Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của người lao động tại khu công nghiệp chuyên sâu phú mỹ 3, tỉnh bà rịa vũng tàu

13 Do đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức được cho là yếu tố đóng một vai trò quan trọng trong quá trình ổn định và phát triển công việc của tổ chức và vai trò đó đã được ch

PHÚ MỸ 3, TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

VŨNG TÀU, NĂM 2021

PHÚ MỸ 3, TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 8340101

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS TS NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

VŨNG TÀU, NĂM 2021

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là: ĐẶNG NGỌC LINH

Giảng viên hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt

Luận văn được tác giả thực hiện tại Trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu

Đề tài này là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân tôi dưới sự tham vấn

và hướng dẫn từ Giảng viên, không có bất cứ sao chép từ bất kỳ nguồn tài liệu nào và chưa được công bố nội dung này bất kỳ ở đâu, các số liệu tham khảo

đã được trích dẫn nguồn và chú thích một cách rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của các nội dung trong bài luận văn của mình

Vũng Tàu, Ngày 17 tháng 8 năm 2021 Người thực hiện

ii

LỜI CÁM ƠN

Em là Đặng Ngọc Linh, đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất đến trường Đại học Bà Rịa-Vũng Tàu, ngôi trường đã dành cho em sự chào đón nồng hậu và cùng đồng hành với em trong suốt quá trình đào tạo Thạc sĩ của mình Sự tậnn tâm của các Giảng viên và thầy/cô tại trường luôn tiếp thêm động lực

để tôi tiếp tục phấn đấu không chỉ trong quá trình học tập mà là những kinh nghiệm đúc kết được để có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất vào thực tiễn

Tiếp đó, em xin dành sự biết ơn đặc biệt nhất đến PGS.TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt là người đã dẫn dắt và trao cho em chìa khóa dẫn đến những nguồn kiến thức

mới về chuyên ngành Nhân sự, cũng như cho em lòng tin để sử dụng chủ đề về Nhân sự như một đề tài chính cho bài luận văn này Sự chỉ dẫn của thầy cho em cái nhìn rộng hơn và nhận ra những thiếu sót của bản thân trong quá trình làm việc Sự phân tích và kinh nghiệm của thầy cho em cái nhìn khách quan hơn về công việc em đang làm Nhân sự chính là bộ phận góp phần tạo nên sự vững mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp, mà không phải là máy móc

Kiến thức là sa mạc, bản thân em là một hạt cát trong đó Dù còn trẻ và chưa tích lũy nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm chuyên môn, sẽ không tránh khỏi sự thiếu sót trong quá trình bảo vệ Kính mong thầy/cô thông cảm và nhận được những

ý kiến đóng góp và phê bình từ phía Hội đồng chấm thi để em có thể hoàn hiện bài luận văn của bản thân được tốt hơn

Lòng biết ơn là lời cảm ơn phát xuất từ lòng chân thành, trân trọng những gì ta

có, ngay cả những điều nhỏ bé, và là lòng cảm tạ với tất cả những gì ta được nhận Khi chúng ta có lòng biết ơn, sẽ tìm thấy hạnh phúc từng giờ

Xin chân thành cám ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH xi

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 12

1.1 Lý do chọn đề tài 12

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 14

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 15

1.4 Đối tương và phạm vi nghiên cứu 15

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 15

1.4.2 Đối tượng khảo sát 15

1.5 Không gian nghiên cứu 15

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 18

1.7 Kết cấu của luận văn 18

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 19

2.1 Cơ sở lý thuyết 19

2.2 Quản trị nguồn nhân lực (HRP) 22

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 22

2.2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24

iv

2.2.3 Thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24

2.3 Phân loại nhu cầu để tạo động lực làm việc 26

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 28

2.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 28

2.4.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 31

2.4.3 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner 33

2.4.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 35

2.4.5 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1961) 36

2.5 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 39

2.5.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) 39

2.5.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) 40

2.5.3 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) 41

2.6 Các công trình nghiên cứu ở trong nước 42

2.6.1 Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả khác (2013) 42

2.6.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)43 2.6.3 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2012) 43

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 44

2.7.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 44

2.7.2 Các giả thuyết nghiên cứu được kì vọng 45

Tóm tắt chương 2 47

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 48

3.1 Quy trình nghiên cứu 48

3.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 50

v

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 50

3.4 Xác nhận mẫu nghiên cứu 51

3.5 Phương pháp xử lý dữ liệu 51

3.5.1 Đánh giá thang đo 51

3.5.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 52

3.5.3 Phân tích nhân tố khẳng định và mô hình tuyến tính SEM 52

3.6 Đo lường thang do 53

3.6.1 Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 53

3.6.2 Đào tạo, bồi dưỡng 54

3.6.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 56

3.6.4 Chế độ lương thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp 58

3.6.5 Văn hóa và môi trường làm việc tại Doanh nghiệp 59

3.6.6 Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên 61

Tóm tắt chương 3 62

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 62

4.1 Thống kê mẫu mô tả nghiên cứu 62

4.2 Kiểm tra đặc tính phân phối (Distribution) 66

4.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 67

4.3.1 Kiểm định thang đo Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha67 4.3.2 Kiểm định thang đo Đào tạo và bồi dưỡng bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 68

vi

4.3.3 Kiểm định thang đo Đánh giá kết quả thực hiện công việc bằng hệ số

tin cậy Cronbach’s Alpha 69

4.3.4 Kiểm định thang đo Chế độ lương thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 69

4.3.5 Kiểm định thang đo văn hóa và môi trường làm việc bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 70

4.3.6 Kiểm định thang đo Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên ảnh hưởng đến động lực làm việc bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 71

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 72

4.4.1 EFA của thang đo Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 72

4.4.2 EFA của thang đo Đào tạo và bồi dưỡng 73

4.4.3 EFA của thang đo Chế độ lương thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp 74 4.4.4 EFA của thang đo Đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

4.4.5 EFA của thang đo Văn hóa và môi trường làm việc 75

4.4.6 EFA của thang đo Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên 76

4.4.7 Phân tích EFA cho các thang đo của biến độc lập 77

4.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Comfirmatory Factor Analysis) 78

4.5.1 CFA của mô hình 78

4.5.2 Kiểm định độ tin cậy và tính hội tụ 82

4.5.3 Kiểm định giá trị phân biệt 83

4.6 Kiểm định mô hình lý thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling) 84

4.6.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 84

4.6.2 Kiểm định ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 86

vii

4.6.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 86

Tóm tắt chương 4 88

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 89

5.1 Kết luận 89

5.2 Hàm ý quản trị nhằm gia tăng động lực làm việc 90

5.2.1 Yếu tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc 90

5.2.2 Yếu tố lương, thưởng, phúc lợi 92

5.2.3 Yếu tố Văn hóa và môi trường làm việc tại Doanh nghiệp 93

5.2.4 Yếu tố Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong KCN Phú Mỹ 3 94

5.2.5 Yếu tố Đào tạo và bồi dưỡng 95

5.3 Hạn chế của nghiên cứu 95

5.4 Định hướng tiếp theo cho bài nghiên cứu 96

Tóm tắt chương 5 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 103

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA 107

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 HRP (Human resource management practices) Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

5 CIT (Corporate Income Tax) Thuế thu nhập doanh nghiệp

6 EIA (Environmental Impact Assessment) Đánh giá tác động môi trường

7 OE (Organizational engagement) Sự liên kết với tổ chức

8 EFA (Exploratory Factor Analysis) Phân tích nhân tố khám phá

9 CFA (Confirmatory Factor Analysis) Phân tích nhân tố khẳng định

10 SEM (Structural Equation Modeling) Mô hình cấu trúc tuyến tính

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3 1: Quá trình hoạt động và chính sách làm việc tại các Doanh nghiệp trong

