Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bài giảng Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược được biên soạn với mục tiêu cung cấp các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược; phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược.

BÀI 5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Hướng dẫn học

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn

 Đọc tài liệu:

1 Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS TS Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD

2 Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email

 Trang Web môn học

Nội dung

Bài này phân tích bản chất và vai trò của phân tích chiến lược Ngoài ra, bài học cung cấp một hệ thống các công cụ phổ biến hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc hình thành tập hợp các chiến lược, làm tiền đề cho việc lựa chọn các chiến lược thực hiện sau này Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần hình thành được các chiến lược phù hợp Việc sử dụng các công cụ phân tích, hình thành chiến lược phù hợp là rất cần thiết với doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh

Mục tiêu

 Trình bày được các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược

 Phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

T ình huống dẫn nhập

“Khoảng 5 năm về trước, chỉ riêng thương hiệu Trung Nguyên

thôi mỗi năm đã đẩy tốc độ tăng trưởng của Trung Nguyên lên

đến 30% Nên chiếc “máy in tiền” thực sự của Đặng Lê

Nguyên Vũ là mảng cà phê rang xay, chứ không phải là chuỗi

cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, một chuyên gia tư vấn

chiến lược, từng tham gia công tác điều hành ở Trung Nguyên,

cho biết

Tuy nhiên, đó có thể chỉ là câu chuyện của quá khứ Hiện tại,

cà phê chuỗi của Trung Nguyên đang bị cạnh tranh bởi các thương hiệu như Highlands, Coffee Bean hay Starbucks và cả Dunkin’ Donuts

Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi là bán “cái”) không thể tách rời hệ thống quán (gọi là bán “nước”) nên nếu doanh số quán giảm thì cà phê rang xay cũng không tiêu thụ được

Không chỉ bị cạnh tranh từ các chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay của Trung Nguyên còn

bị thách thức bởi một trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất Theo đó, nhiều quán cà phê từ quy mô lớn đến nhỏ, lẻ đang thay đổi hình thức kinh doanh theo mô hình cà phê rang xay tại chỗ nhằm thu hút khách Trước đây, những quán kinh doanh kiểu này thường lấy cà phê của Trung Nguyên hoặc của doanh nghiệp khác về bán Có thể thấy “chiếc máy in tiền” của ông Vũ

đã bị tác động không nhỏ

Song song đó, người tiêu dùng cũng dễ dàng nhận thấy, trong những chiến dịch truyền thông gần đây của Trung Nguyên, thay vì nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay của Trung Nguyên) thì G7 (dòng sản phẩm cà phê hòa tan) lại được Trung Nguyên nhắc đến khá nhiều Trung Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm ra đời của dòng sản phẩm này

Mặc dù sinh sau đẻ muộn nhưng Trung Nguyên đã tạo ra được những dấu ấn riêng biệt, bằng cách khéo léo đặt G7 vào thế đối lập với Nescafe như là cuộc chiến của thương hiệu Việt với thương hiệu ngoại G7 đã có được thị phần đáng kể

Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé và Trung Nguyên đã chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà phê hòa tan, theo công ty nghiên cứu Euromonitor Vinacafé chiếm vị trí số một với khoảng 33%, Nestlé sát nút với 31% và Trung Nguyên 18% Trong khi đó, theo cộng đồng khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu đang được sử dụng nhiều nhất là Trung Nguyên chiếm 26,3% thị trường; Vinacafé Biên Hòa, 22,8% và Nestlé, 21,7%

Dù vậy, cuộc chiến ở thị trường nội địa của thương hiệu G7 không hề đơn giản, nhất là khi phải đối đầu với một Nestlé hơn hẳn về công nghệ, marketing và tiềm lực tài chính Và với Vinacafe, một thương hiệu lâu đời và dường như đang ngày càng trở nên lợi hại hơn khi về với Massan Tuy nhiên, nhìn qua những động thái gần đây của Trung Nguyên, có thể thấy họ không chú tâm đến thị trường nội địa mà có lẽ sẽ đánh mạnh ở thị trường xuất khẩu Nếu như với cà phê rang xay, việc thâm nhập thị trường nước ngoài chỉ mới là “nói suông” thì với cà phê hòa tan, Trung Nguyên đã tạo được dấu ấn khi xuất khẩu đến 60 quốc gia trên toàn cầu

Chỉ riêng tại Trung Quốc, một thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hòa tan Trung Nguyên đã thâm nhập thành công ở đây Ông Vũ cho biết doanh số tại thị trường Trung Quốc năm 2011 đã đạt khoảng 50 triệu USD Một con số không nhỏ nếu xét trên 151 triệu doanh thu năm 2011 của Trung Nguyên

(Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)

Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược thế nào? Căn cứ nào để Trung Nguyên đưa ra thay đổi chiến lược như vậy?

