CHÖÔNG 7 QUAÛN LYÙ SAÛN XUAÁT VAØ VAÄN HAØNH CHƢƠNG 6 QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH Thời lƣợng 6 tiết I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH II GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM) 2 1[.]
Trang 1CHƯƠNG 6: QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH Thời lượng: 6 tiết
I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH
II GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM)
2.1 Sản xuất là quá trình chuyển hóa
2.2 Một số lĩnh vực ra quyết định tác vụ trong quản lý sản xuất
III GIỚI THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT
3.1 Sản xuất đơn chiếc
3.2 Sản xuất theo lô
3.3 Sản xuất khối lớn
IV MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT
4.1 Những ảnh hưởng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất
4.2 Các nhân tố phải cân nhắc khi lựa chọn cách bố trí mặt bằng
4.3 Các kiểu bố trí măt bằng tiêu chuẩn
V KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP
Các giải pháp trong hoạch định tổng hợp:
5.1 Thay đổi công nhân
5.2 Thay đổi lượng tồn kho
5.3 Dùng hợp đồng phụ
5.4 Tăng giãn ca
VI QUẢN LÝ TỒN KHO
6.1 Các loại hàng tồn kho
6.2 Chức năng tồn kho
6.3 Chi phí tồn kho
6.4 Hệ thống kiểm soát tồn kho
6.5 Mô hình tối ưu cơ bản EOQ
6.6 Điểm tái đặt hàng
VII HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU
Trang 2I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH
Xét theo quan điểm kinh doanh, thì mục tiêu chính của doanh nghiệp sau cùng vẫn là lợi nhuận Lợi nhuận có được thường thông qua sản phẩm và/hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đưa
ra thị trường Giá trị lợi nhuận ở đây chính là giá trị gia tăng (hay giá trị chênh lệch) giữa giá trị sản phẩm và/hoặc dịch vụ sau cùng (output) với giá trị đầu vào (input) (yếu tố tham gia vào quá trình tạo ra giá trị gia tăng) và Quản lý sản xuất và vận hành chính là quản lý và tham gia quá trình tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp (quá trình sản xuất)
Bài toán đặt ra chính là hiệu quả của quá trình tạo giá trị gia tăng này, đây cũng là một trong những tiêu chuẩn đánh giá mức độ thành công của doanh nghiệp, và tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Như vậy, nhiệm vụ của quản lý sản xuất và vận hành là làm cho quá trình tạo giá trị gia tăng có hiệu quả hơn Để làm được điều này, người quản lý sản xuất phải tạo chủ động trong công việc bằng cách hoạch định trước kế hoạch cho tất cả các công việc tham gia vào quá trình sản xuất Cụ thể, người quản lý sản xuất có thể tham gia vào một số quá trình hoạch định như sau:
Quyết định cấp công ty:
Hoạch định về năng lực sản xuất (công suất nhà máy – capacity planning)
Hoạch định về mặt bằng nhà xưởng và bố trí trang thiết bị (facility planning and layout)
Mở rộng đầu tư (công nghệ mới), phát triển sản phẩm mới,…
Quyết định cấp phân xưởng:
Hoạch định tổng hợp khi nhu cầu thay đổi (aggregate planning)
Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu, kho bãi (material requirements planning)
Điều độ tác nghiệp, tổ chức sản xuất (sắp xếp, phân công công việc, tận dụng nguồn lực sản xuất,…)
II GIỚI THIỆU VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT VÀ VẬN HÀNH (POM)
2.1 Sản xuất là quá trình chuyển hóa:
Sản xuất là một quá trình chuyển hóa đầu vào (chẳng hạn như nguyên liệu, lao động, máy móc, kỹ năng quản lý, vốn) thành đầu ra (hàng hóa hoặc dịch vụ)
Quá trình chuyển hóa được gọi là có hiệu năng khi giá trị đầu ra lớn hơn giá trị đầu vào, và
trong trường hợp này ta nói quá trình chuyển hóa tạo ra giá trị gia tăng