KCN Phú Mỹ 3 53

Bảng 3 2: Thang đo đào tào, bồi dưỡng 54

Bảng 3 3: Thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc 56

Bảng 3 4: Thang đo Chế độ lương thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp 58

Bảng 3 5: Thang đo văn hóa tổ chức 60

Bảng 3 6: Thang đo Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên 61

Bảng 4 1: Tổng hợp kết quả phân bố mẫu theo các thuộc tính của người được khảo sát 63

Bảng 4 2: Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha Quá trình hoạt động và chính sách làm việc 67

Bảng 4 3: Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha của thang Đào tạo và bồi dưỡng 68

Bảng 4 4: Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha của thang Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 69

Bảng 4 5: Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha của thang Chế độ lương thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp 70

Bảng 4 6: Tổng hợp hệ số Cronbach’s alpha của thang đo Văn hóa và môi trường làm việc tại Doanh nghiệp 71

Bảng 4 7: Tổng hợp hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên 71

Bảng 4 8: Tổng hợp kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo 72

Bảng 4 9: Kết quả EFA của thang đo Quá trình hoạt động và chính sách làm việc 73 Bảng 4 10: Kết quả EFA của thang đo Đào tạo và bồi dưỡng 73

Bảng 4 11: Kết quả EFA của thang đo Chế độ lương thưởng, phúc lợi 74

Bảng 4 12: Kết quả EFA của thang đo Đánh giá kết quả thực hiện công việc 75

Bảng 4 13: Kết quả EFA của thang đo Văn hóa và môi trường làm việc 75

Bảng 4 14: Kết quả EFA của thang đo Yếu tố nhằm tạo động lực cho nhân viên 76

Bảng 4 15: Giá trị KMO và kiểm định Bartlett của các yếu tố là biến độc lập 77

Bảng 4 16: Kết quả EFA của các yếu tố là biến độc lập 77

Bảng 4 17: Pattern matrix của mô hình nghiên cứu 79

Bảng 4 18: Bảng đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường 82

Bảng 4 19: Kết quả kiểm tra độ tin cậy và tính hội tụ 82

Bảng 4 20: Kết quả kiểm tra giá trị phân biệt giữa các biến 83

Bảng 4 21: Kết quả ước lượng SEM 85

Bảng 4 22: Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N = 1000 86 Bảng 4 23: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 87

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH

Hình 2 1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 29

Hình 2 2: Tháp ba nhu cầu của David McClelland 37

Hình 2 3: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks 40

Hình 2 4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed 41

Hình 2 5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự 42

Hình 2 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 45

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 49

Hình 4 1: CFA của mô hình nghiên cứu 81

Hình 4 2: Kết quả phân tích của mô hình nghiên cứu 85

Biểu đồ 4 1: Phân bố mẫu theo giới tính 64

Biểu đồ 4 2: Phân bố mẫu theo độ tuổi 64

Biểu đồ 4 3: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 65

Biểu đồ 4 4: Phân bố mẫu theo vị trí công tác 66

Động lực làm việc dưới góc độ tâm lý học được hiểu là trạng thái cảm xúc bên trong của con người để điều khiển hành động của mình trong quá trình làm việc Việc này tạo ra sự thúc đẩy, tư duy, tính tự chủ và linh hoạt trong công việc của mỗi

cá nhân Những hành động mang ý nghĩa làm thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, khơi dậy đam mê và hứng thú trong công việc

Đã có nhiều nghiên cứu thống kê cho thấy, ở tại mỗi thời điểm khác nhau sẽ

có những vấn đề khác nhau ảnh hưởng đến người lao động và điều đó là yếu tố tác động đến tâm lý, cuộc sống dẫn đễn những sự xao nhãng, mất tập trung, không còn hứng thú trong công việc Một trang web rất nổi tiếng như CareerBuilder đã cho thấy động lực làm việc giảm đần trong nhóm đối tượng người lao động chính là trong 5 người lao động thì sẽ có 1 người không hài lòng và cảm thấy bất mãn với công việc mình đang làm Số lượng người mang sự tiêu cực trong công việc đang dần tăng lên ở con số đáng lưu ý trong những năm gần đây Tại Mỹ, tờ báo nổi danh Forbes cũng có thống kê cho thấy có khoảng 80% số người lao động không hài lòng

về công việc của mình Các quốc gia càng phát triển thì tình trạng này càng cao vì

số lượng người lao động xin việc tỉ lệ nghịch với số lượng vị trí cần cho công việc

mà họ mong muốn Nguồn nhân lực phù hợp hiện đang trở thành một bài toán khó cho các doanh nghiệp

13

Do đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức được cho là yếu tố đóng một vai trò quan trọng trong quá trình ổn định và phát triển công việc của tổ chức và vai trò đó đã được chứng minh trong các nghiên cứu của các tác giả đi trước về mối quan hệ của HRM với sự gắn kết như Juhdi và cộng sự (2013), Chunghai (2013) Thông qua những hành vi, lời nói có tính chất tác động thường xuyên đến người lao động, HRM có thể định hình thái độ, hành vi, văn hóa của họ tại nơi làm việc Đồng thời việc thực hiện HRM tốt sẽ mang lại thái độ làm việc tích cực, người lao động

có xu hướng cảm thấy gắn bó và luôn kết nối cũng như chủ động đặt mục tiêu chung của tổ chức hơn bản thân Mặt khác, những người lao động gắn kết cao chỉ

có thể được nuôi dưỡng bởi một môi trường văn hóa nơi họ cảm thấy được tôn trọng và lắng nghe (Paul L., 2010)

Tại KCN chuyên sâu Phú Mỹ 3, được thành lập dựa trên sự thỏa thuận hợp tác giữa Việt Nam-Nhật Bản, sự khác biệt về 2 nền văn hóa cũng mang đến những tác động không nhỏ trong công tác quản trị nguồn nhân lực, vì đa số các doanh nghiệp ban lãnh đạo và các quản lý cấp cao hầu hết là người Nhật và đối tượng người lao động là người Việt Một chính sách được ban hành nếu không mang lại sự hợp lý về mặt luật pháp và tình thần sẽ không nhận được sự đồng tình từ phía người lao động cũng như rất khó để duy trì sự ổn định và đồng nhất Mặc dù thành lập chưa lâu nhưng trong những năm gần đây đã có một số vấn đề xảy ra và có tác động không nhỏ đến hiệu quả hoạt động nói chung và mức độ ổn định bộ máy nhân sự nói riêng tại các doanh nghiệp Các doanh nghiệp tuyển lao động một cách ồ ạt để đưa vào sản xuất, nhưng những chính sách quản lý không phù hợp làm tăng sự bất mãn và dẫn đến nhân viên nhảy việc rất nhiều Thống kê cho thấy tỷ lệ bỏ việc trong năm

2018 là 15% bao gồm cả lao động phổ thông cũng như lao động có trình độ và kinh nghiệp cao, tỷ lệ tiếp tục tăng nhiều trong 2 năm tiếp theo Có một số người có thể nói nguồn lao động phổ thông là rất nhiều và tuyển dễ dàng Nhưng trên thực tế, số lượng người lao động lành nghề trên địa bàn tỉnh đang khan hiếm, tính thêm thời gian gắn bó và quen việc tại nhà máy, nếu đột nhiên nghỉ việc sẽ mất thời gian để tuyển dụng cũng như hướng dẫn đầu vào cho nhóm lao động tiếp theo Khi việc

14

tuyển dụng trên địa bàn đang trở nên khó khăn, các doanh nghiệp buộc phải tuyển dụng nguồn nhân lực ở ngoại tỉnh Đối với các doanh nghiệp nếu tình trạng tiếp tục, điều này kéo theo nhiều vấn đề về bộ máy, hoạt động chung của cả tổ chức, gây tốn kém thời gian, công sức và cả chi phí

