ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
Bác sĩ đang làm việc tại BVĐK tỉnh Kiên Giang
Bác sĩ làm việc tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang từ 6 tháng trở lên, bao gồm cả bác sĩ quản lý và những người đang thực hiện chuyên môn.
- Những người từ chối tham gia nghiên cứu
- Những người đi học, nghỉ hậu sản vắng mặt trong thời gian thu thập số liệu.
Thời gian và địa điểm nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 02 năm 2018 đến tháng 6 năm 2018 Địa điểm nghiên cứu: Tại BVĐK tỉnh Kiên Giang.
Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu mô tả cắt ngang có phân tích kết hợp nghiên cứu định lượng và định tính.
Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu
2.4.1 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng
Chúng tôi đã chọn mẫu toàn bộ 323 bác sĩ đang làm việc tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang Trong quá trình thu thập số liệu, chúng tôi đã thu được 282 phiếu, bao gồm 08 bác sĩ nghỉ hậu sản, 20 bác sĩ tham gia học ngắn hạn, 01 bác sĩ chuyển công tác và 12 bác sĩ đang học hài hạn.
2.4.2 Cỡ mẫu cho nghiên cứu định tính
Chọn mẫu có chủ đích để đảm bảo cung cấp thông tin cần thiết cho người nghiên cứu
Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu các đối tượng bao gồm:
- 01 lãnh đạo BVĐK tỉnh Kiên Giang (phó Giám đốc phụ trách nhân sự)
- Trưởng phòng Tổ chức cán bộ
- Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp
Sử dụng phương pháp thảo luận nhóm (8 bác sĩ/nhóm): 02 cuộc gồm 01 nhóm khoa lâm sàng và 01 nhóm khoa cận lâm sàng
Sau khi hoàn tất việc thu thập thông tin định lượng, chúng tôi sẽ tiến hành phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm làm rõ và bổ sung cho các dữ liệu về động lực làm việc cũng như các yếu tố ảnh hưởng.
Công cụ và Phương pháp thu thập số liệu
Trong nghiên cứu của chúng tôi, hai công cụ chính được sử dụng là bộ câu hỏi định lượng có cấu trúc soạn sẵn theo hình thức tự điền và nội dung hướng dẫn phỏng vấn sâu lãnh đạo, cùng với thảo luận nhóm tập trung.
Bộ công cụ được phát triển dựa trên lý thuyết động lực của F Herzberg, tham khảo nghiên cứu của Patrick M Mbindyo và cộng sự (2009) Mục tiêu của bộ công cụ này là đo lường động lực làm việc của bác sĩ, bao gồm 07 yếu tố ảnh hưởng và 23 tiểu mục Các yếu tố này bao gồm: động lực chung (03 tiểu mục), sức khỏe (02 tiểu mục), mức độ hài lòng với công việc (03 tiểu mục), hài lòng về khả năng bản thân và giá trị công việc (03 tiểu mục), cam kết với tổ chức (05 tiểu mục), và sự tận tâm.
(04 tiểu mục), yếu tố về giờ giấc và sự tham gia (03 tiểu mục)
Kết quả thang đo động lực được đánh giá dựa trên thang điểm Likert 5 mức, bao gồm: “Rất không đồng ý” (1 điểm), “Không đồng ý” (2 điểm), “Bình thường” (3 điểm), “Đồng ý” (4 điểm) và “Rất đồng ý” (5 điểm).
2.5.2 Phương pháp thu thập số liệu định lượng
Nhóm điều tra gồm 04 thành viên, bao gồm một học viên và ba nhân viên từ bệnh viện, tất cả đều có mối quan hệ tốt với nhân viên và làm công tác Công đoàn Trong nhóm, có một nhân viên từ phòng Tổ chức cán bộ, và học viên cũng đảm nhiệm vai trò giám sát viên Nhóm đã tiến hành thảo luận để thống nhất nội dung bộ câu hỏi, kỹ thuật và phương pháp thu thập số liệu.
Tổ chức thu thập số liệu bằng cách sử dụng bộ câu hỏi phát vấn, cụ thể là phiếu điều tra động lực của bác sĩ, nhằm thu thập thông tin liên quan đến động lực làm việc của các bác sĩ.
(phụ lục 1) Điều tra viên liên hệ trước với lãnh đạo khoa/phòng nói rõ mục đích của nghiên cứu, hẹn thời gian sẽ tiến hành điều tra
Nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát tại từng khoa/phòng, tập trung vào các đối tượng nghiên cứu để làm rõ mục đích của nghiên cứu Các điều tra viên phát phiếu điều tra cho từng đối tượng, giải thích các thắc mắc và nhắc nhở không để người tham gia trao đổi thông tin Khi nhận phiếu điều tra, điều tra viên kiểm tra tính đầy đủ của phiếu; nếu còn thiếu thông tin, họ sẽ yêu cầu người tham gia bổ sung.
2.5.3 Phương pháp thu thập số liệu định tính
Hướng dẫn phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm được thực hiện thông qua việc ghi âm và biên bản phỏng vấn Đối với phỏng vấn lãnh đạo bệnh viện và các đại diện phòng ban, nghiên cứu viên cần liên hệ trước để giải thích mục đích và nội dung phỏng vấn, đồng thời thống nhất thời gian và địa điểm phỏng vấn bằng cách sử dụng bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu Đối với phỏng vấn bác sĩ nghỉ việc, nghiên cứu viên cũng cần liên hệ qua điện thoại để nêu rõ mục đích và thống nhất các chi tiết liên quan đến phỏng vấn.
Nhóm thảo luận gồm 8 bác sĩ, chia thành 01 nhóm khoa lâm sàng và 01 nhóm khoa cận lâm sàng Trước khi thảo luận, nhóm nghiên cứu sẽ liên hệ với trưởng khoa để nêu rõ mục đích và nội dung thảo luận, nhằm thông báo cho nhân viên được chọn về thời gian và địa điểm thảo luận, sử dụng bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu (phụ lục 6).
