XÂY DỰNG CHIẾN lược CHO tập đoàn VINGROUP phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn vingroup

Với vai trò là đầu tàu dẫn dắt toàn bộ công ty đi lên, các quản trị viên cấp cao, đặc biệt là giám đốc điều hành có vai trò rất quan trọng trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp hoạ

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 10

HỌ TÊN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và mô hình quản trị chiến lược 4

1.1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược 4

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 4

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược 6

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược 7

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược 9

1.2.1 Hoạch định chiến lược 9

1.2.2 Thực thi chiến lược 10

1.2.3 Đánh giá chiến lược 11

1.3 Các cấp của quản trị chiến lược 13

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 13

1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh 13

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng 14

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô 14

1.4.2 Phân tích môi trường ngành 17

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong 20

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược 22

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 22

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 23

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competive Profile Matrix) 23

1.5.4 Ma trận SWOT 24

1.5.5 Ma trận BCG 26

1.5.6 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE: Internal – External Matrix) 27

1.5.7 Ma trận QSPM 27

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TẬP ĐOÀN VINGROUP 29

2.1 Tổng quan về tập đoàn VINGROUP – CTCP 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 32

2.1.5 Vị thế công ty 32

2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi 33

2.2.1 Tầm nhìn 33

2.2.2 Sứ mệnh 34

2.2.3 Giá trị cốt lõi 34

2.3 Đối thủ cạnh tranh 36

2.4 Chiến lược phát triển 36

2.5 Phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của tập đoàn Vingroup 37

2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài 37

2.5.2 Phân tích môi trường ngành 40

2.5.2.1 Các yếu tố môi trường ngành 40

2.5.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 42

2.5.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - CPM 44

2.5.3 Phân tích môi trường bên trong 45

2.5.3.1 Các yếu tố bên trong 45

2.5.3.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 47

2.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn Vingroup 48

2.6.1 Ma trận SWOT 48

2.6.2 Ma trận BCG 49

2.6.3 Ma trận IE 50

2.6.4 Ma trận QSPM 51

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ 53

3.1 Giải pháp 53

3.2 Kiến nghị 53

KẾT LUẬN 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 56

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời kỳ mở cửa hội nhập của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam đã và đang tham gia rất nhiều hiệp định thương mại tự do khu vực và thế giới như WTO, TPP, APEC,… Bên cạnh việc thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển thì việc cạnh tranh của các công ty Việt Nam và các doanh nghiệp ngoại ngày càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn bao giờ hết Nếu công ty nào không có chiến lược phát triển bền vững thì tất nhiên sớm muộn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường.

Hiện nay, rất nhiều công ty, doanh nghiệp Việt Nam thường vấp phải những vấn đề trong nội bộ và ngoài doanh nghiệp như chất lượng nhân viên, các khâu sản xuất và phát triển quy mô công ty, nguồn cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các vấn đề về pháp lý, chính trị Hầu hết cách giải quyết của các công ty này là khi gặp vấn đề ở đâu, giải quyết ở đó; gặp vấn đề khi nào, giải quyết khi ấy chứ không hề có kế hoạch dự trù hoạch định một cách hiệu quả, khoa học Hệ thống quản lý thường yếu kém trong việc phân cấp giải quyết và giám sát vấn đề.

Từ thực trạng đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xác định rõ được mục tiệu, chiến lược kinh doanh và lựa chọn hướng đi đúng đắn để giúp doanh nghiệp Việt cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài một cách hiệu quả.

Với vai trò là đầu tàu dẫn dắt toàn bộ công ty đi lên, các quản trị viên cấp cao, đặc biệt là giám đốc điều hành có vai trò rất quan trọng trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp hoạch định mục tiêu chiến lược và phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hình thành một tổng thể hợp nhất và bền vững, đưa con tàu doanh nghiệp đi đến mục tiêu đã định một cách thành công nhất.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và mô hình quản trị chiến lược.

1.1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược.

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiệntại cũng như tương lai

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực

hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu của nó

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợpcác mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu vàphát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

- Vai trò:

+ Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các

tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng;

+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn;

+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo kế hoạch thống kê ngày nay

có trên 75% các công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng, trong khi đó năm

1979 chỉ là 25%);

+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõtương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng

trong môi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểmsoát vượt khỏi những gì thiên kiến; đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trìnhthực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyếtđịnh hay các văn bản đơn lẻ

+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quantrọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và camkết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động

- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền.

