CHƯƠNG 3 GIÁ TRỊ VÀ CHI PHÍ HẬU CẦN Mục tiêuCác mục tiêu dự kiến của chương này là: Giải thích khái niệm về giá trị và ý nghĩa của nó đối với việc quản lý nguồn cung xích Giải thích
Giá trị đến từ đâu?
Giá trị cổ đông có thể được xác định thông qua việc đánh giá giá trị kinh tế gia tăng, một khái niệm quan trọng giúp đo lường hiệu quả tài chính của doanh nghiệp Giá trị kinh tế gia tăng phản ánh khả năng tạo ra lợi nhuận vượt trội so với chi phí vốn, từ đó cung cấp cái nhìn rõ ràng về sự đóng góp của cổ đông trong sự phát triển bền vững của công ty.
Ngày nay, việc tạo ra giá trị cho cổ đông là mục tiêu chính của doanh nghiệp Giá trị cổ đông được tạo ra khi cổ đông nhận được lợi tức tốt hơn từ đầu tư vào doanh nghiệp so với các khoản đầu tư có mức độ rủi ro tương tự Để tạo ra giá trị vượt trội, doanh nghiệp cần có lợi thế cạnh tranh Lợi tức đầu tư là thước đo quan trọng để đánh giá giá trị cổ đông.
3.1.1 Lợi tức đầu tư (ROI)
Một cách để đánh giá việc tạo ra giá trị cho cổ đông là so sánh số tiền vào cuối năm với số tiền đầu năm Nếu số tiền tăng thêm này đến từ các giao dịch có lãi, điều đó cho thấy ban quản lý đã thành công trong việc nâng cao hiệu suất sử dụng vốn Lợi tức đầu tư (ROI) được tính bằng lợi nhuận trước lãi vay và thuế, thể hiện dưới dạng phần trăm của vốn đã sử dụng.
% ROI 100 € Lợi nhuận / € Vốn được sử dụng
Thuật ngữ 'đầu tư' đề cập đến việc sử dụng vốn tương đương với số tiền bỏ ra vào doanh nghiệp ROI có thể được xem như một chỉ số phản ánh khả năng sinh lời và hiệu quả sử dụng tài sản.
Hãy phân tích chi tiết các tỷ lệ và sự liên kết của chúng Hình 3.1 minh họa quá trình hình thành lợi tức đầu tư Chúng ta cần xem xét tiềm năng cải thiện từng vấn đề từ góc độ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.
Dịch vụ khách hàng cao cấp không chỉ nâng cao doanh số bán hàng mà còn giúp công ty chúng tôi nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng trong thời gian dài.
● Cải thiện khả năng đáp ứng của khách hàng là mục tiêu chính để quản lý chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng là một nguồn tiềm năng để nâng cao kết quả kinh doanh Tuy nhiên, nhiều giám đốc doanh nghiệp thường thiếu kiên nhẫn trong việc cải thiện chi phí, chỉ tập trung vào việc cắt giảm hàng tồn kho và nhân sự Mặc dù điều này có thể mang lại lợi nhuận ngắn hạn, nhưng quản lý chuỗi cung ứng một cách chiến lược sẽ cải thiện quy trình hoạt động và nâng cao hiệu suất lâu dài.
Mô hình chuỗi cung ứng giúp tối ưu hóa chi phí sản xuất và phân phối, đồng thời quản lý hàng tồn kho hiệu quả, từ đó nâng cao dịch vụ khách hàng lên mức tối đa.
Nghiên cứu về phản ứng hiệu quả của người tiêu dùng (ECR) cho thấy rằng việc loại bỏ các sản phẩm không mang lại giá trị gia tăng và các hoạt động quảng cáo không hiệu quả có thể giúp giảm tổng chi phí lên đến 6%.
Hình 3.1 Cấu thành lợi nhuận trên vốn sử dụng (đầu tư)
(Nguồn: Phép lịch sự của Sri Srikanthan)
Vốn lưu động được định nghĩa là sự kết hợp giữa hàng tồn kho, tiền mặt và con nợ trừ chủ nợ Mỗi yếu tố của vốn lưu động sẽ được phân tích một cách riêng biệt.
Hàng tồn kho là một tài sản quan trọng trong nhiều doanh nghiệp, giúp đệm cho sự không chắc chắn của cung và cầu, đồng thời đảm bảo sẵn có ngay lập tức khi thời gian bổ sung kéo dài Tuy nhiên, hàng tồn kho cũng thường bị xem là một trở ngại do liên quan đến tiền mặt, cần nguồn lực để lưu trữ và có nguy cơ trở nên lỗi thời.
Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng là thay thế hàng tồn kho bằng thông tin, nhằm giảm thiểu việc sử dụng các dự báo và tăng cường sử dụng nhu cầu thực tế.
● Đặt câu hỏi về bất kỳ phương tiện nào để tự động bổ sung hàng tồn kho. Tiền mặt và con nợ
Nhiệm vụ chính là rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi nhận tiền Sự cải thiện này không chỉ giúp công ty cạnh tranh hơn bằng cách giảm thời gian giao hàng, mà còn nâng cao vị thế tiền mặt Điều này đòi hỏi các quy trình kinh doanh từ xử lý đơn hàng đến phân phối phải được tích hợp và tối ưu hóa để tránh lãng phí.
