Ngô Phước Long A2K73 MK73 HUP BÀI 7 CHỨC NĂNG QUẢN LÝ Mục tiêu 1 Trình bày được các nội dung cơ bản của 4 chức năng quản lý lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và giám sát 2 Vận dụng được các nội dung trê[.]
Trang 1BÀI 7: CHỨC NĂNG QUẢN LÝ
- Chức năng quản lý là tập hợp những nhiệm vụ quản lý khác nhau, mang tính độc lập
tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản lý
2 Ý nghĩa
- Quá trình quản lý được thực hiện thông qua các chức năng quản lý
- Không xác định được chức năng quản lý thì chủ thể quản lý không thể điều hành được hệ thống quản lý
3 Phân loại
3.1 Theo giai đoạn của quá trình quản lý
3.1.1 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH/LẬP KẾ HOẠCH (P) 3.1.1.1 Khái niệm
- Kế hoạch: là một quá trình ra quyết định và lựa chọn các phương án khác nhau nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực có hạn để đạt được các mục tiêu đề ra cho một thời kỳ nhất định trong tương lai (trên góc độ nền kinh tế quốc dân)
- Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các nhiệm vụ cũng như các giải pháp và nguồn lực mà
tổ chức có thể sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (trên góc độ của một hệ thống kinh
tế - xã hội)
- Lập kế hoạch: là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức hành động
để đạt được mục tiêu
Trang 2+ Là chức năng đầu tiên trong quá trình quản lý liên quan đến việc triển khai thực hiện các chức năng quản lý khác
+ Cần thiết cho thực hiện thành công chiến lược
+ Là cầu nối giữa hiện tại và tương lai
3.1.1.2 Vai trò của kế hoạch
+ Có chức năng định hướng, liên kết và thống nhất mọi hành động trong hệ thống quản lý + Là căn cứ để thực hiện các mục tiêu quản lý
+ Là căn cứ quan trọng đảm bảo tính đồng bộ, liên tục và hệ thống của tất cả các công cụ quản lý
+ Tạo cơ sở phân bổ và sử dụng tốt nhất các nguồn lực hiện có
+ Là thước đo hiệu quả của hoạt động quản lý
3.1.1.3 Các loại hình kế hoạch
+ Theo cấp kế hoạch: kế hoạch chiến lược, kế hoạch tác nghiệp
+ Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
+ Theo hình thức thể hiện: chiến lược, quy hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình,
dự án, ngân sách
Trang 3+ Theo mức độ cụ thể: kế hoạch cụ thể, kế hoạch định hướng
3.1.1.4 Quá trình xác định và lập kế hoạch
a) Mục tiêu của lập kế hoạch
- Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi
- Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động
- Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức
- Làm cho việc kiểm soát được dễ dàng
b) Cách tiếp cận trong lập kế hoạch
- Lập kế hoạch từ trên xuống (Top down)
- Lập kế hoạch từ dưới lên (Bottom up)
c) Quy trình lập kế hoạch
(1) Phân tích môi trường: bao gồm:
- Môi trường bên trong: điểm mạnh, điểm yếu
- Môi trường bên ngoài: cơ hội, thách thức
Trang 5*Phương pháp phân tích 7S của Mc.Kinsey:
(2) Xác định mục tiêu:
- Thời gian thực hiện: > 1 năm
- Theo nguyên tắc SMART:
S: Specific (cụ thể)
M: Measurable (đo lường được)
A: Achievable (có khả năng đạt được)
R: Relevant (liên quan)
T: Time-bound (thời gian giới hạn)
- Ví dụ về mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:
VD1: Nâng cao lợi thế cạnh tranh
Tăng hiệu quả và năng suất
Giảm chi phí
Cải thiện dòng tiền
Trang 6Cho phép tăng trưởng và duy trì chất lượng
VD2: Năm 2021: Tăng 40% doanh thu so với năm 2020
Lợi nhuận đạt 25%/năm 2021
Đa dạng hóa về hàng hóa, chủng loại
(3) Xây dựng các phương án:
Trả lời 2 câu hỏi:
- Phải làm gì để thực hiện mục tiêu?
- Thực hiện mục tiêu bằng nguồn lực nào?
(4) Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu:
Tiêu chí đánh giá các phương án:
- Thực hiện được mục tiêu
(3) Nhân lực (M) + Tài lực (M) + Vật lực (M) + Tin lực (I)
- Phân bổ nguồn lực thực hiện:
+ WHEN: Làm khi nào?
