác.
Khi ngành không còn tiềm năng tăng trưởng dài hạn và nền kinh tế bất ổn, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược suy giảm phù hợp để thích ứng Điều này trở nên cần thiết khi có những cơ hội kinh doanh hấp dẫn hơn so với sản xuất hiện tại.
- Chiến lược cắt giảm chi phí;
- Chiến lược thu lại vốn ủầu tư;
Việc hình thành chiến lược hỗn hợp là cần thiết trong môi trường kinh tế thị trường, nơi mà các doanh nghiệp thường không thể áp dụng chiến lược ổn định và lâu dài Mỗi chiến lược đều có những ưu và nhược điểm riêng, do đó, doanh nghiệp buộc phải thực hiện chiến lược hỗn hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra cơ hội kinh doanh tốt hơn và giảm thiểu rủi ro.
1.8.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.8.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
Bao gồm các chiến lược về sản phẩm, thị trường và giá cả
Chiến lược sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường và sở thích của khách hàng theo từng giai đoạn Nó không chỉ ảnh hưởng đến chiến lược giá cả, phân phối, giao tiếp và quảng bá mà còn bao gồm các phương pháp như thiết lập, hạn chế, thay đổi và hoàn thiện chủng loại sản phẩm, cùng với việc đổi mới chủng loại để phù hợp với xu hướng tiêu dùng.
Chiến lược thị trường là yếu tố quyết định để xác định thị trường trọng điểm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng chủ yếu của mình và tìm ra cách hiệu quả để thu hút khách hàng, duy trì sự trung thành của khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển và mở rộng đối tượng khách hàng mới.
Chiến lược giỏ cả là phương pháp định giá cho từng loại sản phẩm, dịch vụ phù hợp với từng thị trường và thời kỳ, nhằm tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ Việc thiết lập chiến lược giỏ cả đúng đắn giúp doanh nghiệp duy trì và mở rộng thị trường, cạnh tranh hiệu quả, và đảm bảo hiệu suất sản xuất kinh doanh Các chiến lược cụ thể bao gồm: chiến lược ổn định giá, chiến lược tăng giá, chiến lược giảm giá, và chiến lược giá phân biệt.
Chiến lược tài chính tập trung vào việc quy hoạch và hình thành nguồn vốn cho đầu tư, đồng thời huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn hiện có để đạt được mục tiêu đề ra Các nội dung chính của chiến lược này bao gồm lựa chọn kênh huy động vốn, phương thức huy động vốn, cũng như xác định mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.
1.8.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược này có thể được xây dựng dựa trên ba lựa chọn chính: đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành nhóm tự quản, và hình thức trả lương cho nhân viên.
Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Hai yếu tố then chốt trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh, và chiến lược marketing được thiết kế nhằm quản lý hiệu quả hai nhóm này.
Chiến lược marketing gồm cỏc nội dung: ủịnh giỏ, xỳc tiến bỏn hàng, quảng cáo và phân phối
1.8.2.5 Chiến lược sản xuất tác nghiệp
Trọng tâm của chiến lược sản xuất tác nghiệp là lập kế hoạch cụ thể cho từng nhân tố phụ trợ, từ đó hình thành các chiến lược định vị sản phẩm và sản xuất Cơ cấu sản xuất được xác định bởi sự kết hợp giữa các kế hoạch sản phẩm và ưu tiên cạnh tranh trong kinh doanh Điều này đảm bảo rằng chiến lược sản xuất tác nghiệp không chỉ hỗ trợ chiến lược kinh doanh mà còn trở thành vũ khí cạnh tranh trong cuộc chiến giành thị phần trên thị trường.
Cụng cụ hoạch ủịnh và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.9.1 Nhúm ma trận hoạch ủịnh chiến lược
1.9.1.1 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài
Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài (EFE) giúp các nhà hoạch định tóm tắt và ủỏnh giỏ cỏc thông tin liên quan đến kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quá trình phát triển ma trận EFE thường trải qua 5 bước cơ bản để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước đầu tiên trong quá trình xác định thành công của doanh nghiệp là lập danh sách các yếu tố quyết định, bao gồm cả cơ hội và đe dọa, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp.
− Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0 ủến 1 của mỗi yếu tố;
− Bước 3: Phõn loại từ 1 ủến 4 cho mỗi yếu tố quyết ủịnh sự thành cụng;
− Bước 4: Nhõn tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nú ủể xỏc ủịnh số ủiểm và tầm quan trọng;
− Bước 5: Cộng tổng số ủiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ủể xỏc ủịnh tổng số ủiểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.2 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phõn loại Số ủiểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
(quốc tế, quốc gia, ngành)
Cho ủiểm từ 0 ủến 1, ủiểm càng cao thì nhân tố càng quan trọng
1= DN ít phản ứng 2= DN phản ứng trung bình 3= DN phải ứng trung bình 4= DN phản ứng tốt
Tổng số điểm quan trọng của tổ chức dao động từ 1 đến 4, với điểm trung bình là 2,5 Một điểm số 4 cho thấy tổ chức phản ứng hiệu quả với các cơ hội và thách thức hiện tại, trong khi điểm số 1 chỉ ra rằng các chiến lược của doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội hoặc không tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
1.9.1.2 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố nội bộ (Interal Factor Evaluation - IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ hữu ích để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển qua 5 bước cụ thể.
− Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt bên trong bao gồm cả những ủiểm mạnh và ủiểm yếu của doanh nghiệp;
− Bước 2: ấn ủịnh tầm quan trọng từ 0 ủến 1 cho mỗi yếu tố;
− Bước 3: Phõn loại từ 1 ủến 4 cho mỗi yếu tố;
− Bước 4: Nhõn tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nú ủể xỏc ủịnh số ủiểm và tầm quan trọng;
− Bước 5: Cộng tổng số ủiểm về tầm quan trọng của mỗi biến số ủể xỏc ủịnh tổng số ủiểm quan trọng cho tổ chức
Bảng 1.3 Ma trận ủỏnh giỏ cỏc yếu tố nội bộ
Các yếu tố chủ yếu bên trong
Mức ủộ quan trọng Phõn loại Số ủiểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố thuộc bên trong doanh nghiệp
Cho ủiểm từ 0 ủến 1, ủiểm càng cao thì nhân tố càng quan trọng
1= ðiểm yếu quan trọng nhất 2= ðiểm yếu
4 = ðiểm mạnh quan trọng nhất
Trong ma trận các yếu tố bên trong, tổng điểm quan trọng được phân loại từ 1,0 đến 4,0, với điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5, điều này cho thấy doanh nghiệp có điểm yếu nội bộ Ngược lại, tổng điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp có sức mạnh nội bộ.
1.9.1.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ðể xây dựng ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), trước tiờn phải liệt kờ tất cả cỏc ủiểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiờn vào cỏc ụ tương ứng Sau ủú so sỏnh một cỏch cú hệ thống từng cặp tương ứng với cỏc yếu tố ủể tạo ra thành những cặp logic ðể lập ma trận SWOT (Bảng 1.4) thực hiện theo 8 bước sau:
− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (01, 02…)
− Bước 2: Liệt kờ những ủe doạ chủ yếu từ mụi trường bờn ngoài (T1, T2…)
− Bước 3: Liệt kờ cỏc ủiểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
− Bước 4: Liệt kờ cỏc ủiểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)
− Bước 5: Hình thành các chiến lược SO
− Bước 6: Hình thành các chiến lược WO
− Bước 7: Hình thành các chiến lược ST
− Bước 8: Hình thành các chiến lược WT
Môi trường nội bộ DN
Môi trường bên ngoài DN
Liệt kờ những ủiểm mạnh
Liệt kờ những ủiểm yếu
Liệt kê các cơ hội
Sử dụng cỏc ủiểm mạnh của doanh nghiệp ủể tận dụng cơ hội bên ngoài
Kết hợp khắc phục ủiểm yếu của doanh nghiệp ủể tận dụng cơ hội bên ngoài
Liệt kờ cỏc mối ủe dọa
Sử dụng cỏc ủiểm mạnh của doanh nghiệp ủể ứng phú ủe dọa bên ngoài
Khắc phục ủiểm yếu của doanh nghiệp ủể ứng phú ủe dọa bên ngoài
Mục đích của phân tích Ma trận SWOT là để kết hợp các điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và thách thức, từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp có thể xác định, đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược hiệu quả.
Tuy nhiên, cần phải chú ý rằng 4 kiểu kết hợp SO,WO, ST, WT không cho ta
Ma trận SWOT cung cấp nhiều cặp phối hợp chiến lược, nhưng chỉ có một hoặc một vài phương án khả thi Để tối ưu hóa cơ hội chiến lược, cần tập trung vào các phương án không phải là sự kết hợp đơn giản mà là những lựa chọn thực sự hiệu quả.