Để giảm thiểu con nợ, các doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp kiểm soát cơ bản như thường xuyên xem xét tình hình nợ và kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh Việc gửi hóa đơn không đầy đủ sẽ dẫn đến việc khách hàng không thanh toán.
Chủ nợ là những người mà chúng ta nợ tiền, chủ yếu là các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng Nhiều tổ chức tin rằng việc áp dụng các điều khoản thanh toán dài hạn cho nhà cung cấp sẽ tối đa hóa tín dụng và cải thiện bảng cân đối kế toán Tuy nhiên, nhược điểm của quan điểm này là các nhà cung cấp sẽ tính đến các điều khoản tín dụng trong giá cả của họ, dẫn đến việc bảng cân đối kế toán của họ trở nên nặng nề với nợ nần.
Chi phí hậu cần có thể được đại diện như thế nào?
Key word: Có nhiều cách khác nhau để cắt giảm 'chiếc bánh' tổng chi phí, và giá trị tương đối, những cách đó là gì?
Tất cả chúng ta đều có một kế hoạch rõ ràng về tổng chi phí của doanh nghiệp, bao gồm các hạng mục như nguyên vật liệu, năng lượng và tiền lương Tuy nhiên, việc phân bổ các chi phí này để tối ưu hóa quy trình chuỗi cung ứng và sản phẩm vẫn còn nhiều điều chưa rõ ràng Christopher (2005) đã chỉ ra những vấn đề liên quan đến tính toán chi phí truyền thống trong lĩnh vực logistics.
Chi phí thực sự của việc phục vụ các loại khách hàng, kênh và phân khúc thị trường khác nhau chưa được làm rõ
Chi phí được ghi nhận ở mức tổng hợp quá cao
Chi phí được định hướng theo chức năng với chi phí đầu ra
Nhấn mạnh vào phân bổ toàn bộ chi phí cho sản phẩm mà bỏ qua chi phí dành cho khách hàng.
Phần này khám phá các phương pháp biểu hiện chi phí phổ biến, bao gồm chi phí cố định, biến đổi, trực tiếp và gián tiếp, cùng với một phương pháp ít được sử dụng hơn là thiết kế và tùy ý Nếu bạn đã quen thuộc với các khái niệm về chi phí, hãy bắt đầu từ phần 3.3 Tổng chi phí luôn không thay đổi, nhưng có nhiều cách để phân tích chúng, giống như việc cắt một khối lập phương thay vì một chiếc bánh Ba phương pháp khác nhau để đại diện cho chi phí có thể được hình dung như các cách cắt khác nhau của khối lập phương (Hình 3.2) Việc phân tích chi phí theo nhiều cách khác nhau giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cơ sở chi phí, từ đó quản lý doanh nghiệp hiệu quả hơn Hãy cùng tìm hiểu từng phương pháp cắt giảm tổng chi phí khối lập phương.
Một phương pháp phổ biến để phân tích chi phí là đánh giá ảnh hưởng của khả năng hoạt động đến chúng Chi phí thường có những phản ứng khác nhau khi khả năng thay đổi.
Chi phí cố định có xu hướng giữ nguyên khi khối lượng hoạt động thay đổi, hoặc ít nhất là trong một phạm vi khối lượng nhất định
Biến phí thay đổi khi khối lượng hoạt động thay đổi.
Chi phí cố định bao gồm các khoản như thuê nhà kho, được tính theo tháng (€/tháng) Khi khối lượng hoạt động tăng, có thể bổ sung thêm kho ở khắp châu Âu, dẫn đến chi phí cố định bậc thang Tương tự, nếu khối lượng giảm, các kho sẽ phải đóng cửa.
Chi phí biến đổi bao gồm nguyên vật liệu trực tiếp, được đặt hàng theo nhu cầu Khi nhu cầu tăng, chúng tôi sẽ mua nhiều hơn, bắt đầu với chi phí bằng 0 khi hoạt động bằng 0 Chi phí biến đổi tăng gần tương ứng với khối lượng, như thể hiện trong Hình 3.4 Khi kết hợp chi phí biến đổi với chi phí cố định trong một phạm vi khối lượng nhất định, và thêm vào doanh thu bán hàng cũng tăng theo khối lượng, chúng ta sẽ đạt được điểm hòa vốn, như được minh họa trong Hình 3.5.
Doanh thu bán hàng được thể hiện qua đường doanh thu, trong khi đường tổng chi phí bắt đầu từ điểm F, bao gồm cả chi phí cố định và chi phí biến đổi Điểm hòa vốn là nơi mà đường doanh thu cắt đường tổng chi phí; dưới điểm này, doanh nghiệp sẽ chịu lỗ, còn trên đó sẽ tạo ra lợi nhuận Một khái niệm quan trọng trong việc phân tích biểu đồ hòa vốn là tỷ lệ Đóng góp, được tính bằng Doanh thu trừ chi phí biến đổi.
Đóng góp bao gồm chi phí cố định và lợi nhuận, và nó đóng vai trò quan trọng trong việc ra quyết định Tỷ lệ đóng góp cao trên mỗi đơn vị cho thấy doanh nghiệp có tính biến động lớn hơn, tức là rủi ro cao hơn Do đó, một doanh nghiệp với tỷ lệ đóng góp/đơn vị cao thường hứa hẹn mang lại lợi tức đầu tư cao hơn trong dài hạn Khi xem xét hai biểu đồ hòa vốn trong Hình 3.6 và 3.7, cần phân tích sự khác biệt giữa hai tình huống, điểm hòa vốn đã thay đổi như thế nào và lý do cho sự thay đổi đó.