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và ổn định cần phải có nguồn nhân lực giỏi Điều đó không những luôn luôn đúng mà còn là một điểm quan trọng

ở bất cứ giai đoạn lịch sử nào, bất cứ tập thể nào đặc biệt trong quá trình con người đang đi vào xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh kinh tế không ngừng giữa quốc gia với quốc gia, kèm theo những phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, về xã hội và

sự biến chuyển của thị trường lao động đã tiếp tục tạo thêm áp lực cho các bộ máy hành chính Sự thành công của mỗi doanh nghiệp là việc cập nhật và đáp ứng một cách hiệu quả những thay đổi này và hành động bằng việc đầu tư tuyển dụng và duy trì được nguồn nhân lực hiện có, tăng cường đào tạo về chất lượng

Nhận thức được tầm quan trọng cũng như giá trị to lớn của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể tác động lên không chỉ đến cá nhân, tổ chức mà còn là nền

kinh tế và xã hội, tác giả quyết định sử dụng đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của người lao động tại Khu công nghiệp chuyên sâu Phú Mỹ 3, tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hướng đến động lực làm việc của người lao động tại KCN Phú Mỹ 3

- Đo lường, xác định, phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động tại KCN Phú Mỹ 3

- Hàm ý quản trị và đề ra một số chính sách để cải thiện những yếu tố ảnh hưởng nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại KCN Phú Mỹ 3

15

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên tồn tại

trong KCN Phú Mỹ 3?

Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó có tác động cùng chiều hay ngược

chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại KCN Phú Mỹ 3?

Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị rút ra từ vấn đề trên và đề ra những chính sách hợp lý

nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại KCN Phú Mỹ 3?

1.4 Đối tương và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc của người lao động

1.4.2 Đối tượng khảo sát

Toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc trong KCN chuyên sâu Phú Mỹ 3, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

1.5 Không gian nghiên cứu

Cơ cấu về bộ máy tổ chức của KCN bao gồm: bộ máy vân hành như khối văn phòng, các bộ phận nghiệp vụ, chuyên môn và đại diện ban quan lý của KCN Các đơn vị chuyên môn trực thuộc thực hiện các nhiệm vụ công ích, hỗ trợ đầu tư, hợp tác giữa các nhà đầu tư và các tổ chức phù hợp với chiến lược phát triển của KCN công nghiệp có nghĩa vụ và quyền hạn thực hiện theo chỉ đạo hướng dẫn của các cơ quan có thẩm quyền và đáp ứng theo quy định của nhà nước Việt Nam

Khu công nghiệp chuyên sâu Phú Mỹ 3 (KCN Chuyên Sâu Phú Mỹ 3) có tổng diện tích 1,046 ha được thành lập vào năm 2014 theo quyết định số 109/VPCP-QHQT ngày 7/1/2014 của văn phòng quốc hội trong việc quyết định địa điểm đầu

tư và phát triển KCN trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu KCN Nằm trên khu vực

16

Phường Phước Hòa, Thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, được xây dựng với cơ

sở hạ tầng đầy đủ, hiện đại trang thiết bị đồng bộ, đạt tiêu chuẩn quốc tế

Là một trong những dự án trọng điểm và là KCN kiểu mẫu được nhà nước Việt Nam và Nhật Bản cùng đồng thuận lựa chọn Giá trị và tiềm năng mà KCN có thể mang tới bằng cách tạo ra một chuỗi cung ứng từ sự kết hợp cơ sở hạ tầng hiện đại với lượng tài nguyên dồi dào nằm trên khu vực địa lý thuận lợi Cùng theo đó chính là việc bảo vệ môi trường, mang lại lợi ích to lớn cho các khách hàng và đối tác, góp phần vào quá trình thúc đẩy tăng trưởng kinh tế của địa phương Bên cạnh

đó, KCN còn tích cực thúc đẩy các hình thức hợp tác quốc tế và xúc tiến đầu tư giữa hai quốc gia Việt Nam và Nhật Bản

KCN chuyên sâu Phú Mỹ 3 được đặt tại Đô thị công nghiệp cảng biển quốc

tế Phú Mỹ Đây là khu vực duy nhất tại Việt Nam hội tụ được ba yếu tố trọng điểm quyết định sự phát triển mạnh mẽ của khu công nghiệp gồm:

 Hệ thống cảng nước sâu quốc tế Cái Mép-Thị Vải: được xem là cửa ngõ ra biển Đông của Đông Nam Á, mang đầy đủ tiềm năng trọng yếu để phát triển thành đầu mối giao thương quốc tế Hệ thống cảng nước sâu quốc tế Cái Mép-Thị Vải có độ sâu tự nhiên lên đến 16m, quy mô tiếp nhận được lên đến 200,000 DWT Ngoài ra, việc liên kết các tuyển hàng hải quốc tế Á-Âu-Mỹ sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong việc giao thương, giúp tiết kiệm đáng kể thời gian và chi phí

 Nguồn năng lượng điện dồi dào và ổn định: được cung cấp từ nhà máy nhiệt điện của KCN và nhà máy điện Bà Rịa dưới sự quản lý của tổng công ty Điện lực Việt Nam có tổng công suất đến 4,100 MW, chiếm 40% công suất điện năng tại Việt Nam

 Nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú: như Condenstae và khí hóa lỏng (LPG) được cung cấp từ nhà máy xử lý Dinh Cổ và từ kho LPG Thị Vải Ngoài ra còn có khí tự nhiên (NG) được cung cấp từ hệ thống tuyến ống Nam Côn Sơn/ Bạch Hổ Không kể đến nguồn nước sạch với tổng công suất hơn 400,000m3/ ngày được cung cấp cho KCN

17

Đây là một KCN hội tụ hoàn hảo và được tối ưu hóa những lợi ích nhằm thu hút và tạo nên nhiều cơ hội phát triển cho các nhà đầu tư vào KCN này Ngoài những cơ hội về tiềm năng kinh doanh, thu hút đầu tư, các doanh nghiệp tại KCN Phú Mỹ 3 còn được hưởng thêm những ưu đãi từ:

 Mức thuế thu nhập doanh nghiệp (CIT) như 16% cho 10 năm đầu tiên được áp dụng theo Nghị định số 118/2015/NĐ-CP và Nghị định 218/2013/NĐ-CP

 Đồng thời, còn được miễn thuế trong vòng 2 năm đầu và đến 50% thuế cho 4 năm tiếp theo Miễn thuế nhập khẩu hàng hóa và máy móc ngành xăng dầu, máy móc để tạo tài sản cố định dùng cho các dự án đầu tư Miễn thuế cho các loại thiết bị và cơ sở hạ tầng chưa sản xuất được

 KCN Phú Mỹ 3 luôn tạo điều kiện để hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong thời gian đầu tư trên địa bàn khu vực, tăng thời hạn thuê đất lên đến 70 năm

so với mức thông thường là 50 năm tại các KCN khác Được miễn thuế trong 20 năm đầu trên tiền thuế đất đóng cho nhà nước

Quy trình đầu tư tại KCN bao gồm các bước kế hoạch như sau:

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đầu tư của doanh nghiệp

18

Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được tiến hành vào năm 2020 Ngoài ra, các thông tin và dữ liệu nghiên cứu hỗ trợ cho đề tài sẽ được lấy từ các nghiên cứu của những năm trước Lưu ý các dữ liệu nghiên cứu được ghi nhận và sử dụng trong vòng 3 năm trở lại

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tại nghiên cứu này được xem như là một quá trình thực nghiệm góp phần