+ Lợi ích bằng tiền:

• QTCL đã đem lại cho các công ty thành công cái nhìn xa hơn trong tươnglai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần lànhững sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;

• QTCL giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắnhạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức

độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán)

+ Lợi ích không bằng tiền:

• Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường;

• Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh;

• Nâng cao được năng suất người lao động;

• Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi;

• Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;

• Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ;

Như vậy, quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:

(1) Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội

(2) Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị

(3) Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển.(4) Làm tối thiểu hoá các rủi ro

(5) Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu.(6) Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã đượcxác định

(7) Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm vàcác quyết định thời điểm

(8) Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty (9).Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung

(10) Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

(11) Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ

(12) Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đềcũng như các cơ hội

(13) Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

(14) Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trongcông ty

1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược.

Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trongtương lai Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dựbáo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môitrường trong tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các

cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường

Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích

và hướng đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đitheo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định Việc nhận thức

kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gìphải làm để đạt được thành công.

Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môitrường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau đótác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng ta có thể đạt đượcnhững mục tiêu đề ra Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môitruờng trong tuơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thếcủa mình trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy truớc vàchuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội

Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạtđược kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó (khi không ápdụng quản trị chiến lược) Đồng thời cũng tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụngquản trị chiến lược, điều này có nghĩa là việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảmbớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các

cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược.

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông quacác mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt

Mô hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cậntrong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công

ty là một bước khởi đầu hết sức logíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ

vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiếnlược, mà thậm chí có ngăn cản một loạt những công việc

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, trong thực tếkhông thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã

Mô hình chi tiết quản trị chiến lược

Mô hình này cũng chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quảntrị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô doanh nghiệp

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêudài hạn; hướng vận động và quỹ đạo vận động phát triển; các chính sách, biện phápnhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn Nói cách khác, chiến lượcphải giúp cho các doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đếnđâu? đi như thế nào? bằng cách nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa

và hội nhập, luôn tồn tại cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh tranh

Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả thành ba giaiđoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược

➢ Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược.

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phươngtiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược cụ thể Nộidung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trongdoanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức; hợpnhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn vàquyết định chiến lược

➢ Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.

Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất cácchính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trunghạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các nguồn lực tài nguyêntheo các kế hoạch đã xây dựng

➢ Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược.

Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trongdoanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu chuẩn "giớihạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và giải pháp cho phù hợp vớinhững biểu hiện mới của môi trường kinh doanh [1]

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược.

1.2.1 Hoạch định chiến lược.

- Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu

để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dàihạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế

- Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác vàphân tích; đưa ra các quyết định

+ Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này gọi là rà soát môi trường.

Xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp: Tính các chỉ tiêu đánh giámức độ thực hiện, so sánh với kết quả trong quá khứ và mức độ trung bình củangành Tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tínhhiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

+ Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được

+ Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanhnghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ

trong suốt một khoảng thời gian định rõ

1.2.2 Thực thi chiến lược.

- Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến nhữngchiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thichiến lược: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các chính sách cho các bộ phận;

Phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lược đòihỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân.

1.2.3 Đánh giá chiến lược.

Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bêntrong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiếnlược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết

- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn

động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.

- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc

thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người tathường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu mộtcách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Từ đó giúp choviệc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánhgiá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗigiai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh

- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường

dùng hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ IFE và ma trận đánh giácác nhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược

Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính

kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty;

Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trênthị trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranhhay không Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:

(1) Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?(2) Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?

(3) Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không?

(4) Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?

(5) Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?

(6) Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?(7) Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?

(8) Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?

Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốnđầu tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

1.3 Các cấp của quản trị chiến lược.

Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lượccấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

1.3.1 Chiến lược cấp công ty.

Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mụctiêu chiến lược của doanh nghiệp Tùy thuộc vào mục tiêu tăng trưởng nhanh,chậm, ổn định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiệnbên ngoài mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp Xácđịnh ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty sẽ phải tiến hành,mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ như liên kết với các chi nhánhcủa công ty hoặc kinh doanh độc lập) và mối liên hệ của nó với xã hội như thế nào

Có các chiến lược cấp công ty như sau:

• Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị

trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm

• Các chiến lược phát triển hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập ngược chiều

(về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước)

• Các chiến lược đa dạng hóa gồm: chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến

lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Chiến lượcliên doanh liên kết (liên minh chiến lược)

• Chiến lược thu hẹp

1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh.

Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành được lợi thếcạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thịtrường cụ thể Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoànthành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược tập trung

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng.

Chiến lược cấp bộ phận chức năng nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lượccông ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Đây là chiến lược hướng đến cải thiệnhiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty như: Sản xuất,marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực Cácchức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chungthông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, chất lượng vượttrội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô.

