Chương 5: Hoạch định：1.Khái niệm:Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và các phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức. Phương thức được thể hiện trong chiến lược và các kế hoạch. → Một quá trình hoạch định đầy đủ bao gồm các việc: • Thiết lập các mục tiêu,• Xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu đã đề ra,• Phát triển một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động của tổ chức. Vai trò và tầm quan trọng:Giúp tổ chức đối phó với những bất ổn của môi trường, Làm tăng cường sự phối hợp hoạt động của các bộ phận, phòng ban trong tổ chức làm, Giảm bớt các hoạt động trùng lắp, chồng chéo và lãng phí., Xác định tiêu chuẩn làm cơ sở cho kiểm soát Phân loại kế hoạch: a. Theo mức độ cụ thể:+Kế hoạch hướng dẫn (định hướng): chỉ đưa ra những mục tiêu chung, chỉ dẫn chung, không đòi hỏi các nhà quản lý phải đóng chặt các mục tiêu trong các mục tiêu xác định cụ thể linh hoạt cho > người thực hiện. +Kế hoạch cụ thể (xác định): được xây dựng rất chỉ tiết, rõ ràng. Mức độ rủi ro của các vấn đề là không có hoặc không thể xảy ra Phân loại kế hoạch b.Theo tầm ảnh hưởng:+Kế hoạch chiến lược: xác định các mục tiêu tổng quát của tổ chức và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của minh.+Kế hoạch tác nghiệp: xác định rõ ràng và cụ thể cần làm gì để đạt được mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lược.
Trang 1Chương 5: Hoạch định：1.Khái niệm:Hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu
và các phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức Phương thức được thể hiện trong chiến lược và các kế hoạch.
→ Một quá trình hoạch định đầy đủ bao gồm các việc: • Thiết lập các mục tiêu,• Xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu đã đề ra,• Phát triển một hệ thống các
kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động của tổ chức
Vai trò và tầm quan trọng:Giúp tổ chức đối phó với những bất ổn của môi trường, Làm tăng cường sự phối hợp hoạt động của các bộ phận, phòng ban trong tổ chức làm, Giảm bớt các hoạt động trùng lắp, chồng chéo và lãng phí., Xác định tiêu chuẩn làm
cơ sở cho kiểm soát
Phân loại kế hoạch: a Theo mức độ cụ thể:+Kế hoạch hướng dẫn (định hướng): chỉ đưa ra những mục tiêu chung, chỉ dẫn chung, không đòi hỏi các nhà quản lý phải đóng chặt các mục tiêu trong các mục tiêu xác định cụ thể - linh hoạt cho -> người thực hiện +Kế hoạch cụ thể (xác định): được xây dựng rất chỉ tiết, rõ ràng Mức độ rủi ro của các vấn đề là không có hoặc không thể xảy ra
Phân loại kế hoạch b.Theo tầm ảnh hưởng:+Kế hoạch chiến lược: xác định các mục tiêu tổng quát của tổ chức và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của minh +Kế hoạch tác nghiệp: xác định rõ ràng và cụ thể cần làm gì để đạt được mục tiêu đã
đề ra trong kế hoạch chiến lược
c.Theo thời gian: Kế hoạch dài hạn, Kế hoạch trung hạn, Kế hoạch ngắn hạn
b.Độ bất ổn của môi trường: +Độ bất ổn cao, kế hoạch mang tính ngắn hạn, có tính hướng ngoại, tính định hướng Độ bất ổn thấp, kế hoạch thường tỷ mỉ, phức tạp, dài hạn +Nhiều đối thủ cạnh tranh mới, có nhiều đột phá kỹ thuật mới của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, sự biến động của thị trường chứng khoán, lãi suất, lạm phát các điều kiện chính trị bất ổn như chiến tranh, xung đột, sự can thiệp của chính phủ, hoặc thậm chí của công đoàn đến doanh nghiệp
c Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp
* Giai đoạn 1: Mới hình thành: thị trường chưa chắc chắn, mục tiêu có tính chất thăm
dò, chưa xác định rõ Do vậy, kế hoạch thời kỳ này cần mềm dẻo, linh hoạt và tính định hướng Điều đó giúp nhà quản trị nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết
* Giai đoạn 2: Tăng trưởng: Lúc này, các nguồn đang được đưa vào, thị trường đang tiến triển, mục tiêu được xác định rõ hơn Vì vậy, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn
Trang 2và thiên về cụ thể.