Biểu đồ A minh họa tình huống với chi phí biến đổi cao và chi phí cố định thấp, trong khi biểu đồ B thể hiện ngược lại Điểm hòa vốn trong biểu đồ B dịch chuyển sang bên phải, cho thấy rằng khối lượng bán hàng cần thiết để đạt được hòa vốn cao hơn so với biểu đồ A Nguyên nhân là do mức chi phí cố định cao hơn yêu cầu khối lượng bán hàng lớn hơn để bù đắp.
Khối lượng bổ sung ảnh hưởng khác nhau đến biểu đồ A và B, với biểu đồ B cho thấy tác động lớn hơn Chi phí cố định cao và chi phí biến đổi thấp làm tăng độ nhạy của khối lượng, dẫn đến khả năng sinh lời bị ảnh hưởng nhiều hơn bởi biến động khối lượng trong biểu đồ B Biểu đồ A thể hiện mức đóng góp/đơn vị thấp, do đó rủi ro thấp hơn so với biểu đồ B Trong chuỗi cung ứng, chúng ta thường gặp tình huống như biểu đồ B, nơi các nguồn lực cốt lõi như nhà kho và hệ thống phân phối hạn chế khả năng giảm đầu tư khi khối lượng bán hàng giảm Để tăng ROI, cần tập trung vào việc tăng doanh thu và giảm chi phí, vì mỗi 1% tăng doanh thu hoặc giảm chi phí đều có tác động lớn đến lợi nhuận.
Tình huống: Trái phiếu SA – một ví dụ về chi phí cận biên
Bond SA dự kiến sản xuất một sản phẩm mới với doanh số 3.600 chiếc trong năm đầu tiên, giá bán mỗi chiếc là €800 Chi phí biến đổi cho mỗi xe tải là €300, trong khi chi phí cố định cho cơ sở sản xuất trong năm là €1.500.000 Dựa trên thông tin từ bộ phận dự đoán doanh thu và bộ phận tài chính, có thể tính toán lợi nhuận kế hoạch, đóng góp và điểm hòa vốn cho liên doanh này bằng cách phân tích chi phí cố định và chi phí biến đổi.
Lợi nhuận kế hoạch € Điểm hòa vốn theo kế hoạch €
Doanh thu bán hang 2,880,000 Giá cố định 1,500,000 Ít chi phí biến đổi 1,080,000 Đóng góp cho mỗi đơn vị
Sự đóng góp 1,800,000 Giá trị bán hàng – chi phí biến đổi 500 Trừ chi phí cố định 1,500,000 Điểm hòa vốn (đơn vị)
Lợi nhuận 300,000 Chi phí/đóng góp cố định trên mỗi đơn vị
Nếu Bond plc đạt doanh số 3.600 chiếc, công ty sẽ có lợi nhuận trước thuế là €300.000 Điểm hòa vốn của công ty là 3.000 đơn vị, tại đó doanh thu bán hàng (2.400.000 €) bằng tổng chi phí biến đổi (900.000 €) và chi phí cố định (1.500.000 €) Mọi đơn vị bán thêm sau điểm này sẽ mang lại lợi nhuận cho Bond Chênh lệch giữa lợi nhuận kế hoạch và điểm hòa vốn được gọi là biên độ an toàn, trong trường hợp của Bond SA, con số này là 600 đơn vị.
Một phương pháp để giảm tổng chi phí là phân tích xem các chi phí có thể được phân bổ trực tiếp cho một sản phẩm cụ thể hay không Có hai loại chi phí khác nhau xuất hiện trong quá trình này.
Chi phí trực tiếp có thể liên quan đến các sản phẩm cụ thể, với lao động trực tiếp và vật liệu trực tiếp là những ví dụ điển hình Nhờ đó, chi phí của các bộ phận mua vào có thể được phân bổ chính xác cho các sản phẩm mà chúng được sử dụng để chế tạo.
Chi phí gián tiếp, hay còn gọi là "chi phí chung", là những khoản chi còn lại sau khi đã phân bổ chi phí trực tiếp Nó bao gồm các khoản như lương của giám đốc điều hành và giá thuê trung tâm phân phối, tức là những chi phí không thể phân bổ trực tiếp cho một sản phẩm cụ thể.
Chi phí trực tiếp liên quan đến việc phân bổ chi phí cho các sản phẩm cụ thể, khác với chi phí cố định và chi phí biến đổi Mặc dù thường có sự liên kết giữa chi phí cố định với chi phí gián tiếp và chi phí biến đổi với chi phí trực tiếp, nhưng không có mối quan hệ bắt buộc nào Do đó, chi phí nhân công trực tiếp thường có tính cố định, ít nhất là trong ngắn hạn.
Chi phí dựa trên hoạt động (ABC)
Kế toán chi phí truyền thống gặp nhiều thiếu sót trong lĩnh vực hậu cần, đặc biệt là trong việc phân bổ chi phí cho các quy trình nhằm hỗ trợ quyết định tốt hơn Động lực của phương pháp chi phí dựa trên hoạt động (ABC) xuất phát từ việc phân bổ chi phí gián tiếp theo cách truyền thống, vốn dựa vào lao động trực tiếp, đang trở nên khó khăn và không còn hiệu quả Mặc dù lao động trực tiếp thường chiếm tỷ lệ lớn trong tổng chi phí sản phẩm, nhưng hiện nay, phương pháp này ít được áp dụng Tỷ lệ lao động trực tiếp trên đầu người có thể lên đến 500%, và chỉ cần một thay đổi nhỏ trong nội dung lao động trực tiếp cũng có thể dẫn đến sự biến động lớn trong giá thành sản phẩm.