đi sâu và làm rõ hơn mối quan hệ tích cực giữa HRP và quá trình tạo nên động lực trong quá trình làm việc, đồng thời khẳng định vai trò trung gian của văn hóa tổ chức trong mối quan hệ giữa nhân viên và Doanh nghiệp

Trên thực tế hiện nay, trước tình trạng dư thừa nguồn lao động phổ thông, nguồn lao động có trình độ cao lại không đủ đáp ứng được nhu cầu sử dụng, cộng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, có thể thấy được quá trình tuyển dụng và làm việc diễn ra hết sức gắt gao Khi được tuyển dụng, các cá nhân cũng chỉ làm những công việc được giao, không có sự nhiệt tình cũng như tìm ra được động lực trong công việc cũng như lý do để tiếp tục cống hiến Các kết luận đúc kết được từ quá trình nghiên cứu như một nguồn tham khảo nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của HRP, góp phần tạo ra một môi trường văn hóa tổ chức chuyên nghiệp, gắn bó để các thành viên được tiếp thêm động lực và sự liên kết bền chặt với Doanh nghiệp, giúp nhân viên nhận thấy được bản thân họ cũng là một phần thiết yếu của Doanh nghiệp để từ đó sẽ cùng hỗ trợ, đóng góp hết mình cho sự phát triển và vững mạnh của tổ chức

1.7 Kết cấu của luận văn

Đề tài tác giả muốn thực hiện được thể hiện qua 5 chương, bao gồm:

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Trình bày những nội dung khái quát của đề tài như: lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu đề tài

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu của đề tài được trình bày theo quy trình tiêu chuẩn như sau: phương pháp, quy trình nghiên cứu, phương pháp xử lý số liệu, và xây dựng thang đo

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ

Tại chương này, tác giả trình bày thông tin về bảng khảo sát đã xây dựng, tổng kết kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo và giả thuyết, cuối cùng từ kết quả đạt được tác giả sử dụng để thảo luận và đưa ra kết quả

CHƯƠNG 5 TỔNG KẾT VÀ NHẬN XÉT

Tóm tắt lại kết quả nghiên cứu đưa ra các đóng góp nhằm củng cố mối liên kết giữa nhân viên và Doanh nghiệp, và dựa trên những hạn chế được tìm ra trong quá trình nghiên cứu đề tài để đưa ra định hướng cho những hướng nghiên cứu tiếp theo

từ quá trình nghiên cứu

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 2.1 Cơ sở lý thuyết

Để duy trì được trạng thái công việc được diễn ra liên tục và đều đặn, sự có mặt và đóng góp của nguồn nhân lực là rất cần thiết Một doanh nghiệp sẽ luôn tồn tại những công việc mang tính lặp đi lặp lại thường xuyên, dễ gây nhàm chán làm

20

nhân viên không có hứng thú dần sẽ chán nản và lơ là công việc của mình Nhiệm

vụ của nhà quản lý là phải tìm ra phương pháp tạo ra động lực cho nhân viên của mình, giúp cho nhân viên có thêm niềm vui trong công việc mỗi ngày, để họ tìm ra được những cái hay cái mới trong công việc tưởng chừng như là nhàm chán Động lực là hình thức vận hành giúp cho người lao động tự chủ trong công việc, giúp công việc được diễn ra một cách suôn sẻ, đều đặn Động lực của người lao động là những nhân tố bên ngoài tác động vào con người kích thích những nhân tố nội tại bên trong để con người có thể tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao

Động lực gắn liền với lợi ích của người lao động và ngược lại lợi ích đi cùng chiều với động lực trong lao động Tuy nhiên, để xác định động lực làm việc được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng

nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn mang đến những lợi ích nhằm tạo ra động lực thì chúng ta phải biết cách tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc hàng ngày tương ứng với mỗi chuyên môn và chức năng chi tiết Các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì hoạt động hiệu quả nếu người lao động làm việc với thái độ nhiệt tình, tinh thần chăm chỉ Do đó, để tạo ra sự nhiệt tình chính là một hình thức động viên và cũng là một nhiệm vụ quan trọng của các cấp quản lý nhằm thúc đẩy tiềm năng của mỗi cá nhân, tạo ra sự kết nối của nhân viên với tổ chức

 Theo Adi (2000) nếu nhân viên không hài lòng với công việc của họ và không có động lực để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu, thì không tổ chức nào có thể tiến bộ và đạt được thành công Động lực có ý nghĩa như là sự sẵn sàng của một cá nhân để hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

 Bartol và Martin (1998) coi động lực là một công cụ mạnh mẽ giúp củng cố hành vi và kích thích việc tiếp tục làm việc Nói cách khác, động cơ là động lực bên trong nhằm thỏa mãn một nhu cầu chưa được thỏa mãn và đạt được một mục tiêu nhất định Nó cũng là một thủ tục bắt đầu thông qua một nhu cầu sinh lý hoặc tâm

21

lý nhằm kích thích một hoạt động do mục tiêu đặt ra So với nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình hơn

 Công trình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) cho thấy tác giả đã

đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố hình thành động lực làm việc cho người lao động từ giả thuyết Hai nhân tố của Herzberg Kết quả thu được đưa ra dẫn chứng cụ thể về nhân tố quan trọng nhất chính là điều kiện làm việc, theo sau là yếu tố về lương/ thưởng/ phúc lợi Chứng minh cho thấy các yếu tố hỗ trợ cho việc duy trì động lực làm việc đạt hiệu quả cao hơn những nhân tố động viên

 Kế thừa thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Chomg-Guang Wu (2007) đã thực hiện nghiên cứu tiến hành phân tích mô hình và đưa ra kết quả về những yếu tố hành vi giữa con người với con người như: động viên, giúp đỡ, công nhận năng lực, phát triển kỹ năng, cam kết của doanh nghiệp có thể mang lại hiệu quả lớn trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

 Trên nền tảng mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) và thuyết hai nhân tố của Herzberg, Lưu Thị Bích Ngọc và những tác giả khác (2013) tiếp tục phân thích và nghiên cứu dựa trên khảo sát của hơn 150 nhân viên tại khách sạn từ trung đến cao cấp tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả chỉ ra rằng có 4 nhân

tố lớn ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: mối quan hệ với đồng nghiệp/ cấp trên, cơ hội phát triển, điều kiện làm việc tại đơn vị, tính chất công việc

Một doanh nghiệp được xem như là một xã hội thu nhỏ, và mỗi nhân viên là một cá thể riêng biệt với suy nghĩ và nhu cầu riêng Để có thể tạo ra một tập thể có tính thống nhất và liên kết chặt chẽ với nhau, nhà quản lý có trách nhiệm phải tìm ra phương pháp phù hợp nhất để duy trì mối liên kết đó Có thể nhận ra rằng, không có động lực làm việc chung cho mọi nhân viên Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể màmỗi nhân viên đang đảm nhiệm và trong thái độ của

họ đối với tổ chức Mỗi người lao động không chỉ đảm nhiệm những công việc khác nhau mà còn có những nhu cầu tương ứng với các cấp bậc do Abraham

22

Maslow (1943) xây dựng nên, do đó cần có những động lực khác nhau để thúc đẩy

họ làm việc tích cực hơn

Động lực làm việc không chỉ khác nhau giữa người này với người khác,

mà nó còn có thể khác nhau trên cùng một người Động lực làm việc có thể phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách của mỗi cá nhân theo cái thời điểm khác nhau hoặc nó có thể thay đổi theo nhiều trạng thái khác nhau phụ thuộc vào các trường hợp khách quan trong công việc Ví dụ tại thời điểm này một người nhân viên có thể có động lực làm việc rất cao do người này đang có chuyện vui hoặc được làm công việc mình thích, nhưng vào một thời điểm khác họ lại cảm thấy chản nản, không có hứng thú với công việc mình làm, có thể họ bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như mệt mỏi, công việc bế tắc, bị sếp khiển trách Có thể nói động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc vào mỗi cá nhân con người, người lao động sẽ chủ động làm việc hăng say khi họkhông bị cản trở, bị đùn đẩy trách nhiệm hoặc áp lực

từ phía nhà quản lý Khi được làm việc một cách chủ động và tự nguyện thì họ có thể đạt được kết quả công việc tốt nhất