Giai đoạn 3: Chín muồi: Đây là giai đoạn mà tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất nên kế hoạch dài hạn và cụ thể là thích hợp nhất
• Giai đoạn 4: Suy thoái: Lúc này, cả doanh thu, doanh số và lợi nhuận đều giảm, do vậy, phải linh hoạt, mềm dẻo và nhanh chóng đánh giá lại mục tiêu, phân phối lại nguồn và có các điều chỉnh khác cho phù hợp Chính trong giai đoạn này, kế hoạch lại chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, tự cụ thể sang định hướng
5.quy trình hoạch định:Nghiên cứu và dự báo (Môi trường), Thiết lập mục tiêu ,Phát triển các tiền đề, Xây dựng phương án thực hiện mục tiêu,Đánh giá các phương án Lựa chọn phương án và ra quyết định
(a) Xây dựng (Build): thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi,
(b) Duy trì (Hold): y thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp
(c) Gặt hải ngay (Harvest): thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó (d) Loại bỏ (Divest): thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp
II.MỤC TIÊU NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
1 Khái niệm: Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của mỗi cá nhân, bộ phận và toàn bộ tổ chức Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho các quyết định quản trị và hình thành nên tiêu chuẩn đo lường cho các công việc trong thực tế
3 Thứ tự ưu tiên mục tiêu:+Mục tiêu cấp bách phải thực hiện ngay để đảm bảo cho
sự thành công của công việc.+ Mục tiêu quan trọng, mang tính sống còn, cần thực hiện để làm cho công việc tốt hơn nhưng nếu cần có thể trì hoãn 1 thời gian.+Mục tiêu nên theo đuổi để làm công việc tốt hơn, không cấp bách, không mang tính sống
còn
4 Phân loại mục tiêu
a Mục tiêu chung và mục tiêu tác nghiệp
Mục tiêu chung: là các mục tiêu tổng quát của tổ chức, là cơ sở cho các quyết định quản trị, và thường mang tính định tính
Mục tiêu tác nghiệp: thường chỉ rõ điều kiện mang tính định lượng, nó cũng chỉ rõ người thực hiện và thời gian hoàn thành Thậm chí, mục tiêu tác nghiệp mang tính thường xuyên, có thể được hoạch định hàng ngày, theo ca, theo giờ
6 Phương pháp thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống
* Nguyên tắc: mục tiêu được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cho các cấp dưới trong tổ chức
-Ưu điểm: Phương pháp này giả định các nhà quản trị biết được điều gì là tốt nhất cho
Trang 3tổ chức vì họ thấy được bức tranh toàn cảnh của vấn đề => Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần trách nhiệm của họ
-Nhược điểm: + Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thể + Mục tiêu bị mất đi tính đồng nhất và tỉnh khách xuyên suốt toàn bộ tổ chức quan
7 Thiết lập mục tiêu theo phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives) MBO Nội dung: nhân viên và các nhà quản trị cùng nhau quyết định phương pháp cụ thể để thực hiện các mục tiêu, xem xét, đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và theo từng đoạn Việc khen thưởng cũng sẽ quyết định dựa trên những đánh giá này Trong MBO, mục tiêu không chỉ để quản lý mà còn
là động cơ thúc đẩy nhân viên
Đặc điểm: Quản lý bằng mục tiêu gồm 4 yếu tố: v 1 Mục tiêu thê, cụ + 2 Tập thể ra quyết định: nhân viên và các nhà quản trị sẽ cùng ra quyết định v3 Có thời hạn rõ ràng, ×4 Phản hồi về thành tích: kiểm tra tiến độ thường xuyên => MBO vẫn thỏa mãn SMART
