Với vai trò là đầu tàu dẫn dắt toàn bộ công ty đi lên, các quản trị viên cấp cao, đặc biệt là giám đốc điều hành có vai trò rất quan trọng trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp hoạ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Khái niệm, vai trò, ý nghĩa và mô hình quản trị chiến lược
1.1.1 Các khái niệm về quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức
- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó
Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, và hệ thống thông tin để hướng tới sự thành công cho doanh nghiệp
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược
+ Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng;
+ Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn;
+ Để tạo ra những quyết định hiệu quả (tuần báo kế hoạch thống kê ngày nay có trên 75% các công ty sử dụng các kỹ thuật quản trị chất lượng, trong khi đó năm
+ Giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động, và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên kiến; đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều nếu so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ
+ Quản trị chiến lược tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động
- Những lợi ích: Lợi ích bằng tiền và lợi ích không bằng tiền
• QTCL đã đem lại cho các công ty thành công cái nhìn xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xẩy ra trong ngắn hạn;
• QTCL giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn (thành quả là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán)
+ Lợi ích không bằng tiền:
• Sự nhạy cảm đối với sự thay đổi của môi trường;
• Sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh;
• Nâng cao được năng suất người lao động;
• Làm giảm bớt những e ngại đối với sự thay đổi;
• Việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngộ;
• Ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức và sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ;
• Làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi
Như vậy , quản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:
(1) Giúp nhận dạng, sắp xếp các ưu tiên và tận dụng các cơ hội
(2) Đưa ra cái nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị
(3) Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển
(4) Làm tối thiểu hoá các rủi ro
(5) Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu
(6) Giúp cho có sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định
(7) Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm
(8) Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty (9) Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung
(10) Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân
(11) Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ
(12) Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội
(13) Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi
(14) Đem lại một mức kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty
1.1.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp nhà quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong tương lai gần và tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường trong tương lai mà nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan tới điều kiện môi trường
Thực hiện quản trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được kết quả cụ thể nhất định Việc nhận thức
Trang | 7 kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp ta nắm vững được việc gì phải làm để đạt được thành công
Nhờ có quản trị chiến lược, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi trường liên quan Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho chúng ta có thể đạt được những mục tiêu đề ra Quyết định chủ động tấn công là dự đoán các điều kiện môi truờng trong tuơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của mình trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy truớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện các cơ hội
Thực tế đã chứng minh nếu doanh nghiệp áp dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với kết quả trước đó (khi không áp dụng quản trị chiến lược) Đồng thời cũng tốt hơn các doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược, điều này có nghĩa là việc áp dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện
1.1.4 Mô hình quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược
- Là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế
- Giai đoạn này bao gồm: các hoạt động nghiên cứu; hợp nhất trực giác và phân tích; đưa ra các quyết định
+ Hoạt động nghiên cứu: bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này gọi là rà soát môi trường
Xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp: Tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ thực hiện, so sánh với kết quả trong quá khứ và mức độ trung bình của ngành Tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng
+ Kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được
+ Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ
- Thực thi là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược: Thiết lập các mục tiêu thường niên; Các chính sách cho các bộ phận;
Phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân
Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết
- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo
Trang | 12 động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng
- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được Từ đó giúp cho việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá Quá trình đánh giá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh
- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùng hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ IFE và ma trận đánh giá các nhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược
Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty;
Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay không Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:
(1) Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?
(2) Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?
(3) Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không?
(4) Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?
(5) Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?
(6) Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?
(7) Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?
(8) Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?
Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản
Các cấp của quản trị chiến lược
Có 3 cấp quản trị chiến lược cơ bản gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng
1.3.1 Chiến lược cấp công ty Đây chính là cấp chiến lược tổng quát nhất nhằm thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tùy thuộc vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, chậm, ổn định hay tạm thời suy giảm cùng với điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài mà doanh nghiệp quyết định theo đuổi một chiến lược phù hợp Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ như liên kết với các chi nhánh của công ty hoặc kinh doanh độc lập) và mối liên hệ của nó với xã hội như thế nào
Có các chiến lược cấp công ty như sau:
• Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm
• Các chiến lược phát triển hội nhập gồm: Chiến lược hội nhập ngược chiều
(về phía sau), chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước)
• Các chiến lược đa dạng hóa gồm: chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, chiến lược đa dạng hóa hàng ngang, chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Chiến lược liên doanh liên kết (liên minh chiến lược)
1.3.2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh
Là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp dành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm thị trường cụ thể Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh bao gồm các chiến lược sau:
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
- Chiến lược khác biệt hóa
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Chiến lược cấp bộ phận chức năng nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Đây là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty như: Sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn nhân lực Các chức năng này phải phối hợp chặt chẽ với nhau để tạo nên lợi thế cạnh tranh chung thông qua các khối cạnh tranh cơ bản đó là: Hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội, đáp ứng khách hàng vượt trội và cải tiến vượt trội.