1.9.2 Nhóm ma trận hỗ trợ lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.9.2.1 Ma trận Mc.Kinsey (GE)
Ma trận McKinsey phân tích dựa trên nhiều yếu tố khác nhau, tùy thuộc vào từng ngành, và được chia thành ba mức độ khả năng cạnh tranh: mạnh, trung bình và yếu.
Bảng 1.5 Ma trận Mc.Kinsey
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Môi trường có nhiều cơ hội
Môi trường có một số cơ hội và bất lợi
Tình hình môi trường kinh doanh
Môi trường nhiều bất lợi
Dựa trên mụ hỡnh này, chúng ta có thể lựa chọn 9 khả năng A, B, C, D, E, F, G, H, I, mỗi khả năng phản ánh vị thế hiện tại của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh, từ đó làm cơ sở cho việc lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược kinh doanh tổng quát).
1.9.2.2 Ma trận hoạch ủịnh chiến lược cú thể ủịnh lượng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) để lựa chọn chiến lược hiệu quả, dựa trên các phân tích từ ma trận EFE và IFE Quá trình xây dựng ma trận QSPM bao gồm 6 bước cụ thể.
− Bước 1: Liệt kờ cỏc cơ hội/ mối ủe doạ lớn từ bờn ngoài và cỏc ủiểm mạnh/ yếu bên trong vào cột (1) của ma trận;
− Bước 2: Trong cột (2) của ma trận ủiền cỏc con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE;
Bước 3: Tiến hành nghiên cứu các ma trận SWOT và Mc.Kinsey để xác định các phương án chiến lược thay thế Sau đó, ghi lại những chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
Bước 4: Xếp hạng mức độ hấp dẫn của các chiến lược (cột A) bằng cách sử dụng thang điểm từ 1 đến 4, trong đó không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, và rất hấp dẫn = 4 Các giá trị này thể hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với những chiến lược khác trong cùng nhóm các lựa chọn thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược riêng biệt dựa trên từng yếu tố quan trọng được ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng và ghi vào cột B.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn để xác định tổng số điểm cho mỗi chiến lược, xem xét cả yếu tố bên trong và bên ngoài Tổng số điểm càng cao, chiến lược càng phù hợp và có khả năng được lựa chọn để thực hiện.
Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Cơ sở của số ủiểm hấp dẫn
- Các yếu tố bên trong
- Các yếu tố bên ngoài
Cộng số ủiểm hấp dẫn S S S
Thực hiện chiến lược kinh doanh
Thực hiện chiến lược là quá trình chuyển đổi các ý tưởng chiến lược thành hiện thực Đây là giai đoạn đầy thách thức và đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ để đảm bảo thành công cho chiến lược.
Quá trình triển khai chiến lược phụ thuộc vào sự phối hợp tối ưu giữa ba yếu tố chính: kỹ thuật, tác nghiệp và sản xuất.
Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của chiến lược Các cơ hội hoặc đe dọa chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế chúng Do đó, việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe dọa, khoảng thời gian cần thiết để khai thác, cũng như xác định thời điểm bắt đầu chiến lược cần được các nhà quản trị chú ý lưu tâm.
Tiến trình triển khai thực hiện chiến lượckinh doanh, bao gồm các bước sau:
- Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn (các kế hoạch mang tính chiến thuật, các sách lược cụ thể của từng bộ phận)
Thay đổi và điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại nhằm mục tiêu chiến lược, xác định rõ nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận, cũng như cơ chế phối hợp giữa các bộ phận là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Phõn phối nguồn lực theo thứ tự cỏc mục tiờu chiến lược ủó quyết ủịnh
- Xây dựng các chính sách kinh doanh hỗ trợ trực tiếp cho quá trình thực hiện chiến lược
- Thiết lập hệ thống thông tin phù hợp và hiệu quả
Các phương pháp thực hiện chiến lược kinh doanh, chủ yếu gồm:
- Phương phỏp can thiệp theo diễn biến của hoạt ủộng
- Phương pháp can thiệp bằng biện pháp quản trị
- Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau
- Phương pháp can thiệp phức hợp
Việc lựa chọn phương pháp giải quyết vấn đề phụ thuộc vào quy mô của vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt, cũng như thời gian cần thiết để xử lý vấn đề đó, có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn.
Chiến lược thực hiện thành công không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của nó mà còn vào khả năng thúc đẩy nhân viên của lãnh đạo doanh nghiệp Do đó, lãnh đạo cần cam kết mạnh mẽ để biến chiến lược thành một phần sâu sắc trong cơ cấu tổ chức, trở thành văn hóa của doanh nghiệp.