Ưu điểm của MBO: + Thiết lập được những mục tiêu thực: mục tiêu khó, cụ thể dẫn đến kết quả cao - Đánh giá hiệu quả hoạt động tốt hơn: thông tin phản hồi có ảnh hưởng tốt đến kết quả công việc + Cho phép nhân viên tham gia và tạo động lực cho nhân viên: - Nhân viên sẽ cam kết tốt hơn - Nhân viên có thể làm việc độc lập - Nâng cao khả năng giao tiếp
Hạn chế của MBO: by Objectives) * Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn +Tốn thời gian • Nhiều công việc quản lý trên giấy tờ hơn (vì nhiều người tham gia, nhiều khâu, qua nhiều lần xét duyệt và quyết định) Nhà quản lý theo đuổi các mục tiêu với bất kỳ mức chi phí nào
Chương 6: Tổ chức
Chức năng tổ chức: thành lập nên các bộ phận trong tổ chức để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập các mối quan hệ về quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận
đó
Nội dung của chức năng tổ chức: o Thiết kế cơ cấu tổ chức, o Thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu tở chức đó
1.2 VAI TRÒ:+ Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế.+ Tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.+ Tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động quản trị
1.3 KHOA HỌC TC
1.3.1 Tầm hạn quản trị: - Số lượng bộ phận, nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị
có thể điều khiển tốt nhất - Phân loại tầm hạn quản trị:+ Tầm hạn quản trị rộng: mỗi nhà quản trị điều khiển một số đông người.+ Tầm hạn quản trị hẹp, mỗi nhà quản trị chỉ điều khiển một số ít người
Trang 41.3.2 Quyền hành trong quản trị: +Quyền hành: năng lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác hành động theo sự chỉ đạo của mình + Nguồn gốc quyền hành theo nghiên cứu của tác giả Max Weber, quyền hành bắt nguồn từ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận, và nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng
1.3.3 Phân cấp quản trị: - Còn gọi là phân quyền hay phi tập trung hóa - Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của mình cho cấp dưới - Mục tiêu: +Chia công việc cho cấp dưới + Huấn luyện, đào tạo cho cấp dưới
2 CƠ CẤU TỔ CHỨC: 2.1 Khái niệm: Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
Trang 5
5.1 Phân quyền: - Là xu hướng phân tán quyền ra quyết định, cơ sở của việc ủy quyền -Mức độ phân quyền càng lớn khi:+ Số lượng quyết định cấp dưới càng ngày càng nhiều +Các quyết định đề ra ở cấp dưới càng quan trọng.+Có nhiều chức năng bị tác động bởi các quyết định của cấp thấp trong tổ chức + Nhà quản trị ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác
5.2 Ủy quyền:- Ủy quyền là thỏa thuận với người khác nhằm:+ Trao cho trách nhiệm
để thay mặt bạn thực hiện công việc.+ Trao cho quyền hạn để có thể hoàn thành công việc +Phân bổ nguồn lực để họ có thể thực hiện công việc -Ủy quyền và giao việc
khác nhau
-Lợi ích đối với nhà quản trị:+ Đưa ra những quyết định sáng suốt hơn.+ Tận dụng thời gian eo hẹp của mình.+ Nâng cao hiệu quả công việc của tập thể.+ Giảm được áp lực công việc+ Đào tạo nhà quản trị kế cận
-Lợi ích đối với người được ủy quyền:+ Phát triển các kỹ năng mới cũng như năng lực của họ.+Họ cảm nhận được sự tin tưởng, điều này sẽ thúc đẩy họ nhiệt tình và năng động hơn trong công việc +Tăng hiểu biết về tổ chức và công việc chung
-Trở ngại của nhà quản trị khi ủy quyền:+ Sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ được giao +Sợ không kiểm soát được việc đã giao, hay nhân viên làm theo ý của họ