Cooper và Kaplan (1988) phân tích hai nhà máy, Đơn giản và Phức tạp, đều sản xuất 1 triệu chiếc bút bi mỗi năm nhưng với sự khác biệt lớn Trong khi Đơn giản chỉ sản xuất bút màu xanh, Phức tạp lại tạo ra hàng trăm biến thể về màu sắc và phong cách, với khối lượng sản xuất dao động từ 500 đến 100.000 đơn vị mỗi năm Sự phức tạp trong sản xuất của nhà máy Phức tạp đòi hỏi nhiều nhân viên hỗ trợ hơn để xử lý các thách thức về tải và lập lịch, dẫn đến chi phí cao hơn cho bút xanh so với bút màu khác Giá thị trường của bút xanh được xác định theo cơ sở của Đơn giản, khiến cho bút xanh từ Phức tạp trở nên khó chứng minh về giá trị Ban quản lý Phức tạp tin rằng các sản phẩm chuyên dụng như oải hương là tương lai, trong khi bút xanh bị xem là ưu tiên thấp Chiến lược này làm tăng chi phí và duy trì quan niệm sai lầm rằng đơn giá của mỗi cây bút là như nhau Hệ thống chi phí truyền thống không phản ánh đúng giá trị của sản phẩm có khối lượng lớn và đa dạng, trong khi nguyên tắc ABC có thể giúp quản lý Phức tạp đưa ra quyết định sản phẩm thông minh hơn Ngược lại, ban quản lý Đơn giản không cần thay đổi hệ thống chi phí hiện tại của họ.
ABC nhận thấy rằng chi phí gián tiếp phát sinh từ các hoạt động như dự trữ sản phẩm Để quản lý hiệu quả, ABC chia doanh nghiệp thành các quy trình chính như sản xuất, lưu trữ và phân phối, sau đó phân tách từng quy trình thành các hoạt động cụ thể Chẳng hạn, quy trình phân phối bao gồm các hoạt động như bốc dỡ, chất hàng, vận chuyển và giao hàng Mỗi hoạt động cần có một trình điều khiển chi phí để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến chi phí Ví dụ, trình điều khiển chi phí cho hoạt động lưu trữ có thể là thể tích của một trường hợp, trong khi hoạt động vận chuyển có thể được điều khiển theo trọng lượng Khi xác định được trình điều khiển chi phí, cần biết số lượng đơn vị của trình điều khiển đó được tạo ra cho từng hoạt động và chi phí cho mỗi đơn vị.
Người điều khiển chi phí cho hoạt động vận chuyển có thể dựa vào số km được điều khiển, với chi phí mỗi km là chi phí cho mỗi đơn vị Điều này tạo ra chi phí cho hoạt động, và khi tổng hợp tất cả các hoạt động trong một quy trình, ta có tổng chi phí của quy trình đó.
ABC khó thực hiện vì cần hiểu rõ các quy trình kín trong kinh doanh, nơi mối liên kết giữa các chức năng chưa được làm rõ Vấn đề xác định trình điều khiển chi phí đòi hỏi cái nhìn mới về từng hoạt động; ví dụ, trình điều khiển chi phí cho người vận hành nâng nĩa là số lượng bảng màu di chuyển Nguyên nhân chi phí cho hàng tồn kho là số lượng bộ phận cần xếp chồng trong thời gian nhất định Nếu có nhiều trình điều khiển chi phí cho một hoạt động, vấn đề phân bổ chi phí sẽ phát sinh, yêu cầu phân tích chi tiết hơn Do đó, việc thực hiện ABC có thể trở nên phức tạp.
Mặc dù gặp nhiều thách thức, hậu cần và phương pháp ABC vẫn có mối liên hệ chặt chẽ (Van Damme và van der Zon, 1999) Phân tích chi phí thông qua ABC là một cách hợp lý, giúp các nhà quản lý hậu cần nhận thức rằng việc cung cấp dịch vụ liên quan đến việc quản lý một chuỗi các hoạt động Các nhà quản lý trong lĩnh vực này có khả năng hiểu, phân tích và áp dụng ABC một cách hiệu quả, nhờ vào sự am hiểu về quy trình kinh doanh và các hoạt động liên quan Nhiệm vụ của họ mang tính chất xuyên chức năng, với chuỗi giá trị luôn hiện hữu trong công việc của họ.
Quy trình xác định trình điều khiển chi phí mang lại giá trị vượt trội so với hệ thống abc Quản lý dựa trên hoạt động giúp doanh nghiệp xem xét cơ cấu chi phí một cách mới mẻ, từ đó giải quyết bất thường và làm nổi bật nguồn chất thải Hơn nữa, nó còn hỗ trợ trong việc đưa ra các quyết định đầu tư hiệu quả hơn.