Kiểm tra, ủỏnh giỏ và hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh là cần thiết để xác định các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, cách thức và kết quả so với dự kiến ban đầu Quá trình này giúp xác lập tình trạng hiện tại, xác định nguyên nhân và đề xuất các biện pháp điều chỉnh chiến lược Để đạt được mục tiêu và duy trì vị trí của mình, công tác kiểm tra và đánh giá cần tuân thủ các yêu cầu cơ bản.
- Cụng tỏc kiểm tra và ủỏnh giỏ phải ủược tiến hành phự hợp với cỏc giai ủoạn khỏc nhau của quản trị chiến lược
- Hoạt ủộng kiểm tra và ủỏnh giỏ phải ủảm bảo tớnh linh hoạt ủối với hỡnh thức và phương phỏp kiểm tra và ủỏnh giỏ chiến lược
Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược cần đảm bảo tính dự phóng, phù hợp với xu hướng và mức độ biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai.
- Cụng tỏc kiểm tra và ủỏnh giỏ phải tập trung vào cỏc ủiểm, nội dung thiết yếu, quan trọng
Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần nhận thức rằng việc điều chỉnh chiến lược là cần thiết Tránh những sửa đổi lớn một cách ồ ạt, nhưng cũng phải xem xét sự cần thiết phải điều chỉnh trong những tình huống bắt buộc Quá trình điều chỉnh chiến lược cần được thực hiện theo trình tự các bước cụ thể.
- Xỏc ủịnh sự cần thiết phải ủiều chỉnh chiến lược
- Xỏc ủịnh cỏc cản trở với sự ủiều chỉnh chiến lược
- Thực hiện ủiều chỉnh chiến lược
- đánh giá những tác ựộng của các ựiều chỉnh chiến lược và cấu trúc tổ chức doanh nghiệp ủể thực hiện cỏc mục tiờu chiến lược.
Tổng quan về tình hình nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và trong các doanh nghiệp cơ khí chế tạo nói riêng
1.12.1 Thực tiễn chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam
Gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp Việt Nam đã đạt được nhiều thành công đáng kể và khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế Tuy nhiên, hàng năm, vẫn có hàng trăm doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất khỏi thị trường Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu tư duy chiến lược, khả năng hoạch định để thu hút khách hàng và sự yếu kém trong việc kiểm soát cũng như duy trì hiệu quả kinh doanh.
Các công ty vừa và nhỏ thường rơi vào tình trạng phát triển không có kế hoạch, giải quyết công việc một cách ngẫu nhiên và thiếu hệ thống Họ thường không có chiến lược kinh doanh rõ ràng, dẫn đến hiệu quả công việc không cao.
Hiểu sai về ý nghĩa của chiến lược kinh doanh có thể dẫn đến sự nhầm lẫn cho các nhà quản trị Chiến lược không chỉ là một tài liệu hay dự đoán, mà là một phương pháp tổng thể nhằm đối phó với thách thức Yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh chính là quan điểm về lực lượng thực hiện, chứ không chỉ là việc lập kế hoạch Đây là điểm yếu nhất trong việc đánh giá chiến lược kinh doanh tại Việt Nam.
Nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm khi tin tưởng vào quy trình thiết lập chiến lược đã có sẵn, dẫn đến sự nhầm lẫn giữa chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh Điều này khiến họ rơi vào vòng luẩn quẩn, không xác định được hướng đi rõ ràng Chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là một kế hoạch hành động hay một tuyên bố về tầm nhìn, mà còn cần có bản sắc riêng và sự hiểu biết sâu sắc để áp dụng linh hoạt Việc vận dụng chiến lược một cách phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả mong muốn, ổn định và phát triển bền vững, đồng thời theo kịp xu hướng thời đại.
1.12.2 Chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ngoài
Khi tham gia vào thị trường kinh doanh, các doanh nghiệp nước ngoài như MAZAK và LG đã xác định tầm nhìn, triết lý kinh doanh và mục tiêu chiến lược để phát triển các chiến lược kinh doanh phù hợp MAZAK, thành lập năm 1919 tại Nhật Bản, là công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp máy công cụ, nhờ vào việc ứng dụng công nghệ điều khiển số (NC) giúp mở rộng sản phẩm toàn cầu Sản phẩm INTEGREX của MAZAK luôn được giới chuyên gia đánh giá là “sản phẩm hàng đầu của tương lai”.
MAZAK luôn mang đến sự hài lòng cho khách hàng nhờ tốc độ vượt trội kết hợp với các chức năng thông minh của sản phẩm Hãng cũng tư vấn giúp khách hàng kiểm soát chi phí đầu tư ban đầu thông qua chuỗi sản phẩm NENUS, cung cấp các trung tâm gia công cơ khí CNC hoàn chỉnh với đầy đủ chức năng như tiện, phay, và nhiều hơn nữa.