mà không theo ý mình.+ Trở ngại khi không xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn +Sợ cấp dưới làm tốt hơn mình
Chương 7: Điều khiển:1.1 Khái niệm: Điều khiển liên quan đến vấn đề lãnh đạo và
động viên nhân viên trong tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu hiệu quả nhất
1.2 Vai trò: Khơi dậy những nỗ lực của nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn Khái niệm:*Lãnh đạo là tác động, thúc đẩy, làm thay đổi quan niệm, thái độ của người khác để họ làm việc tốt hơn * Lãnh đạo là chỉ dẫn điều khiển, ra lệnh người khác phải làm theo công việc đã giao * Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của
cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định
2 LÃNH ĐẠO
2.1 Phong cách lãnh đạo:- Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo
cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định.-Các loại phong cách lãnh đạo: +Phân loại theo mức độ tập trung quyền lực: *Phong cách độc đoán/chuyên quyền * Phong cách dân chủ *Phong cách tự do +Phân loại theo sơ đồ lưới (ô bàn cờ quản trị) của R.Blake và J.Mouton
Phong cách lãnh đạo độc đoán:+ Nhà quản trị tập trung tối đa quyền lực trong tay mình +Nhà QT tự quyết định và áp đặt nhân viên thực hiện +Thông tin đi một chiều
từ trên xuống( thông tin chỉ huy)+ Nhân viên không được tham khảo y ùkiến để giải
by quyết vấn đề+ PCĐĐ không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân
Trang 6Phong cách lãnh đạo dân chủ:+Nhà QT tham khảo ý kiến cấp dưới trước khi ra quyết định +Nhà QT hướng đến phân quyền +Thông tin đi theo cả hai chiều: Thông tin chỉ
huy và thông tin phản hồi +Nhà QT cần kiên định để không trở thành người “thỏa hiệp”
3.3 Lực chọn phong cách lãnh đạo: Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo tùy thuộc vào các yếu tố sau: - Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà quản trị (trình độ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà quản trị) * Tùy thuộc vào đặc điểm nhân viên (trình độ, năng lực, sự hiểu biết về công việc và phẩm chất của nhân viên)
-Tùy thuộc vào đặc điểm công việc phải giải quyết (tính cấp bách, mức độ phức tạp, tầm quan trọng của công việc )
Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân − Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người trên cơ sở đó các mục tiêu được
thực hiện - Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc
đẩy họ làm việc
-Động lực làm việc là :+ Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó + Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó.+ Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó -Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho
họ muốn làm công việc ấy.- Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không thể
là sự đe doạ hay dụ dỗ
Trang 74.2 Các lý thuyết động viên: Thuyết về bản chất con người của Mc Gregor - Ông nghiên cứu và giả định bản chất con người thuộc 2 nhóm bản chất sau: 2 Bản chất X
a Bản chất Y: -Đưa ra các phương pháp để quản trị từng nhóm bản chất cho hiệu quả 4.2 Các lý thuyết động viên: c Thuyết mong đợi của V.Vroom n Làm việc phù hợp khả năng a Được nhận phần thưởng xứng đáng D Nhà quản trị thực hiện cam kết về phần thưởng [ Công thức: Động cơ thúc đẩy = M x Kx S Victor Vin n Người lao động thường kỳ vọng những vấn đề sau:
Chương 8: Kiểm tra