Komplex GbH vận hành bốn dây chuyền sản xuất, mỗi dây chuyền hoạt động 8.000 giờ mỗi năm và sản xuất các sản phẩm khác nhau dựa trên kích thước và màu sắc Việc này đòi hỏi nhiều thay đổi, mỗi thay đổi đều phát sinh chi phí thiết lập và bảo trì Truyền thống phân bổ chi phí bảo trì dựa trên thời gian hoạt động của máy móc, dẫn đến việc tính toán chi phí cho mỗi dây chuyền sản xuất một cách bình đẳng Năm nay, ngân sách bảo trì đã được xem xét lại.
1 triệu euro đã được chia làm bốn, vì vậy mỗi dòng được tính phí 250.000 euro.
Bán hàng và tiếp thị đang lo ngại về việc một số sản phẩm mất thị phần do giá cả cạnh tranh Tất cả các phòng ban được yêu cầu điều tra chi phí và đề xuất cải thiện Cải thiện tình hình có thể đạt được thông qua việc xác định động lực chi phí để bảo trì, cho phép phân bổ chi phí cho từng dây chuyền sản xuất Nhờ đó, chi phí sẽ khớp với hoạt động tạo ra chúng, tránh tình trạng trợ cấp chéo.
Chi phí bảo trì hiện đã được chuyển sang các dây chuyền sản xuất liên quan, như được minh họa trong Bảng 3.4 Ví dụ, chi phí trực tuyến.
A đã tăng gấp đôi lên 500.000 euro, trong khi chi phí trên tuyến D giảm xuống 50.000 euro ABC không loại bỏ chi phí khỏi quy trình mà phân bổ lại để làm rõ cơ sở chi phí Khu phức hợp hiện đang ở vị trí tốt hơn để ra quyết định, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh về chi phí của dòng sản phẩm.
Bảng 3.4 Các cách phân bổ chi phí bảo trì khác nhau
Dây chuyền sản xuất A B C D Tổng cộng
Giờ làm việc của máy 8,000 8,000 8,000 8,000 32,000
Phân bổ công bằng 250,000 250,000 250,000 250,000 1,000,000 Phân bổ theo hoạt động 500,000 300,000 150,000 50,000 1,000,000
3.3.2 Hồ sơ chi phí-thời gian (CTP)
Việc tính toán chi phí cho các quy trình hậu cần mang lại lợi ích quan trọng, vì thông tin chi phí có thể kết hợp với thông tin về thời gian Sự kết hợp này giúp xác định các hoạt động tạo ra giá trị hoặc lãng phí.
Hồ sơ chi phí-thời gian (CTP) là một đồ thị thể hiện mối quan hệ giữa thời gian tích lũy và chi phí tích lũy cho một tập hợp các hoạt động rời rạc trong quy trình hoặc chuỗi cung ứng CTP sử dụng đầu ra từ hai nguồn khác nhau để xây dựng đồ thị này.
Thời gian hoạt động: từ thời gian xử lý ánh xạ quy trình dựa trên thời gian (TBPM) hệ thống ghi âm (xem Chương 5);
Chi phí hoạt động: từ một hệ thống chi phí quá trình được củng cố bởi hoạt động-chi phí dựa trên.
ABC đang nỗ lực để đạt được sự phân bổ công bằng chi phí cho các hoạt động Bảng 3.5 thể hiện thời gian và chi phí tích lũy cho một quy trình với sáu hoạt động.
Bảng 3.5 Dữ liệu thời gian và chi phí tích lũy theo hoạt động
Dữ liệu này có thể được sử dụng để xây dựng hồ sơ chi phí-thời gian cho quy trình sản xuất gia cầm Theo Bernon et al (2003), quy trình từ khi nhận gia cầm sống đến khi giao thành phẩm cho nhà bán lẻ mất trung bình 175 giờ Hồ sơ này chỉ ra các khu vực tiêu thụ thời gian và chi phí trong chuỗi cung ứng, nhấn mạnh những điểm cần đầu tư trong tương lai để tiết kiệm chi phí Cụ thể, phân phối chiếm 35% thời gian xử lý nhưng chỉ 3% tổng chi phí, trong khi cắt lát và đóng gói chiếm 25% tổng chi phí và 28% tổng thời gian xử lý Hình 3.8 minh họa hồ sơ thời gian-chi phí cho quy trình này.
Hình 3.8 Hồ sơ chi phí-thời gian cho sản phẩm gia cầm
Hồ sơ cho thấy rằng thời gian và chi phí không liên quan tuyến tính Bicheno
(2004) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải thích cả các đường ngang và dọc của CTP:
Danh mục đo lường cân bằng
Nhiều tổ chức quá chú trọng vào các biện pháp hiệu suất cụ thể, dẫn đến việc dự trữ quá nhiều linh kiện đầu vào và sản phẩm xuất đi Mối bận tâm về sản xuất lao động có thể khiến công nhân luôn bận rộn, bất kể sản phẩm có bán được hay không Mặc dù điều này có thể cải thiện năng suất, nhưng nó cũng gây gián đoạn dòng chảy trong mạng lưới cung ứng, khi các bộ phận đầu vào được đặt hàng quá sớm và sản phẩm đầu ra được sản xuất trước thời hạn Sự tập trung vào một thước đo như năng suất có thể gây hại cho các thước đo khác như sáng chế và dòng chảy vật chất.
Quản lý hiện nay đối mặt với thách thức thực hiện nhiều mục tiêu khác nhau Các bên liên quan trong một công ty bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng địa phương và chính quyền Ngoài ra, trong các ngành như dược phẩm, còn có các bên liên quan quan trọng khác như các cơ quan quản lý.