5.1 Bản chất, vai trò của phân tích và lựa chọn chiến lược

5.1.1 Bản chất

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phân tích

chiến lược Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân

tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường

kinh doanh mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động

nhằm hình thành các chiến lược” Như vậy, có thể

hiểu phân tích chiến lược là việc hình thành các

phương án chiến lược khác nhau Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để có thể lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với điều kiện chủ quan và khách quan của doanh nghiệp mình Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp

5.1.2 Vai trò

Các mô hình phân tích chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ trong quá trình hình thành và mà cả lựa chọn chiến lược Có thể kể tới một vài vai trò chủ yếu sau:

 Một là, các kỹ thuật, mô hình phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp hình thành được các phương án chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đã đề ra

 Hai là, ngoại trừ những tình huống quá đặc biệt mà doanh nghiệp phải đối mặt, nhìn chung các chiến lược được hình thành từ mô hình phân tích sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý

 Ba là, việc phân tích chiến lược còn là cơ sở cho việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh

5.1.3 Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể được phân tách thành 3 giai đoạn bao gồm: (1) Thu thập thông tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược Mỗi giai đoạn có thể sử dụng các ma trận, công cụ khác nhau

GIAI ĐOẠN 1:

THU THẬP THÔNG TIN

Ma trận EFE Ma trận IFE

GIAI ĐOẠN 2:

PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT BCG McKinsey SPACE

GIAI ĐOẠN 3:

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Ma trận QSPM

GIAI ĐOẠN 1:

THU THẬP THÔNG TIN

Ma trận EFE Ma trận IFE

GIAI ĐOẠN 2:

PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT BCG McKinsey SPACE

GIAI ĐOẠN 3:

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Ma trận QSPM

Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược

 Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập các yếu tố bên trong, bên ngoài Phần này đã được phân tích trong bài 2 và bài 3 Để lượng hóa tốt hơn sự tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như mức độ mạnh yếu của các yếu tố bên trong, nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE Các

ma trận này sẽ được trình bày trong phần sau Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược cần xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó lượng hóa sự tác động Mặc dù vậy, việc lượng hóa vẫn dựa chủ yếu trên quan điểm cá nhân

 Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược có thể kết hợp sử dụng nhiều công cụ, ma trận khác nhau nhằm xác định các nhóm chiến lược phù hợp nhất Việc lựa chọn, hình thành chiến lược ở giai đoạn này được căn cứ chủ yếu vào kết quả của giai đoạn 1 Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ

ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn ở giai đoạn này Ở giai đoạn này có thể sử dụng các ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey, Ma trận SPACE

 Giai đoạn 3: Không phải tất cả chiến lược được hình thành đều được lựa chọn hoặc cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp có hạn Nhà hoạch định chiến lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lược một cách phù hợp Trong giai đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công cụ hữu hiệu và phổ biến

5.2 Các mô hình phân tích chiến lược

5.2.1 Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy

cơ) Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định

vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực

tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu… đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

5.2.1.1 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh

thu lớn nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu

Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều

công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm có Marion

Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie Việc

Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong

trao "tạo dựng kế hoạch" tại các công ty Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có "Giám đốc kế hoạch" và các "Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp", hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không

xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt

xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí

và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình

hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc

vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên

gia thiết lập kế hoạch dài hạn Để tạo ra mắt xích này,

năm 1960, Robert F Stewart thuộc Viện Nghiên

cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức

một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá

trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tạo ra giải

pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là "thay đổi cung cách xử lý"

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công

ty Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều

"tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài

lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội"

(Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu"

trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat) Công việc này được gọi là phân tích SOFT Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder

Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ

W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT Sau đó, SWOT được Urick

và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu

Bước thứ hai được điều chỉnh thành "Nhóm sẽ làm gì?" với từng phần trong danh

mục Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp "Thử và sai" mà kết quả là một quá trình gồm17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm

1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp Ở Erie Pa Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons

PLC và được hoàn thiện năm1973 Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng

khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài

5.2.1.2 Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược

Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô

và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp

thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài; sau khi phân tích nội bộ doanh

nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm

rõ Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định

hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT) Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ

tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu" Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT Đây là phương pháp rất đơn giản,

dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O)

Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W)

Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng

những cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ

bên ngoài

Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy

cơ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ

bên ngoài

Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp Môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Các điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài

để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan

trọng nhất từ bảng tổng hợp

môi trường bên ngoài doanh

nghiệp

Các kết hợp chiến lược ST

Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính "phòng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế các nguy cơ

Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất định Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh Ma trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các chiến lược được hình thành Thứ hai, SWOT không phải là một công cụ ổn định về thời gian Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT không thể hiện được sự vận động này Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ở

ma trận SWOT không thể hiện được

5.2.2 Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG)

Ma trận BCG do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968 Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới (McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên Ma trận BCG nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp Thực

tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU Có SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn

để duy trì và phát triển Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết

Ma trận BCG gồm 2 trục Trục hoành thể hiện thị phần tương đối Thị phần tương đối được xác định bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức

độ cao, trung bình và thấp Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt tương ứng với 10, 1 và 0,1 Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với

giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hoành Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành

Trong khi đó, trục tung thể hiện tỷ lệ tăng trưởng của ngành Tỷ lệ này được tính theo phần trăm với 3 mức cao, trung bình và thấp Theo Hedley (1977), tỷ lệ này nằm trong khoảng 0–20% tương ứng với 0–10% (thấp), 10–20% là cao, 10% là mức trung bình

Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành Trên thực tế, để tăng trưởng một hoạt động đòi hỏi phải có đầu tư về tài chính và vốn lưu động Khi mà tăng trưởng của thị trường thấp, chẳng hạn dưới 10% thì vốn thu được từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó Ngược lại, khi tăng trưởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thỏa mãn tất cả các nhu cầu hoạt động

Ma trận BCG được chia thành 4 ô như sau:

Ô “dấu hỏi” (Question Marks) bao gồm các SBU có tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao nhưng thị phần tương đối thấp Thông thường đây có thể là những SBU mới gia nhập thị trường với nhu cầu về vốn đầu tư lớn Các chiến lược có thể phù hợp với SBU ở ô này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay phát triển sản phẩm nhằm đẩy các SBU lên vị trí ngôi sao

Ô “ngôi sao” (Stars) bao gồm các SBU với thị phần tương đối cao, tỷ lệ tăng trưởng của ngành cao Trong trường hợp này nhu cầu về vốn đầu tư với các SBU này vẫn lớn nhằm duy trì sự tăng trưởng cũng như vị trí dẫn đầu trên thị trường của SBU Chính vì vậy, các chiến lược phù hợp với các SBU này là liên kết dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hay mua bán, sáp nhập

Ô “bò sữa” (Cashcow) gồm các SBU có thị phần tương đối cao nhưng tốc độ tăng trưởng của ngành đã giảm dần Các SBU này sẽ có ít cơ hội tăng trưởng nhưng tạo ra nhiều lợi nhuận Các chiến lược phù hợp với SBU này là phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hay cắt giảm (trong trường hợp thị phần giảm sút)

Ô “chó mực” (Dogs) gồm các SBU có thị phần tương đối thấp, mức tăng trưởng trong ngành thấp Đây có thể coi là các SBU có ít cơ hội phát triển, không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; thậm chí còn là gánh nặng của doanh nghiệp Các chiến lược phù hợp gồm cắt giảm, thanh lý, hoặc bán bớt

?

Thị phần tương đối

?

Thị phần tương đối

Hình 5.2 Ma trận BCG

Việc cần làm với ma trận BCG là phải định vị các SBU của doanh nghiệp Để thực hiện điều này, chúng ta cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xác định các thông số của SBU trên 2 trục thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của ngành

Bước 2: Định vị các SBU Mỗi SBU được thể hiện bằng một vòng tròn với tâm là giao điểm của các thông số Độ lớn của vòng tròn tỷ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung

Bước 3: Dựa vào vị trí mỗi SBU trong từng ô để đưa ra các chiến lược đầu tư hợp lý

Sử dụng ma trận BCG trong việc xác định chiến lược cho SBU mang lại nhiều lợi ích Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục đầu tư các hoạt động của SBU thông qua việc kiểm tra liệu dòng tiền phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đươc các nhu cầu về tài chính hoặc kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái hay không Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi Tuy nhiên, ma trận BCG cũng có những hạn chế nhất định Trước hết là khó khăn trong việc định vị các SBU vào từng ô Trong trường hợp các SBU nằm ngay giữa ranh giới các ô thì việc xác định chiến lược theo đuổi là rất khó khăn Hơn nữa, ma trận BCG không phản ánh việc liệu có hay không các SBU khác nhau hay các ngành mà SBU đang hoạt động trong đó tăng trưởng qua từng thời kỳ Cuối cùng, ma trận BCG không tính tới các biến số khác như hệ thống kênh phân phối, công nghệ, sự trung thành của khách hàng… hay những yếu tố về quy mô, khả năng sinh lợi, tính rủi ro… nên việc đánh giá để định vị các SBU không phản ánh được tất

cả các khía cạnh của vấn đề

5.2.3 Ma trận vị trí và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix), là một công

cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp Ma trận SPACE được xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tố bên trong và bên ngoài:

 FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…

 CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…

 ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui…

 IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ổn định về tài chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy mô vốn…

4 yếu tố này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược: tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Tùy thuộc và từng loại hình doanh nghiệp

mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau Tuy nhiên, các nhân tố được sử dụng trong phân tích ma trận EFE và IFE có thể được cân nhắc khi xây dựng ma trận SPACE