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô
➢ Phân tích các yếu tố kinh tế
- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện nay Giúp cho nhà quản lý dự báo và đưa ra các quyết định
- Nội dung: Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ Phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn các hãng kinh doanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời kì, song việc dự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác
➢ Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp
- Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách của nhà nước về phát triển kinh tế, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị pháp luật đối với công ty Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô
➢ Phân tích các yếu tố xã hội
- Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội sẽ giúp cho tất cả các doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Nội dung: Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội
➢ Phân tích các yếu tố tự nhiên
- Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên đối với công ty để từ đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Nội dung: Cần nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động của điều kiện tự nhiên đối với việc ra các quyết định trong kinh doanh của doanh nghiệp, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tự nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghiệp phù hợp
➢ Phân tích các yếu tố công nghệ
- Mục đích: Tiến hành phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại, công nghệ mới, khả năng phát triển công nghệ để từ đó tìm ra các cơ hội, những thách thức đối với công ty
- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên cứu và cho ra các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm cho công nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc là chất lượng, năng suất sản phẩm bị giảm Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiều vấn đề Do vậy, các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược nhất định như là dành riêng một số vốn nhất định để nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu Tóm lại: các yếu tố môi trường vĩ mô có sự tương tác nhau đồng thời có
Trang | 17 vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau: Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan trọng để đề ra chiến lược Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi Phân tích môi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời đẻ dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích nghi
1.4.2 Phân tích môi trường ngành
➢ Phân tích đối thủ cạnh tranh
- Mục đích: Nhằm tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức của công ty từ phía các đối thủ cạnh tranh
- Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua
• Mục đích tương lai: Sự hiểu biết của đối thủ cạnh tranh giúp hãng đoán biết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ
• Nhận định: Điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành
• Chiến lược hiện thời: Phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào
• Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất, và cường độ phản ứng của họ
➢ Phân tích áp lực từ khách hàng
Các mô hình phân tích chiến lược
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor
Những nhân tố có tác động đến doanh nghiệp xuất phát từ nội bộ doanh nghiệp, bao gồm:
• Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc quản trị của doanh nghiệp
• Quy trình kinh doanh, kiểm soát nội bộ: hiểu rõ các quy chế, quy trình kinh doanh và kiểm soát nội bộ
• Hệ thống thông tin quản lý (MIS): hiểu được hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp
• Nguồn lực về công nghệ: khả năng công nghệ của doanh nghiệp
• Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên của doanh nghiệp
• Nguồn lực tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (The Internal Evaluation Factor Matrix- IFE) là công cụ cho phép đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và quan trọng trong các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược trên cơ sở phát huy những năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có được