+ WHO: Ai làm?
+ WHAT: Làm cái gì?
+ WHY: Tại sao làm?
+ HOW: Làm như thế nào?
+ HOW MANY: Bao nhiêu nguồn lực con người và vật chất?
+ HOW MUCH: Tốn bao nhiêu tiền để làm?
c) Các giải pháp
- Phương thức chủ yếu SẼ thực hiện để đạt được các mục tiêu đặt ra
Ví dụ: Giải pháp nhằm tăng doanh thu:
+ Thành lập bộ phận marketing và chăm sóc khách hàng
+ Xây dựng chính sách giá hợp lý
3.1.1.6 Lập kế hoạch chiến lược
Trang 7+ Chúng ta muốn đi tới đâu?
+ Làm thế nào để chúng ta tới được đó?
+ Làm thế nào để chúng ta trở nên vượt trội?
b) Quy trình lập kế hoạch chiến lược
(1) Phân tích môi trường
(2) Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn
(3) Xác định mục tiêu chiến lược
(4) Xây dựng các lựa chọn chiến lược (phương án chiến lược)
(5) Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
(6) Đề xuất và quyết định chiến lược
Ví dụ 1: Sứ mạng, tầm nhìn đến năm 2030, năm 2045 của trường Đại học Dược Hà Nội
1) Đào tạo nhân lực có chất lượng cao, giỏi về nghiệp vụ và có phẩm chất đạo đức phù hợp với nhu cầu xã hội và có thể hội nhập quốc tế
2) Tạo ra các công trình nghiên cứu và đổi mới trong lĩnh vực dược được ứng dụng trong thực tiễn, tạo ra giá trị cho xã hội
3) Là trung tâm dịch vụ chuyên nghiệp, hàng đầu để hỗ trợ phát triển thuốc, thực phẩm chức năng, mỹ phẩm, sản phẩm thảo dược đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành và quốc gia
4) Là trung tâm đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực Dược, nuôi dưỡng, hỗ trợ khởi nghiệp theo hướng hội nhập quốc tế, trên cơ sở phát huy bản sắc văn hóa, tài nguyên, trí tuệ Việt Nam Đến năm 2030, Trường Đại học Dược Hà Nội là đại học đa ngành, định hướng nghiên cứu kết hợp với thực hành nghề nghiệp, bước đầu là đại học đổi mới sáng tạo; là một trung tâm đào tạo, nghiên cứu và tư vấn về khoa học, nuôi dưỡng và hỗ trợ khởi nghiệp có uy tín, cung cấp cho người học môi trường giáo dục và nghiên cứu khoa học tốt nhất, đảm bảo cho người học khi tốt nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng nhanh với nền kinh tế toàn cầu Đến năm 2045, Trường là đại học đổi mới sáng tạo
Ví dụ 2: Tầm nhìn, sứ mệnh của DHG :
- Tầm nhìn: Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn
- Sứ mệnh: Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn
Ví dụ 3: Tầm nhìn, sứ mệnh của Traphaco
- Tầm nhìn: Sáng tạo sản phẩm xanh chăm sóc sức khỏe con người
- Sứ mệnh: Đến năm 2025 là doanh nghiệp dược số 1 Việt Nam về tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận
Trang 8(2) Xác định các mục tiêu/chỉ tiêu kế hoạch
(3) Xác định các hoạt động phải thực hiện
(4) Nhóm các hoạt động theo nhóm nghiệp
vụ
(5) Tính toán các nguồn lực (ngân sách)
(6) Thiết lập các bộ phận (qua việc nhóm các hoạt động)
(7) Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cho mỗi bộ phận
(8) Quy định mối quan hệ phối hợp giữa các
bộ phận
(9) Xác định rủi ro, nguồn dự phòng
(10) Viết thành văn bản, phê duyệt, ban hành
c) Mẫu khung logic
Mô tả tóm tắt Các chỉ tiêu tiện kiểm chứng Các phương Các giả định cơ bản Mục đích
Đo lường cái gì?
Đo lường như thế nào?
Ai sẽ tiến hành đo lường?
Tần suất đo lường?
Các kết quả đo lường
sẽ được báo cáo như thế nào?