Biến số nghiên cứu
Để thu thập thông tin theo mục tiêu nghiên cứu, các biến số được xác định bao gồm:
Biến số về thông tin chung đối tượng nghiên cứu: tuổi, giới, trình độ chuyên môn, …
Biến số về động lực làm việc: làm việc để đảm bảo cuộc sống, yếu tố sức khỏe, yếu tố mức độ hài lòng công việc, …
(Chi tiết bảng biến số trình bày trong Phụ lục 7)
Các chủ đề trong nghiên cứu đi ̣nh tính
Nhận định về động lực làm việc của NVYT
Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
- Lương và các khoản thu nhâ ̣p, khen thưởng
- Chính sách và cơ chế
- Quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
- Công tác quản trị nhân lực
- Đánh giá việc thực hiện công việc
- Phát triển chuyên môn, nghề nghiê ̣p
Phương pháp phân tích số liệu
Dữ liệu định lượng được thu thập và làm sạch, sau đó nhập vào máy tính bằng phần mềm EpiData 3.1 Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS phiên bản 18.0, áp dụng thuật toán phân tích mô tả và thống kê Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng để kiểm định giá trị của bộ công cụ đo lường động lực làm việc trong nghiên cứu.
Sau khi thực hiện phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm, học viên tiến hành gỡ băng, phân loại và mã hóa dữ liệu để phân tích theo các chủ đề và mục tiêu nghiên cứu.
Thống kê mô tả như tần số, tỷ lệ và trung bình được sử dụng để phân tích động lực làm việc của bác sĩ Đánh giá động lực làm việc dựa trên thang đo Likert 5 cấp độ, với điểm số từ 1 đến 5, trong đó “Rất không đồng ý” tương ứng với 1 điểm, “Không đồng ý” với 2 điểm, và “Bình thường” là mức trung bình.
Các điểm số được mã hóa thành hai nhóm: “có động lực” (điểm số lớn hơn 3) và “chưa có động lực” (điểm số nhỏ hơn hoặc bằng 3) Từ đó, tỷ lệ bác sĩ thuộc từng nhóm đối tượng được tính cho từng tiểu mục.
Ngoài ra, có những câu hỏi không mang tính tích cực, có thể phản động lực trong quá trình phân tích Chúng tôi đã điều chỉnh các câu trả lời để tạo ra những phản hồi tích cực hơn Điểm cao nhất cho một
HUPH sử dụng thang điểm từ 1 đến 5 để đánh giá các yếu tố, trong đó 5 điểm thể hiện sự rất không đồng ý, 4 điểm là không đồng ý, 3 điểm là bình thường, 2 điểm là đồng ý và 1 điểm là rất đồng ý Điểm của mỗi yếu tố được tính bằng tổng điểm của các tiểu mục trong yếu tố đó Nếu một yếu tố có n tiểu mục, điểm tối thiểu là 1n và tối đa là 5n, với điểm cắt được xác định là 3n Khi điểm trung bình lớn hơn 3n, yếu tố đó được xem là “có động lực” làm việc; ngược lại, nếu điểm trung bình nhỏ hơn hoặc bằng 3n, yếu tố đó không được coi là có động lực.
“chưa có động lực” làm việc với yếu tố đó
Biến số động lực làm việc chung được xác định là biến đầu ra cuối cùng, với giả thuyết rằng mỗi tiểu mục trong toàn bộ phiếu điều tra có vai trò tạo động lực làm việc của bác sĩ là như nhau Có 7 yếu tố với tổng số 23 tiểu mục, trong đó điểm tối thiểu là 23 và điểm tối đa là 115 Được coi là có động lực khi điểm trung bình lớn hơn 69, và chưa có động lực khi điểm trung bình là 69 hoặc thấp hơn.
Mứ c điểm chuẩn đánh giá đô ̣ng lực của từng yếu tố
Bảng 2.1 Qui đổi điểm đánh giá đô ̣ng lực làm viê ̣c
Stt Tên yếu tố Số tiểu mục Điểm tối thiểu- Điểm tối đa Điểm chuẩn củ a yếu tố
Chưa có đô ̣ng lực
1 Yếu tố động lực chung 3 3 - 15 9 > 9 ≤ 9
3 Yếu tố mức đô ̣ hài lòng vớ i công viê ̣c 3 3 - 15 9 > 9 ≤ 9
Yếu tố thuộc về khả năng bản thân và giá trị công việc
5 Yếu tố cam kết với tổ chức 5 5 - 25 15 > 15 ≤ 15
6 Yếu tố Sự tận tâm 4 4 -20 12 > 12 ≤ 12
7 Yếu tố về tuân thủ giờ giấc và sự tham gia 3 3 - 15 9 > 9 ≤ 9 Điểm cô ̣ng 23 23 -115 69 > 69 ≤ 69
Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu nhận được sự quan tâm và ủng hộ từ lãnh đạo BVĐK tỉnh Kiên Giang Đối tượng nghiên cứu được thông báo rõ ràng về mục đích nghiên cứu trước khi tham gia phỏng vấn, và chỉ tiến hành khi có sự đồng ý của họ Những người từ chối tham gia hoặc rút lui ở bất kỳ giai đoạn nào đều được đối xử công bằng như các đối tượng khác.
Các thông tin thu thập được chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu và được giữ bí mật, chỉ nghiên cứu viên mới được phép tiếp cận
Kết quả nghiên cứu sẽ được phản hồi tới lãnh đạo BVĐK tỉnh Kiên Giang sau khi kết thúc nghiên cứu.
Sai số trong nghiên cứu và cách khắc phục
Việc thu thập thông tin qua bộ câu hỏi dài có thể dẫn đến sai số do thái độ hợp tác của người tham gia Nghiên cứu chỉ thực hiện trên bác sĩ, chưa phản ánh đầy đủ nguồn lực y tế của tỉnh.
Các điều tra viên được lựa chọn phải có mối quan hệ tốt với các khoa phòng và có quan điểm khách quan, đại diện cho người lao động như cán bộ công đoàn, nhằm đảm bảo tính khách quan và giảm thiểu việc trả lời không chính xác Họ được đào tạo kỹ lưỡng về bộ câu hỏi để giải thích rõ ràng mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu, khuyến khích sự tự nguyện tham gia từ đối tượng, từ đó giảm tỷ lệ từ chối Đối tượng tham gia cũng được thông tin đầy đủ về mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu, tạo động lực cho sự tự nguyện Sau khi nhận phiếu điều tra, các điều tra viên sẽ kiểm tra ngay để đảm bảo thông tin được thu thập chính xác.