Động lực làm việc là khởi nguồn tạo ra việc tăng năng suất lao động cánhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được tang trưởngtrong điều kiện các yếu tố khác xung quanh không thay đổi Tuy nhiên, một thực tế

rõ rang chính là không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như trí tuệ, trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc

2.2 Quản trị nguồn nhân lực (HRP)

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo tài liệu học tập bộ môn quản trị nhân sự - Tại Khu công nghiệp chuyên sâu Phú Mỹ 3, HRM được định nghĩa là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics,

23

gọi tắt là KSAOC) của người lao động để định hướng phát triển cho phù hợp với mục tiêu chung mà tổ chức đề ra HRM liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức người lao động, và các mối quan hệ lao động-quản lý trong tổ chức

Ngoài ra cũng có nhiều định nghĩa khác được đưa ra: theo A J Price (2004), mục đích HRM nhằm tuyển chọn được những cá nhân có tố chất, nhạy bén và sẵn sàng cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởngtkết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ Guest (2001) đề cập đến HRM là hệ thống quản lý tạo ra sự tham gia, gắn kết của người lao động phù hợp với mục tiêu, sứ mạng của tổ chức

Theo Trần Thị Kim Dung (2011), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định HRM là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút nhân lực, đào tạo phát triển nâng cao trình

độ cho nhân viên của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho cả tổ chức lẫn người lao động

24

nhất tại nơi làm việc và tạo sự trung thành, tận tâm với tổ chức Điều cần lưu ý

là hoạt động HRM đa dạng, phong phú và liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn người lao động Đồng thời trong thực tiễn các tổ chức khác nhau mang đặc điểm về cơ cấu, kỹ thuật, công nghệ, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển không giống nhau nên hoạt động HRM rất khác nhau

2.2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Theo Desler (2005) HRP là quá trình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá, tham gia vào các mối quan hệ lao động, sức khỏe, sự an toàn và công bằng HRP có tác động tích cực đến hành vi, sự liên kết với tổ chức tạo nên động lực làm việc của người lao động trong công việc (Browning, 2006) Các tác giả Schuler & MacMillan (1984); Schuler & Jackson (1987); Wright & Snell (1991) cho thấy quan điểm tương đồng trong định nghĩa HRM Practices, cụ thể đó là quá trình quản lý người lao động, thông qua việc sử dụng các nguồn lực khác nhau để thực hiện các mục tiêu tổ chức

Dựa trên lý thuyết SET, Huang và cộng sự (2017); Menguc và cộng sự (2013) cho rằng các hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gửi các thông điệp đến người lao động rằng những nỗ lực của họ luôn được đánh giá cao, làm cho họ có năng lượng phấn đấu hơn và hiển thị mức độ gắn bó cao hơn để đáp lại tổ chức Theo Kahn (1990), một khi người lao động nhận được lợi ích rõ ràng, sự đảm bảo, nguồn lực từ tổ chức của mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn trong công việc Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được đánh giá là cực kỳ quan trọng để dẫn dắt các điều kiện tâm lý giúp tổ chức nâng cao động lực của người lao động thông qua tác động các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (Guzzo and Noonan, 1994; Rousseau and Greller, 1994)

2.2.3 Thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Những thành phần quản trị nguồn nhân lực được đề cập trong các nghiên

25

cứu trước đây:

Theo Morrison (1996) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 6 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực, tuyển chọn, xã hội hóa, đào tạo, đánh giá và phần thưởng, quy tắc và mô tả công việc

Theo Pfeffer (1998) có 7 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: đảm bảo ổn định công việc, tuyển chọn người lao động, đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định, đãi ngộ, đào tạo, giảm khoảng cách về chức vụ

và các rào cản như giảm khoảng cách tiền lương, mở rộng chia sẽ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Singh (2004) đưa ra 7 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng, hoạch định nghề nghiệp, xác định công việc, thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động, đánh giá người lao động, trả công lao động

Dựa trên mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: tuyển dụng, tính linh hoạt/làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của người lao động, đánh giá kết quả của người lao động, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của người lao động, sự hoà hợp

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) kế thừa thang đo của Singh (2006) cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo và bồi dưỡng, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia

Petrescu và Simmons (2008) cho người đọc thấy mô hình nghiên cứu của mình, trong đó thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần, bao gồm: tổ chức công việc, đánh giá, sự tham gia của người lao động, lựa chọn và tuyển dụng, học tập và đào tạo, lương thưởng

Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong

26

các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của người lao động; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi

2.3 Phân loại nhu cầu để tạo động lực làm việc

Để có thể tạo được động lực cho nhân viên, các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ ràng vấn đề về nhu cầu Mỗi cá thể trong doanh nghiệp đều có tính cách, hoàn cảnh, tình huống khác nhau Do đó, vấn đề về nhu cầu cũng sẽ phụ thuộc vào hoản cảnh và trạng huống của mỗi người Một nhà quản trị có tầm nhìn sẽ nhận biết được khả năng làm việc cũng như chủ động tìm hiểu những vấn đề cũng như nhu cầu của mỗi nhân viên, nhằm tìm ra phương án hỗ trợ cũng như đáp ứng những nhu cầu đó, để đi đến mục tiêu cuối cùng là tạo nên động lực giúp cho nhân viên của mình có thể tập trung toàn lực vào công việc hiện tại và có thể cống hiến hết mình cho doanh nghiệp

Khi nhu cầu của một ai đó chưa được thỏa mãn, sẽ dễ dàng nhận thấy được thông qua những trạng thái tâm lý khác nhau như: dễ cáu gắt, buồn bã, không tập trung vào công việc Có thể thấy được rằng nhu cầu là một nhân tố tồn tại song song với sự tồn tại và phát triển của con người ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của cộng đồng nói riêng và xã hội nói chung

Trạng thái nhu cầu trên cơ bản được phân loại theo những yếu tố sau:

+ Nhu cầu về vật chất: Vật chất là những sự vật hiện hữu, tồn tại xung quanh

mỗi người như: tiền bạc, đồ ăn, thức uống, nhà cửa Nhu cầu về vật chất giúp con người thỏa mãn về cảm giác theo bản năng của loài người, để duy trì sự tồn tại tối thiểu cùng sự phát triển xã hội

+ Nhu cầu về tinh thần: là những hình thái được thể hiện ở những cấp bậc

cao hơn, ành hưởng đến tâm lý và nhận thức của con người Nhu cầu về tinh thần là một trong những trạng thái tâm lý rất khó để thỏa mãn, nếu nhà quản trị không thực

sự thấu hiểu sẽ dẫn đến những trường hợp phản tác dụng Ngược lại, nếu có thể thỏa

27

mãn được, nó có thể tạo cho cá nhân tâm trạng thoái mái, tăng thêm động lực để làm việc và nâng cao về trí lực Một điều đặc biệt nữa chính là, tâm trạng tích cực rất dễ lan truyền năng lượng đến mọi người xung quanh, nghĩa là không chỉ giúp thay đổi một cá nhân mà còn là thay đổi cả một tập thể, nâng cao tinh thần và động lực để đạt được những kết quả vượt trội trong công việc