Trang 9+ Động từ "tổ chức":
• Theo nghĩa rộng: Quá trình triển khai các kế hoạch
• Theo nghĩa hẹp, là một chức năng quản lý: Quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công kế hoạch
3.1.2.2 Cơ cấu tổ chức
a) Khái niệm
- Là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa với những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo những cấp, khâu khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản lý đã được xác định
- Mối quan hệ trong mỗi cơ cấu tổ chức quản lý:
+ Quan hệ theo chiều dọc: cơ cấu tổ chức quản lý được chia thành các cấp quản lý
+ Quan hệ theo chiều ngang: cơ cấu tổ chức quản lý được chia thành các khâu quản lý
b) Phân loại cơ cấu tổ chức
(1) Chính thức và phi chính thức:
- Cơ cấu tổ chức chính thức: Tập hợp các bộ phận và cá nhân có mối quan hệ tương tác,
phối hợp với nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp khác nhau, thực hiện các hoạt động của tổ chức nhằm tiến tới các mục tiêu kế hoạch
+ Xác định:
• Tập hợp các nhiệm vụ chính thức được phân cho cá nhân và bộ phận
• Mối quan hệ quyền lực và báo cáo chính thức, bao gồm các tuyến quyền hạn, trách nhiệm đối với các quyết định, số cấp quản lý và tầm kiểm soát
• Hệ thống các công cụ đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa những người lao động bên trong tổ chức và giữa tổ chức với môi trường bên ngoài
+ Cơ cấu chính thức với những bộ phận, phân hệ, vị trí quản lý cơ bản và mối quan hệ trực tuyến - ra quyết định, kiểm soát và chịu trách nhiệm giải trình trực tiếp, được thể hiện thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức
Trang 10- Cơ cấu tổ chức phi chính thức: Tạo nên bởi các mối quan hệ phi chính thức giữa các
- Cơ cấu tổ chức bền vững: Cơ cấu tổ chức tồn tại trong một thời gian dài, gắn liền với giai
đoạn chiến lược của tổ chức
Ví dụ: Cơ cấu tổ chức của Trường ĐH Dược HN
- Cơ cấu tổ chức tạm thời: Được hình thành nhằm triển khai các kế hoạch tác nghiệp của tổ
chức
Ví dụ: Cơ cấu tổ chức để thực hiện một dự án
c) Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
(1) Chuyên môn hoá công việc:
- Chuyên môn hoá công việc (phân chia lao động): Thể hiện mức độ phân chia của nhiệm
vụ thành các công việc mang tính độc lập tương đối để trao cho các cá nhân, có lợi thế cơ bản là làm tăng năng suất lao động của cả nhóm
- Hạn chế:
+ Các nhiệm vụ bị chia thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu
+ Khả năng sáng tạo của người lao động bị giảm sút
+ Người lao động cảm thấy công việc nhàm chán
+ Tình trạng xa lạ, đối địch có thể xảy ra giữa những người lao động
- Khắc phục hạn chế: Các nhà quản lý thường tìm cách tăng mức độ tổng hợp hoá công việc đến mức cao nhất có thể, bằng cách sử dụng các kỹ thuật mở rộng phạm vi công việc, phong phú hoá công việc và luân chuyển
(2) Hình thành các bộ phận: Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo
những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau
- Mô hình tổ chức theo chức năng
- Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý:
+ Tầm quản lý (Tầm kiểm soát): Số thuộc cấp báo cáo trực tiếp với một nhà quản lý nhất định
+ Cấp quản lý: Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là do giới hạn của tầm quản
lý
Trang 11+ Tầm quản lý rộng cần ít cấp quản lý, tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp
+ Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần tìm hiểu các mối quan hệ:
• (1) Tầm quản lý và năng lực của các nhà quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu các
yếu tố khác không thay đổi, nhà quản lý có năng lực cao sẽ có tầm quản lý rộng và ngược lại
• (2) Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch
Nếu công việc quản lý ổn định, không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn và ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, giảm tính sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ
• (3) Năng lực và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý
có quan hệ tỷ lệ thuận Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng
cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới
• (4) Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
có quan hệ tỷ lệ thuận Nếu một người được đào tạo tốt, thực hiện nhiệm vụ được
xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để hoàn thành nó một cách có hiệu quả, thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên
• (5) Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý Một hệ thống
có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa các cấp trên và cấp dưới
- Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản lý:
+ Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Tầm QL rộng, ít cấp quản lý
+ Cơ cấu tổ chức hình tháp: Tầm QL hẹp, nhiều cấp quản lý
(4) Quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức:
- Khái niệm:
+ Quyền hạn: Quyền tự chủ trong hành động, trong quá trình quyết định và đòi hỏi sự tuân
thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong tổ chức
• Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó
và như vật, quyền hạn không liên quan với phẩm chất cá nhân của nhà quản lý, ”Một ông vua có thể chết nhưng ngôi vua vẫn còn đó”
+ Trách nhiệm: Bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công và đạt được
mục tiêu xác định Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm + Quyền hạn và trách nhiệm luôn phải đi đôi với nhau Trách nhiệm không gắn liền với quyền hạn sẽ tạo ĐK cho sự lạm dụng; Có trách nhiệm nhưng không có quyền, khó làm việc
- Các loại quyền hạn trong tổ chức:
+ Quyền hạn trực tuyến: Quyền hạn cho phép nhà quản lý ra quyết định và giám sát trực
tiếp đối với cấp dưới Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trực tiếp trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức
+ Quyền hạn tham mưu: Quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản lý khác
Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Những hạn chế trong việc sử dụng tham mưu:
• Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến (bị lấn sân)
Trang 12• Thiếu trách nhiệm của các tham mưu (vì chỉ là tư vấn)
• Các lời khuyên thiếu căn cứ, phi thực tiễn
+ Quyền hạn chức năng: Quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và
kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác
• Giao phó quyền hạn chức năng: Nhà QL trao quyền cho người khác thay mình điều hành công việc Tuy nhiên cần hạn chế và xác định phạm vi rõ ràng
(5) Tập trung và phi tập trung trong quản lý:
- Các khái niệm:
+ Tập trung: Phương thức tổ chức trong đó phần lớn quyền ra quyết định được tập trung
vào cấp QL cao nhất của tổ chức
+ Phi tập trung: Phương thức tổ chức trong đó các nhà QL cấp cao trao cho cấp dưới quyền
ra quyết định, hành động và tự chịu trách nhiệm trong những phạm vi nhất định
- Quản lý phi tập trung:
+ Phát hiện nhân tài
+ Tạo động lực cho sự phát triển
+ Là xu hướng tất yếu khi qui mô của tổ chức phát triển
+ Hai dạng phi tập trung trong QL là ủy quyền và trao quyền
• Ủy quyền: Hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh
mình thực hiện những công việc nhất định
• Trao quyền: Hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới thực hiện công việc nhất định
một cách độc lập
- Mức độ phi tập trung trong tổ chức: Mức độ phi tập trung càng lớn khi:
+ Tỷ trọng các quyết định ở các cấp QL thấp hơn ngày càng tăng
+ Các QĐ ở cấp thấp ngày càng quan trọng
+ Phạm vi tác động bởi các QĐ ở cấp dưới càng lớn
- Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền, trao quyền có hiệu lực và hiệu quả:
+ Nhà QL phải tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ + Cần xây dựng hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới -Nhà QL phải có khả năng phân tích các yếu tố và đặc biệt, phải nắm được năng lực của nhân viên
(6) Phối hợp các bộ phận của tổ chức:
- Vai trò của phối hợp:
+ Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức
+ Phối hợp giúp mọi người thấy rõ vai trò của mình trong tổng thể, có xu hướng theo đuổi mục tiêu chung
- Các công cụ phối hợp:
+ Các kế hoạch
Trang 13+ Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật
+ Các công cụ cơ cấu
3.1.3 CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN/LÃNH DẠO (L)
- Chủ thể quản lý sử dụng quyền lực để tác động đến hành vi của cá nhân, bộ phận trong hệ thống một cách có chủ đích nhằm đạt mục tiêu của tổ chức
3.1.3.1 Bản chất của lãnh đạo
a) Khái niệm lãnh đạo
- Là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch
b) Các yếu tố cấu thành lãnh đạo
- Khả năng hiểu biết được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau
- Khả năng khích lệ, lôi cuốn
- Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ
c) Phân biệt lãnh đạo và quản lý
Người lãnh đạo Người quản lý
Làm đúng công việc Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
Có tầm nhìn, xác định được tương lai cho
hệ thống
Xác định được các mục tiêu đúng
Gây cảm hứng và tạo động lực Chỉ đạo và kiểm soát
Thực hiện ảnh hướng (chiều dọc và chiều
Tập trung vào sự thay đổi Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
d) Tiền đề để lãnh đạo thành công
- Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức
- Hiểu biết con người
- Có quyền lực và uy tín