HUPH sẽ yêu cầu bổ sung thông tin nếu thiếu Phiếu điều tra không yêu cầu tên và chữ ký của đối tượng nghiên cứu nhằm tạo sự thoải mái và yên tâm cho người tham gia Dữ liệu sẽ được kiểm tra và làm sạch trước khi nhập vào hệ thống.
KẾT QUẢ
Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu
Bảng 3.1 Mô tả tổng quát về đặc điểm của đối tượng nghiên cứu Đặc điểm Tần số Tỷ lệ %
Bác sĩ CK I/Thạc sĩ 81 28,7
Bác sĩ CK II/Tiến sĩ 15 5,3
Có gia đình 202 71,6 Độc thân 80 28,4
Thu nhập chính trong gia đình
Thu nhập trung bình/tháng (VNĐ)
Trong số 282 bác sĩ tham gia phỏng vấn, 53,2% là nam giới và 79,4% dưới 40 tuổi Tỷ lệ bác sĩ có trình độ đại học là 66,0%, trong khi 34% có trình độ sau đại học 61% bác sĩ có thâm niên công tác dưới 10 năm, và 26,6% giữ chức vụ lãnh đạo Đa số bác sĩ (89,4%) là biên chế nhà nước, với 84,4% làm việc tại các khoa lâm sàng Tỷ lệ bác sĩ độc thân chỉ chiếm 28,4%, trong khi 78% là nguồn thu nhập chính của gia đình Mức thu nhập của 90,8% bác sĩ dưới 10 triệu đồng, và chỉ 9,2% có thu nhập trên 10 triệu đồng.
Độ tin cậy của thang đo
Bảng 3.2 Độ tin cậy của thang đo
TT Yếu tố Số tiểu mục
3 Hài lòng với công việc, đồng nghiệp 3 0,812
4 Hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc
5 Cam kết với tổ chức 5 0,934
7 Tuân thủ giờ giấc và sự tham gia 3 0,784
Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,751 đến 0,934 cho thấy bộ thang đo có độ tin cậy cao Do đó, tất cả các yếu tố đo lường động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện đều được giữ lại và có thể sử dụng được.
Động lực làm việc của bác sĩ tại BVĐK tỉnh Kiên Giang
3.3.1 Yếu tố động lực chung
Bảng 3.3 Đô ̣ng lực chung
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
B1 Anh/chị cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ 119 42,2 163 57.8 3,10 0,92 282
Anh/chị nghĩ làm việc chỉ để được lãnh lương vào cuối tháng
B3 Anh/chị cho là làm việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài 187 66,3 95 33,7 3,52 1,10 282
Kết quả cho thấy 42,2% bác sĩ cảm thấy có động lực để làm việc chăm chỉ, với điểm trung bình là 3,10 và độ lệch chuẩn là 0,92.
HUPH cho biết 47,5% bác sĩ làm việc để nhận lương vào cuối tháng, trong khi 52,5% không đồng ý với điều này, với điểm trung bình là 3,38 và độ lệch chuẩn 0,81 Đáng chú ý, 66,3% bác sĩ đồng ý rằng việc làm là cần thiết để đảm bảo cuộc sống lâu dài, với giá trị trung bình đạt 3,52 và độ lệch chuẩn 1,10.
Bảng 3.4 Yếu tố sức khoẻ
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
C1 Cảm thấy mệt mỏi vào cuối mỗi ngày 118 41,8 164 58,2 2,93 0,96 282
C2 Buổi sáng thức dậy cảm thấy uể oải với công việc 94 33,3 188 66,7 2,77 1,01 282
Theo bảng khảo sát, 58,2% bác sĩ cảm thấy mệt mỏi vào cuối mỗi ngày, trong khi 41,8% không có cảm giác này, với điểm trung bình là 2,93 và độ lệch chuẩn 0,96 Ngoài ra, 66,7% bác sĩ cảm thấy uể oải khi thức dậy vào buổi sáng, trong khi 33,3% không cảm thấy như vậy, với điểm trung bình là 2,77 và độ lệch chuẩn 1,01.
3.3.3 Yếu tố hài lòng với công viê ̣c, đồng nghiê ̣p
Bảng 3.5 Yếu tố hài lòng với công viê ̣c, đồng nghiê ̣p
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
D1 Nhìn chung, rất hài lòng với công việc 191 67,7 91 32,3 3,63 1,03 282
D2 Không hài lòng với các đồng nghiệp 178 63,1 104 36,9 3,64 0,91 282 D3 Hài lòng với người quản lý 143 50,7 139 49,3 3,57 0,82 282
Kết quả khảo sát cho thấy, 67,7% bác sĩ hài lòng với công việc của mình, trong khi 32,3% không hài lòng, với giá trị trung bình là 3,63 và độ lệch chuẩn 1,03 Đối với tiểu mục “Không hài lòng với đồng nghiệp”, tỷ lệ nhân viên đồng ý chiếm 36,9%, trong khi 63,1% không đồng ý, với giá trị trung bình là 3,64%.
3.3.4 Yếu tố hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc
Bảng 3.6 Yếu tố hài lòng khả năng bản thân và giá trị công việc
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
E1 Hài lòng với cơ hội sử dụng khả năng của bản thân 164 58,2 118 41,8 3,40 0,94 282
E2 Hài lòng với giá trị công việc mình làm 197 69,9 85 30,1 3,61 0,95 282
E3 Cảm thấy công việc ở bệnh viện là có giá trị 149 52,8 133 47,2 3,63 0,92 282
Theo bảng 3.5, có 58,2% bác sĩ hài lòng với cơ hội sử dụng khả năng của bản thân, với giá trị trung bình là 3,40 và độ lệch chuẩn 0,94 Đáng chú ý, 69,9% bác sĩ hài lòng với giá trị công việc của mình, trong khi 32,3% không hài lòng, với giá trị trung bình là 3,61 và độ lệch chuẩn 0,95 Ngoài ra, 52,8% bác sĩ cảm thấy công việc tại bệnh viện có giá trị, với giá trị trung bình là 3,63 và độ lệch chuẩn 0,92.