Cơ quan thi hành đối mặt với thách thức lớn trong việc cân bằng lợi ích đa dạng của các nhóm bên liên quan Chúng tôi sẽ phân tích lợi ích của từng nhóm một cách lần lượt.
Cổ đông có quyền lợi chuyển tiếp trong công ty mà họ đầu tư, giữ cổ phần miễn là mang lại lợi nhuận thỏa đáng Họ thường ấn tượng với cổ tức cao và sự tăng trưởng của doanh nghiệp Khi không đạt được lợi nhuận mong muốn, cổ đông có thể phản đối người quản lý.
Nhân viên thường cam kết lâu dài với công ty và chú trọng đến sự ổn định trong công việc, mức lương cạnh tranh và sự hài lòng trong công việc Nếu không đạt được những mục tiêu này, công ty có thể đối mặt với những phản ứng tiêu cực như giảm động lực, mất lòng trung thành, khó khăn trong tuyển dụng và các hình thức hành động công nghiệp khác.
Khách hàng là các bên liên quan quan trọng nhất trong nền kinh tế thị trường tự do, vì nhu cầu của họ thúc đẩy việc thu hút nguyên liệu qua mạng lưới cung ứng Họ có quyền lựa chọn người bán, và nếu không được hài lòng, doanh nghiệp sẽ đối mặt với nguy cơ thua lỗ.
Các nhà cung cấp chú trọng đến lợi ích như duy trì mối quan hệ kinh doanh lâu dài, tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới và đảm bảo thanh toán đúng hạn Việc không đạt được những lợi ích này có thể dẫn đến các hình phạt như gián đoạn nguồn cung và tăng giá.
Cộng đồng địa phương đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng danh tiếng của công ty như một nhà tuyển dụng có trách nhiệm Việc cam kết lâu dài với khu vực không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn giúp tránh các tranh chấp môi trường và khó khăn trong việc xin phép quy hoạch.
Các giám đốc doanh nghiệp phải quản lý xung đột lợi ích giữa các bên liên quan, duy trì sự hài lòng trong "vùng chịu đựng" mà Doyle (1994) đề cập Mỗi bên có giới hạn mà khi vượt qua, rủi ro gián đoạn kinh doanh gia tăng Mặc dù lợi nhuận có thể làm hài lòng cổ đông trong ngắn hạn, nhưng việc tập trung quá mức vào lợi nhuận có thể dẫn đến tiêu cực như bóc lột lao động và giảm đầu tư, ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong dài hạn Khách hàng cũng có thể gây gián đoạn nếu mối quan tâm của họ được đặt lên hàng đầu, dẫn đến thu hẹp lợi nhuận Thách thức lớn nhất cho các giám đốc là duy trì sự hài lòng của tất cả các bên liên quan trong khi giữ họ trong vùng chịu đựng.
3.4.1 Các biện pháp cân bằng
Sự cân bằng giữa các bên liên quan và giữa thước đo tài chính với hoạt động hiệu suất là vấn đề quan trọng Kaplan và Norton (1996) chỉ ra rằng các hệ thống kế toán truyền thống có nhiều thiếu sót, chủ yếu tập trung vào nhu cầu của thị trường chứng khoán và mang tính lịch sử Họ lập luận rằng các hệ thống hiện đại cần phải cân bằng giữa tài chính và hoạt động, cũng như giữa quá khứ và tương lai Một cách thể hiện sự nhấn mạnh giữa các biện pháp truyền thống và biện pháp cân bằng là sử dụng các vòng tròn, trong đó vòng tròn lớn hơn biểu thị mức độ ưu tiên cao hơn và số lượng biện pháp được áp dụng.
Hình 3.10 Các ưu tiên truyền thống và cân bằng
Trong việc phát triển hệ thống đo lường hiệu suất hiện đại, cần xem xét tất cả các yếu tố để tạo ra thước đo hiệu suất cân bằng cho hệ thống urê Mục tiêu của 'thẻ điểm cân bằng' là kết hợp đánh giá viễn cảnh tài chính với các mục tiêu và biện pháp cho các động lực cơ bản của khả năng sinh lời Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng các trình điều khiển này bao gồm quan điểm quy trình kinh doanh, quan điểm đổi mới và học tập, cùng với quan điểm của khách hàng.
3.4.2 Quản lý chuỗi cung ứng và thẻ điểm cân bằng
Mở rộng thẻ điểm cân bằng vào bối cảnh của chuỗi cung ứng, Brewer và Speh
(2000) cho rằng các hệ thống đo lường hiệu suất phải được phù hợp với thực tiễn chuỗi cung ứng:
Nếu các công ty nhấn mạnh tầm quan trọng của chuỗi cung ứng nhưng vẫn đánh giá nhân viên dựa trên các thước đo hiệu suất không liên quan đến cải tiến chuỗi cung ứng, họ sẽ không thành công trong nỗ lực tối ưu hóa chuỗi cung ứng của mình.
Các phép đo hiệu suất truyền thống trong công ty đầu mối thường có những hạn chế đáng kể, khi chúng chỉ tập trung vào việc theo dõi các hoạt động riêng lẻ trong từng chức năng Điều này có thể dẫn đến việc tối ưu hóa từng chức năng mà không xem xét đến mạng lưới cung cấp tổng thể Theo Derocher và Kilpatrick (2000), các biện pháp chuỗi cung ứng hiệu quả nên có đặc điểm hạ thấp.