Trong đó:
Yếu tố đầu vào có thể là: Nhà xưởng, máy móc thiết bị để gia công, lao động để vận hành và quản lý, vốn hoạt động, năng lượng cung cấp, nguyên vật liệu,…
Yếu tố đầu ra có thể là: Bán thành phẩm cho những công ty hoặc phân xưởng khác, hoặc hàng hóa bán ra thị trường hoặc dịch vụ cung cấp
Trang 3Doanh nghiệp
Sản xuất/
Dịch vụ
Hình 7.1: Sản xuất là quá trình chuyển hĩa
Theo quan điểm của quản lý sản xuất thì hoạt động của doanh nghiệp bao gồm 3 chức năng chính và quản lý sản xuất đĩng vai trị chính trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 7.2: Các chức năng chính của một doanh nghiệp
Tiếp thị đưa ra nhu cầu cho sản xuất,
Bộ phận tài chính cung cấp tiền,
Bộ phận sản xuất mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ
Trong cách nhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớn nhất
Và như vậy, chúng ta thấy rằng quản lý sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật
Quá trình Xử lý và chuyển hóa
Các yếu tố
đầu vào
Con người
Vật liệu
Thiết bị
Vốn
Quản lý
Đầu ra
Hàng hóa Dịch vụ
Phản hồi Phản hồi
Giá trị gia tăng Phản hồi
Trang 4Hình 7.3: Sản xuất là hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức
Tất cả các chức năng khác cĩ mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành tác nghiệp-sản xuất
Tiếp thị: nhận các dự báo về nhu cầu khách hàng cũng như thơng tin phản hồi từ khách hàng Tài chính: xem xét các vấn đề liên quan đến đầu tư tài chính, kinh phí, và những yêu cầu của
cổ đơng
Nhân sự: các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, thuê mướn cũng như sa thải cơng
nhân
Cung tiêu: các vấn đề liên quan đến đặt hàng, mua vật tư và nguyên vật liệu cho sản xuất
2.2 Một số lĩnh vực ra quyết định tác vụ trong quản lý sản xuất:
Chất lƣợng: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ là mối quan tâm chính trong các quyết định về
tác nghiệp ở nhiều doanh nghiệp
Thiết kế hàng hĩa và dịch vụ: Thiết kế sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thay đổi của
thị trường là bước đầu tiên trong quá trình sản xuất
Hoạch định quá trình sản xuất: Xây dựng qui trình sản xuất nhằm sản xuất sản phẩm theo
đúng thiết kế
Bố trí trang thiết bị sản xuất: Việc bố trí trang thiết bị, máy mĩc và nguồn lực thích hợp
sao cho quá trình sản xuất hoạt động tốt và hiệu quả
Vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm: Bố trí, sắp xếp cơng việc để đường đi của nguyên
liệu và bán thành phẩm thuận lợi nhất trong quá trình sản xuất
Thiết kế cơng việc: Thiết kế cơng việc mới và tái thiết kế cơng việc đang thực hiện để đạt
hiệu quả hơn là một phần trách nhiệm của những người quản lý sản xuất Thiết kế cơng việc tốt sẽ tạo hiệu quả lao động tốt và cho chất lượng sản phẩm tốt hơn
Dự báo nhu cầu hàng hĩa và dịch vụ: Dự báo nhu cầu thị trường nhằm hoạch định cho
những kỳ san xuất tiếp theo là một trong những quyết định quan trọng khơng những chỉ của những nhà quản lý sản xuất mà cịn là quyết định của bộ phận kinh doanh và cả những người quản lý cấp cao
Hoạch định và lập tiến độ sản xuất: Cần phải hoạch định và lập tiến độ sản xuất nhằm đáp
ứng được nhu cầu khách hàng
Tài chính
Sản xuất/
Dịch vụ
TIếp thị
Khách hàng
Thị trường vốn
Trang 5III GIỚI THIỆU MỘT SỐ HỆ THỐNG SẢN XUẤT (manufacturing system)
Để hiểu rõ hơn quá trình tổ chức và điều hành sản xuất, trước tiên chúng ta nghiên cứu một
số dạng hệ thống sản xuất đã và đang được sử dụng hiện nay
Hiện nay, người ta có thể có nhiều cách phân biệt các hệ thống sản xuất khác nhau, có thể theo đặc thù của từng dạng (sản xuất linh hoạt, sản xuất với sự trợ giúp của máy tính, sản xuất tự động, bán tự động, sản xuất kiểu Mỹ, sản xuất kiểu Nhật Bản, sản xuất theo kỹ thuật nhóm,…) có thể theo sản lượng sản xuất (sản xuất đơn chiếc, sản xuất theo lô, sản xuất khối lớn,…) Tuy nhiên, kiểu phân loại theo sản lượng vẫn thường được dùng để phân loại hệ thống sản xuất hiện nay Trong kiểu phân loại này, có một số tác giả còn phân loại dạng sản xuất khối lớn thành 2 hoặc 3 dạng sản xuất khác nữa đó là sản xuất liên tục, sản xuất hàng loạt, sản xuất theo dây chuyền,… Tuy nhiên, đặc điểm chính của nó cũng là sản xuất với sản lượng lớn (mass production) Ở đây chúng ta chia hệ thống sản xuất thành 3 dạng đó là đơn chiếc (jobbing, project), theo lô (batch), khối lớn (mass)
3.1 Sản xuất đơn chiếc: đây là dạng sản xuất lâu đời nhất, sản xuất với sản lượng rất nhỏ (một hoặc vài sản phẩm), theo yêu cầu trực tiếp từ khách hàng
3.2 Sản xuất theo lô: dạng sản xuất có sản lượng lớn hơn thường từ vài chục sản phẩm trở lại, đây là dạng sản xuất rất linh hoạt trong việc thay đổi mẫu mã, sản lượng nên rất phù hợp với sản xuất hiện đại ngày nay
3.3 Sản xuất khối lớn: đây là dạng sản xuất với sản lượng rất lớn phù hợp với những loại sản phẩm đã ổn định trên thị trường
Bảng 7.1: Đặc điểm của 3 dạng hệ thống sản xuất
công cụ, sản phẩm chuyên dùng
Bánh, kẹo, ôtô, máy bay, máy tính…
Nước giải khát, sơn, dược phẩm, giấy
Như vậy việc lựa chọn dạng sản xuất phụ thuộc vào sản lượng và mức độ ổn định của nó trên thị trường Đối với những sản phẩm sản xuất theo yêu cầu trực tiếp từ phía khách hàng thì thường sử dụng dạng sản xuất đơn chiếc, còn đối với những sản phẩm đã phổ biến trên thị trường thì thường sản xuất khối lớn với mức độ tiêu chuẩn hóa cao Hiện nay, nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phong phú, đòi hỏi mức độ đáp ứng nhanh, giá cả vừa phải
do đó dạng sản xuất thích hợp là sản xuất theo lô Sản xuất theo lô thì linh động hơn, khắc phục được những nhược điểm của 2 dạng sản xuất đơn chiếc và khối lớn
IV MỘT SỐ DẠNG BỐ TRÍ MẶT BẰNG TRONG SẢN XUẤT (Layout)
Trang 6Để việc tổ chức sản xuất được tốt hơn, hiệu quả hơn, thường người quản lý sản xuất phải có
kế hoạch bố trí mặt bằng và các trang thiết bị sao cho phù hợp và có hiệu quả về chi phí
Bài toán quy hoạch tính toán mặt bằng cho phân xưởng mới thì thường rất phức tạp, người thiết kế phải có đầy đủ thông tin về quá trình triển khai sản xuất, và phải ước lượng trước những thông số làm thay đổi thiết kế mặt bằng có thể xảy ra, sau đó sử dụng phần mềm máy tính để tính toán ra mặt bằng, kiểm tra lại tất cả các điều kiện triển khai và bắt đầu cho xây dựng Đây là bài toán rất phức tạp đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, do vậy trong chương này chúng ta chỉ chủ yếu xem xét về những yếu tố ảnh hưởng đến việc bố trí mặt bằng, trang thiết bị trong quá trình vận hành và đưa ra một số dạng mặt bằng chuẩn, ưu nhược điểm và những ứng dụng của nó
4.1 Những ảnh hưởng của mặt bằng đến hoạt động sản xuất:
Việc bố trí mặt bằng hợp lý có thể giúp cho xí nghiệp:
Giảm chi phí sản xuất: nhờ vào giảm thời gian chờ, nâng cao sản lượng, tiết kiệm năng
lượng, giảm di chuyển của nguyên vật liệu…)
Tăng Hiệu quả của hoạt động: do tận dụng khả năng người-máy, phối hợp tốt giữa các bộ
phận…
Thích ứng tốt trong việc thay đổi sản phẩm dịch vụ: việc điều chỉnh ít nhất khi sản phẩm
thay đổi…
Tăng Chất lượng: do thao tác công nhân thuận lợi hơn, quy trình chuẩn hơn…
Thuận lợi cho người lao động: do thoải mái hơn, thao tác chính xác hơn, an toàn hơn… Giảm sự lưu chuyển của nguyên vật liệu, bán thành phầm: hạn chế tối đa sự di chuyển