Có thể nói, ngoài nhiệm vụ phát triển doanh nghiệp, các nhà quản trị còn có thêm một nhiệm vụ nữa đó là điều hành và nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân lực hiện có tại công ty Để duy trì đội ngũ nhân lực, đội ngũ quản lý có thể ban hành những chính sách tạo động lực làm việc phù hợp cho người lao động: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, khen thưởng, phân quyền Chính sách này không chỉ làm thỏa mãn nhu cầu đang có của người lao động mà còn là những cơ hội để họ có thể chủ động, định hướng, đóng góp vào quá trình phát triển của công ty Khẳng định năng lực của bản thân, được tập thể công nhận, góp phần không nhỏ trong việc duy trì và phát huy khả năng của mỗi người vì mục tiêu chung của tổ chức

Hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm rất nhiều thành phần đa dạng, tùy vào mục đích nghiên cứu, đặc trưng lĩnh vực/ngành nghề, văn hóa vùng miền mà mỗi tác giả lựa chọn các thành phần khác nhau Dựa trên bảng tổng hợp các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được liệt kê bên trên, đồng thời trong nghiên cứu của Trần Kim Dung, et al (2017) cũng đề cập 4 chức năng được sử dụng trong hầu hết các nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đây cũng được xem là 4 chức năng có tác động nhiều hơn đến sự gắn kết của người lao động so với các chức năng khác, đó là: tuyển dụng; đào tạo và bồi dưỡng; đánh giá kết quả thực hiện công việc; lương thưởng Cụ thể:

- Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút một tập hợp của các ứng viên

đủ tiêu chuẩn cho các vị trí ứng tuyển thông qua kĩ thuật và chính sách lựa chọn

- Đào tạo và bồi dưỡng liên quan đến các chương trình/hoạt động nhằm nâng cao năng lực và sự hiểu biết, kĩ năng cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn của công việc hiện tại; chiến lược của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp nhân viên

28

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc liên quan đến hệ thống giao nhiệm

vụ, mục tiêu hoàn thành cho nhân viên, đánh giá công bằng kết quả làm việc của họ, nhằm mục đích dựa trên đánh giá để cải thiện kết quả cá nhân mỗi nhân viên và từ

đó đạt được mục tiêu của tổ chức

- Lương thưởng bao gồm cả tiền lương, thưởng, phúc lợi với nhiều hình thức và phương pháp tính khác nhau theo yêu cầu công việc, năng lực nhân viên, kết quả hoạt động của cá nhân và tổ chức

Ở nghiên cứu này, do thời gian giới hạn, và dựa trên tình hình thực tế tại KCN Phú Mỹ 3, tác giả đề xuất nghiên cứu 4 thành phần cơ bản của hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như đã nêu trên Để đánh giá hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tác giả sử dụng thang đo trong nghiên cứu Juhdi et al (2013) được đăng trên tạp chí uy tín The International Journal of Human Resource Management, thuộc danh mục ISI (chỉ số H index 98; overall Ranking 4646; Journal Impact Factor năm 2018 là 3.15)

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết cấp bậc nhu cầu do Abraham Maslow (1943) xây dựng nên là một trong những hệ thống lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực được nhiều người biết tới Từ xa xưa các nhu cầu của con người được thể hiện một cách đa dạng và chia thành 5 nhóm cấp bậc khác nhau từ thấp đến cao để thể hiện bản thân qua từng giai đoạn Đối với Maslow ở các cấp nhu cầu thấp (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn) sẽ

dễ dàng được thỏa mãn hơn đối với nhu cầu ở các cấp bậc cao (nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu được thể hiện)

29

Hình 2 1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu là cảm xúc, mong muốn của mỗi người, nếu thỏa mãn được nhu cầu

cá nhân thì con người sẽ tập trung và dành nhiều thời gian hơn trong công việc của mình Việc thỏa mãn các nhu cầu như vậy như là một cách động viên, là để tạo ra động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tiếp tục phấn đấu hơn để đạt được những cấp bậc cao hơn Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra người nhân viên của mình hiện đang ở cấp bậc nhu cầu nào và đưa ra các phương thức phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu đó , khi đó sẽ tạo ra được động lực cho nhân viên trong công ty Nghiên cứu của Maslow được đánh giá cao

vì độ chính xác khi áp dụng vào thực tiễn, các mức nhu cầu được chia làm 2 phần lớn đó là nhu cầu căn bản chủ yếu được thỏa mãn bởi các yếu tố bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cao cấp cần được chú trọng và thỏa mãn ở nội tại con người, các cấp bậc càng cao thì việc nhận biết và thỏa mãn sẽ càng khó hơn

 Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)

Maslow cho rằng nhu cầu cơ bản nhất của loài người như: ăn uống, ngủ nghỉ,

ăn mặc, phải được thỏa mãn một cách đầy đủ thì mới có thể nghĩ đến những nhu

 Nhu cầu an toàn (Safety Needs)

Ngay khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, sẽ tiến tới nhu cầu tiếp theo chính là nhu cầu an toàn Nhu cầu an toàn tập trung nhiều hơn về trạng thái cảm xúc liên quan đến những vấn đề về sức khỏe, tâm lý, tiền bạc, xã hội, con người Ngay khi nhu cầu ăn no mặc đủ được thỏa mãn, con người sẽ thể hiện trang thái nhu cầu cao hơn đó là ăn ngon mặc đẹp Quan tâm hơn không chỉ về sự vật hay hành động, mà còn là những ảnh hưởng xung quanh sẽ tác động đến họ như thế nào? Ví dụ, khi ứng tuyển được một công việc tại doanh nghiệp, họ sẽ cân nhắc đến những nhân tố

có thể ảnh hưởng như: môi trường làm việc có tốt hay không, con người có hòa đồng không, mức lương có đủ cao không

 Nhu cầu xã hội (Love & Belonging)

Nhu cầu xã hội là cảm giác được tôn trọng, yêu thương và công nhận, con người quan tâm hơn đến cảm xúc nội tại của mình hơn Mong muốn hòa nhập với tổ chức hoặc tập thể, được yêu thương, tìm kiếm bạn bè, xây dựng gia đình những cảm xúc này nếu thiếu đi hoặc không được đáp ứng thì con người sẽ dần trở nên cô đơn, lạc lõng dẫn đến chán nản, buồn bã, những suy nghĩ tiêu cực như trầm cảm, chống đối, bất mãn Về lâu dài sẽ ảnh hưởng lớn đến sức khỏe cũng như tinh thần

 Nhu cầu đƣợc tôn trọng (Esteem Needs)

Là những mong muốn được tôn trọng bởi người khác, được tập thể công nhận và nhìn nhận năng lực một cách công bằng Nhu cầu được tôn trọng thường thể hiện rõ ở những cá nhân có địa vị cao trong tổ chức, họ cống hiến và làm việc mới mục đích nâng cao giá trị bản thân, được cấp dưới nể phục và tin tưởng Marketing cũng là một ngành yêu cầu những người đạt được mức này trên tháp nhu cầu, vì danh tiếng và sự nổi trội là một hình thức để thu hút khách hàng, tạo nên sự

31

liên kết tương xứng, xây dựng lòng tin để có thể giới thiệu và bán những sản phẩm/dịch vụ cho đối tác

 Nhu cầu đƣợc thể hiện bản thân (Self-Actualization)

Trạng thái nhu cầu cao nhất của tháp nhu cầu chính là mong muốn tự thể hiện bản thân Khi tất cả những nhu cầu ở dưới được thỏa mãn, con người sẽ đạt đến những nhu cầu mang tầm vóc lớn hơn, lý tưởng cao đẹp hơn mang lại không chỉ giá trị vật chất mà còn là khẳng định giá trị tinh thần Ở mức nhu cầu này, cá nhân

sẽ có khát khao để lại những giá trị siêu hình lan tỏa đến xã hội, hoặc để lại những công trình/ sự nghiệp/ danh tiếng/ dấu ấn cho đời