3.3.5 Yếu tố cam kết vớ i tổ chức
Bảng 3.7 Yếu tố cam kết với tổ chức
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
F1 Tự hào khi được làm việc cho bệnh viện 184 65,2 98 34,8 3,66 0,96 282
Nhận thấy giá trị của bản thân và giá trị của bệnh viện là tương đồng
Vui vì làm việc ở BV này hơn là làm ở những cơ sở khác
F4 Cảm thấy bản thân có sự cam kết cao với BV 157 55,7 125 44,3 3,20 0,98 282
BV đã truyền cảm hứng để tôi làm tốt công việc của mình
Theo bảng 3.6, 65,2% bác sĩ cảm thấy "Tự hào khi được làm việc cho bệnh viện", với giá trị trung bình là 3,66 và độ lệch chuẩn là 0,96 Ngoài ra, có 56,4% bác sĩ thể hiện sự hài lòng trong công việc.
Giá trị bản thân và giá trị của bệnh viện được đánh giá tương đồng với điểm trung bình 3,49 và độ lệch chuẩn 1,01 Có 61,7% bác sĩ đồng ý rằng họ "vui vì làm việc ở bệnh viện này hơn là ở những cơ sở khác" Trong khi đó, 55,7% bác sĩ cảm thấy có sự cam kết cao với bệnh viện Tuy nhiên, hơn 70% bác sĩ không cho rằng "bệnh viện đã truyền cảm hứng để tôi làm tốt công việc của mình", với giá trị trung bình chỉ đạt 2,90 và độ lệch chuẩn 0,86.
3.3.6 Yếu tố sự tâ ̣n tâm
Bảng 3.8 Yếu tố sự tâ ̣n tâm
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
G1 Có thể tin tưởng và dựa vào đồng nghiệp 211 74,8 71 25,2 3,80 0,79 282
G2 Luôn hoàn thành công việc hiệu quả và chính xác 202 71,6 80 28,4 3,88 0,72 282 G3 Là một nhân viên chăm chỉ 219 77,7 63 22,3 3,97 0,69 282
Làm những việc thấy cần phải làm mà không cần ai nhắc nhở
Theo bảng 3.7, 74,8% bác sĩ cho rằng họ "Có thể tin tưởng và dựa vào đồng nghiệp" với điểm trung bình 3,80 và độ lệch chuẩn 0,79 Ngoài ra, 71,6% bác sĩ khẳng định công việc của họ "Luôn hoàn thành công việc hiệu quả và chính xác" với điểm trung bình 3,88 và độ lệch chuẩn 0,72 Đặc biệt, 77,7% bác sĩ tự nhận là "Nhân viên chăm chỉ" với điểm trung bình 3,73 và độ lệch chuẩn 0,75 Cuối cùng, 74,5% bác sĩ đồng ý với yếu tố "Làm những việc thấy cần phải làm mà không cần ai nhắc nhở", có điểm trung bình 3,79 và độ lệch chuẩn 0,89.
3.3.7 Yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia
Bảng 3.9 Yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
H1 Đi làm việc luôn đúng giờ 167 59,2 115 40,8 3,38 0,89 282 H2 Thường nghỉ việc 84 29,8 198 70,2 3,76 0,75 282
H3 Thỉnh thoảng tôi đi làm muộn cũng không sao 99 35,1 183 64,9 3,52 0,77 282
Từ kết quả thống kê cho thấy: Có 59,5% số bác sĩ không đồng ý với yếu tố
Đi làm việc đúng giờ có điểm trung bình 3,38 với độ lệch chuẩn 0,89 Trong khi đó, 70,2% bác sĩ đồng ý với nhận định "Thường nghỉ việc", với điểm bình quân 3,76 và độ lệch chuẩn 0,75 Đối với tiểu mục "Thỉnh thoảng tôi đi làm muộn cũng không sao", có 64,9% bác sĩ đồng ý và 35,1% không đồng ý.
3.3.8 Động lực làm việc chung của bác sĩ tại BVĐK tỉnh Kiên Giang
Ba ̉ ng 3.10 Điểm trung bình của các yếu tố động lực làm viê ̣c của bác sĩ
Có đô ̣ng lực Chưa có đô ̣ng lực Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
B Yếu tố đô ̣ng lực chung 207 73,4 75 26,6 3,33 0,80 282
D Yếu tố mức đô ̣ hài lòng với công việc 229 81,2 53 18,8 3,62 0,79 282
E Yếu tố thuộc về khả năng bản thân và giá trị công việc 212 75,2 70 24,8 3,55 0,80 282
F Yếu tố cam kết với tổ chức 171 60,6 111 39,4 3,34 0,88 282
G Yếu tố Sự tận tâm 240 85,1 42 14,9 3,78 0,58 282
H Yếu tố về tuân thủ giờ giấc và sự tham gia 234 83,0 48 17,0 3,55 0,69 282
Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc của bác sĩ đạt 60,6%, trong khi 39,4% bác sĩ không có động lực Giá trị trung bình của động lực làm việc là 3,43 với độ lệch chuẩn 0,62 Đặc biệt, yếu tố "Sự tận tâm" của bác sĩ có tỷ lệ cao nhất, đạt 85,1%, với giá trị trung bình là 3,78 và độ lệch chuẩn 0,58.
Yếu tố tuân thủ giờ giấc và sự tham gia đạt 83,0% với giá trị trung bình 3,55 và độ lệch chuẩn 0,69 Trong khi đó, yếu tố mức độ hài lòng với công việc là 81,2%.
Giá trị trung bình của HUPH là 3,62 với độ lệch chuẩn 0,72 Yếu tố cam kết với tổ chức cho thấy 39,4% bác sĩ thiếu động lực, với giá trị trung bình là 3,34 và độ lệch chuẩn 0,88 Trong khi đó, yếu tố sức khỏe có điểm trung bình thấp nhất là 2,85 với độ lệch chuẩn 0,88.