➢ Phân tích các yếu tố kinh tế

- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện nay Giúpcho nhà quản lý dự báo và đưa ra các quyết định

- Nội dung: Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tốnhư lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạmphát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ Phân tích các yếu

tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý dự báo và đưa ra kết luận về những xuthế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thànhchiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tácđộng cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn các hãng kinhdoanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp quacác thời kì, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác

➢ Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp

- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách của nhànước về phát triển kinh tế, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tụchành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tínhbền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trịpháp luật đối với công ty Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hộihay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát

triển của một doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởngrất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cáchtác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luậtpháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

➢ Phân tích các yếu tố xã hội

- Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội sẽ giúp cho tất cả các doanh nghiệpnhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

- Nội dung: Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khimột hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanhnghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mựcđạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao độngnữ Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôikhi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các

dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ranhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó tronghành vi chuẩn mực đạo đức xã hội

➢ Phân tích các yếu tố tự nhiên

- Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiênđối với công ty để từ đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức ảnh hưởngđến doanh nghiệp

- Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động củađiều kiện tự nhiên đối với việc ra các quyết định trong kinh doanh của doanhnghiệp, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường

tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghiệp phùhợp

➢ Phân tích các yếu tố công nghệ

- Mục đích: Tiến hành phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới,khả năng phát triển công nghệ để từ đó tìm ra các cơ hội, những thách thức

đối với công ty

- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiêncứu và cho ra các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanhnhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thứcđối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các doanhnghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm chocông nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặcgián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc làchất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm Các thành tựu công nghệ không phải

là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đềchuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từcông nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề Do vậy, cácdoanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là dành riêng một sốvốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ rađời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệmới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ có khả năng nhanh chóng bị lạchậu Tóm lại: các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác nhau đồng thời có

vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau:Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiếnlược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược Các yếu tốmôi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lượccần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi Phân tích môi trường vĩ

mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời đẻ dự đoán cho tương lai màtrong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích nghi

1.4.2 Phân tích môi trường ngành.

➢ Phân tích đối thủ cạnh tranh

- Mục đích: Nhằm tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất vàmức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức củacông ty từ phía các đối thủ cạnh tranh

- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

• Mục đích tương lai: Sự hiểu biết của đối thủ cạnh tranh giúp hãngđoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quảtài chính và vị trí hiện tại của họ

• Nhận định: Điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhậnđịnh của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trongngành

• Chiến lược hiện thời: Phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đốithủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệpphải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

• Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủcạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất, vàcường độ phản ứng của họ

➢ Phân tích áp lực từ khách hàng

- Mục đích: Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng vì có thể là tài sản giátrị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơnnhững nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính

là tìm ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

- Nội dung: Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại vàtương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quan trọngcho việc hoạch định kế hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực tiếp đếnmarketing Vì vậy doanh nghiệp phải có phương pháp để nắm đầy đủ

chính xác các thông tin từ khách hàng

➢ Phân tích áp lực từ nhà cung ứng

- Mục đích: Nhằm nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cảnhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanhnghiệp trong từng giai đoạn, nói cách khác là tìm ra cơ hội và thách thức củacông ty từ phía nhà cung ứng

- Nội dung: Doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

• Người bán vật tư thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là

có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩmhoặc các dịch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theocác yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

• Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn cáchãng, kể cả hãng làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộngđồng tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thìtrước hết cần phải chú ý đến vị thế của mình so với các thành viênkhác trong cộng đồng

• Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá làđồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh

Trang | 18

nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

➢ Phân tích đối thủ tiềm ẩn mới

- Mục đích: Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành vì

đây có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khai tháccác năng lực sản xuất mới, với mong muốn ngành được thị phần và các nguồnlực cần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty

- Nội dung: Tuy không phải doanh nghiệp lúc nào cũng gặp đối thủ cạnh tranhtiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnhhưởng đồng thời cũng anhư hưởng đến chiến lược của hãng Việc bảo vệ vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản

sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui

mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí

chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêuthụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

➢ Sản phẩm thay thế

- Mục đích: Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạnchế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếukhông chú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tục lại với cácthị trường nhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính là tìm ra các nguy

cơ đối với công ty

- Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng

nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý vàdành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược củamình

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong.

➢ Phân tích nguồn nhân lực

- Mục đích: Khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục đích để nhận biết đâu làđiểm mạnh để chuẩn bị đủ nguồn lực với trình độ tốt để đáp ứng các chiếnlược lựa chọn

- Nội dung: Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanhnghiệp, có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham giavào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh vàmang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sửdụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp ý hay không phụ thuộc vào trình độnăng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện phápthu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quân tâm đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hếtkhả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộphận trong doanh nghiệp

doanh nghiệp trên thị trường và phân tích về nguồn vốn đẻ phục vụ cho việc triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh.