Đại diện cho một mối quan hệ nhân quả quan trọng;
Có một mục tiêu liên quan;
Có khả năng được chia sẻ trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Dưới đây là 8 biện pháp như vậy, có thể được điều chỉnh để tập trung vào các lĩnh vực cụ thể:
Đúng hạn và đầy đủ trong việc gửi đi các đơn đặt hàng của khách hàng là thước đo quan trọng, đảm bảo rằng mọi yêu cầu đều được thực hiện một cách chính xác và đúng thời gian, phù hợp với các đặc điểm kỹ thuật đã đề ra.
Đúng hạn và đầy đủ trong việc giao hàng là thước đo quan trọng để đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp Điều này bao gồm việc nhận, hoàn thành và giao hàng đúng thời hạn, đồng thời đảm bảo phù hợp với các đặc điểm kỹ thuật đã đề ra.
Tỷ lệ lỗi nội bộ: thước đo sự tuân thủ và kiểm soát quy trình (chứ không phải điều tra);
Tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới: thước đo phản ứng của chuỗi cung ứng đối với sản phẩm mới
Để giới thiê —u sản phẩm;
Giảm chi phí: thước đo cải tiến quy trình và sản phẩm bền vững;
Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)
Tư duy theo quy trình có thể được áp dụng hiệu quả cho các biện pháp trong chuỗi cung ứng, giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu suất Mô hình tham chiếu hoạt động chuỗi cung ứng là một công cụ quan trọng, được xây dựng dựa trên các nguyên tắc và tiêu chuẩn nhằm cải thiện sự phối hợp và quản lý trong chuỗi cung ứng.
Trong hai phần trước, chúng ta đã phân tích các thước đo hiệu suất dựa trên quy trình trong tổ chức Phần này sẽ tập trung vào việc đặt công ty đầu mối trong bối cảnh chuỗi cung ứng Để hỗ trợ các công ty hiểu rõ hơn về hiệu suất chuỗi cung ứng và tìm kiếm cơ hội cải tiến, Hội đồng chuỗi cung ứng đã phát triển một khuôn khổ liên ngành Bạn có thể tìm hiểu thêm thông tin tại trang web của hội đồng: www.supply-chain.org.
Mô hình SCOR được giới thiệu dựa trên tài liệu công khai, tuy nhiên, để có dữ liệu điểm chuẩn chi tiết, tổ chức của bạn cần trở thành thành viên Giống như mô hình ABC, SCOR áp dụng cách tiếp cận quy trình trong quản lý chuỗi cung ứng.
Mô hình tham chiếu SCOR cho chuỗi cung ứng bao gồm năm quy trình quản lý chính: nguồn, sản xuất, phân phối và trả lại, được xem xét trong khuôn khổ lập kế hoạch tích hợp giữa các tổ chức trong chuỗi Các quy trình này liên kết chặt chẽ với nhau, tạo thành một hệ thống quản lý đồng bộ giữa công ty đầu mối và các tổ chức cung cấp, khách hàng.
3.1.2 Mô hình tài chính chuỗi cung ứng
3.13 5 quy trình quản lý riêng biệt
Lập kế hoạch là quá trình quan trọng trong việc quản lý cung và cầu, được thực hiện trong một hệ thống tổng thể Nó bao gồm các hoạt động như lập kế hoạch nguồn lực và năng lực dài hạn, nhằm đảm bảo sự cân bằng và hiệu quả trong hoạt động sản xuất và cung ứng.
Nguồn nguyên liệu là nhiệm vụ quan trọng, nằm trong hệ thống tìm nguồn cung ứng tổng thể, bao gồm các hoạt động như chứng nhận và ký hợp đồng với nhà cung cấp.
Nhiệm vụ thực hiện sản xuất là một phần quan trọng trong hệ thống sản xuất tổng thể, bao gồm các hoạt động như lập kế hoạch cửa hàng Các quy trình giá trị gia tăng, chẳng hạn như đóng gói lại vật liệu tại trung tâm phân phối và kiểm soát chất lượng tại dây chuyền sản xuất, cũng nằm trong loại quy trình này.
Cung cấp các nhiệm vụ hàng ngày liên quan đến quản lý nhu cầu, đơn đặt hàng, kho hàng và vận chuyển, cùng với lắp đặt và chạy thử Những nhiệm vụ này được tích hợp trong một hệ thống quản lý giao hàng tổng thể, bao gồm các quy tắc đặt hàng và quản lý số lượng giao hàng.
Trả lại: trả lại hàng hóa không phù hợp để thay thế hoặc sửa chữa, và tái chế các vật liệu mà khách hàng không còn cần nữa.
Có ba cấp độ đối với mô hình SCOR:
Cấp độ 1 đề cập đến một định nghĩa tổng quát về các quy trình quản lý liên quan đến kế hoạch, nguồn lực, sản xuất, phân phối và hoàn trả, nhằm thiết lập các mục tiêu cạnh tranh hiệu quả.
Cấp độ 2 yêu cầu xác định các loại quy trình cốt lõi trong chuỗi cung ứng, bao gồm các kịch bản như sản xuất để lưu kho, sản xuất theo đơn đặt hàng và kỹ sư theo đơn đặt hàng.