3.3.9 Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu/nghề nghiê ̣p và đô ̣ng lực làm việc
Bả ng 3.11 Mối liên quan giữa yếu tố nhân khẩu với động lực làm việc Các yếu tố
Có động lực Chưa có động lực OR (95%CI) p n % n %
Tình trạng hôn nhân
Thu nhập chính trong gia đình
Thu nhập trung bình/tháng (VNĐ)
Nghiên cứu chỉ ra rằng có một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ Cụ thể, bác sĩ có trình độ chuyên khoa 1 hoặc thạc sĩ có động lực làm việc cao gấp 2,44 lần so với nhóm bác sĩ khác Ngoài ra, những người chịu trách nhiệm chính trong thu nhập gia đình có động lực làm việc cao hơn 8,22 lần so với nhóm không có trách nhiệm này Cuối cùng, cán bộ làm việc tại bệnh viện dưới 10 năm có động lực làm việc cao hơn 3,42 lần so với nhóm cán bộ làm việc trên 10 năm.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang
3.4.1 Lương và các khoản thu nhập, khen thưởng Đây là yếu tố quan trọng nhất và là đòn bẩy kích thích năng suất lao động và hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ y tế nói riêng và liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung Nguồn thu nhập của bác sĩ còn thấp, chưa đảm bảo cuộc sống, do đó họ phải ra tính đến việc làm thêm bên ngoài từ đó cũng ảnh hưởng không ít đến kết quả công việc Cần phát huy hơn nữa vai trò của tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi xã hội và xem đây là đòn bẩy kinh tế kích thích vật chất, tinh thần mạnh mẽ cho nhân viên y tế trong điều kiện làm việc có quá nhiều áp lực Khoản tiền lương tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình [20]
Chia sẽ về lương và các khoản thu nhập, khen thưởng một số bác sĩ cho biết
Thu nhập hàng tháng không đủ để trang trải chi phí sinh hoạt, trong khi giá cả thị trường ngày càng tăng cao, buộc chúng tôi phải làm thêm giờ để duy trì cuộc sống gia đình Chúng tôi hy vọng Ban lãnh đạo bệnh viện sẽ có những chính sách và giải pháp cải thiện thu nhập, giúp chúng tôi yên tâm công tác lâu dài Kết quả khảo sát cho thấy 66.3% bác sĩ đồng ý rằng việc cải thiện lương, thưởng, phụ cấp phúc lợi và dịch vụ là cần thiết để nâng cao động lực làm việc.
Ban Giám đốc bệnh viện nhấn mạnh rằng thu nhập của nhân viên trong đơn vị vẫn còn thấp so với các ngành nghề khác, và có nhiều vấn đề chưa hợp lý với hiệu quả công việc Ông cũng cho biết rằng các khoản thu nhập tăng thêm hiện tại vẫn thấp hơn nhiều so với các bệnh viện lân cận có cùng hạng.
“Nguồn thu của bệnh viện còn hạn hẹp nên kinh phí chi tăng thu nhập và chi khen thưởng còn hạn chế” (PVS_Lãnh đạo KHTH)
Bên cạnh tiền lương thấp thì việc bình xét thi đua khen thưởng, thu nhập tăng thêm (ABC) cần phải đổi mới, xây dựng cụ thể, rõ ràng hơn
Việc xét thu nhập tăng thêm cho nhân viên hàng tháng hiện nay chưa hợp lý và còn mang tính chất chung chung, không đánh giá đúng hiệu quả công việc Cần có sự công bằng hơn trong quy trình này để khuyến khích nhân viên có động lực làm việc nhiều hơn.
Các bác sĩ đang kêu gọi cải thiện chế độ khen thưởng để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên Họ nhận thấy Ban lãnh đạo bệnh viện đã quan tâm đến vấn đề này, nhưng cần nâng cao giá trị khen thưởng để động viên nhân viên tích cực hơn trong công việc.
Chúng tôi thực hiện các chế độ thưởng và phụ cấp theo quy định của nhà nước, đồng thời khuyến khích người lao động thông qua việc áp dụng Nghị định 43 Ban điều hành bệnh viện phối hợp với công đoàn và các phòng ban để đề xuất quy chế chi tiêu nội bộ, nhằm đảm bảo sử dụng nguồn thu nhập hợp pháp của bệnh viện, từ đó tạo động lực và khuyến khích người lao động.
3.4.2 Chính sách và cơ chế
Cơ chế chính sách đóng vai trò quan trọng trong việc đạt tiêu chí chất lượng và số lượng cán bộ y tế Một cơ chế thông thoáng và phù hợp sẽ thu hút nguồn lực, giúp cán bộ y tế cống hiến hết mình cho công tác phục vụ.
Hàng năm, bệnh viện xây dựng cơ chế và chính sách, đặc biệt là các chính sách đào tạo cán bộ, nhằm nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn cho đội ngũ bác sĩ và nhân viên trong bệnh viện.
Chính sách hiện tại chưa mang lại ưu đãi tối đa, buộc chúng tôi phải làm thêm giờ để đáp ứng nhu cầu chi tiêu trong gia đình Điều này dẫn đến việc chất lượng quản lý và chăm sóc sức khỏe nhân dân bị ảnh hưởng.
Lãnh đạo bệnh viện nhấn mạnh rằng việc triển khai các chế độ chính sách còn chậm, cơ chế chính sách chưa đảm bảo đãi ngộ thỏa đáng, và sự thay đổi diễn ra nhanh chóng.
Chính sách HUPH liên tục thay đổi đã gây ra sự bất an và xáo trộn trong công tác của một số nhân viên, ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng đội ngũ và công tác chăm sóc sức khỏe nhân dân.
Bên cạnh việc đi học nâng cao trình độ cũng vậy, chưa có cơ chế hợp lý nên cán bộ đi học còn gặp nhiều khó khăn
Bệnh viện cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý cho cán bộ tham gia học tập nhằm nâng cao trình độ chuyên môn Việc hỗ trợ thêm kinh phí học tập là rất cần thiết, bởi mức hiện tại không đủ để đảm bảo nhu cầu sinh hoạt hàng ngày, dẫn đến nhiều khó khăn trong quá trình học tập và phát triển.
3.4.3 Quan hệ lãnh đạo đồng nghiệp Đối với yếu tố quan hệ lãnh đạo đồng nghiệp, kết quả cho thấy đa số họ đều hài lòng
“Các đồng nghiệp luôn hỗ trợ giúp đỡ nhau để cùng nhau giải quyết công việc Lãnh đạo khoa lắng nghe chia sẽ của nhân viên” TLN
“Tuy có bất đồng về quan điểm giữa các nhân viên với nhau nhưng các nah em luôn hòa đồng thân thiện giúp đỡ nhau trong công tác” TLN
Bệnh viện cần chú trọng cải thiện cách lãnh đạo của quản lý, vì mối quan hệ tốt với lãnh đạo sẽ nâng cao hiệu quả công việc, tăng cường sự đoàn kết nội bộ và phát triển chuyên môn của nhân viên Điều này góp phần gắn kết nhân viên với tổ chức và cải thiện môi trường làm việc Một số nhân viên bày tỏ sự không hài lòng về cách quản lý của trưởng khoa, cho rằng việc giải quyết công việc còn mang tính cá nhân và tình cảm, và mong muốn các nhà quản lý lắng nghe tâm tư nguyện vọng của họ hơn nữa.
3.4.4 Phát triển chuyên môn nghề nghiệp
Việc học tập và nâng cao trình độ chuyên môn là rất quan trọng, góp phần cải thiện công tác khám và điều trị Đào tạo không chỉ nâng cao tay nghề mà còn củng cố y đức, vì nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong một tổ chức Do đó, việc đầu tư vào đào tạo chuyên môn là cần thiết để phát triển hiệu quả.
HUPH độ là rất quan trọng và cần thiết Bệnh viện cũng rất quan tâm về vấn đề này”
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quyết định giúp tổ chức đứng vững trong môi trường cạnh tranh Công tác này cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch để khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho công việc Lãnh đạo bệnh viện cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên y tế một cách thường xuyên, đồng thời mở thêm các lớp tập huấn ngắn hạn để cập nhật kiến thức, từ đó nâng cao tay nghề, tạo niềm tin cho bệnh nhân và uy tín cho bệnh viện.
3.4.5 Môi trường làm việc, cơ sở vật chất
BÀN LUẬN
Động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm
4.1.1 Yếu tố động lực làm việc chung
Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm trung bình của bác sĩ về các yếu tố động lực chung tương đối thấp, với mức cao nhất là 3,52 và thấp nhất là 3,10 Gần 74% bác sĩ cảm thấy có động lực từ yếu tố này Tiền lương và tiền công là nguồn thu nhập chính của người lao động, giúp họ tái sản xuất lao động và duy trì cuộc sống gia đình Nếu tiền lương xứng đáng, nó sẽ là động lực lớn nhất để nâng cao hiệu quả làm việc Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố động lực làm việc chung chưa thực sự tạo động lực cho bác sĩ, và họ cho rằng ngoài tiền lương, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực của họ Một số nghiên cứu cũng cho thấy khuyến khích tài chính không đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, trong khi khuyến khích phi tài chính như đào tạo, tôn trọng nhân viên và phát triển nhân viên lại đóng vai trò quan trọng Thực tế, việc thực hiện các chính sách này vẫn còn nhiều bất cập.
Theo nghiên cứu của chúng tôi, yếu tố lương có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, với điểm trung bình cho cơ hội làm việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài đạt 3,52 Mặc dù mức lương không cao, nhưng thu nhập ổn định giúp tạo ra cuộc sống ổn định hơn Điểm đánh giá này thấp hơn so với nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (4,13) và Ngô Văn Tuôi (4,07) Hơn nữa, chỉ có 47,5% người được hỏi đồng tình với việc làm việc chỉ để nhận lương, với điểm trung bình là 3,38, dẫn đến gần 60% bác sĩ không có động lực làm việc chăm chỉ (57,8%).
Hiện nay, 90,8% bác sĩ có mức thu nhập dưới 10 triệu đồng/tháng, trong khi chỉ 9,2% có thu nhập trên 10 triệu đồng/tháng Điều này khiến họ cảm thấy công việc vất vả nhưng thu nhập thấp, thiếu động lực làm việc và không hài lòng với mức lương, thưởng, phụ cấp hiện tại Đây là lý do chính dẫn đến việc nhiều bác sĩ xin thôi việc hoặc không đăng ký tuyển dụng vào bệnh viện Họ thường chỉ tham gia tuyển dụng với mục đích học tập, sau đó xin nghỉ việc và chấp nhận đền bù chi phí đào tạo.
Nghiên cứu của Patrick M Mbindyo và cộng sự (2009) tại Kenya cho thấy mức điểm làm việc để lãnh lương trung bình là 4,01, trong khi mức điểm để đảm bảo sự an toàn lâu dài là 3,54 Tương tự, nghiên cứu của Wilbroad Mutale và cộng sự (2013) tại Zambia chỉ ra rằng điểm làm việc để lấy lương là 3,95, trong khi mức điểm để đảm bảo an toàn lâu dài trung bình chỉ đạt 2,99.
Khuyến khích tài chính là yếu tố quan trọng trong bối cảnh lương của cán bộ y tế còn thấp, nhưng nghiên cứu cho thấy nó không đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Khuyến khích phi tài chính, như đào tạo, tôn trọng nhân viên và phát triển họ, đóng vai trò quan trọng không kém Tuy nhiên, việc thực hiện các chính sách này vẫn gặp nhiều khó khăn, tương đồng với nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành tại Bệnh viện đa khoa huyện Tam Nông năm 2016.
Chủ trương xã hội hóa công tác y tế và giao quyền tự chủ cho nhân viên y tế (NVYT) tạo cơ hội tăng thu nhập cao hơn Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo, quản lý và điều hành linh hoạt, nhạy bén của các nhà lãnh đạo đơn vị.
Sức khỏe là tài sản quý giá nhất của mỗi cá nhân và toàn xã hội, bao gồm cả sức khỏe thể chất lẫn tinh thần Đây là yếu tố then chốt để đạt được hiệu quả công việc cao và bền vững Mọi hoạt động của con người, từ thể chất đến tinh thần, đều cần có nền tảng sức khỏe vững chắc.
Sức khỏe là yếu tố quan trọng giúp con người thực hiện mọi ước mơ và công việc của mình Khi thiếu sức khỏe, việc hoàn thành nhiệm vụ trở nên khó khăn hơn Để đạt được kết quả tốt trong công việc, sức khỏe đóng vai trò không thể thiếu.
Theo nghiên cứu của chúng tôi, 58,2% bác sĩ cảm thấy mệt mỏi vào cuối ngày, và gần 67% cho rằng họ uể oải với công việc Đa số không coi sức khỏe là yếu tố tạo động lực, với điểm trung bình chỉ đạt 2,85±0,88 Tình trạng quá tải tại bệnh viện, thiếu bác sĩ, dẫn đến áp lực công việc cao, làm suy giảm sức khỏe Mệt mỏi là điều không thể tránh khỏi, đặc biệt khi làm việc căng thẳng về thể lực, trí lực và tâm lý Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng công việc lặp đi lặp lại, mặc dù không yêu cầu nhiều sức lực, vẫn có thể gây mệt mỏi do tính đơn điệu Sự mệt mỏi này, đặc biệt về tâm lý, có thể dẫn đến sai sót trong công việc.
4.1.3 Yếu tố hài lòng với công việc và đồng nghiệp
Để nâng cao động lực làm việc và tăng năng suất lao động, tổ chức cần tạo sự hài lòng trong công việc cho nhân viên Sự hài lòng này không chỉ giúp nâng cao động lực mà còn mang lại ý nghĩa sâu sắc hơn cho công việc, tạo ra cảm giác thách thức và thành công Trong môi trường làm việc, căng thẳng là điều không thể tránh khỏi, vì vậy nhà lãnh đạo cần khéo léo điều chỉnh mức độ căng thẳng phù hợp với năng lực của nhân viên, từ đó giúp họ phát huy tối đa khả năng làm việc.
HUPH không cảm thấy áp lực khi đối mặt với những thách thức mới, họ nhận thức rõ vai trò của mình trong công việc chung và có khả năng duy trì sự cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc.
Theo nghiên cứu, điểm trung bình động lực của nhân viên y tế đối với các yếu tố hài lòng với công việc đều dưới 4 Cụ thể, bác sĩ có điểm hài lòng với người quản lý thấp nhất là 3,57, cho thấy họ vẫn có động lực làm việc nhưng ở mức trung bình Kết quả này thấp hơn so với nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (3,92) Nhóm thảo luận cho rằng họ chưa thật sự hài lòng với nhà quản lý, vì vậy cần có thêm thời gian để nhà quản lý hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của nhân viên Ngược lại, điểm hài lòng với công việc của bác sĩ đạt 3,63, với 67,7% bác sĩ có động lực làm việc, tuy nhiên vẫn thấp hơn nghiên cứu của Hồ Ngọc Thành (3,84) và tương đương với nghiên cứu của Ngô Văn Tuôi (3,66).
[26] Đa số bác sĩ đều hài lòng với đồng nghiệp với điểm trung bình đạt 3,64 điểm
Bệnh viện cần tạo điều kiện cho nhân viên chia sẻ khó khăn trong công việc và động viên lẫn nhau, nhằm giảm thiểu cạnh tranh và nâng cao sự thoải mái trong quá trình chăm sóc bệnh nhân Các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, vì mối quan hệ lãnh đạo tốt là yếu tố quan trọng trong công việc và cuộc sống Khi mối quan hệ này được cải thiện, nhân viên sẽ hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ chung, từ đó tăng hiệu quả công việc Sự hài lòng của bác sĩ với quản lý không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy sự phát triển chuyên môn và gắn kết bác sĩ với bệnh viện.
Theo khảo sát, có đến 67,7% bác sĩ tại bệnh viện bày tỏ sự hài lòng với công việc hiện tại của họ Điều này cho thấy họ có động lực cao nhờ vào việc được giao những nhiệm vụ phù hợp với năng lực, có cơ hội áp dụng kiến thức và kỹ năng, cũng như được tự chủ trong công việc Họ cũng nhận được phản hồi về kết quả làm việc và hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên, sự hài lòng này có thể bị ảnh hưởng bởi thời gian làm việc kéo dài.
Để duy trì sự hứng thú cho người lao động và tránh sự nhàm chán do nhiệm vụ lặp đi lặp lại, người quản lý cần chú trọng đến việc phân tích và thiết kế công việc Các nhiệm vụ nên được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, và trách nhiệm cần được xác định rõ ràng Bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động sẽ giúp họ phát huy tối đa khả năng của mình.
4.1.4 Yếu tố khả năng bản thân và giá trị công việc
Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang
Tất cả nhân viên đều nhận thấy rằng chính sách tiền lương có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ Tiền lương không chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản cho cuộc sống mà còn phản ánh giá trị công việc và giá trị con người Một chính sách tiền lương hợp lý và hấp dẫn sẽ khuyến khích nhân viên làm việc nhiệt tình và đam mê, từ đó phục vụ bệnh nhân một cách tận tâm nhất.
Nghiên cứu định tính chỉ ra rằng các bác sĩ đang phải đối mặt với tình trạng quá tải công việc và áp lực cao, trong khi chế độ phụ cấp và thu nhập tăng thêm lại rất thấp Hơn nữa, tiền thưởng hầu như không có hoặc rất ít, dẫn đến tình trạng mệt mỏi cho nhân viên y tế.
Cuối ngày làm việc, nhiều người cảm thấy uể oải và thiếu năng lượng cho công việc vào buổi sáng Kết quả này cũng được xác nhận trong nghiên cứu định tính của Hồ Ngọc Thành [32].
Bệnh viện cần tăng cường vai trò của tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi xã hội như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ cho nhân viên y tế trong môi trường làm việc áp lực Việc nâng cao thu nhập cho nhân viên y tế là yếu tố quan trọng giúp họ yên tâm công tác và khuyến khích sự nhiệt tình Hiện tại, lương và phụ cấp chỉ đáp ứng nhu cầu tối thiểu, khiến nhiều nhân viên phải làm thêm để tăng thu nhập Chính sách khen thưởng của bệnh viện có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc, khi nhân viên cảm thấy được bù đắp xứng đáng, hiệu suất làm việc sẽ cao hơn Do đó, chính sách khen thưởng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Bệnh viện hiện chỉ chi trả lương dựa trên chức nghiệp, thâm niên công tác và chức vụ, mà chưa tính đến khối lượng công việc thực hiện và bảng mô tả công việc Điều này dẫn đến tình trạng "làm nhiều, làm ít cũng hưởng lương như nhau".