Từ một doanh nghiệp nhỏ chuyên chế tạo máy công cụ tại Nhật Bản, MAZAK đã vươn mình chiếm lĩnh thị trường Mỹ và toàn cầu, khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp máy công cụ nhờ vào những chiến lược kinh doanh hiệu quả.
MAZAK xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược tạo sự khác biệt trong kinh doanh Sự khác biệt không chỉ là yếu tố tạo lợi thế mà còn mang lại giá trị hữu ích cho khách hàng, như một chiếc máy tiện thông minh giúp người sử dụng kiểm soát giao động, điều chỉnh nhiệt độ và bảo vệ an toàn, từ đó đem lại giá trị cao hơn Một ví dụ điển hình về sự khác biệt là tập đoàn LG, đã tăng cường đầu tư vào marketing và nghiên cứu phát triển trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, thay vì cắt giảm nhân sự như các đối thủ khác LG đã chuyển đổi công việc cho khoảng 4000 nhân viên, tìm kiếm các chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả hơn.
Với những chiến lược kinh doanh thông minh, LG đã vươn lên từ vị trí thứ năm vào năm 2007 lên vị trí thứ ba vào năm 2009 trên thị trường điện thoại và tivi màn hình tinh thể lỏng Kết quả tài chính ấn tượng với doanh thu năm 2009 đạt 43,4 tỷ USD, tăng 12,5%, và lợi nhuận đạt 1,6 tỷ USD, tăng 325% so với năm 2008 LG cũng được bình chọn trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới của tạp chí Business Week.
Coca-Cola, Microsoft, IBM, General Electric, Nokia, Toyota, Intel, Disney, McDonald’s và Mercedes Benz là 10 thương hiệu giá trị nhất thế giới Những doanh nghiệp này từng khởi đầu là những công ty nhỏ, không có thương hiệu Nhờ áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược, họ đã tìm ra các chiến lược giúp tồn tại, phát triển và dẫn đầu thị trường Điều này lý giải tại sao chiến lược kinh doanh được xem là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp.
1.12.3 đánh giá những nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp cơ khí chế tạo nói riêng
Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong việc tham gia vào thị trường quốc tế, buộc các doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt Để tồn tại và phát triển, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn là điều cần thiết Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp trong nước vẫn chưa thể vượt qua “sức ỳ tâm lý” của cơ chế cũ, dẫn đến việc không tìm ra được phương pháp xây dựng chiến lược cho riêng mình Thay vào đó, họ thường chờ đợi sự định hướng từ ngành và nhà nước Mặc dù một số doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ có nhận thức nhạy bén hơn, họ vẫn thiếu kiến thức quản trị và chưa hiểu rõ về chiến lược kinh doanh.
Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng hoặc chiến lược không phù hợp Điều này không phải là điều khó hiểu khi đất nước chúng ta đang trong quá trình chuyển đổi sang cơ chế thị trường.
Hiện nay, ở Việt Nam, có nhiều tác giả và công trình nghiên cứu về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các mô hình chiến lược thường mang tính lý thuyết của nước ngoài, khiến nhà quản trị Việt Nam gặp khó khăn khi áp dụng thực tế Điều này dẫn đến việc họ không biết liệu chiến lược có phù hợp hay không Hơn nữa, những yếu kém trong quản trị làm cho việc thực hiện chiến lược không đạt kết quả như mong muốn, khiến chiến lược trở nên khó khăn và xa vời Để giải quyết vấn đề này, các viện nghiên cứu, trường đại học khối Kinh tế và hiệp hội đã tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng lập và quản trị chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, thậm chí mời cả những nhà quản trị chiến lược hàng đầu thế giới như giáo sư Michael.
E Porter, giỏo sư Phillips Kottler ủến Việt Nam ủể tư vấn và hướng dẫn Chiến lược dường như ủược hiểu rừ hơn, nhưng làm thế nào ủể cú ủược chiến lược thỡ vẫn là lý thuyết và ớt ủược chỳ ý
Sức ỳ từ cơ chế bao cấp và các phương thức kinh doanh truyền thống đã làm cho công tác kế hoạch hóa tại doanh nghiệp chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cũ, mà không dựa vào phân tích các điều kiện khách quan và chủ quan hiện tại.
DN Thậm chí một số vẫn còn ảo tưởng về cơ chế bao tiêu của Nhà nước