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài dùng để đánh giá mức độ thích nghi với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, nói các khác là khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (The External Factor Evaluation Matrix - EFE), nhằm nhận diện những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp:
• Những cơ hội có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp
• Những thách thức, đe dọa từ môi trường mà doanh nghiệp nên tránh Đây là một danh mục có giới hạn, không phải bao gồm đầy đủ các yếu tố có thể tác động đến doanh nghiệp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có thể giúp các nhà chiến lược đánh giá môi trường Tuy nhiên, công cụ này cần phải đi kèm với sự phán đoán tốt bằng trực giác
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM – Competive Profile Matrix)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) là một công cụ so sánh các công ty của mình và các đối thủ của nó cho thấy điểm mạnh và điểm yếu
Trang | 24 tương đối của họ, để phù hợp sao cho có chiến lược để “tấn công” khách hàng một cách hiệu quả nhất
Các công ty sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để hiểu rõ hơn về môi trường bên ngoài và cạnh tranh trong một ngành cụ thể Phân tích cũng cho thấy những điểm mạnh và điểm yếu tương đối của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điện được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện như sau:
• Bước 1: Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0
• Bước 2: Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp Trong đó, điểm 4 - phản ứng tốt nhất, điểm 3 - phản ứng trên mức trung bình, điểm 2 - phản ứng ở mức trung bình, điểm 1 - kém phản ứng
• Bước 3: Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
• Bước 4: Đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành
- Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho
Trang | 25 mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trân SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điểm yếu (Weaknesses-W), cơ hội (Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:
❖ Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
❖ Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt
❖ Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài
❖ Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản
1.5.5 Ma trận BCG Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính toàn công ty
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TẬP ĐOÀN VINGROUP
Tổng quan về tập đoàn VINGROUP – CTCP
Tên công ty: Tập đoàn Vingroup – Công ty Cổ Phần
Tên quốc tế: Vingroup Joint Stock Company
Tên viết tắt: Tập đoàn Vingroup Địa chỉ: Số 7, Đường Bằng Lăng 1, Khu đô thị Vinhomes Riverside, Phường
Việt Hưng, Quận Long Biên, Hà Nội Điện thoại: +84 (4) 3974 9999
Website: http://www.vingroup.net
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với thương hiệu Mivina Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây dựng đất nước [3]
Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược ban đầu là Vinpearl và Vincom Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam Cùng với Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi
Trang | 30 khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp
5 sao và trên 5 sao quốc tế
Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công ty CP Nỗ lực và miệt mài từ những bước đi đầu tiên, Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam được xây dựng bởi chính những người con Việt và thành công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt Nam
Mục tiêu của Vingroup là: Con người tinh hoa, Sản phẩm/Dịch vụ tinh hoa, Cuộc sống tinh hoa, Xã hội tinh hoa [4]
Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi xu hướng tiêu dùng Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam
Với những thành tựu đã đạt được, Vingroup đang được đánh giá là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hùng mạnh, có chiến lược phát triển bền vững và năng động, có tiềm lực hội nhập quốc tế để vươn lên tầm khu vực và thế giới
• Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp): Dòng sản phẩm nhà ở gồm hệ thống căn hộ cao cấp – biệt thự thuộc các dự án bất động sản do Vingroup làm chủ đầu tư và quản lý bao gồm khu đô thị sinh thái Vinhomes Riverside, Vinhomes Royal City, Vinhomes Times City , Vinhomes Đồng Khởi, Vinhomes Gardenia, Vinhomes Imperia, Vinhomes D’Capitale, Vinhomes Times City – Park Hill, Vinhomes Skylake, Vinhomes Dragon Bay, Vinhomes Metropolis, Vinhomes Central Park…
• Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp): Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất động sản thương mại lớn như Vincom Mega Mall Royal City và
Vincom Mega Mall Times City, Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Long Biên, Vincom Center Đồng Khởi
• Vinpearl (Du lịch – giải trí): Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du lịch Việt Nam như Vinpearl Đà Nẵng và hàng loạt dự án khác như Vinpearl Làng Vân, Vinpearl Hải Giang, Vinpearl Nha Trang…
• Vinpearl Land (Vui chơi giải trí): Công ty giải trí vui chơi như khu trượt băng và công viên nước
• Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao): Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế
Vinmec, tại Khu đô thị Times City Hà Nội, phòng khám Đa khoa Quốc tế Vinmec Times City, phòng khám Đa khoa Quốc tế Vinmec Royal City và thời gian tới là Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec Vinhomes Tân Cảng
• Vinschool (Giáo dục): mô hình trường học liên cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế, giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học cơ sở đến trung học phổ thông, với cơ sở vật chất hiện đại, chương trình học đạt chuẩn quốc tế và đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp
• VinEcom (Thương mại điện tử)
• Vincom Office (Văn phòng cho thuê)
• VinCommerce (Kinh doanh bán lẻ: VinMart, VinPro, Ađâyrồi, VinDS )
• Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp): Với các cơ sở Vincharm Spa Bà Triệu,
Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên, Vincharm Health Club TPHCM, Vincharm Spa Long Biên
• Almaz (Trung tâm Ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)
• VinFast: sản xuất ô tô, xe máy sử dụng nhiên liệu lỏng và điện, khởi công năm 2017 [5]
SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY CÔNG TY
Ngày 1/7/2011 Tập đoàn Vingroup đã chính thức gia nhập Diễn đàn kinh tế Thế Giới 9 World Economic Forum – WEF) và trở thành thành viên Hiệp Hội các công ty phát triển toàn cầu (Global Growth Companies – GGC) [6] Đây là một bước tiến lớn , khẳng định vị thế và bản lĩnh tiên phong của một doanh nghiệp bất động sản Việt Nam hàng đầu
Tập đoàn Vingroup vừa được Standard and Poor's (S&P) bình chọn vào Top
100 công ty hàng đầu ASEAN năm 2014 [7] Đồng thời, Vingroup cũng được Finance Asia bình chọn là “Tổ chức huy động vốn tốt nhất” Việt Nam trong công bố phát hành ngày 18/9/2014 với các tiêu chí: chỉ số tín nhiệm tốt, giá trị vốn hóa thị trường, thông tin minh bạch và công ty đại diện trong lĩnh vực kinh doanh, chỉ có 2 công ty Việt Nam đủ điều kiện lọt vào danh
Trang | 33 sách Top 100 doanh nghiệp hàng đầu ASEAN của S&P là Vingroup (mã chứng khoán VIC) và Vinamilk (mã VNM) [8]
Khu đô thị Vinhomes Riverside của Tập đoàn Vingroup, trong đó, lần đầu tiên, một doanh nghiệp bất động sản Việt Nam được S&P đưa vào danh sách lựa chọn và đánh giá với các tiêu chí khắt khe của S&P Xét về giá trị vốn hóa, Vingroup luôn thuộc top 5 các công ty niêm yết có vốn hóa lớn nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam với giá trị ước tính đến ngày 22/8/2014 khoảng 3,4 tỷ USD
Vingroup cũng đang là một trong những tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu tại Việt Nam và luôn thực hiện công bố thông tin minh bạch theo quy định Về triển vọng chung, S&P đánh giá Vingroup ở mức ổn định dựa trên phân tích của các chuyên gia có kinh nghiệm và thông tin thu thập từ các tổ chức phát hành và từ các nguồn khác
Royal City Ngay sau khi danh sách Top 100 công ty hàng đầu ASEAN của S&P công bố, ngày 18/9/2014, Vingroup tiếp tục được Tạp chí danh tiếng Finance Asia bình chọn là “Tổ chức huy động vốn tốt nhất” Đây cũng là lần đầu tiên một doanh nghiệp Việt Nam được Finance Asia đề cử và đoạt giải bên cạnh các tổ chức uy tín như: DBS Singapore, Maybank của Malaysia; PTT của Thái Lan; ICICI của Ấn Độ; Ngân hàng Xuất nhập khẩu Hàn Quốc của Hàn Quốc [9].
Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư – phát triển bền vững, Vingroup phấn đấu trở thành Tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu Việt Nam, có uy tín và vị thế trên bản đồ kinh tế Thế giới; xây dựng thành công chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của người Việt trên trường quốc tế
“VÌ MỘT CUỘC SỐNG TỐT ĐẸP HƠN CHO NGƯỜI VIỆT” Đối với thị trường: Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ cao cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng Đối với cổ đông và đối tác: Đề cao tinh thần hợp tác cùng phát triển; cam kết trở thành “Người đồng hành số 1” của các đối tác và cổ đông; luôn gia tăng các giá trị đầu tư hấp dẫn và bền vững Đối với nhân viên: Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên Đối với xã hội: Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội, đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng, thể hiện tinh thần trách nhiệm công dân và niềm tự hào dân tộc
"TÍN - TÂM - TRÍ - TỐC - TINH - NHÂN"
• Vingroup đặt chữ TÍN lên vị trí hàng đầu, lấy chữ TÍN làm vũ khí cạnh tranh và bảo vệ chữ TÍN như bảo vệ danh dự của chính mình
• Vingroup luôn cố gắng chuẩn bị đầy đủ năng lực thực thi, nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng và cao hơn các cam kết của mình với khách hàng, đối tác; đặc biệt là các cam kết về chất lượng sản phẩm – dịch vụ và tiến độ thực hiện
• Vingroup đặt chữ TÂM là một trong những nền tảng quan trọng của việc kinh doanh Chúng ta thượng tôn pháp luật và duy trì đạo đức nghề nghiệp, đạo đức xã hội ở tiêu chuẩn cao nhất
• Vingroup coi trọng khách hàng và luôn lấy khách hàng làm trung tâm, đặt lợi ích và mong muốn của khách hàng lên hàng đầu; nỗ lực mang đến cho khách hàng những sản phẩm – dịch vụ hoàn hảo nhất; coi sự hài lòng của khách hàng là thước đo thành công
• Vingroup chăm sóc khách hàng bằng sự tự nguyện; hiểu rõ sứ mệnh phục vụ và chỉ đảm nhận nhiệm vụ khi có đủ khả năng
• Vingroup coi sáng tạo là sức sống, là đòn bẩy phát triển, nhằm tạo ra giá trị khác biệt và bản sắc riêng trong mỗi gói sản phẩm – dịch vụ • Vingroup đề cao tinh thần dám nghĩ dám làm; khuyến khích tìm tòi, ứng dụng những tiến bộ khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới vào quản lý, sản xuất; luôn chủ động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ
• Vingroup đề cao chủ trương về một “Doanh nghiệp học tập”, không ngại khó khăn để học, tự học và “vượt lên chính mình”
• Vingroup lấy “Tốc độ, hiệu quả trong từng hành động” làm tôn chỉ và lấy “Quyết định nhanh – Đầu tư nhanh – Triển khai nhanh – Bán hàng nhanh – Thay đổi và thích ứng nhanh…” làm giá trị bản sắc
• Vingroup đề cao khát vọng tiên phong và xác định “Vinh quang thuộc về người về đích đúng hẹn” Vingroup coi trọng tốc độ nhưng luôn lấy câu “Không nhanh ẩu đoảng” để tự răn mình
• Vingroup có mục tiêu là: Tập hợp những con người tinh hoa để làm nên những sản phẩm - dịch vụ tinh hoa; mọi thành viên được thụ hưởng cuộc sống tinh hoa và góp phần xây dựng một xã hội tinh hoa
• Vingroup mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài, nơi mỗi thành viên đều là những nhân tố xuất sắc trong lĩnh vực công việc của mình
• Vingroup quan niệm: Hệ thống của mình phải giống như một người khỏe mạnh, săn chắc và không có mỡ dư thừa Chúng ta “chiêu hiền đãi sĩ” và “đãi cát tìm vàng” mong tìm ra những người phù hợp, đặt đúng người vào đúng việc để phát huy hết khả năng nhưng cũng sẵn sàng sàng lọc những người không phù hợp
• Vingroup xây dựng các mối quan hệ với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, nhà đầu tư và xã hội bằng sự thiện chí, tình thân ái, tinh thần nhân văn
• Vingroup luôn coi trọng người lao động như là tài sản quý giá nhất; xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; thực hành các chính sách phúc lợi ưu việt, tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả CBNV [10].
Đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh của Vingroup gồm các công ty phát triển bất động sản trong nước như: Tập đoàn Bitexco, CTCP Hoàng Anh Gia lai, CTCP Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà, tổng CTCP Xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam và một số nhà đầu tư nước ngoài như: Tập đoàn Ciputra, công ty TNHH Liên doanh Phú Mỹ Hưng, Capital Land, Keppel Land…
Chiến lược phát triển
Là Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt Nam với các thương hiệu bất động sản, khách sạn du lịch, vui chơi giải trí, dịch vụ y tế, hệ thống giáo dục và bán lẻ, Vingroup đã khẳng định được vị thế, uy tín và kiên định theo chiến lược phát triển của mình, cụ thể:
- Tập trung vào các khu phức hợp đẳng cấp, quy mô lớn tại các thành phố lớn và tiếp tục mở rộng tại các thành phố chiến lược
- Tăng trưởng doanh thu thường xuyên và hướng đến phân khúc khách hàng mục tiêu
- Phát triển danh mục đầu tư và duy trì hiệu suất hoạt động cao tại các tòa nhà thương mại, các khách sạn và khu vui chơi giải trí, bệnh viện và trường học
- Hướng đến thu nhập ngày càng tăng của tầng lớp trung – cao cấp, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của các phân khúc khách hàng mục tiêu để phát triển
- Đa dạng và tăng thu nhập từ BĐS, đồng thời quản lý vốn một cách hiệu quả
- Tăng cường phát triển năng lực đội ngũ dịch vụ, bán hàng, cho thuê, quản lý dự án và quản lý BĐS nội bộ
- Đẩy mạnh đầu tư vào lĩnh vực bán lẻ để đón đầu xu hướng tiêu dung, tạo dựng vị thể trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.
Phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên
2.5.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Theo báo cáo tình hình kinh tế - xã hội năm 2018 của Tổng cục Thống kê, GDP cả năm 2018 tăng 7,08%, là mức tăng cao nhất kể từ năm 2008 trở lại đây [11] Theo đó, tỷ lệ lạm phát được kiểm soát ở mức dưới 4% Mức lãi suất cho vay bình quân tăng từ 8,86% năm 2017 lên khoảng 8,91% [12] Tình hình thị trường tiêu dùng trong nước được duy trì tốt, đầu tư dồi dào của các doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và doanh nghiệp trong nước
Những đánh giá cập nhật mới nhất cho thấy, trong điều kiện Việt Nam bắt đầu hội nhập quốc tế sâu rộng, doanh nghiệp có nhiều thuận lợi để hoạt động, môi trường kinh doanh ngày càng thuận tiện Tuy nhiên, trong bối cảnh đó, doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ nên phải đối diện nhiều khó khăn, rủi ro, nên số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động, giải thể cũng cao Trong 3 năm liên tục, từ 2016 đến 2018, mức tăng trưởng số doanh nghiệp thành lập mới trên 100 nghìn doanh nghiệp/năm Năm 2018 kỷ lục 131.275 doanh nghiệp [13]
Thị trường bất động sản năm 2018 cơ bản vẫn giữ được sự phát triển ổn định, các phân khúc thị trường và sản phẩm có sự tái cơ cấu hợp lý hơn Với nhu cầu thực
Trang | 38 chất sử dụng bất động sản ngày càng tăng rõ rệt cho thấy dấu hiệu của thị trường bền vững và phát triển Minh chứng rõ nhất là tại hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM, hiếm dần các hoạt động mua đi bán lại của các nhà đầu tư thứ cấp, các nhà đầu cơ Giá bất động sản tại hai khu vực này nhìn chung cũng ổn định, tỷ lệ hấp thụ tương đối cao Ngoài ra, người mua nhà phần lớn từ nhu cầu thực cho thấy không có biểu hiện của thị trường ảo hoặc bong bóng bất động sản
Nhận xét: Kinh tế Việt Nam năm 2018 khởi sắc trên cả ba khu vực sản xuất, cung - cầu của nền kinh tế cùng song hành phát triển Tăng trưởng kinh tế năm 2018 đạt 7,08% so với năm 2017 - mức tăng cao nhất 11 năm qua Chất lượng tăng trưởng và môi trường đầu tư kinh doanh được cải thiện, doanh nghiệp thành lập mới tăng mạnh Nền tảng kinh tế vĩ mô được củng cố và từng bước được tăng cường Tỷ lệ thất nghiệp, thiếu việc làm có xu hướng giảm dần An sinh xã hội được quan tâm thực hiện
➢ Yếu tố chính trị và luật pháp
Việc quan hệ và hoạt động với các chính khách là một điều quan trọng để giúp công ty phát triển ổn định
Việt Nam được đánh giá cao về mức độ ổn chính trị, điều này tạo tiền đề cho việc phát triển kinh tế Bên cạnh đó là các chính sách ưu đãi về thuế và lãi vay đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động hiệu quả được chú trọng đầu tư bất động sản Đây là cơ hội tiếp xúc với nguồn vốn giá rẻ và gia tăng thu nhập của công ty
Bên cạnh đó, ảnh hưởng từ cơ chế quản lý hành chính là một nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động của công ty Nếu tận dụng tốt có thể giúp công ty có được các dự án tốt Tại một số địa phương, hoạt động kêu gọi đầu tư phát triển du lịch đang được tăng cao như ở Thừa Thiên Huế, Quảng Nam các doanh nghiệp được ưu đãi về đất đai phát triển du lịch