của Nguyên vật liệu giữa các trạm làm việc…
Giải quyết điểm ứ đọng (bottleneck): tăng cường máy hoặc công nhân ở những trạm làm
việc bị ứ đọng bán thành phẩm…
An toàn hơn cho người lao động: nếu điều kiện làm việc thoải mái, tầm quan sát của công
nhân là lớn nhất, giảm thiểu tai nạn do sự di chuyển nguyên vật liệu…
Việc chọn lựa thiết bị: phù hợp giữa các trạm có thể giúp tránh điểm ứ đọng…
Tạo tính linh hoạt của hệ thống: khi dễ thay đổi mặt bằng cũng như trang thiết bị khi điều
kiện sản xuất thay đổi…
4.2 Các nhân tố phải cân nhắc khi chọn lựa cách bố trí mặt bằng:
1 Dễ dàng thu hẹp hoặc mở rộng: dễ dàng tăng hoặc giảm không gian khi cần thiết
2 Khả năng thích nghi và thay đổi (linh hoạt của mặt bằng): giảm thiểu sự sắp xếp lại mặt bằng khi có sự thay đổi về chủng loại sản phẩm
3 Hiệu quả của việc di chuyển nguyên vật liệu: giảm thiểu sự di chuyển của nguyên vật liệu giữa các trạm làm việc
4 Hiệu quả của thiết bị nâng chuyển vật liệu: tận dụng tốt không gian của thiết bị nâng chuyển trong quá trình sản xuất
5 Hiệu quả tồn kho: giảm lượng tồn kho trung gian và kho bán thành phẩm
Trang 76 Hiệu quả của tất cả các dịch vụ cung cấp: tạo sự phối hợp tốt giữa khu vực không sản xuất
và khu vực sản xuất
7 Anh hưởng đối với an toàn lao động và điều kiện làm việc: tránh tai nạn lao động do bố trí mặt bằng, tạo thoải mái và thuận lợi trong thao tác
8 Sự dễ dàng trong việc điều khiển và kiểm soát: dễ dàng cho người quản lý trong hướng dẫn
và kiểm soát hoạt động
9 Giá trị khuyếch trương đối với công chúng và chính quyền: làm nổi bật hình tượng sản phẩm của công ty đối với công chúng
10 Anh hưởng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ: dễ dàng trong thao tác công nhân, kiểm tra chất lượng bán thành phẩm và sản phẩm
11 Anh hưởng đối với công tác bảo trì: tạo thuận lợi cho việc bảo trì định kỳ cũng như sửa chữa khi cần thiết
12 Phù hợp với tổ chức nhà máy: mặt bằng nên thích hợp với cấu trúc của tổ chức nhà máy
13 Sử dụng thiết bị: tận dụng hết khả năng của thiết bị sẵn có trong công ty
14 Sử dụng các điều kiện tự nhiên: tận dụng ánh sáng, không khí tự nhiên
15 Khả năng đáp ứng về công suất: tận dụng hết khả năng của trang thiết bị và con người để đáp ứng nhu cầu về sản lượng
16 Sự tương thích đối với kế hoạch dài hạn: dễ dàng thích ứng với sự thay đổi trong tương lai
4.3 Các kiểu bố trí mặt bằng tiêu chuẩn:
1 Bố trí mặt bằng theo quy trình
Đặc điểm:
– Máy móc và các công việc được tập hợp theo chức năng
– Sản phẩm được di chuyển từ khu làm việc này sang khu khác tùy theo yêu cầu riêng của từng sản phẩm
Lợi thế của việc bố trí theo quy trình
– Tính linh hoạt cao
– Việc bảo trì định kỳ thiết bị dễ dàng hơn bởi vì các thiết bị cùng loại
– Nếu một máy bị hỏng thì các máy khác vẫn có thể tiếp tục đảm nhiệm công việc
Bất lợi của việc bố trí theo quy trình
– Phải phân bố các công đoạn
– Phải lập phương án gia công của các bán thành phẩm
2 Bố trí theo sản phẩm (Bố trí theo đường)
Đặc điểm:
– Mặt bằng bố trí theo dòng vật liệu
– Thiết bị bố trí theo yêu cầu của sản phẩm
– Số lượng sản phẩm phải đủ lớn để bảo đảm cho việc bố trí này
Trang 8Lợi thế của việc bố trí theo sản phẩm
– Năng suất cao do tính chuyên môn hóa theo sản phẩm
– Chi phí đơn vị thấp hơn
Bất lợi của việc bố trí theo sản phẩm
– Tính linh hoạt (về chủng loại sản phẩm) kém
– Số lượng sản phẩm mỗi lô lớn và ổn định (phù hợp SX liên tục và loạt lớn)
– Phải thiết kế dây chuyền sản xuất
3 Một số dạng bố trí mặt bằng
Bố trí theo quy trình (process focus)