Một số nghiên cứu cho thấy khuyến khích tài chính là điều kiện cần nhưng không phải là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Rachel N Manongi và cộng sự (2005) chỉ ra rằng, mặc dù khuyến khích tài chính quan trọng, nhưng các yếu tố hỗ trợ, đánh giá hiệu quả và phát triển nghề nghiệp cũng đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy động lực của người lao động Tương tự, nghiên cứu của Mischa Willis - Shattuck và cộng sự (2008) khẳng định rằng yếu tố tài chính là động lực quan trọng nhất cho nhân viên y tế, nhưng chỉ dựa vào yếu tố này cũng không đủ để giữ chân họ.
Bệnh viện không chỉ chi trả lương cơ bản mà còn cung cấp thu nhập tăng thêm cho nhân viên và điều dưỡng dựa trên tình hình hoạt động hàng tháng và trình độ chuyên môn Hàng năm, tại Hội nghị cán bộ công chức, bệnh viện rà soát quy chế chi tiêu nội bộ để cải thiện tính phù hợp Tuy nhiên, hiện tại, bệnh viện chưa thực hiện chi trả theo khối lượng công việc và bảng mô tả công việc Để nâng cao hệ thống chi trả, cần xây dựng kế hoạch trả lương và thu nhập dựa trên bảng mô tả công việc, khối lượng và hiệu quả công việc của từng cá nhân So sánh với nghiên cứu của Patrick, điều này sẽ giúp cải thiện sự công bằng và hiệu quả trong việc chi trả thu nhập.
Nghiên cứu của M Mbindyo và cộng sự (2009) tại Kenya cho thấy điểm trung bình làm việc để nhận lương là 4,01 trên thang điểm 1-5, trong khi điểm để đảm bảo an toàn lâu dài là 3,54 Tương tự, nghiên cứu của Wilbroad Mutale và cộng sự (2013) tại Zambia cho thấy điểm làm việc để nhận lương là 3,95, còn điểm để đảm bảo an toàn lâu dài trung bình là 2,99.
Trong hệ thống chi trả, ngoài tiền lương không thể thay đổi do quy định của nhà nước, nhà quản lý có thể tác động đến thu nhập tăng thêm và tiêu chuẩn khen thưởng Để thực hiện điều này, họ cần xây dựng kế hoạch cụ thể và thu thập ý kiến từ nhân viên tại Hội nghị công chức, viên chức, người lao động hàng năm.
Trong việc phân chia phụ cấp, cần có các phương thức và tiêu chí hợp lý để tăng thu nhập (ABC) Việc áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc cần sát thực hơn, dựa trên mô tả công việc và hiệu quả thực tế của những nhiệm vụ đó.
4.2.2 Yếu tố chính sách và cơ chế Đối với bất cứ ngành nghề nào, để đảm bảo sự yên tâm cho người lao động thì đều phải có chế độ chính sách hợp lý Đối với những người làm công tác khám và điều trị chăm sóc cho người bệnh công việc nặng nhọc và nguy cơ cao thì chính sách hợp lý là rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Khuyến khích về tài chính là rất quan trọng, nhất là trong bối cảnh hiện nay lương của nhân viên còn thấp chưa đảm bảo được cuộc sống Họ cho rằng ngoài tiền lương thì các yếu tố
Khuyến khích tài chính không đủ để nâng cao động lực làm việc của cán bộ, trong khi khuyến khích phi tài chính như đào tạo, tôn trọng nhân viên và phát triển họ lại đóng vai trò quan trọng Tuy nhiên, việc thực hiện các chính sách này vẫn còn nhiều bất cập.
Chính sách và cơ chế quản lý nhân sự, bao gồm tuyển mộ, đánh giá công việc, đào tạo và thù lao, có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Các chính sách hợp lý giúp quản lý hiệu quả và đảm bảo quyền lợi cho người lao động, từ đó nâng cao động lực làm việc Môi trường làm việc an toàn, lương cao, cơ hội thăng tiến và sự công bằng sẽ khiến nhân viên gắn bó và cống hiến cho tổ chức Ngược lại, chính sách không hợp lý có thể dẫn đến sự bất mãn và giảm động lực, thậm chí là rời bỏ tổ chức Do đó, cần xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng và công bằng để tạo động lực cho người lao động.
Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách và cơ chế có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của bác sĩ và nhân viên y tế.
Lãnh đạo bệnh viện cần chú trọng hơn đến đời sống và nguyện vọng của bác sĩ để xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ phù hợp, từ đó tạo điều kiện thúc đẩy động lực làm việc Chính sách hỗ trợ kinh phí cho việc đào tạo chuyên môn cũng rất quan trọng để bác sĩ nâng cao trình độ phục vụ công việc hiệu quả hơn Nghiên cứu của Phan Thị Thanh Tâm (2016) tại bệnh viện đa khoa Quãng Ngãi đã chỉ ra rằng chính sách và chế độ có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên y tế.
Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu này có một số hạn chế, bao gồm việc nó chỉ là một nghiên cứu mô tả cắt ngang được thực hiện trên bác sĩ tại bệnh viện Đa khoa Kiên Giang, do đó không thể đại diện cho toàn bộ cán bộ y tế khác trong bệnh viện và tỉnh.
Quá trình thu thập thông tin chủ yếu dựa vào bộ câu hỏi dài đã được thiết kế sẵn, tuy nhiên, có thể xảy ra sai số do thái độ hợp tác của nhân viên trong quá trình tham gia nghiên cứu.
Chủ đề động lực làm việc là nhạy cảm, khiến một số đối tượng nghiên cứu không hoàn toàn khách quan trong phỏng vấn Họ e ngại khi đề cập đến cơ hội thăng tiến và các vấn đề khác, dẫn đến việc không bày tỏ quan điểm một cách thẳng thắn Do đó, tỷ lệ thông tin chính xác có thể không cao, làm cho kết quả nghiên cứu chưa phản ánh đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của y, bác sĩ tại địa điểm nghiên cứu.