• Chính sách ưu đãi về thuế và lãi suất
• Chính sách ưu đãi về đất đai
• Tận dụng cơ hội từ cơ chế hành chính
Dân số của Việt Nam không ngừng gia tăng trong những năm qua, đặc biệt là tỷ lệ người có thu nhập cao (trên 10 triệu đồng/ tháng) chiếm 1/5 dân số đang có tốc độ gia tăng cao 1,2%/ năm
Với mức thu nhập cao, người Việt Nam đã bắt đầu chú ý tới việc đi du lịch và sử dụng các dịch vụ cao cấp, nghỉ dưỡng Điều này giúp mở rộng thị trường của công ty
Bên cạnh đó nguồn nhân lực chất lượng cao được đào tạo tại các trường đại học mỗi năm về các chuyên nghành thuộc xây dựng và quản trị được gia tăng cả về số lượng và chất lượng Cộng với lực lượng du học sinh từ bên ngoài mở ra một thị trường lao động chất lượng cao đối với công ty
• Thị trường người tiêu dùng có thu nhập cao đang được mở rộng
• Thị trường nguồn lao động chất lượng cao lớn
Với lĩnh vực hoạt động về bất động sản của tập đoàn Vingroup thì đất đai được xem là yếu tố quan trong bậc nhất đối với hoạt động của công ty Đặc biệt là các vị trí đẹp và phong thủy tốt
Việt Nam là 1 quốc gia có nhiều địa điểm đẹp và hấp dẫn, điều này tạo nên cơ hội để phát triển các sản phẩm bất động sản của công ty, hiện tại vẫn còn nhiều điểm chưa được khai thác hoặc được khai thác mà chưa cao Như tại các thành phố ven biển miền Trung, duyên hải Nam Trung Bộ: Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận
Nhận xét: Có nhiều vị trí đẹp tại các thành phố lớn của cả nước, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường cũng như sự phát triển của tập đoàn
Công nghệ là yếu tố giúp khẳng định vị thế cung cấp sản phẩm cao cấp của tập đoàn Vingroup
Hiện nay, tại Việt Nam đa phần các công nghệ hiện đại đều phải nhập khẩu từ nước ngoài Điều này có thể gây cản trở tới sự hoạt động của công ty
Nhận xét: Khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ tiên tiến
2.5.2 Phân tích môi trường ngành
2.5.2.1 Các yếu tố môi trường ngành
Với vị thế dẫn đầu trên phân khúc bất động sản cao cấp, đây là một phân khúc mới đang ở dạng tiềm năng phát triển bởi vậy các yếu tố thuộc đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế chưa xuất hiện rõ ràng và đầy đủ
Phân tích và lựa chọn chiến lược bằng các ma trận kết hợp của tập đoàn Vingroup
Sau khi có các dữ liệu đầu vào: các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Vingroup Để xác định các chiến lược phù hợp, tiếp theo bằng việc sử dụng các ma trận kết hợp phản ánh rõ ràng các lợi thế và khó khăn mà tập đoàn đang có từ đó kết hợp với điểm mạnh, điểm yếu của tập đoàn để đưa ra hướng đi phù hợp và đúng đắn
1 Nhiều vị trí đất đẹp
2 Thu nhập người dân tăng cao
3 Nhu cầu nghỉ dưỡng gia tăng
2 Khó tiếp cận công nghệ hiện đại Điểm mạnh-S
2 Sản phẩm chất lượng cao
3 Đội ngũ quản lý chất lượng cao
1S;2S-1O;2O Huy động thêm vốn đầu tư các dự án bất sản tại các vị trí đắc địa ở các thành phố lớn
3S-2T Xây dựng kế hoạch phát triển mới cho phân khúc nhà cho giới văn phòng Điểm yếu-W
2 Vấn đề về hành chính
3 Mối quan hệ với môi giới
1W-3O Gia tăng đầu tư vào ngành du lịch nghỉ dưỡng
3W-1T Xây dựng mối quan hệ vững chắc với hệ thống môi giới