Chúng ta thường thấy những nhà lãnh tụ, những thiên tài, danh nhân với những công trình để lại cho đời sau Họ làm không chỉ vì đam mê mà còn vì chúng

có ảnh hưởng mật thiết đến sự phát triển của nhân loại

Không như các nhóm nhu cầu cấp thấp dễ dàng và nhanh chóng được thỏa mãn và tác động bởi các yếu tố bên ngoài hơn như: lương, thưởng, phụ cấp, thì nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn bằng các nhân tố tác động đến bên trong mỗi người: sự công nhận, được nhiều người biết tới Các cấp nhu cầu khác nhau sẽ được thoả mãn theo một phương thức khác nhau Nhiệm vụ của các nhà quản lý là phải biết nắm bắt được tình trạng của nhân viên, hiểu rõ họ đang ở vị trí nào và cần

gì từ đó cân nhắc để đưa ra phương pháp đáp ứng được nhu cầu của người lao động Làm thỏa mãn để tạo được động lực, và khi lên tới các cấp bậc cao hơn thì việc tạo động lực sẽ không còn cần thiết nữa mà thay vào đó, mỗi cá nhân sẽ tự lao động, tiếp tục phấn đấu nhằm tự thể hiện và khẳng định bản thân mình trước tập thể

Có thể , để thay đổi được hành vi của con người, là một nhà quản lý phải hiểu được người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào từ đó đưa ra giải pháp thỏa mãn nhu cầu cũng như tạo động lực cho bậc nhu cầu tiếp theo

2.4.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1959) còn được gọi là thuyết duy trì-động viên dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động

32

của nhiều yếu tố khác nhau Frederic Herzberg đã thực hiện một cuộc khảo sát bằng cách đề nghị các chuyên gia tại một xí nghiệp những yếu tố làm họ thỏa mãn và những yếu tố gây ra những bất mãn và không cảm thấy được động viên Phát hiện của Frederic Herzberg đã cho ta thấy được một khía cạnh khác của giả thuyết mà chúng ta không ngờ tới Vì thông thường mọi thứ trên đời đều có hai mặt đối lập nhau, trái ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại

Sự khác biệt trong phát minh của của Herzberg đã tạo ra một sự bất ngờ lớn

vì nó đi ngược lại với những nhận thức thông thường Đối với Herzberg, ông cho rằng ngược lại với sự bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ngược lại với thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn Các yếu tố

về sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhóm yếu tố động viên (Motivator) – yếu tố bên trong Các yếu tố liên quan đến sự bất mãn được gọi là nhóm yếu tố duy trì (Hygiene Factors) – yếu tố bên ngoài Học thuyết này được các nhà quản lý đánh giá rất cao vì độ chính xác khi áp dụng vào thực tiễn đã và đang được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức từ xưa đến nay

Đối với các nhân tố động viên nếu được đáp ứng đầy đủ sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó tạo động lực giúp người lao động làm việc chăm chỉ và hiệu quả hơn Nhưng nếu vấn đề không được xử lý tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

- Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, động lực thúc đẩy trong công việc:

 Thành tựu, công trình đạt được trong quá trình làm việc;

 Sự thừa nhận của lãnh đạo và đồng nghiệp;

 Trách nhiệm;

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp;

 Sự tự chủ trong công việc;

33

- Nhân tố duy trì chưa phải tác nhân thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Nhưng nếu thiếu đi những nhân tố này thì sẽ đem đến sự bất mãn:

 Chế độ làm việc và chính sách của tổ chức;

 Môi trường hoặc điều kiện làm việc không đảm bảo an toàn;

 Lương/thưởng và trợ cấp không rõ ràng hoặc chứa đựng nhiều yếu tố không công bằng;

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

 Mối quan hệ với đồng nghiệp và các cấp lãnh đạo không đạt được sự hài lòng

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

 Các phương pháp để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên cần các nhà quản trị áp dụng, hiểu theo một cách khác chính là thái độ và những ứng xử của

tổ chức mới mục đích tạo ra sự hài lòng và thỏa mãn dẫn đến sự tự nguyện và mong muốn cống hiến trong quá trình làm việc của nhân viên

 Những yếu tố để làm thỏa mãn cho nhân viên là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, các nhà quản lý không thể mang lại sự thỏa mãn cho người lao động bằng những phương pháp đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào

cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.4.3 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Được nghiên cứu bởi B F Skinner, học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường B F Skinner cho rằng những hành vi tốt được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời,

34

khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn có tỉ

lệ thuận với việc thay đổi hành vi của mỗi người Ví dụ thời gian thưởng phạt càng ngắn thì sẽ có tác động lớn đến việc thay đổi thành vi đó Học thuyết cũng thể hiện rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi đi ngược lại với chủ trương, quy định của tập thể nhưng đồng thời nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực không mong muốn, do đó đem lại hiệu quả thấp hơn so với hành động thưởng Để tạo động lực trong công việc, người quản lý cần theo dõi các hành vi tốt, và thưởng cho các cá nhân có sự thể hiện tốt về hành vi đó để tạo nên thói quen tốt, là tấm gương cho mọi người trong tập thể Sự nhấn mạnh ghi nhớ và đề cao các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Đối với các nhà quản lý, Skinner có đề cập cho rằng những hành động kích thích tích cực có tác dụng khiến cho hành vi tốt được lặp lại, đồng thời tác động đến hành vi của những người xung quanh Một sự thể hiện tốt của nhân viên tại công ty như là việc chuyên cần trong công việc sẽ được đánh giá cao trong kì đánh giá cuối năm của công ty Dựa vào sự thể hiện để được thưởng và tuyên dương tương ứng,

sẽ giúp cho nhân viên có động lực, chủ động hơn trong công việc, hơn nữa sẽ giúp các cá nhân khác học hỏi và noi gương theo Nhưng điều này cũng không phủ nhận

ý nghĩa của hành động kích thích tiêu cực nhằm loại bỏ những hành vi không tốt Ví

dụ như áp dụng các hình thức phạt đối với hành vi đi làm muộn, về sớm sẽ khiến cho nhân viên có ý thức hơn với hành vi, giảm số lượng đi làm muộn của mình đồng thời cố gắng thay đổi để tạo thói quen đi làm sớm hơn

Trong phạm vi học thuyết của B F Skinner, việc áp dụng nguyên tắc kích thích tích cực trong công việc giúp tạo động lực cho con người, hướng con người đến những hành vi tích cực hơn và cũng trở thành nguyên tắc chung để quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên việc đưa ra hành động kích thích tích cực hoặc tiêu cực nên được thực hiện và cân nhắc một cách phù hợp, được áp dụng theo quy định của Luật Lao Động và dựa trên phân tích hiện trạng cụ thể như: các đặc điểm cụ thể, các hành vi xảy ra với tần suất nhiều và phổ biến, nguyên nhân dẫn tới hành vi đó, và hành vi đó nên được giải quyết bằng việc tác động kích thích tích cực hay tiêu cực

35

Các nhà quản lý nên cân nhắc sử dụng nhiều hình thức khen ngợi khác nhau cho nhân viên một cách công khai để tạo sự lan truyền tốt Còn các phê bình được nên thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ bằng những lời tán dương, để thể hiện được sự tôn trọng quyền riêng tư và sự an toàn cá nhân trong tập thể