Cấp độ 3 cung cấp phân tích quy trình chi tiết, mô tả từng yếu tố và các danh mục cấp độ 2 Tại cấp độ này, số liệu hiệu suất được trình bày một cách cụ thể.
Bảng 3.6 trình bày 13 số liệu cấp độ 1 trong mô hình SCOR, được lấy từ trang web SCOR (www.supply-chain.org), cho thấy cấu trúc phân cấp của mô hình cũng được áp dụng cho các số liệu Mô hình SCOR cung cấp phân tích các thành phần phụ cấp 2 và cấp 3 của chỉ số hiệu suất cấp 1 Một công ty không nên cố gắng trở thành 'tốt nhất trong lớp' trong mọi lĩnh vực, mà nên tập trung vào bốn đến sáu lĩnh vực đã chọn để tạo ra sự khác biệt trên thị trường, đồng thời duy trì tính cạnh tranh trong các lĩnh vực khác Các biện pháp đối mặt với khách hàng được xem là 'chi phí tùy ý', trong khi các biện pháp nội bộ là 'chi phí thiết kế' Việc đi sâu vào cấp độ 2 và 3 của mô hình SCOR nhằm xác định trình điều khiển chi phí, chuyển đổi chi phí tùy ý thành chi phí được thiết kế, từ đó chuyển đổi hiệu suất chuỗi cung ứng thành doanh thu, chi phí và lợi nhuận Các chỉ số nội bộ khuyến khích cải thiện ROI bằng cách giảm chi phí và tối đa hóa vòng quay tài sản Các công ty tham gia vào Hội đồng chuỗi cung ứng có thể thu thập thông tin điểm chuẩn để so sánh hiệu suất của họ với các tổ chức khác.
Các biện pháp đối mặt với khách hàng được gọi là 'chi phí tùy ý', trong khi các biện pháp đối mặt với nội bộ là 'chi phí thiết kế' Mục tiêu là xác định các yếu tố thúc đẩy chi phí và chuyển đổi chi phí tùy ý thành chi phí thiết kế, từ đó chuyển đổi hiệu suất chuỗi cung ứng thành doanh thu, chi phí và lợi nhuận Các số liệu hướng nội khuyến khích cải thiện ROI bằng cách giảm chi phí và tối đa hóa vòng quay tài sản Các công ty trong Hội đồng chuỗi cung ứng có thể so sánh hiệu quả hoạt động của họ với các tổ chức khác thông qua thông tin đo điểm chuẩn.
Bảng 3.6: Hiệu suất chuỗi cung ứng được gắn với các phép đo có thể được so sánh Đối mặt với khách hàng Nội bộ
SCOR Cấp 1 quản lý chuỗi cung ứng Độ tin cậy của chuỗi cung ứng
Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng
Hiệu suất thực hiện đơn hàng
Thời gian thực hiện đơn hàng
Thực hiện đơn hàng hoàn hảo
Thời gian phản hồi chuỗi cung ứng
Tính linh hoạt trong sản xuất
Tổng chi phí quản lý logistics
Năng suất giá trị gia tăng
Chi phí bảo hành hoặc chi phí xử lý đổi trả
Thời gian chu kỳ tiền mặt thành tiền mặt
Ngày tồn kho của nguồn cung cấp
Bảng 3.7 minh họa hiệu suất thực tế của một công ty so với chỉ số SCOR cấp 1, cho thấy cách các khái niệm này được áp dụng trong thực tế.
Các chỉ số được so sánh với cơ sở dữ liệu SCOR cho thấy chuỗi cung ứng này không đạt yêu cầu về hiệu suất cạnh tranh Tất cả các chỉ số cấp 1 đều dưới mức tương đương, ngoại trừ thời gian thực hiện đơn hàng Hiệu suất giao hàng và thực hiện đơn hàng hoàn hảo đang bị sai lệch nghiêm trọng Tính linh hoạt trong sản xuất kém hơn so với dân số cạnh tranh, cho thấy lịch trình tổng thể đã bị 'cố định' quá lâu Các biện pháp nội bộ cũng không khả quan, với hiệu suất chi phí kém và hồ sơ sử dụng tài sản không cạnh tranh.
Bảng 3.7 Hiệu suất chuỗi cung ứng được đánh giá trong bối cảnh môi trường cạnh tranh
Thẻ điểm chuỗi cung ứng phiên bản 3.0 Hiệu suất so với dân số cạnh tranh Chỉ số tổng quan
SCOR cấp độ 1 Vận chuyển hiệu suất để cuộc hẹn quan trọng
NGOÀI Độ tin cậy của chuỗi cung ứng
Tỷ lệ lấp đầy Trật tự hoàn hảo hoàn thành (trên đầy đủ thời gian) Thực hiện đơn hàng thời gian Dẫn (khách hàng đến khách hàng)
Tính linh hoạt và khả năng đáp ứng
Tính linh hoạt (lịch trình tổng thể ngày cố định) Sản xuất
Tổng chi phí quản lý logistics tính theo % doanh thu
Chi phí bảo hành, lợi
NA nhuận và phụ cấp Giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên
Tài sản Ngày tồn kho cung cấp
Thời gian luân chuyển tiền mặt
Vòng quay tài sản ròng (vốn lưu động)
'Giá trị' trong bối cảnh chuỗi cung ứng là gì?