Từ ma trận SWOT bằng việc sử dụng các điểm mạnh và tận dụng cơ hội mang đến một chiến lược đầu tư vào các thành phố tăng trưởng cao như Hà Nội và TP.HCM Chiến lược này sẽ được xem xét kỹ hơn ở các ma trận tiếp theo
Và một chiến lược cho việc đầu tư vào ngành nghề khác của công ty đó là nhu cầu về nghỉ dưỡng đang tăng cao đây cũng sẽ là một lựa chọn đáng lưu ý của tập đoàn hiện nay
Bên cạnh đó để khắc phục các yếu điểm và hạn chế các mối đe dọa công ty cần đề ra các giải pháp mới cho thị trường văn phòng và xây dựng mối quan hệ vững chắc với hệ thống môi giới
Với 4 đơn vị chiến lược hiện tại, vị trí của các đơn vị này đang rất tốt ở vị trí ngôi sao, đây là lúc gặt hái những thành công từ các dự án công ty đã đầu tư trong thời gian trước đó
Bên cạnh đó cũng cần chú ý tới sự suy giảm của ngành bất động sản đang kéo Vincom xuống (gần với vị trí bò sữa) Cần có các thị trường mới như các phân tích
Trang | 50 trên đã đề cập đó là các dự án tại các thành phố lớn, chiến lược được sử dụng đó là chiến lược thâm nhập thị trường
Tổng điểm ma trận IFE
Với ma trận IE ta thấy tập đoàn Vingroup nên tập trung và các chiến lược tăng trưởng Việc tận dụng các cơ hội sẽ làm giảm thiểu các mối đe dọa mà tập đoàn có thể phải đối mặt
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược thay thế
Cơ sở hấp Phân dẫn loại
Xây dựng trung tâm thương mại tại các thành phố lớn
Phát triển dự án dịch vụ nghỉ dưỡng
Các yếu tố bên ngoài AS TAS AS TAS
Các thành phố lớn có tăng trưởng cao 3 4 12 2 6 Việc phát triển các TTTM tại các thành phố lớn sẽ tận dụng được kinh nghiệm đầu tư; tận dụng được uy tín đang lên cao để vay vốn
Sở hữu được các vị trí đắc địa tại các thành phố này trước các đối thủ
Người dân có thu nhập cao tăng nhanh 3 3 9 2 6
Nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch 2 2 4 4 8 Ưu đãi về đất đai 3 3 9 2 6
Nhiều vị trí đất đẹp 2 3 6 3 6
Các đối thủ cạnh tranh đang thăm dò 3 3 9 2 6
Cơ chế quản lý phức tạp 3 2 6 3 9
Khó tiếp cận công nghệ mới 2 2 4 2 4
Xu hướng thân thiện với môi trường 2 2 4 3 6
Lãi suất cho vay thấp 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên trong Đội ngũ quản lý làm việc hiệu quả 3 4 12 2 6 Nhu cầu nghỉ dưỡng của người dân đang tăng cao; đây cũng là ngành mà
Tập đoàn đang đầu tư nhiều với tham vọng mang tới chất lượng quốc tế cho người Việt
Uy tín trên trường quốc tế cao 3 3 9 3 9
Huy động vốn dễ dàng 3 3 9 3 9
Tăng trưởng nhanh 2 3 6 2 4 Đầu tư trái ngành 2 1 2 3 6
Mối quan hệ với môi giới bất động sản 3 3 9 2 6
Tìm kiếm khách hàng mới 3 3 9 3 9
Thương hiệu được khách hàng ưa thích 3 3 9 3 9
Từ các phân tích ở các ma trận trên ta rút ra 2 chiến lược đó là đầu tư trung tâm thương mại tại các thành phố lớn Hà Nội và TP.HCM, và đầu tư dự án dịch vụ nghỉ dưỡng Tuy vậy với nguồn lực về vốn và nhân lực có hạn, vì thế cần có sự cân nhắc để lựa chọn ra dự án tối ưu Qua ma trận QSPM ta thấy số điểm của dự án 1 là xây dựng trung tâm thương mại hấp dẫn hơn (số điểm 155 > 136) Lựa chọn chiến lược cho tập đoàn đó là xây dựng trung tâm thương mại tại thành phố Hà Nội và TP.HCM