- Kiểm tra là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch, đảm bảo tổ chức đạt được mục tiêu của nó
- Trọng điểm của chức năng kiểm tra:+ Kiểm tra là một quá trình.+ Kiểm tra các hoạt động đã xảy ra, đang xảy ra và sẽ xảy ra Phát hiện ra những sai lệch và nguy cơ sai lệch.+ Kiểm tra để thực hiện các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thành mục tiêu 1.2 Nguyên tắc xây dựng cơ chế KT:+ Kiểm tra phải căn cứ kế hoạch hoạt động của tổ chức và cấp bậc của đối tượng bị kiểm tra +Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị.+ Việc kiểm tra phải được thực hiện tại các khâu trọng yếu +Kiểm tra phải khách quan.+Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức +Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và đảm bảo tính hiệu quả kinh tế.+ Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
Trang 82.1 Xác định các tiêu chuẩn: Thiết lập các tiêu chuẩn cần chú ý:+ Không đưa ra các tiêu chuẩn không đúng hay không quan trọng.+Mang tính hiện thực.+Tránh đưa ra những tiêu chuẩn mâu thuẫn nhau.+Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra +Dễ dàng cho việc đo lường
2.2 Đo lường thành quả:+ Tiến hành đo hay lường trước nhằm phát hiện sự sai lệch hay nguy cơ sai lệch so với mục tiêu.+Hiệu quả đo lường phụ thuộc vào phương pháp
đo lường và công cụ đo lường.+Đo lường những tiêu chuẩn định lượng sẽ dễ dàng hơn các tiêu chuẩn định tính
2.3 Điều chỉnh các sai lệch:+ Khi đo lường xong, kết quả có sự sai lệch thì cần phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch.+ Đề ra các biện pháp khắc phục sai lệch
3.1 Kiểm tra lường trước:+Hoạt động kiểm tra trước khi hoạt động xảy ra, bằng cách tiên liệu những vấn đề có thể xảy ra để ngăn chặn trước.+Giúp cho tổ chức thực hiện
kế hoạch chính xác, dự liệu được những vấn đề có thể ảnh hưởng từ thời điểm lên kế hoạch cho đến lúc thực hiện.+Kiểm tra lường trước dựa vào dự báo, dự đoán về sự biến đổi của môi trường
3.2 Kiểm tra trong khi thực hiện:+Hoạt động kiểm tra bằng cách theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện kế hoạch.+Mục tiêu nhằm kịp thời tháo gỡ những vướng mắc, những trở ngại khó khăn khi thực hiện để đảm bảo tiến độ dự kiến 3.3 Kiểm tra sau khi thực hiện:+Hoạt động kiểm tra bằng cách đo lường kết quả thực
tế và đối chiếu với kế hoạch ban đầu.+ Mục tiêu nhằm đánh giá lại toàn bộ quá trình thực hiện kế hoạch, rút kinh nghiệm +Nhược điểm của loại hình kiểm tra này là độ trễ
về thời gian
4 CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA: 4.1 Kiểm tra tài chính:-Ngân quỹ: thấy được những khoản chi phí và nguồn thu do ai sử dụng và quản lý.- Các dạng ngân quỹ:+Ngân quỹ thu và chi.+ Ngân quỹ về thời gian, không gian, sản phẩm.+ Ngân quỹ dạng vật lý.+ Ngân quỹ về tiền mặt
4.2 Kỹ thuật phân tích thống kê: Dựa vào dữ liệu quá khứ để tổng hợp và phân tích 4.3 Báo cáo và phân tích chuyên môn: sử dụng những chuyên gia trong từng lĩnh vực trọng yếu của doanh nghiệp để phát hiện những sai lệch 4.4 Quan sát cá nhân: sử dụng các giác quan để quan sát nhân viên trong quá trình thực hiện công việc và điều chỉnh ngay những sai phạm
2 Phương pháp kiểm tra thị trường * Kiểm tra thị trường bao gồm việc thu thập và đánh giá dữ liệu liên quan đến doanh số, giá, chi phí và lợi nhuận để hướng dẫn cho việc ra quyết định * Hai cơ chế kiểm tra chủ yếu có thể áp dụng:+ Các kế hoạch phân chia lợi nhuận+ Quản lý khách hàng