Bố trí theo sản phẩm (product focus)
Dạng đường thẳng
A
A
B
M2
M6
Trang 9Dạng zig-zag: áp dụng cho dây chuyền ngắn, ít thiết bị
Dạng tròn: áp dụng cho dây chuyền dài, nguyên liệu và thành phẩm vào ra cùng nơi
Dạng chữ U: áp dụng cho dây chuyền dài, nguyên liệu và thành phẩm ra vào cùng nơi
M1
M6
M1
M6
M1 M2
M3
M4
M5
M6
Trang 10Một số lưu ý:
1 Đối với dạng bố trí theo quy trình, nếu chúng ta bố trí nhiều máy giống nhau vào từng ô thì chúng có tên gọi khác là bố trí dạng ô hay trạm làm việc theo nhóm công nghệ (cell layout / center layout)
2 Đối với dạng dây chuyền thẳng người ta có thể bố trí song song nhiều dây chuyền, những dây chuyền này có thể sản xuất một hoặc nhiều loại sản phẩm khác nhau Khi đó, những trạm làm việc giống nhau của những dây chuyền này được bố trí theo từng cụm thì dạng
bố trí này có tên gọi khác là bố trí theo nhóm công nghệ (flow line layout)
3 Đối với dạng zig-zag, chữ U, hoặc tròn thì công nhân hoặc bán thành phẩm có thể di chuyển trong khu vực trống trong quá trình vận hành, như vậy có thể tiết kiệm được không gian và công nhân có thể vận hành được nhiều máy Tuy nhiên, nếu đặt bán thành phẩm nhiều thì có thể tầm nhìn của công nhân bị che khuất
4 Đối với dạng đường thẳng và zig-zag thì nguyên vật liệu và thành phẩm ở hai đầu chuyền tách biệt, thuận lợi cho những sản phẩm “sạch” như thực phẩm, dược phẩm Tuy nhiên, nếu bố trí theo dạng này thì chúng ta phải xây dựng 2 đường đi, một cho việc đưa nguyên vật liệu vào và một cho việc lấy thành phẩm ra, có thể gây tốn kém hơn cho xây dựng và đầu tư Bố trí dạng này thuận lợi hơn trong việc phòng chống cháy nổ
5 Đối với dạng chữ U, và dạng tròn thì nguyên vật liệu đầu vào và thành phẩm đầu ra có thể tập trung tại cùng một cửa ra vào, loại này ít thích hợp đối với sản phẩm “sạch” đòi hỏi phải sử lý vi sinh giữa nguyên vật liệu và thành phẩm Tuy nhiên chúng ta chỉ đầu tư 1 đường đi cho cả nguyên vật liệu và thành phẩm
6 Thực tế người ta có thể kết hợp những dạng mặt bằng nói trên sao cho phù hợp với đặc điểm của từng xí nghiệp riêng biệt
V KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP (aggregate planning):
Trong thực tế sản xuất việc hoạch định năng lực cho sản xuất thường có giới hạn trong một giai đoạn nhất định Việc hoạch định tất cả các nguồn lực thường phụ thuộc vào số liệu dự báo, khả năng tài chính, công nghệ sản xuất, năng lực quản lý, xu hướng của ngành ,… ngoài
ra nó còn phụ thuộc quyết định chủ quan của người ra quyết định Như vậy chúng ta thấy rằng việc hoạch định nguồn lực trong một giai đoạn nào đó thường có sự chênh lệch so với nhu cầu thực tế Trong trường hợp này, người quản lý sản xuất thường sử dụng kỹ thuật hoạch định tổng hợp để khắc phục sự chênh lệch trên
Một số giải pháp trong hoạch định tổng hợp thường được sử dụng như sau:
5.1 Thay đổi nhân công:
Giải pháp này chúng ta có thể tuyển mới nhân viên hoặc sa thải họ khi nhu cầu thay đổi Giải pháp này khi áp dụng cần xem xét một số lưu ý sau:
1 Thị trường lao động có thuận lợi trong tuyển dụng hay không? Ở một số nơi không có nguồn lao động thì giải pháp này rất khó áp dụng Ở Thành phố Hồ Chí Minh thì nhiều xí nghiệp may, hoặc thủ công khác có thể áp dụng được vì nguồn lao động từ các tỉnh đổ về rất nhiều, nhưng một số xí nghiệp ở tỉnh thì rất khó áp dụng biện pháp này
2 Lao động có đòi hỏi kỹ năng hay không? có yêu cầu phải huấn luyện hay không? nếu đòi hỏi kỹ năng hoặc huấn luyện thì những người mới tuyển vào cần phải có thời gian để thích nghi, rất khó trong việc đòi hỏi tăng sản lượng đáp ứng nhu cầu trong thời gian ngắn