Dựa vào những phân tích trên, ta có thể thấy rằng muốn nâng cao các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho nhân viên trong một tập thể thì cần phải tạo ra nhận thức chung cho nhân viên, để họ thấy rằng nỗ lực mà bản thân đã đạt được sẽ được công nhận và đem đến những phần thưởng xứng đáng Muốn tạo được nhận thức đó trước hết nhà quản trị và lãnh đạo phải tạo được môi trường làm việc tốt, đưa ra những chính sách công bằng, có lợi cho người lao động, nhận được sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp trong quá trình làm việc,… Từ đó tạo sự tin tưởng cho nhân viên, giúp nhân viên có thái độ tích cực hơn trong công việc của mình

2.4.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1974) đã nghiên cứu mô hình về đặc điểm công việc nhằm thiết kế công việc một cách hợp lý giúp cho nhân viên có được động lực làm việc ngay từ bên trong bản thân họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc hàng ngày vì họ có thể làm được công việc mình thích và tạo được hiệu quả tối ưu nhất trong công việc Mô hình công việc được tạo ra để tìm hiểu tiềm năng và năng lực của người lao động cũng như để loại bỏ tình trạng bất mãn dẫn đến nghỉ việc, lãng phí tài năng của cá nhân, nhân viên bị khiển trách Nếu nhà quản lý chỉ phạt nhân viên trong mỗi lỗi lầm mà người đó mắc phải sẽ làm nhân viên đó nhận thức được những việc không nên làm, nhưng nếu hành động phạt không mang ý đóng góp, giải thích sẽ không giúp nhân viên nhận ra được công việc đúng đắn cần phải làm

Do đó, tương tự như Học thuyết hai yếu tố của B F Skinner vừa được trình bày ở trên, việc trách phạt nhân viên không nên được nhấn mạnh quá nhiều, mà cần nên cân bằng và đi kèm với những lời động viên, đóng góp ý kiến để tạo thêm động

36

lực, và giảm cảm giác bất mãn từ nhân viên Mô hình đặc điểm công việc được thiết

kế để xây dựng được một chính sách làm việc phù hợp với phạm vi, nội dung, các

kỹ năng cần thiết, với người lao động Điều đó sẽ tạo ảnh hưởng tâm lí tác động tới kết quả làm việc cuối cùng của nhân viên cũng như thỏa mãn nhu cầu đúng với những gì nhân viên đó cần Theo Hackman và Oldham có 3 yếu tố cần để thiết kế ra

mô hình đặc điểm công việc:

 Công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau;

 Công việc phải có tầm quan trọng nhất định

 Người nhân viên phải được giải thích và nắm rõ công việc từ đầu đến cuối; Với 3 yếu tố trên, sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại cảm giác thú vị cho họ Nếu một công việc được kết hợp bởi nhiều kỹ năng khác nhau sẽ giúp nhân viên tăng tinh thần học hỏi và nghiên cứu những kiến thức, kinh nghiệm mới tạo hứng thú trong công việc, tránh gây nhàm chán Sau đó, công việc được giao phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo được tinh thần trách nhiệm và tự chủ về công việc của mình Sự đóng góp và trao quyền của nhân viên không chỉ nâng cao được hiệu quả công việc

mà còn tăng thêm động lực và sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức Cuối cùng, công việc phải được ghi nhận, có tính phản hồi đóng góp hoặc phê bình từ cấp trên nhằm giúp nhân viên rút kinh nghiệm để có thể làm tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình phụ trách Khi nhận được những lời góp ý và công nhận trong quá trình làm việc của mình, sự nhiệt tình và động lực được nâng cao dẫn đến năng suất và lòng trung thành cũng sẽ tăng lên tương ứng

Hackman và Oldham đưa ra được những nhân tố cần thiết trong công việc giúp tạo động lực cho nhân cố gắng làm tốt, làm họ nhận được những kết quả nhất định, có cảm giác được đền đáp và thỏa mãn, như là một động lực nội tại

2.4.5 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1961)

David McClelland tạo ra học thuyết tương tự với học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow trong tác phẩm nổi tiếng “The Achieving Society” của mình vào

37

năm 1961 Ông nói rằng con người có ba loại nhu cầu cảm xúc cốt lõi đạt được từ quá trình trưởng thành của bản thân: Thành tựu, Quyền lực và Liên kết Các cá nhân

có thể kết hợp bất kỳ những nhu cầu này với nhau

Hình 2 2: Tháp ba nhu cầu của David McClelland

Sự pha trộn từ những nhu cầu của một cá nhân hình thành nên hành vi và động lực của họ trong công việc hàng ngày cũng như trong cuộc sống Sự kết hợp khác nhau tạo ra những điểm mạnh và điểm yếu, xu hướng làm việc và những hành

vi nguy cơ có thể xảy ra tại nơi làm việc

Nhận thức được nhu cầu của bản thân sẽ giúp bản thân nâng cao khả năng nhận thức, tự quản lý và đưa ra những mục tiêu hoặc quyết định trong công việc và cuộc sống Tương tự, khi một nhà quản trị nhận biết được xu hướng nhu cầu của nhân viên cấp dưới, sẽ giúp cho việc quản lý trở nên dễ nắm bắt hơn

Tuy nhiên, không phải ai cũng có xu hướng thể hiện tất cả nhu cầu và cảm xúc của mình ra ngoài Hầu hết mọi người lựa chọn việc không thể hiện quá nhiều cảm xúc của bản thân McClelland sử dụng lý thuyết tảng băng trôi để làm dẫn chứng cho điều này Những gì chúng ta nhìn thấy về người khác dựa trên thái độ, hành vi, kỹ năng, cảm xúc của họ thực hiện hàng ngày Còn những thứ chúng ta không thể nhìn thấy được bên dưới bề mặt ấy chính là con người thật của họ, bao gồm: động cơ, tính cách, lòng tin và quan điểm cá nhân Sự phân chia nội tại và bên

38

ngoài rất giống với khái niệm về tính cách bên ngoài và đạo đức nội tại của con người

 Nhu cầu thành tựu (Achievement)

Được thể hiện như một động lực hướng tới việc trau dồi bản thân, hoàn thành nhiệm vụ được giao, đạt được hiệu suất cao trong công việc cũng như các kết quả cạnh tranh khác

Ưu điểm: những các nhân có nhu cầu thành tựu cao thường có động cơ thúc đẩy cao Họ có thể là một thành viên quan trọng trong một tập thể để thúc đẩy những thành viên khác Khi tập trung họ có thể thực hiện được những công việc với

độ khó cao để cho ra kết quả tốt Động lực và thử thách chính là thứ họ cần để giữ cho tinh thần luôn được hoạt động một cách tốt nhất

Nhược điểm: với những người nhiệt huyết và có cảm xúc mạnh, nếu có vấn

đề xảy ra không theo ý của bản thân, họ rất dễ trở nên bi quan và thất vọng Như đã

đề cập ở trên, những cảm xúc tiêu cực thường sẽ dẫn đến những hành vi có khả năng gây ảnh hưởng xấu

 Nhu cầu quyền lực (Power)

Nhu cầu quyền lực thể hiện mong muốn hướng tới sức mạnh, quyền lực, như một cảm xúc để hướng tới sự thỏa mãn về địa vị, sự ảnh hướng, cảm giác chiến thắng Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao thường là những người muốn được tôn trọng và muốn thế hiện uy quyền trước người khác

Ưu điểm: Những người có nhu cầu về quyền lực cao thường rất quyết đoán, sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn, hành động cần thiết để đạt được mục tiêu của mình Đồng thời, có thể trở thành động lực trong việc thúc đẩy những người xung quanh

Nhược điểm: Những người này thường tập trung vào mục tiêu của bản thân hơn là mục tiêu chung của tập thể Họ có lòng tự tôn cao, luôn theo đuổi mục tiêu của cá nhân, có khả năng sẽ gây hại cho tập thể chỉ để đạt được kết quả theo ý muốn

 Nhu cầu liên kết (Affiliation)