➢ Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Mục đích: Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu phát triển

để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây là điểm yếu cần phải đầu tư thêm

- Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở chocông tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theodõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệlien quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổithông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnhvực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việcthành công của doanh nghiệp

➢ Hoạt động tài chính kế toán

- Mục đích: Để nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khảnăng đáp ứng các yêu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu vềmặt tài chính của công ty

- Nội dung: Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phân tích,lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tàichính của doanh nghiệp Tùy vào qui mô của doanh nghiệp mà có thể chỉ cómột người giữ vai trò này hoặc là có các phòng ban đảm nhiệm Bộ phậnchức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp.Các xem xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanhnghiệp gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanhnghiệp liên quan đến tài chính phải được phân tích dưới lăng kính tài chính.Điều này dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnhvực hoạt động khác Hơn nữa, bộ phận tài chính cung cấp cho tất cả các lĩnh

tiêu đề ra.

➢ Các hoạt động sản xuất

- Mục đích: xác định được công nghệ của Công ty hiện đang dung là loại côngnghệ nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểmyếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm,hiệu quả sản xuất

- Nội dung: Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp đểgiúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụthậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đổi thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giáhiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đángcần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm

có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược.

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor

• Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ.

• Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp

• Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp

• Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp

• Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (The Internal Evaluation Factor

Matrix-IFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộphận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở pháthuy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor

Evaluation Matrix).

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghivới môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại củadoanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận các yếu tố bênngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu

tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:

• Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp

• Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh

Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố cóthể tác động đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúpcác nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèmvới sự phán đoán tốt bằng trực giác

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competive Profile Matrix).

tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng mộtcách hiệu quả nhất.

Các công ty sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ hơn về môitrường bên ngoài và cạnh tranh trong một ngành cụ thể Phân tích cũng cho thấynhững điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranhcùng ngành

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùngvới những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điện được đánh giá củacác đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiệnnhư sau:

• Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

• Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanhnghiệp Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trungbình, điểm 2 - phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng

• Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

• Bước 4: Đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

- Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

1.5.4 Ma trận SWOT.

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh củamột doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hìnhthành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thànhchiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho

mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thểthiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài màdoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môitrường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trân SWOT là công cụkết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội(Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:

❖ Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

❖ Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếubên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do

đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

❖ Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảmcác mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

❖ Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanhnghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nộitại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập,hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản

1.5.5 Ma trận BCG.

Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group

đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tìnhhình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó racác quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tìnhhình tài chính toàn công ty

❖ Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark-dấu hỏi): Các đơn vị cómức tăng trưởng cao, có thị phần thấp, thường đòi hỏi tiền đề giữ vững và tăngthị phần

❖ Vùng II (Star-Ngôi sao): đơn vị kinh doanh chiến lược có tăng trưởng cao và thị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

❖ Vùng III (Cash cow-Bò sữa): đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởngthấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác

❖ Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền

Trang | 26

1.5.6 Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE: Internal – External

Matrix).

Ma trận IE (Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng có 09 ô Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :

• Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

• Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

• Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của công ty

• Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

• Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộNếu tổng số điểm từ 2.0

– 2.99 là trung bìnhNếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

• Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:

download by : skknchat@gmail.com

nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã được giới thiệu

ở phần trên có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểmmạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận này bao gồm tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bêntrong công ty

• Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, giống như ma trận IFE và EFE

• Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thể

• Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: Attractive Score)của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng nhóm vớinhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hoàn toàn không hấp dẫn, 2=íthấp dẫn, 3=hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựachọn chiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

• Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

• Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng củatổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiếnlược các hấp dẫn Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta khôngthể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một sốchiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện [2]

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TẬP ĐOÀN VINGROUP

2.1 Tổng quan về tập đoàn VINGROUP – CTCP.

2.1.1 Thông tin cơ bản.

Tên công ty: Tập đoàn Vingroup – Công ty Cổ Phần.

Tên quốc tế: Vingroup Joint Stock Company.

Tên viết tắt: Tập đoàn Vingroup

Địa chỉ: Số 7, Đường Bằng Lăng 1, Khu đô thị Vinhomes Riverside, Phường

Việt Hưng, Quận Long Biên, Hà Nội

Điện thoại: +84 (4) 3974 9999

Fax: +84 (4) 3974 8888

Website: http://www.vingroup.net

2.1.2 Lịch sử hình thành.

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân

là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những ngườiViệt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực

rỡ với thương hiệu Mivina Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặttrong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina Từ năm 2000,Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xâydựng đất nước [3]

Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trungđầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược banđầu là Vinpearl và Vincom Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thànhmột trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trungtâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫnđầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam Cùng với Vincom,Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi