Một số giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Giầy Ngọc Hà

Báo cáo thực tập: Một số giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Giầy Ngọc Hà

Lời mở đầu

Kỷ nguyên của sự hội nhập quốc tế đã mở ra một lộ trình mới cho cácdoanh nghiệp Việt Nam Nếu cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã biến cácdoanh nghiệp Việt Nam trở thành những doanh nghiệp hoàn toàn bị động,thì cơ chế mới đã tạo cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội và tiềm năng pháttriển Nhng đồng thời trong môi trờng kinh doanh ngày càng khó khăn, khắcnghiệt này cũng đem tới cho các doanh nghiệp không ít thách thức và khókhăn to lớn Nắm đợc những cơ hội để lớt qua thử thách nguy cơ đó là chìakhoá chiến lợc t tởng cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Sự thất bại ngày nay của các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là họ cha

có chiến lợc kinh doanh cụ thể, cha gắn chặt doanh nghiệp với môi trờngkinh doanh, mà chỉ là những kế hoạch có tính chất ngắn hạn, tạm thời, do

đó không lờng hết đợc những khó khăn từ nhiều phía Công ty giầy Ngọc

Hà là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc tồn tại khá lâu trong cơ chếtập trung quan liêu bao cấp Khi chuyển sang cơ chế mới, đồng thời doanhnghiệp cũng chuyển đổi mặt hàng kinh doanh mới nên thị trờng của công tycòn nhiều hạn chế, các kế hoạch trở nên không còn phù hợp nữa Thay vào

đó phải có những chiến lợc , có tầm nhìn lâu dài cho công ty

Xuất phát từ thực tiễn trên, sau thời gian thực tập và đi sâu tìm hiểu thựctrạng về sản xuất kinh doanh của công ty, để doanh nghiệp tồn tại và pháttriển bền vững và phù hợp với xu thế chung của ngành da giầy và xu thếchung của nền kinh tế Với mong muốn vận dụng những kiến thức lý thuyết

đã đợc tích luỹ vào thực tiễn, em đã tập trung nghiên cứu đề tài:

Một số giải pháp nhằm đổi mới và hoàn thiện công tác hoạch địnhS

chiến lợc kinh doanh ở công ty giầy Ngoc Hà ”

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, em đã đợc các cán bộlãnh đạo, các cô chú, và anh chị phòng kế hoạch công ty giầy Ngọc Hà giúp

đỡ tận tình, tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài này Đặc biệt, đề tài này

đã đợc thực hiện dới sự hớng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo NguyễnQuang Trung

Do hạn chế về kiến thức lý luận đề tài không tránh khỏi những sai sótnên em rất mong nhận đợc sự đóng góp ý kiến và sửa chữa của Thầy giáo vàcác cô chú trong công ty giầy Ngọc Hà

Em xin chân thành cảm ơn

Chơng I

lý luận chung về quản trị chiến lợc kinh doanh

của doanh nghiệp

I Một số phạm trù về chiến lợc và quản trị chiến lợc

1 Xuất xứ của chiến lợc:

ý tởng về Schiến lợc” có nguồn gốc sâu xa trong lĩnh vực quân sự Nó

đ-ợc coi là nghệ thuật của sự kết hợp giữa sử dụng lực lợng, mu lđ-ợc và nhữngchơng trình hành động cụ thể nhằm xoay chuyển tình thế trong chiến tranh,giành thế chủ động để chiến thắng

Theo từ điển bách khoa của Mỹ: SChiến lợc là khoa học và nghệ thuật

quản lý quân sự đợc áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm

vi tổng thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”

Có thể thấy trong các cuộc chiến tranh từ trớc tới nay, ngời chỉ huy nàoluôn nắm bắt đợc xu thế của chiến tranh, vị thế của quân đội mình với mộttầm nhìn rộng để có những ý tởng, mu lợc và chơng trình hành động củamình thì ngời chỉ huy đó ắt sẽ có lợi thế giành thắng lợi

Sự xuất hiện của thuật ngữ Schiến lợc” trong chiến tranh, trong lĩnh vựcquân sự đã là một di sản, một nền tảng căn bản cho sự du nhập vào lĩnh vựckinh tế Nếu trong lĩnh vực quân sự, chiến lợc giúp cho các nhà chỉ huygiành u thế thắng lợi trên chiến trờng, thì trong lĩnh vực kinh tế chiến lợctạo cho doanh nghiệp chủ động nắm bắt cơ hội giành thắng lợi trên thơng tr-ờng Một điểm cơ bản giống nhau giữa chiến lợc trong kinh doanh và chiếnlợc trong quân sự đó là chúng cùng khai thác điểm yếu của đối thủ dựa trên

điểm mạnh, lợi thế của mình Nhng sự khác nhau là chiến lợc trong kinhdoanh đợc xây dựng cạnh tranh của các đối thủ, còn chiến lợc trong quân sựchủ yếu xây dựng trên mâu thuẫn đối kháng lẫn nhau

Nh vậy, thuật ngữ chiến lợc không phải chỉ mới sơ khai hình thành mà

nó đã tồn tại khá lâu và ngày nay nó đã trở thành mộ vấn đề quan tâm củacác doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng

2 Các quan niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc :

a Chiến lợc:

Các quan điểm về chiến lợc đã đợc hình thành từ lâu, nhng do quá trìnhphát triển kinh tế, do sự thay đổi của môi trờng kinh doanh mà quan điểm vềchiến lợc cũng biến đổi theo Nếu nh những năm 60, các kế hoạch dài hạn là

điểm tập trung của các nhà quản lý và nghiên cứu, chiến lợc đợc coi nh kếhoạch dài hàn của toàn bộ công ty thì sau những năm 60, ngời ta quan tâm

đến mối quan hệ của tổ chức và môi trờng, chiến lợc định nghĩa nh là sự kếthợp giữa điểm mạnh của doanh nghiệp và những cơ hội trên thị trờng Và

đến thời kỳ sau nữa, chiến lợc đợc nâng tầm lên là một nghệ thuật, một mu

kế giành thắng lợi trên thơng trờng

Có nhiều quan điểm về chiến lợc, nhng có thể tập trung ở 3 nhóm sau:

Nhóm thứ nhất, chiến lợc đợc coi là một dạng của kế hoạch nhng là kế

hoạch đặc biệt Điều này có thể hiểu chiến lợc là một dạng kế hoạch thống

nhất, toàn diện và tổng hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêudài hạn của doanh nghiệp sẽ thực hiện đợc.

Nhóm thứ hai chiến lợc đợc coi là một nghệ thuật thiết kế các lợi thế

cạnh tranh để giành u thế trên thơng trờng kinh doanh Điều này có nghĩachiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòngthủ và giành thắng lợi trong cạnh tranh

Nhóm thứ ba, dung hoà cả hai nhóm trên: Chiến lợc vừa là một dạng kế

hoạch, vừa là một nghệ thuật tổ chức thực hiện chiến lợc

Mặc dù các nhóm khái niệm về chiến lợc xuất hiện khác nhau trongtừng thời kỳ , từng giai đoạn phát triển nhng chúng đều hình thành nên một

ý tởng chung về chiến lợc, đó là: chiến lợc phải đợc xem nh là một kếhoạch, một mu lợc, xu thế, vị thế tầm nhìn ý tởng này không mang tínhtổng thể và dài hạn mà nó còn mang tính động ,tính sáng tạo Trớc kia,cácdoanh nghiệp Việt Nam chỉ quen với tác phong xây dựng kế hoạch năm, kếhoạch quý, tháng với những chỉ tiêu do Nhà nớc giao thì ngày nay nền kinh

tế thị trờng năng động đã buộc các doanh nghiệp phải chủ động trong việctìm kiếm thị trờng, tìm kiếm các đơn hàng kinh doanh và khái niệm chiến l-

ợc đã đợc các doanh nghiệp đón nhận nh một công cụ hữu hiệu trong quảntrị doanh nghiệp

Cùng với sự biến động của môi trờng và tính phức tạp của nó mà quátrình phát triển của quản lý chiến lợc cũng thay đổi theo

Khi môi trờng ổn định và đơn giản, doanh nghiệp có thể đặt cho mìnhnhững kế hoạch dài hạn và tổng thể Song theo thời gian, môi trờng ngàycàng phức tạp và năng động, những kế hoạch dài hạn tỏ ra kém hiệu quả,chiến lợc ra đời và phát triển theo hớng gắn sự phát triển của doanh nghiệpvới môi trờng, điều chỉnh thích ứng vời môi trờng Tính năng động trongchiến lợc ngày càng thể hiện rõ: nhà chiến lợc không xuất phát từ hiện tại

mà họ xuất phát từ dự đoán về tơng lai, dự tính vị thế công ty họ trong từngkịch bản tơng lai mà họ vừa xây dựng để nhìn lại hiện tại, quyết định xemphải làm gì và phải làm nh thế nào Và đây là xu thế quản lý chiến lợc hiệnnay trên toàn thế giới

Khái niệm Schiến lợc” ra đời xuất hiện một sự so sánh giữa hai kháiniệm: kế hoạch dài hạn và chiến lợc Đây là một xu thế tất yếu của sự xuấthiện cái mới, so sánh để tìm ra những u điểm, những sự khác nhau mà kháiniệm Schiến lợc” đã làm nên

Chiến lợc và kế hoạch dài hạn về cơ bản đều là những công cụ thực hiệnchức năng dự kiến của quản trị doanh nghiệp, xác định mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp Nhng chúng phân biệt với nhau ở tính định hớng trong chiếnlợc và tính định lợng trong kế hoạch dài hạn Chiến lợc thờng đặt ra các tìnhhuống và tìm giải pháp cho chúng, đa ra những chính sách lớn, mục tiêu chủyếu, còn kế hoạch dài hạn dựa trên tính cân đối, các mục tiêu đều đợc lợnghoá và liên kết thành hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Về mặt thời gian, chiến lợc thờng xây dựng trong một thời gian dài, linhhoạt, còn kế hoạch xây dựng hàng năm trong thời gian ngắn và cứng nhắchơn Nếu chiến lợc đợc xây dựng bằng cách xuất phát từ dự đoán tơng lai, từnhững mục tiêu mong muốn rồi sau đó mới tiến hành xử lý các nguồn lựchiện tại thì ngợc lại kế hoạch đi phân tích các nguồn lực hiện có, dự đoán t-

ơng lai và đề ra giải pháp sử dụng các nguồn lực đó để đạt tới mục tiêu xác

định Một điểm khác biệt cơ bản nữa là chiến lợc thờng quan tâm đến lợi thếcạnh tranh còn kế hoạch thì không.

Nh vậy, chiến lợc nhằm vào việc nâng cao vị thế, tăng sức cạnh tranhtrong khi kế hoạch nhằm vào việc tác nghiệp triển khai các phơng án chiếnlợc trong một độ dài thời gian thích hợp

b Chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc kinh doanh:

*Chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là một kế hoạch tổng quát, toàndiện, đợc thiết lập để nhằm đảm bảo cho viếc hoàn thành sứ mệnh và đạt đ-

ợc các mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch lớn, đa ra ccác xu hớng phát triểncủa doanh nghiệp trong một thời gian tơng đối dài, khẳng định những mụctiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác hoạ những nguồn lực cơ bản màdoanh nghiệp có thể sử dụng để đạt đợc những mục tiêu đó, gợi ý các phơngcách đối phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệpthờng gặp phải Có thể nói đây là một kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nềntảng, có nhiệm vụ xác định và tạo sự thống nhất giữa các nguồn lực tậptrung vào một mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức đểthực hiện các mục tiêu đó, đa doanh nghiệp đến vị trí mong muốn trong môitrờng hoạt động của nó

*Quản trị chiến lợc kinh doanh

Quản trị chiến lợc kinh doanh đợc hiểu là quá trình hoạch định, triểnkhai thực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.Qúa trình này bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trịquyết định sự thành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

Nh vậy quản trị chiến lợc là những hoạt động của các nhà quản trị (màthông thờng là các nhà quản trị cấp cao) nhằm tao ra (xây dựng) và tổ chứcthực hiện các kế hoạch tổng quát, toàn diện mang tính định hớng lâu dài cho

sự phát triển của doanh nghiệp Quản trị chiến lợc tập trung vào việc hợpnhất quá trình quản trị sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sản phẩm,nhân sự, nghiên cứu và phát triển để đạt tới sự thành công Trong thời kỳchiến lợc mọi nỗ lực quản trị đều hớng tâm vào quản trị chiến lợc

Qúa trình quản trị chiến lợc kinh doanh đợc chia thành ba giai đoạn :

- Giai đoạn hoạch định chiến lợc bao gồm phân tích môi trờng kinh

doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và điểmmạnh của doanh nghiệp, xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu vàcác mục tiêu dài hạn, phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc

- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lợc là khâu hết sức quan trọng

trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lợc, bởi vì một chiến lợc đợcsoạn thảo đúng đắn và công phu nếu không đợc tổ chức thực hiện tốtvẵn có thể bị thất bại Giai đoạn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải

cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, cácmục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách,

động viên nhân viên, phối hợp việc sử dụng các nguồn lực đảm bảocho chiến lợc thành công Quản trrị chiến lợc trong giai đoạn này cònbao hàm cả việc duy trì một văn hoá hỗ trợ tích cực cho việc thực

hiện chiến lợc, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả,xây dựng hệ thống thông tin,…

- Giai đoạn kiểm tra chiến lợc sẽ giám sát các kết quả của các giai

đoạn trên cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lợc có đựơc tiếnhành đúng nh dự định hay không, trong trờng hợp Skhông” thì cần

áp dụng những điều chỉnh chiến lợc nào Giai đoạn này bao gồm việc

đo lờng, xác định các kết quả và thành tích của các cá nhân và đơn

vị, phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa sai,…

3 Tầm quan trọng của chiến lợc đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập.

Việt Nam đang cùng các nớc trên thế giới tiến vào thế ky 21 – Lớp K35 A4 kỷnguyên mới củ sự phát triển loài ngời, kỷ nguyên của sự hội nhập quốc tế

Sự phát triển của thế giới sẽ là một cơn lốc cuốn theo tất cả các nớc dù họ cómuốn hay không muốn Để không bị lôi cuốn một cách thu động vào quátrình đó thì một trong những mục tiêu quan trọng hàng đầu của công cuộccải cách và đổi mới doanh nghiệp Nhà nớc trong thời gian tới là nâng caohiệu quả kinh tế xã hội và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Nhà nớc, từngbớc khắc phục và nâng cao chất lợng sản phẩm trên thị trờng trong và ngoàinớc để thực hiện có kết quả tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế

Muốn thực hiện đợc mục tiêu này, các doanh nghiệp cần phải hoạch

định cho mình một chiến lợc tơng thích để từ đó có những lộ trình bớc đi

đúng đắn trong giai đoạn tới Luật doanh nghiệp đã cụ thể hoá công tác xâydựng chiến lợc của các doanh nghiệp, trong đó quy định Giám đốc có nhiệm

vụ xây dựng chiến lợc phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm của doanhnghiệp Nh vậy, có thể nói công tác hoạch định chiến lợc đã đợc xây dựngthành luật, mở đờng cho việc nâng công tác xây dựng kế hoạch lên một tầmcao mới, hệ thống chính quy hơn trớc và chiến lợc đã ngày cang chiếm một

vị trí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh giúp doanhnghiệp thấy rõ mục đích, hớng đi của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nắmbắt đợc các cơ hội thị trờng và tạo đợc lợi thế cạnh tranh trên thơng trờngbằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả caonhằm đạt đợc mục tiêu đề ra

4 Các loại chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về các loại chiến lợc kinh doanh trongdoanh nghiệp.Ơ mỗi cấp chiến lợc có các loai chiến lợc khác nhau:

a Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Là chiến lợc nhằm định hớng nghành hay lĩnh vực kinh doanh mà doanhnghiệp đang và sẽ phải tiến hành Nó xác định những mục tiêu dài hạn vànhững phơng hớng phát triển lâu dài của doanh nghiệp, có bốn loại chiến l-

ợc tổng thể cấp doanh nghiệp sau đây:

đẵ căn cứ vào mục tiêu đã đạt đợc ở thời ký trớc, có tính đến ảnh hởng củayếu tố lạm phát Chiến lợc này nhằm duy trì thị trờng hiện tại, doanh nghiệp

đi vào thế ổn định Chiến lợc này thờng đợc áp dụng đối với các doanhnghiệp kinh doanh trong một ngành hẹp, kinh doanh trong một ngành có tốc

độ tăng trởng chậm dần và có xu hớng suy thoái, và cũng có thể áp dụngxen kẽ giữa các chiến lợc tăng trởng để doanh nghiệp ổn định nguồn lực vàcác lợi thế cạnh tranh

 Chiến lợc tăng trởng:

Chiến lợc tăng trởng là loại chiến lợc, trong đó các mục tiêu ngắn hạn vàdài hạn thay đổi và tăng đáng kể so với mức mục tiêu của năm trớc Chiến l-

ợc tăng trởng cũng đợc áp dụng khá phổ biến ở các doanh nghiệp, đặc biệt

là các doanh nghiệp kinh doanh trong các nghành, các liĩnh vực có tốc độtăng trởng cao, công nghệ thờng xuyên thay đổi nh công nghiệp điện tử, tinhọc, bu chính viễn thông,….Nhìn chung chiến lợc tăng trởng là rất hấp dẫn,vì vặy trong các nghành có tốc độ phát triển thấp hay khong ổn dịnh các nhàquản trị cũng có khuynh hờng theo đuổi chiến lợc này

*Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc cắt giảm còn đợc gọi là chiến lợc phơng tiện cuối cùng, chiếnlợc này diễn ra do tình thế trên thơng trờng kinh doanh, thu hẹp quy mô sảnxuất, quy mô thị trờng Việc rút lui của doanh nghiệp cũng phải theo nhữnghớng nhất định, đó có thể là: chuyển hớng thị trờng, thu hẹp thị trờng, hoặctuyên bố phá sản, giải thể….Trong một số trờng hợp chiến lợc cắt giảm còn

là con đờng tốt nhất để cơ cấu lại và hợp lý hoá các hoạt động của doanhnghiệp

*Chiến lợc kết hợp

một chiến lợc đợc kết hợp từ các chiến lợc ổn định, tăng trởng và cắtgiảm thờng thấy ở các doanh nghiệp lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực

b.Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh

là chiến lợc xác định các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc cho từng cơ sởkinh doanh trực thuộc doanh nghiệp Trong chiến lợc cấp cơ sở kinh doanhphải xác định rõ các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh nh thế nào, đâu

là những lợi thế cạnh tranh của họ, các nguồn lực đợc phân bổ và sử dụng rasao, đồng thời chỉ ra mức độ tham gia của họ vào việc thực hiện chiến lợccấp công ty Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh là chiến lợc của các đơn vị kinhdoanh chiến lợc, do những ngời đứng đầu các đơn vị soạn thảo và đợc cácnhà quản trị cấp cao thông qua Có hai nhóm chiến lợc cấp cơ sở kinh

doanh: nhóm chiến lợc thích ứng và nhóm chiến lựơc cạnh tranh

c Chiến lợc cấp chức năng

Là những chiến lợc của các bộ phận chức năng với mục đích tập trung

nỗ lực để hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lợc công ty và chiến lợc củacác cơ sở kinh doanh Những chiến lợc ở các bộ phận chức năng nh:nghiên cứu và phát triển sản xuất nhân sự, tài chính đều phải tuân theo

và thống nhất với các chến lợc cấp cơ sở kinh doanh

Tóm lại, tuỳ thuộc vào tình hình của doanh nghiệp mà có thể lựa chọn một trong các hớng thị trờng trên Và điều này phụ thuộc lớn vào kết quả nghiên cứu thị trờng ở bộ phận Marketing trong doanh nghiệp.

II Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp :

1.Khái niệm hoạch định chiến lợc

Hoạch định chiến lợc là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của công tyvào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lợng và đạt đợc các mục tiêukinh doanh

Khi triển khai các kế hoạch chiến lợc các nhà quản tri và các thành viên

áp dụng phơng pháp tiếp cận trên toàn bộ tổ chức Nhiệm vụ chung củahoạch định chiến lợc và quản trị là hớng toàn bộ mọi nỗ lực của công ty vềkhách hàng, nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bềnvững của con ngời Tuy nhiên để thực hiện đợc chiến lợc đề ra cần phải cóhoạch định tác nghiệp, để thực hiện công việc tốt hơn

2 Vai trò của hoạch định chiến lợc:

Vai trò và tầm quan trọng của hoạch định chiến lợc đối với hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện ở những điểm sau :

Thứ nhất, hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận

rõ hớng đi của mình, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Việc phân tích nhu cầu của thị trờng hiện tại, tơnglai cùng với mục tiêu chung của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp nhậnthức rõ họ cần đi đến đâu từ đó sẽ quyết định đi theo hớng nào và khi nào

đạt tới mục tiêu đó Kế hoạch kinh doanh khi đã đợc nâng lên tầm chiến lợcthì nó giúp cho doanh nghiệp có tầm nhìn định hớng xu thế phát triển trongmột thời gian dài, từ đó hoạch định chơng trình cụ thể cho công ty tronghiện tại và tơng lai Đó là việc xác định thị trờng đầu vào, đầu ra, hớng sảnxuất mặt hàng phù hợp với nhu cầu xã hội tạo cho doanh nghiệp một lợi thếvững chắc trên thơng trờng

Thứ hai,Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và

tận dụng những cơ hội thị trờng đồng thời chủ động vợt qua những nguy cơ,mối đe doạ về thị trờng của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trờng kinhdoanh, xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hóa luôn mở ra rất nhiều cơ hội và tiềmnăng phát trỉên cho các doanh nghiệp, nhng đồng thời đem tới cũng không ítthách thức và khó khăn to lớn Nắm đợc những cơ hội để lớt qua thử thách,nguy cơ đó là chìa khoá chiến lợc của các doanh nghiệp hiện nay

Thứ ba, Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao

hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đảm bảo tăng cờng vị thế cạnh tranh đảmbảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững Chiến lợc xác địnhcho doanh nghiệp nhu cầu thị trờng, do đó doanh nghiệp biết đợc dùngnguồn nguyên liệu nào, sản xuất nh thế nào là hiệu quả và kinh tế nhất đểchủ động trong kinh doanh tránh tình trạng tồn đọng lãng phí…

Thứ t, Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp tạo ra những

cơ sở, căn cứ vững chắc cho việc đề ra những chính sách, những quyết định

về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trờng chiến lợc

đ-ợc xây dựng thông qua quá trình phân tích môi trờng kinh doanh, và kết quảcủa sự phân tích đó lại làm cơ sở vững chắc giúp các nhà quản trị ra quyết

định, đặc biệt là việc xác định các Sphân đoạn thị trờng” tơng thích với hoàncảnh kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó hình thành các đơn

vị kinh doanh chiến lợc hay các trung tâm sinh lời của doanh nghiệp

Nh vậy, Hoạch định chiến lợc kinh doanh đã và đang tạo cho doanhnghiệp một t thế hoàn toàn chủ động trên thơng trờng để đối mặt với nhữngbiến động ngày càng phức tạp của môi trờng kinh doanh Nhận thức đợcnhững tác dụng to lớn của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh, chúng

ta càng thấy rõ công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanhnghiệp là một tất yếu Một doanh nghiệp tồn tại trong cơ chế này sẽ nh mộtcon tàu không bánh lái nếu không có một chiến lợc kinh doanh cụ thể, và sẽkhông có một chiến lợc kinh doanh hoàn hảo nếu doanh nghiệp không cócông tác hoạch định chiến lợc kinh doanh Và trong điều kiện hội nhập với

sự biến động thờng xuyên của các yếu tố, sự xuất hiện của vô vàn các đốithủ cạnh tranh thì công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh không phải làmột điều đơn giản Vì thế các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực và mạnh dạnhoạch định cho mình một chiến lợc phù hợp, chính quy và bài bản để bớcvào thị trờng thế giới với một t thế đàng hoàng, chủ động

3 Một số căn cứ khi hoạch định chiến lợc:

Khi tiến hành hoạch định chiến lợc, nhà hoạch định phải phân tích môitrờng kinh doanh thật kĩ càng để tìm ra các kẽ hở, các cơ hội cũng nh đedoạ, tuy nhiên có ba căn cứ chính là:

- Khách hàng

Khách hàng là ngời nuôi sống doanh nghiệp, nhờ có khách hàng thìdoanh nghiệp mới tồn tại và phát triển Chính vì vậy mà doanh nghiệp khikinh doanh doanh phải căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, làm định hớngmặt hàng kinh doanh Doanh nghiệp chỉ có thể bán cái khách hàng cần chứkhông phải bán cái mà doanh nghiệp có Căn cứ vào khách hàng để xác địnhmục tiêu của chiến lợc đó chính là điều không thể quên khi tiến hành hoạch

định chiến lợc

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh luôn là nỗi lo lắng của bất kỳ nhà quản trị gia nào, sựxuất hiện của đối thủ cạnh tranh có thể đồng nghĩa với giảm thị phần, giảmlợi nhuận nếu đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, u việt hơn và điều ấy cũng cóthể dẫn doanh nghiệp đến trợt dốc, nếu không có những chính sách, chiến l-

ợc kịp thời doanh nghiệp sẽ bị hoạt động kém hiệu quả, ngừng hoạt độnghay bị phá sản.do vậy việc xác định một cách chính xác đối thủ cạnh tranhmột cách rõ ràng là hết sức cần thiết, để còn có những chính sách, biện pháp

đối phó

-Bản thân công ty

Công ty cần nắm vững đợc chính khả năng của mình đến đâu, có câuSbiết mình biết ta trăm trận trăm thắng” Nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ biếtcần phải đơng đầu với những lĩnh vực không phải thế mạnh, giảm tổn thấtnội lực cho doanh nghiệp

Bộ ba này trên thực tế luôn gắn kết với nhau vững chắc, nhà quản trichiến lợc cần phải hiểu rõ bộ ba này để đè xuất ra các chiến lợc tối u

Ngày nay, do công việc kinh doanh của ta không bó hẹp trong phạm vimột quốc gia mà trên toàn thế giới Do vậy các tổ chức xúc tiếp sẽ là nhữngcăn cứ mới tạo bộ bốn sôi động nhng quan hẹ chặt chẽ với nhau về lợi ích,mặc dù mục tiêu theo đuổi là không giống nhau

Những căn cứ để hoạch định chiến lợc trệ thị trờng rất nhiều và cố nhữngmức độ ảnh hởng khác nhau đến hoạch định chiến lợc.Tuy nhiên ba căn cứtrên hết sức quan trọng ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp, những nhân tố còn lại sễ đợc phân tích các nhân tố môi trờng ảnh h-ởng đến quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh ở phần sau

III Những nội dung chủ yếu của hoạch định chiến lợc trong doanh nghiệp:

1 Phân tích môi trờng và đánh giá các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh:

Doanh nghiệp không tồn tại đơn độc mà luôn gắn với các điều kiện môi ờng Môi trờng kinh doanh là tổng thể những điều kiện có tác động đến hoạt

tr-động của doanh nghiệp nhng không chịu sự điều khiển trực tiếp của doanhnghiệp Doanh nghiệp tồn tại dựa vào môi trờng, bất cứ sự thay đổi nào củamôi trờng đề tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp Vì vậy, việcphân tích môi trờng kinh doanh là nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đểnhận biết và phản ứng kịp thời với những thay đổi đó Có thể đề cập đến 3cấp độ môi trờng cơ bản sau:

a Môi trờng vĩ mô:

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động lên hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hởng đến chiến lợc củamột doanh nghiệp Trong đó 5 nhân tố đợc coi là tác động mạnh nhất, đó là:môi trờng kinh tế, môi trờng công nghệ, môi trờng tự nhiên, môi trờngchính trị và môi trờng văn hoá xã hội

Thứ nhất, đó là sự tác động của môi trờng kinh tế Các yếu tố của môi

tr-ờng kinh tế nh: tốc độ tăng trởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ

lệ lạm phát đều tác động đến công tác xây dựng chiến lợc thị trờng củadoanh nghiệp

 Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế

khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau có ảnh hởng đến chi phí tiêudùng Nền kinh tế ở giai đoạn tăng trởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu

t, mở rộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lợc thị trờngcủa doanh nghiệp cũng thay đổi theo hớng thích hợp Ngợc lại, khi nềnkinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời tăngcác lực lợng cạnh tranh và làm cho công tác hoạch định thị trờng gặpnhiều khó khăn

 Nhân tố lãi suất: mức lãi suất sẽ quyết định đến tiêu dùng, tiết kiệm và

đầu t Khi lãi suất tăng thì đầu t giảm, ngời dân có khuynh hớng tiếtkiệm và tiêu dùng ít hơn đối với các hàng hoá không phải là hàng thiếtyếu, vì vậy chiến lợc thị trờng của Công ty sẽ thay đổi bởi không thể mởrộng thị trờng trong khi xu hớng tiêu dùng ít đi

 Nhân tố tỷ giá hối đoái: ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập

khẩu của Công ty và kéo theo sự điều chỉnh của Công ty về chiến lợc thịtrờng: quyết định lựa chọn đầu t vào thị trờng nào khi tỷ giá hối đoáithay đổi

 Tỷ lệ lạm phát: khi tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền

công có thể không làm chủ đợc, các dự án đầu t trở nên rủi ro mạo hiểmhơn và chiến lợc đầu t cho thị trờng cũng hạn chế

Thứ hai, đó là sự tác động của môi trờng chính trị, luật pháp và chính

phủ Đó là những yếu tố chính trị, yếu tố luật pháp, hệ thống chính sách củaNhà nớc, các quy định, thể lệ, chế độ của Nhà nớc… Nhà nớc quản lýdoanh nghiệp thông qua các biện pháp điều tiết vĩ mô, các thể lệ, chính sáchpháp luật; còn các doanh nghiệp luân phải nắm bắt những thể lệ chính sách

đó để không phải vi phạm Sự thay đổi của các chính sách là điều tất nhiênphù hợp với sự thay đổi liên tục của môi trờng Nếu môi trờng chính trị ổn

định, các chính sách quan điểm luôn nhất quán thì sẽ tạo ra môi trờng tốtthuận lợi cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh, đồng thời cósức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu t

Thứ ba, đó là sự tác động của môi trờng công nghệ Môi trờng công

nghệ luôn ảnh hởng tới chiến lợc của Công ty Sự ra đời thay thế của côngnghệ mới sẽ cho năng suất cao hơn, tác động trực tiếp đến chất lợng sảnphẩm, và từ đó ảnh hởng đến kênh tiêu thụ sản phẩm, lựa chọn thị trờng chosản phẩm đó

Thứ t, đó là tác động của môi trờng văn hoá xã hội Lối sống, thái độ

tiêu dùng, dân số, giới tính, tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn, trình độ dân trí… là mộttrong những căn cú rất quan trọng để xây dựng chiến lợc thị trờng cho Công

ty ở thị trờng nào, khu vực nào thì môi trờng sống phù hợp, chấp nhận sảnphẩm của doanh nghiệp, còn thị trờng nào khó chấp nhận đợc sản phẩm đó.Chẳng hạn, ở nông thôn chủ yếu hoạt động của họ là làm ruộng, các côngviệc đồng áng, ít có điều kiện chơi những môn thể thao nh tennis nên khôngthể đa loại mặt hàng vợt tennis hay giày thể thao ở thị trờng này mà phải ởnhững nơi có điều kiện hơn… Xác định đợc nhu cầu này thì sẽ là một trongnhững yếu tố thành công khi hoạch định chiến lợc của doanh nghiệp

Thứ năm, đó là tác động của môi trờng tự nhiên, và hạ tầng cơ sở Các

yếu tố về điều kiện tự nhiên, môi trờng khí hậu, sinh thái, các yếu tố hạ tầngcơ sở nh hệ thống cấp thoát nớc, giao thông, thông tin liên lạc… đôi khibuộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến lợc thị trờng của mình Các điềukiện đó mà thuận lợi sẽ khiến cho các doanh nghiệp có cơ hội tìm đợc thịtrờng, còn ngợc lại thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Sơ đồ 1: Năm sức ép cạnh tranh trong môi trờng ngành theo M.Porter

Các đối thủ cạnh tranh hiện có: các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng

xuyên đe dọa trực tiếp đối với doanh nghiệp Sự cạnh tranh của các công tyhiện có trong ngành về thị trờng có ảnh hởng rất lớn đến công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh của Công ty Vì vậy, việc phân tích đối thủ cạnhtranh hiện có, cụ thể là phân tích cờng độ cạnh tranh và phân tích đối thủcạnh tranh trực tiếp là một trong những công việc quan trọng giúp doanhnghiệp xây dựng thành công chiến lợc của mình

Cờng độ cạnh tranh: cờng độ cạnh tranh thờng phụ thuộc vào các yếu

- Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh: nhân tố này sẽ giúp cho doanhnghiệp tìm ra sự khác biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và vìthế sẽ có chiến lợc khác biệt so với đối thủ giành thế chủ động trong kinhdoanh

Hàng rào cản trở rút lui: đây là những chi phí mà doanh nghiệp chịu mất khirời bỏ doanh nghiệp, chi phí này thờng rất lớn nên các doanh nghiệp luôncân nhắc trớc khi quyết định có hay không nên rời bỏ thị trờng Và khi đóCông ty sẽ xây dựng cho mình một chiến lợc vững chắc để tránh khỏi tìnhtrạng trên

- Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: việc nhận biết đâu là đối thủ cạnhtranh trực tiếp sẽ là một căn cứ để hoạch định chiến lợc cho Công ty Thôngthờng chúng ta phải phân tích các đối thủ ngang sức ngang tài, các đối thủgần, xa, các đối thủ xấu hay tốt thông qua các tín hiệu của chúng phát ra từthị trờng để biết đợc chiến lợc của chúng là gì và từ đó có thông tin đểhoạch định chiến lợc cho Công ty

Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào tốc độtăng trởng của ngành, tỷ trọng chi phí cố định, chi phí dự trữ, sự khác biệtcủa đối thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục tập quán…

Các đối thủ cạnh chanh

Đối thủ mới gia nhậpSản phẩm thay thế

Khách hàngNhà cung cấp

Doanh nghiệp

 Khách hàng: mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp là mối tơng

quan thế lực Khách hàng thờng gây sức ép đối với doanh nghiệp xuất phát

từ sự mặc cả: mặc cả đòi giảm giá hoặc nâng cao chất lợng Sức ép đó buộccác doanh nghiệp luôn chủ động trong việc tìm khách hàng, giữ khách hàng.Ngời ta thờng nói chi phí giữ khách hàng chỉ bằng 1/3 chi phí tìm kháchhàng mới, cho nên việc hoạch định một chiến lợc thị trờng tốt, tạo lập mốiquan hệ với khách hàng bằng giá, bằng dịch vụ sau bán, bằng chất lợng sảnphẩm… là những thủ thuật nhằm chăm sóc tốt khách hàng hiện có

 Nhà cung ứng: đây là một nhân tố quan trọng trong chiến lợc kinh

doanh Các nhà cung cấp là các nhà đầu t nên họ thờng gây sức ép tăng giácác yếu tố đầu vào với doanh nghiệp, và làm ảnh hởng đến giá thành và chấtlợng sản phẩm, kéo theo ảnh hởng đến thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp.Vì vậy, phân tích nhân tố này giúp doanh nghiệp chủ động tìm kiếm nhàcung cấp tốt nhằm nâng cao chất lợng công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh

 Đối thủ mới gia nhập: sự xuất hiện của đối tợng này sẽ làm tăng cờng

độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành, đặc biệt nếu họ có vị thế mạnh

sẽ giành thị trờng của doanh nghiệp Vì vậy phân tích sự ảnh hởng của nhân

tố này, doanh nghiệp cần có chiến lợc cụ thể để thắng sự cạnh tranh của đốithủ mới gia nhập ngành

 Sản phẩm thay thế: đây là nguy cơ đe doạ sự phát triển của doanh

nghiệp Sự ra đời sản phẩm thay thế sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệpkhông còn đợc a chuộng nh trớc trên thị trờng, và vì thế làm giảm thị trờngcủa doanh nghiệp

Tóm lại, việc nghiên cứu phân tích 5 đối thủ cạnh tranh của M.Porter là

những căn cứ quan trọng để doanh nghiệp xây dựng tốt chiến lợc thị trờnggiành thắng lợi trong kinh doanh

c Môi trờng nội bộ doanh nghiệp:

 Năng lực hoạt động Marketing: hoạt động marketing trong doanh

nghiệp là một trong những nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp ảnh hởng rấtlớn đến công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh Hoạt động Marketingkhông còn đơn thuần là tiếp thị, tìm thị trờng tiêu thụ nh trớc nữa mà hoạt

động marketing đợc biết đến ngay từ khâu nghiên cứu thị trờng, từ khâu bắt

đầu sản xuất đến khâu tiêu thụ nhằm xây dựng một chơng trình hành động

cụ thể cho doanh nghiệp Các thông tinh thu thập từ hoạt động Marketing lànhân tố quyết định tới chiến lợc trong doanh nghiệp Có thể nói thông tinngày nay rất đa dạng, thông tin từ nhiều phía nên việc thu thập thông tinngay từ đầu phải đợc chọn lọc và có độ tin cậy cao bởi nếu không sẽ xảy rahiện tợng thông tin bị nhiễu và dẫn đến chiến lợc của Công ty sẽ đi sai h-ớng

 Bức tranh tài chính – Lớp K35 A4 kế toán: tình hình tài chính kế toán, các chỉ sốtài chính phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của Công ty trong quá khứ

và khả năng phát triển trong tơng lai Dựa vào các chỉ số tài chính này, cácnhà quản trị có căn cứ để hoạch định chiến lợc kinh doanh hợp lý, chẳnghạn nh khả năng tài chính của Công ty có thể áp dụng để mở rộng thị trờngthì Công ty quyết định chiến lợc đó, còn không thì chỉ duy trì chiến lợc cũ

mà thôi

 Nguồn nhân sự: nhân tố con ngời cũng là một trong những nhân tố tác

động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trình độ tay

nghề, cách bố trí công việc và ý thức của lao động có ảnh hởng trực tiếp đếnhiệu quả của công tác hoạch định chiến lợc, đặc biệt đội ngũ quản trị viêncấp cao nếu không có trình độ và ý thức quản lý tốt thì rất dễ làm cho mọihoạt động trong doanh nghiệp gặp khó khăn Vì vậy, doanh nghiệp phải chútrọng đến công tác đào tạo và bồi dỡng nguồn nhân sự cho thích hợp.

 Trình độ sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật: quy trình sản xuất có ảnh hởng

trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, đến tiến độ sản xuất, và chính điều này đãlàm cho công tác tiêu thụ thuận lợi hay khó khăn

 Vấn đề tổ chức quản lý chung: công tác hoạch định chiến lợc không

phải chỉ xây dựng dựa vào các thành viên đơn lẻ, mà nó đợc thực hiện trênsức mạnh tổng hợp từ các thành viên trong doanh nghiệp, từ Ban Giám đốc,

đến các bộ phận phòng ban, các phân xởng và các cá nhân Nh vậy, nếucông tác tổ chức quản lý trong doanh nghiệp không tốt, không kết nối đợccác thành viên trong doanh nghiệp thì sẽ trực tiếp làm cho các hoạt độngtrong doanh nghiệp trở nên rời rạc, không hiệu quả

 Khả năng cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp: khả năng cạnh tranh

là năng lực và tiềm năng mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của mình trênthơng trờng kinh doanh một cách lâu dài và có ý nghĩa Có nhiều nhân tố

ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nh bầu không khítrong nội bộ doanh nghiệp, sức sinh lời vốn đầu t, năng suất lao động, lợithế chi phí và khả năng hạ giá thành… Các nhân tố này có tác động lớn đếnviệc tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: nếu doanh nghiệp có khả năngcạnh tranh mạnh, trung bình thì có thể vừa bảo vệ thị trờng cũ đồng thời tìmcách mở rộng thị trờng mới; còn những doanh nghiệp có khả năng cạnhtranh yếu thì chỉ có thể tìm khoảng trống thị trờng mà các doanh nghiệp lớn

bỏ qua

 Các đối tợng hữu quan: các đối tợng này trong doanh nghiệp bao gồm

khách hàng, chủ sở hữu, các cổ đông, giám đốc điều hành, tập thể ngời lao

động, Nhà nớc, cộng đồng địa phơng… Đây là các đối tợng có một phần

ảnh hởng tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, dovậy phải luôn có sự lựa chọn và dung hoà những đòi hỏi của các đối tợngnày

Nh vậy, việc phân tích các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cùng vớinhững phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng cạnh tranh sẽ cho ra nhữngthông tin xác thực nhất giúp các doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động kinhdoanh, làm nền tảng tốt cho công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh pháttriển chung của doanh nghiệp trong xu thế hội nhập hiện nay

2 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc.

Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lợc là bớc đi logictiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp.Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trờng kinh doanh mà xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và ngợc lại

Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hớng cho việc nhiên cứu tiếptheo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn ,ảnh hởng của môi trờng dến hoạt độngcủa doanh nghiệp

* Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp là cơ sở để giải thích lý dotồn tại của doanh nghiệp Đó là sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh,

mục đích triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ

đó xác định lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trờngmục tiêu và tập khách hàng trọng điểm

Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc

đinh hớng khách hàng Chính ngời tiêu dùng xác định doanh nghiệp là gì.Các doanh nghiệp cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồnhàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trờng, khách hàng để tiêu thụ bằng việcchú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rôì mới xác

định mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó

*Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn

đạt tới trong tơng lai Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đitới sau mỗi thời kỳ nhất định.Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cáidoanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt đ-

ợc Một mục tiêu đúng phải đáp ứng đợc 6 yêu cầu : cụ thể, linh hoạt, địnhlợng, khả thi, nhất quán và chấp nhận đợc

Các mục tiêu chiến lợc là những mục tiêu dài hạn biểu thị những kếtquả mong đợi của việc theo đuổi một chiênăng suất lợc nào đó , còn chiến l-

ợc biểu thị những biện pháp để đạt đợc những mục tiêu dài hạn trong quátrình xây dựng chiến lợc các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao

đề ra một cach tập chung thống nhất hoặc có thể dừa vào các mục tiêu bộphận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình từ đó màhình thành nên các mục tiêu chung

3 Quy trình hình thành một phơng án chiến lợc.

Một quy trình hình thành có thể tóm gọn thành 3 giai đoạn

a.Giai đoạn nhập thông tin

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trờng bên trong và bên ngoài thểhiện các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải Việc xác định

đúng đắn các yếu tố này cho phép các nhà quản trị hình thành chiến lợc mộtcách hiệu quả hơn

b.Giai đoạn kết hợp

Đây là giai đoạn tập chung vào việc đa ra các phơng án chiến lợc khảthi và lựa chọn trong số đó một hoặc một vài công cụ tốt nhất đề ra quyết

định về một chiến lợc cuối cùng

d Giai đoạn ra quyết định Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai

đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các phơng án chiến lợc có thể lựachọn các giai đoạn kết hợp Để quyết định việc lựa chọn các nhà quản trịchiến lợc cần kết hợp phân tích thông tin và khả năng cảm nhận trực giác.Vì vậy, khi lựa chọn các nhà quản trị cấp cao thòng tham khảo ý kiến cácchuyên gia và nhân viên tham gia phân tích

4 Các yếu tố ảnh hởng đến việc lựa chọn chiến lợc.

Có rất nhiều yếu tố cần đợc tính đến khi xây dng và lựa chọn chiến

l-ợc , bao gồm cả những yếu tố chủ quan và khách quan

- Vị thế các doanh nghiệp Sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối

thủ cạnh tranh ảnh hởng lớn đến việc lựa chọn chiến lọc Nếu doanh nghiệp

có vị thế yếu hơn các đối thủ thì thờng phải chọn chiến lợc nào có thể tăngcờng sức mạnh đảm bảo cho sự tồn tại của doanh nghiệp nếu không phải rút

lui khỏi cuộc cạnh tranh Ngợc lại nếu doanh nghiệp có vị thể tốt hơn các

đối thủ thì thờng phải lựa chọn chiến lợc tăng trởng để tranh thủ vị thế củamình

- Vai trò của ban quản trị cấp cao: hệ thống giá trị và ớc vọng của

những ngời đứng đầu doanh nghiệp ảnh hởng nhiều đến việc lựa chọn chiếnlợc ý kiến của nhà quản trị cao nhất thờng đóng vai trò quyết định vì bảnthân nhà quản trị đó không muốn ý kiến của mình phải đa ra Sxem xét lại” Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng cái gì sai, cái gì nên làm và cái gì khôngnên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phơng án mà ông ta đề xuất

- Văn hoá tổ chức: mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của mình

(văn hoá tổ chức) Nhiều ngời cho rằng văn hoá là cách thức tốt nhất để thựchiện các hoạt động kinh doanh

Nều nh khi xây dựng và lựa chọn chiến lợc mà không chú ý tới khíacạnh văn hoá khi thực hiện chiến lợc doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn.Thậm chí văn hoá tổ chức có thể trở nên đối nghịch với chiến lợc Nhữngchiến lợc đòi hỏi những thay đổi văn hoá thờng ít hấp dẫn hơn nhng chiến l-

ợc dựa trên nền tảng sẵn có

- Yếu tố chính trị: một ngời nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết Slàm

ăn” chứ không quan tâm tới chính trị, nhng mọi tổ chức đều liên quan tớichính trị Trong một doanh nghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vịcá nhân nhiều khi ảnh hởng quá mức vào các quyết định chiến lợc Việcphân tích các yếu tố khách quan và mục tiêu kinh doanh phần nào giảm bớt

ảnh hởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành và lựa chọn các phơng

án chiến lợc

- Phản ứng của các bên có liên quan: nhiều khi doanh nghiệp phải lựa

chọn một chiến lợc mà đáng ra không nên chọn, nếu nh điều đó là cần thiết

để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác nh các nhà cung cấp haykhách hàng Vì vậy, khi lựa chọn phơng án chiến lợc cần tính đến các yếu tốnày

5 Đánh giá và hoàn thiện quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh.

Quá trình quản trị chiến lợc dẫn đến kết quả là những quyết định có thểmang lại kết quả lâu dài và có ý nghĩa, ngợc lại những quyết định sai lầm cóthể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và vô cùng khó khăn Vì vậy việc

đánh giá nhằm so sánh kết quả mong muốn với những kết quả thực sự, đồngthời cung cấp thông tin góp phần tạo tiền đề cho việc hoạch định kế hoạchchiến lợc kỳ tiếp theo Kết quả đánh giá thực hiện chiến lợc cho ta thấy hiệuquả của qua trình thực hiện chiến lợc, phát hiện ra những khó khăn trớc khitình huống trở nên nghiêm trọng, để từ đó điều chỉnh và rút kinh nghiệmcho kế hoạch chiến lợc tiếp theo

IV Một số mô hình thờng đợc sử dụng làm công cụ hoạch định chiến lợc:

Trong quá trình hoạch định chiến lợc, ngời ta thờng áp dụng một số môhình sau:

1 Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Sơ đồ 2: Mô hình ma trận BCG

Mức thị phần tơng đối trong ngành

Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trởng của thị trờng và thịphần tơng đối, cho phép xác định vị thế của doanh nghiệp từ đó quyết định

đầu t hợp lý

- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ I (ô dấu hỏi): doanh nghiệp

có mức thị phần tơng đối thấp nhng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăngtrởng cao Thông thờng, doanh nghiệp loại này có nhu cầu đầu t lớn, lợinhuận thấp Doanh nghiệp này có sự lựa chọn trong những quyết định: hoặcthâm nhập thị trờng hoặc từ bỏ, hoặc duy trì trong tình trạng có thể tồn tại đ-ợc

- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ II (ô ngôi sao): doanh nghiệp

có mức thị phần tơng đối cao và mức tăng trởng ngành lớn, là đặc trng củacơ hội lâu dài và tăng trởng mạnh, lợi nhuận cao Chiến lợc thị trờng củanhững doanh nghiệp này có thể là thâm nhập thị trờng, phát triển cả thị tr-ờng trong nớc mà đặc biệt là phát triển thị trờng ở nớc ngoài

- Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ III (ô bò sữa): doanh nghiệp

có mức thị phần cao luôn ở vị trí thống lĩnh nhng trên một thị trờng tăng ởng chậm Chiến lợc có thể đợc áp dụng ở đây là phát triển sản phẩm mớitrên thị trờng mới, đồng thời khai thác triệt để thị trờng hiện tại

tr Những bộ phận nằm ở góc phần t thứ IV (ô con thỏ): doanh nghiệp

ở vị trí này có thị phần tơng đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăngtrởng thấp Các doanh nghiệp ở đây hầu nh không có thị trờng nên chiến lợcchủ yếu của doanh nghiệp là tìm thị trờng hoặc cắt bỏ giảm bớt chi tiêu

2 Mô hình phân tích thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp

Thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp bao gồm 4 bộ phận: thị trờng của

đối thủ cạnh tranh, thị trờng hiện tại của doanh nghiệp, thị trờng không tiêudùng tơng đối (khách hàng có nhu cầu sản phẩm nhng không sẵn lòng bỏtiền ra), thị trờng không tiêu dùng tuyệt đối

Sơ đồ 3: Phân chia thị trờng tiêu thụ

Thị trờng của

đối thủ cạnhtranh

Thị trờng hiệntại của doanhnghiệp

Thị trờngkhông tiêudùng tuyệt

đối

Thị trờngkhông tiêudùng tuyệt

đối

TT mục tiêu

TT tiềm năngThị trờng theo lý thuyết

Nếu mô hình trớc cho ta biết vị thế của doanh nghiệp thì mô hình nàycho chúng ta thấy thị trờng của doanh nghiệp Thị trờng chủ yếu của doanhnghiệp vẫn là thị trờng mục tiêu, doanh nghiệp cần duy trì thị trờng này

Đối với thị trờng tiêu dùng không tơng đối: cùng với thị trờng hiện tại,doanh nghiệp sẽ nghiên cứu loại thị trờng này để biết nguyên nhân tại sao

họ không sẵn sàng bỏ tiền mua, từ đó điều chỉnh chiến lợc sản phẩm chophù hợp để xâm nhập thị trờng mới mẻ này

Doanh nghiệp có thể có chiến lợc phát triển thị trờng bằng cách giànhgiật thị trờng của đối thủ cạnh tranh Chiến lợc này mạo hiểm hơn, đòi hỏidoanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn tài chính, về khả năng cạnh tranh vànguồn lực mọi mặt Có thể giành giật thông qua đa dạng hoá sản phẩm, hoạt

động tiếp thị

3 Ma trận SWOT:

Ma trận cơ hội: đợc phân loại theo thứ tự u tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranhthủ đợc cơ hội đó

Ma trận SWOT là sự kết hợp của các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểmyếu tạo ra các cặp phối hợp logic

Các cơ hội về thị trờng là:

- Cơ hội khai thác phân đoạn thị truờng mới

- Cơ hội mở rộng thị trờng ra nớc ngoài

- Cơ hội tìm thị trờng tăng trởng cao

- Khả năng hội nhập

Các nguy cơ có hể xảy ra là:

- Mức độ cạnh tranh về thị trờng cao

- Bị rào chắn khi tìm thị trờng mới

- Bị đối thủ cạnh tranh giành thị trờng

- Thị trờng đã bão hoà hoặc sản phẩm đang suy thoái

Các điểm mạnh:

- Khả năng bao quát thị trờng

- Khả năng tài chính mạnh

- Hệ thống ISO, nhãn hiệu, marketing

Các điểm yếu:

- Sản phẩm không gây ấn tợng

- Quản trị kém, tổ chức sản xuất cha hợp lý, R & D yếu

Biểu 2: Mô hình SWOT lý thuyết

Cơ hội – Lớp K35 A4 opportunities(O) Thách thức – Lớp K35 A4 Threats (T)

Mặt mạnh – Lớp K35 A4

Strengths (S)

Sử dụng điểm mạnh bêntrong để khai thác các cơ

hội (SO)

Tận dụng điểm mạnh củadoanh nghiệp để khắc phụchay làm giảm đi những bất lợi

và thiệt hại do đe doạ gây ra(ST)

Điểm yếu – Lớp K35 A4

Weaknesses (W)

Tận dụng cơ hội bên ngoài

để khắc phụcdiểm yếutrong doanh nghiệp trớckhi tận dụng cơ hội bênngoài (WO)

Đa ra những chiến thuậtphòng thủ nhằm giảm đinhững điểm yếu bên trong vàtránh những mối đe doạ từmôi trờng bên ngoài (WT)

Chơng II Khảo sát Thực trạng kinh doanh và công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh tại công ty giầy Ngọc hà (ngoc ha shoes)

I Sơ lợc về Công ty giầy Ngọc Hà (Ngoc Ha shoes):

1 Tóm lợc về doanh nghiệp.

Công ty giầy Ngọc Hà hiện nay là một doanh nghiệp Nhà nớc, mộtthành viên hạch toán độc lập Sở Công nghiệp Công ty có t cách pháp nhân,

có các quyền và nghĩa vụ theo luật định, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh trong số vốn do công ty quản lý, có con dấu riêng

để giao dịch, có tài sản và các quỹ tập trung, đợc mở tài khoản tại các Ngânhàng thơng mại theo quy định củ Nhà nớc Hiện nay Công ty có trụ sở đặttại số 6 phố Đội Nhân – Lớp K35 A4 Cống vị – Lớp K35 A4 Ba Đình, Hà Nội Đây là địa điểm giaodịch đồng thời cũng là cơ sở sản xuất chính của Công ty hiện nay

Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Theo điều lệ thành lập công ty, Công ty giày Ngọc Hà có các chức năngnhiệm vụ chính sau:

- Sản xuất các loại da và thiết bị ngành da phục vụ cho tiêu dùng trongnớc và xuất khẩu Công ty sản xuất hai loại da chính là: da cứng dùng đểchế biến thành các dụng cụ và thiết bị ngành da phục vụ chủ yếu cho côngnghiệp, da mềm dùng để chế biến các loại quân trang, quân dụng và cáchàng tiêu dùng khác phục vụ cho đời sống nhân dân

- Sản xuất da công nghiệp.

- Sản xuất giày vải chủ yếu để xuất khẩu

Trong những năm vừa qua, Công ty luôn nỗ lực hoàn thành nhiệm vụsản xuất kinh doanh của mình Lĩnh vực thuộc da là ngành nghề truyềnthống nhng do thiết bị cũ lạc hậu nên khả năng cạnh tranh yếu, không thểtrụ vững đợc trong cơ chế thị trờng Chính vì vậy mà năm 2001-2002, Công

ty đã chuyển sang hớng đầu t phát triển sản xuất giày vải, giày da, đế giày…

để xuất khẩu (90% xuất khẩu) và tiêu thụ trong nớc (10%)

Thế kỷ mới, thiên niên kỷ mới luôn tạo ra cho các doanh nghiệp ViệtNam nói chung và Công ty giày Ngọc Hà nói riêng những cơ hội và tháchthức Vì vậy, Công ty luôn phải xác định cho mình một hớng đi đúng đắn,một chơng trình hành động kịp thời để tận dụng những cơ hội và lớt quanhững thử thách trớc mắt, lâu dài, hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao

2 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến xây dựng chiến

l-ợc thị trờng.

2.1 Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Theo điều 3, phần II về cơ cấu tổ chức bộ máy trong Công ty - Điều lệhoạt động của Công ty: cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty quán triệt kiểucơ cấu trực tuyến chức năng thống nhất từ trên xuống dới theo các tuyến.Tham gia vào công tác quản lý của Công ty bao gồm bốn bộ phận: Đảng,Chính quyền, Công đoàn, Đoàn thanh niên theo chủ trơng: Đảng lãnh đạo,Chính quyền điều hành, Công đoàn và Đoàn thanh niên tham gia quản lý

 Ban giám đốc:

Ban giám đốc bao gồm 4 thành viên: 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 01trợ lý giám đốc Giám đốc là ngời đại diện cao nhất cho pháp nhân củaCông ty, là ngời đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm trớc cấp trên về tìnhhình sản xuất kinh doanh và thực hiện các nghĩa vụ đối với Ngân sách Nhànớc của Công ty Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ đạo: phòng kinh doanh,phòng xuất nhập khẩu, phòng Tài chính – Lớp K35 A4 Kế toán, phòng tổ chức, xởng cơ

điện, liên doanh Ngọc Hà - SHOE TERM CORPORATION,TAIWAN.Tham mu cho Giám đốc có hai Phó giám đốc và một trợ lý Phó giám đốckinh tế trực tiếp phụ trách: phòng kế hoạch, văn phòng công ty, xí nghiệpgiày da Phó giám đốc kỹ thuật trực tiếp phụ trách: trung tâm kỹ thuật mẫu,

xí nghiệp giầy vải, xí nghiệp cao su Trợ lý giám đốc là ngời tham mu đắclực cho Giám đốc trong việc hình thành và chuẩn bị các yêu cầu quản lý,báo cáo cho Giám đốc hàng ngày, hàng tuần, và truyền tải các thông báo,quyết định của Giám đốc cho các cấp, các bộ phận, các tổ chức trong vàngoài công ty

 Các phòng ban trong Công ty:

Bộ phận các phòng ban bao gồm: văn phòng Công ty, phòng kế hoạch,phòng tổ chức, phòng tài chính – Lớp K35 A4 kế toán, phòng xuất nhập khẩu, phòngkinh doanh, trung tâm kỹ thuật mẫu

Việc bố trí tổ chức bộ máy theo kiểu trực tuyến chức năng một mặt hạnchế đợc nhợc điểm của hai cách bố trí riêng biệt theo hai kiểu trực tuyến vàchức năng, đồng thời phát huy u điểm của nó Cách bố trí này vừa phát huynăng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ

huy của hệ thống trực tuyến Khi giám đốc có chủ trơng xây dựng chiến lợcthị trờng thì toàn bộ chủ trơng đợc đa xuống các phòng ban chức năng theotuyến để tiến hành Hiện tại Công ty cha bố trí một phòng nghiên cứu thị tr-ờng riêng biệt để phân tích xử lý thông tin nhằm xây dựng chiến lợc thị tr-ờng cho Công ty Công tác thị trờng chủ yếu thông qua phòng xuất nhậpkhẩu, phòng kinh doanh và phòng kế hoạch Phòng kế hoạch đảm nhận cảviệc xây dựng kế hoạch cho Công ty, quản lý các kho đến tổ chức tiêu thụsản phẩm thị trờng trong nớc thông qua hội chợ, đại lý, triển lãm giới thiệusản phẩm… cho nên mảng nghiên cứu thị trờng trong nớc cha thu đợc kếtquả cao Phòng xuất nhập khẩu chủ yếu phục vụ thị trờng nớc ngoài thôngqua xuất nhập khẩu sản phẩm nên việc thu thập thông tin về khách hàng, thịtrờng cũng chỉ tồn tại trong một thời gian nhất định Mặt khác, việc xuấtkhẩu của Công ty chủ yếu là qua khâu trung gian nên khó có đủ, đúng thị tr-ờng mình cần.

Tóm lại, có thể nói việc bố trí bộ máy tổ chức của Công ty giày Ngọc

Hà đã một phần đáp ứng đợc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.Nhng việc bố trí rời rạc công tác nghiên cứu thị trờng trong và ngoài nớc ởcả hai phòng xuất nhập khẩu và phòng kế hoạch đã ảnh hởng đến xây dựngchiến lợc thị trờng tại Công ty, vì vậy nên bố trí hình thành một phòngnghiên cứu thị trờng để đạt hiệu quả cao hơn

2.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức sản xuất.

Đáp ứng nhu cầu sản xuất hai loại sản phẩm chính là giày vải và giày

da, Công ty giày Ngọc Hà đã hình thành bộ máy tổ chức sản xuất gồm 3 xínghiệp sản xuất và 1 phân xởng phù trợ, đó là: xí nghiệp giày vải, xí nghiệpgiày da, xí nghiệp cao su và xởng cơ điện

- Xí nghiệp giày vải: là xí nghiệp sản xuất ra sản phẩm chính của Công

ty, gồm 3 dây chuyền sản xuất giày vải, đợc tổ chức thành các phân xởng:phân xởng giặt, phân xởng may, phân xởng gò, phân xởng hoàn tất

- Xí nghiệp giày da: có nhiệm vụ sản xuất các loại giày da, bao gồm 3phân xởng nh ở giày vải: phân xởng chặt, phân xởng may, và phân xởng lắpráp

- Xí nghiệp cao su: thực hiện chế biến cao su nguyên liệu thành mộtdạng bán thành phẩm là đế giày để phục vụ cho hai xí nghiệp trên

- Xởng cơ điện: là phân xởng phục vụ cho hoạt động sản xuất của Côngty: cung cấp lao vụ, thực hiện sửa chữa máy móc, thiết bị cho toàn bộ Côngty

Cơ cấu bộ máy tổ chức sản xuất của Công ty nhìn chung khá hợp lý vớiviệc thực hiện mục tiêu sản xuất chung của Công ty Các xí nghiệp và phânxởng phù trợ bố trí gần kề nhau đảm bảo theo đúng quy trình: NVL-> chặt -

> may -> gò -> chỉnh lý -> hoàn tất Điều này giúp cho việc giảm thời gianchờ máy, tạo tính liên tục trong sản xuất, thực hiện đúng tiến độ của kếhoạch đề ra, giao hàng đúng hợp đồng, tạo lòng tin của khách hàng đối vớidoanh nghiệp Việc bố trí chặt chẽ ngay từ khâu sản xuất giúp doanh nghiệptiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian, nâng cao năng suất lao động và chất l-ợng sản phẩm Chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị tr-ờng cùng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp

2.3 Về các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Năm 2000, Công ty giày Ngọc Hà đã đầu t mở rộng sản xuất 5,5 tỷ đồngcho xây dựng cơ bản và 4 tỷ đồng cho máy móc thiết bị, đạt giá trị tổng sảnlợng là 17290 triệu đồng, tăng 33% so với kế hoạch Sở Công Nghiệp giaocho, doanh thu đạt 25 tỷ, tăng 38% kế hoạch năm, giải quyết công ăn việclàm cho hơn 1000 công nhân với mức thu nhập bình quân đầu ngời 500.000

đồng/ tháng Cụ thể:

 Về tình hình sản phẩm và dịch vụ: sản phẩm chủ yếu của Công ty làGiày vải và Giày da, và đó cũng là mặt hàng chủ lực của ngành Da giàyViệt Nam Hiện nay, Công ty đang hoàn thiện và phát triển trung tâmthiết kế mẫu nhằm đáp ứng theo sự thay đổi của ngời tiêu dùng Đặc biệt,ngày 04/01/2001, Công ty giày Ngọc Hà đã tổ chức lễ đón nhận chứngchỉ ISO 9002 số Q18727 do tập đoàn chứng nhận quốc tế SGS Thuỵ Sĩcấp Đây là một bớc tiến quan trọng tạo đà cho nhãn hiệu của Công ty cómặt trên thị trờng trong nớc và quốc tế

 Về máy móc thiết bị và nguyên vật liệu

Máy móc thiết bị ngày càng đóng một vai trò quan trọng trong sản xuấtkinh doanh của Công ty Máy móc thiết bị của Công ty chủ yếu là nhữngmáy móc nhập từ Đài Loan, và mới đợc trang bị, máy móc thiết bị phần lớncòn tốt, đợc sử dụng trong cả phân xởng giày vải và giày da Máy móc thiết

bị cũ Công ty đợc quản lý bởi các phân xởng sản xuất Hàng kỳ, máy mócthiết bị của Công ty đợc đem xuống xởng cơ khí để bảo dỡng, kiểm tra Cónhiều loại máy đợc sử dụng trong hoạt động sản xuất của Công ty nh: máychặt, máy bôi keo, máy may công nghiệp, máy gò, máy cán, máy hấp, máybắn đinh… Mới đây, doanh nghiệp mới đầu t thêm 2 dây chuyền giày da,nên hiện tại Công ty có 3 dây chuyền giày vải và 2 dây chuyền giày da vớicông suất: 1,2 triệu đôi giày vải/1 chuyền/1 năm và 350.000 đôi giày da/1chuyền/1 năm

Về nguyên vật liệu: vì sản phẩm chủ yếu của Công ty là giày vải và giày

da nên nguyên vật liệu đầu vào chính của Công ty vẫn là vải da, cao su, hoáchất… Các loại nguyên vật liệu Công ty sử dụng phần lớn là khai thác trongnớc và có một phần phải nhập từ nớc ngoài do điều kiện nớc ta cha sản xuất

đợc nh hoá chất, một số loại da cao cấp theo đơn đặt hàng… Chính vì một

số phải nhập khẩu nên nó làm cho giá thành của sản phẩm trở nên tơng đốicao Điều đó đã buộc Công ty luôn đặt ra hệ thống định mức với một số loạinguyên vật liệu chính, lập kế hoạch cho cung ứng nguyên vật liệu, sử dụngtiết kiệm và hợp lý để giảm giá thành, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranhtrên thị trờng Vấn đề mua nguyên vật liệu, sử dụng nguyên vật liệu, Công

ty giao cho các phân xởng phụ trách, xác định nhu cầu nguyên vật liệu vàtrình Giám đốc phê duyệt Hàng tháng, xí nghiệp phải thực hiện kiểm kê vàquyết toán vật t (theo điều 24 - Điều lệ Công ty) Nguyên vật liệu đợc mua

về, sau khi qua phòng KCS để kiểm tra thì mới đợc đa vào nhập kho để tiếnhành sản xuất Công tác kiểm tra này góp phần đảm bảo yêu cầu chất lợng,ngăn ngừa sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất tại Công ty

Những đặc điểm của máy móc thiết bị đã ảnh hởng không nhỏ đến côngtác xây dựng chiến lợc của Công ty Thứ nhất, máy móc thiết bị tốt đã gópphần nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩm Sản phẩm tốt sẽ đ-

ợc thị trờng thừa nhận và có chỗ đứng trên thị trờng giành thế chủ động sovới các doanh nghiệp khác Thứ hai, nguyên vật liệu của Công ty do muangoài là nhiều nên nó phần nào ảnh hởng đến giá thành của sản phẩm, làm

tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng Hiện nay thị trờng giày da củachúng ta cạnh tranh rất lớn với hàng Trung Quốc, vì vậy ngay từ khâunguyên vật liệu và máy móc thiết bị chúng ta phải quản lý chặt chẽ để tránhtình trạng lãng phí nguyên vật liệu và công suất của máy.

 Về lao động và chế độ tiền lơng: nh đã nêu ở phần I, lao động và tiền

l-ơng là nhân tố ảnh hởng khá nhiều đến công tác xây dựng chiến lợc thịtrờng tại Công ty giày Ngọc Hà Ta có bảng sau:

Biểu 3: Tình hình lao động của Công ty

Tổng lao động: (ngời)Trong đó:

Số lao động gián tiếp của doanh nghiệp có trình độ đại học còn rất ít (95ngời trên tổng số 1400 lao động), điều này đã ảnh hởng đến công tác xâydựng chiến lợc của Công ty Đội ngũ cán bộ làm tham mu cho Ban Giám

đốc trong việc xây dựng chiến lợc thị trờng phần lớn đợc đào tạo trong cơchế cũ, cha tiếp cận đợc với nhiều lý luận về chiến lợc nên cha nhận thức đ-

ợc tầm quan trọng của chiến lợc

Chế độ tiền lơng của Công ty đợc tiến hành nh nhiều Công ty khác là trả

l-ơng theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp và trả ll-ơng theo đúng ngạchbậc đối với lao động gián tiếp

 Về vốn và phân phối lợi nhuận: Công ty giày Ngọc Hà là một thành viên

độc lập thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội Công ty có nguồn vốn bao gồm 2nguồn vốn chính là vốn chủ sở hữu và vốn vay Nguồn vốn chủ sở hữubao gồm vốn Ngân sách cấp và vốn tự bổ sung Còn vốn vay chủ yếu làvốn tín dụng ngân hàng và vốn tín dụng thơng mại Những năm trở lại

đây do Công ty chuyển đổi mặt hàng nên tình hình kinh doanh của Công

ty không mấy thuận lợi, kinh doanh không có lãi nên dẫn đến nguồn vốnkinh doanh giảm, vốn tích luỹ mới không có làm cho vốn chủ sở hữugiảm, vốn vay ngày càng tăng Nhìn bảng sau:

Biểu 4: Cơ cấu vốn Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Vốn chủ sở hữu 7.220 6.007 7.458 5.848

Điều này đã làm cho Công ty thiếu vốn cho hoạt động xây dựng chiến

l-ợc thị trờng của Công ty Vì vậy, trong những năm tới hy vọng tình trạngnày sẽ đợc cải thiện để thúc đẩy công tác xây dựng chiến lợc thị trờng tiếnnhanh hơn, xa hơn

Lợi nhuận của Công ty đợc xác định theo công thức:

Lợi nhuận = Tổng doanh thu – Lớp K35 A4 Tổng chi phí

Lợi nhuận đợc tạo thành từ ba bộ phận sau: lợi nhuận từ hoạt động sảnxuất kinh doanh, lợi nhuận từ hoạt động tài chính và lợi nhuận từ hoạt độngbất thờng (thể hiện ở bảng sau):

Biểu 5: Các bộ phận hình thành lợi nhuận của Công ty (Đvị: Triệu đồng)

Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002Lợi tức thuần từ hoạt

và thuế vốn 4% Lợi nhuận sau thuế đợc phân phối theo tỷ lệ: 50% dành choquỹ đầu t phát triển, 50% cho các quỹ khác trong doanh nghiệp tuỳ theo chủtrơng trong từng thời kỳ

 Về tình hình kết quả sản xuất kinh doanh

Năm 2000 là năm có nhiều biến động về thị trờng giày dép thế giới và khuvực: sự mất giá của đồng EURO đã làm ảnh hởng đến giá cả của giày dépxuất khẩu vào thị trờng EU và dẫn tới sản lợng giảm đặc biệt là giày vải; sựcạnh tranh với Trung Quốc do hiệp định thơng mại Trung – Lớp K35 A4 Mĩ đã có hiệulực… Đây là một thách thức lớn với cả hiện tại và tơng lai đối với ngành Dagiày Việt Nam nói chung và Công ty giày Ngọc Hà nói riêng Tuy nhiên với

sự giúp đỡ của Sở Công Nghiệp Hà Nội và sự nỗ lực của bản thân Công ty,Công ty đã khắc phục đợc một số khó khăn tồn tại từ những năm trớc để lại,

đã quyết tâm phấn đấu thực hiện tốt nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanhnăm 2000 do Sở Công Nghiệp giao cho Về tình hình thực hiện sản xuấtkinh doanh của công ty đợc thể hiện qua bảng sau:

Bảng 6: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2001- 2002

1000$

Ngời1000đ/th

74.71665.324

1.064798354.4952.430856565

83.00055.261

808899 -4.5142.432736700

Đối với hai loại mặt hàng chính, Công ty tiến hành sản xuất theo đơnhàng của đối tác đã ký kết Khi không còn đơn hàng thì Công ty thờng tiếnhành sản xuất trái vụ để tiêu thụ trong nớc (thờng từ tháng 4 đến tháng 8).Ngoài những họat động kinh doanh hai loại sản phẩm chính, Công ty cònkinh doanh các mặt hàng khác nh điện máy, hoá chất, các phụ liệu… (chủyếu ở phòng kinh doanh) và cũng đạt đợc những kết quả đáng mừng Nhữngthành tích trên đã ít nhiều tạo đà cho Công ty vững bớc hoạch định chiến l-

ợc kinh doanh một cách có khả thi Nhng bên cạnh những thành tích đã đạt

đợc nh trên, Công ty vẫn còn có những khó khăn nh: do mới chuyển sangngành nghề giày dép là lĩnh vực mới mẽ hơn so với trớc đây nên Công ty ch-

a chiếm lĩnh thị trờng rộng lớn nh các Công ty trong ngành; khả năng cạnhtranh còn yếu; hơn nữa hiện nay Công ty cha bù hết đợc số lỗ do hoạt độngkinh doanh da thuộc những năm trớc đây; vốn còn ít chủ yếu là vốn đi vay

Nh vậy, trong những năm tới, Công ty phải cố gắng nỗ lực hơn nữa để khắcphục những khó khăn ban đầu để đa doanh nghiệp ngày càng phát triển,

đóng góp lớn cho toàn ngành và toàn xã hội

Về các hoạt động marketing và thu thập thông tin về thị trờng: hoạt

động này của Công ty còn rất yếu, cha đáp ứng đợc nhu cầu Hơn nữa hệthống thông tin trên thị trờng rất đa dạng, nhiều kênh, bởi vậy cần phải biếtlựa chọn những thông tin chuẩn xác để tránh tình trạng nhiễu thông tin trênthị trờng, giảm bớt rủi ro khi xây dựng chiến lợc

Tóm lại, các đặc điểm kinh tế kỹ thuật trên của Công ty đã ảnh hởng rấtlớn đến xây dựng chiến lợc thị trờng của Công ty, đặc biệt là công tác thị tr-ờng và mẫu mã sản phẩm cha hợp lý Vì thế mà Công ty cha tạo đợc hình

ảnh của mình trên thị trờng rộng lớn mà chỉ mới tập trung chủ yếu một phần

ở thị trờng trong nớc, còn thị trờng nớc ngoài vẫn là gia công là chính.Trong những năm tới, Công ty có kế hoạch nỗ lực trong chiến lợc sản phẩm

và chiến lợc thị trờng nhằm quảng bá rộng rãi sản phẩm của Công ty nhằmkhông ngừng mở rộng thị trờng tiêu thụ của Công ty.

II Thực trạng tình hình Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty giầy Ngọc Hà

1 Công ty giầy Ngọc Hà với công tác phân tích môi trờng kinh doanh:

Môi trờng kinh doanh luôn biến đổi không ngừng Các doanh nghiệphiện nay đang nỗ lực không ngừng tìm ra con đờng đi chính đáng cho doanhnghiệp mình thông qua công tác xây dựng chiến lợc Công ty giày Ngọc Hàcũng là một trong những doanh nghiệp bị cuốn theo hớng đi đó Có thể nói

sự thay đổi liên tục của môi trờng kinh doanh là một động lực thúc đẩy cácCông ty phải hoạch định một hớng đi đúng đắng cho riêng mình Doanhnghiệp tồn tại trong một môi trờng luôn biến đổi, chiến lợc của doanhnghiệp cũng không tồn tại trong mãi mãi mà nó sẽ trở nên không còn thíchứng nữa khi môi trờng thay đổi, bởi vậy mà phân tích môi trờng kinh doanh

để điều chỉnh chiến lợc là một điều kiện tất yếu khi xây dựng chiến lợc

Hiện nay, Công ty giày Ngọc Hà đang tích cực xây dựng một đội ngũcán bộ trẻ năng động để tiếp cận thị trờng, tìm hiểu môi trờng kinh doanh.Những thông tin về lãi suất, lạm phát, tốc độ tăng trởng kinh tế, các chínhsách về công nghệ, chính trị, văn hoá, xã hội… luôn đợc các nhân viên quantâm thu thập hàng ngày qua các phơng tiện thông tin đại chúng để làm nềntảng cho công tác phân tích môi trờng vĩ mô Đặc biệt trong xu thế chunghội nhập vào nền kinh tế thế giới, khu vực văn hoá và toàn cầu hoá, thì cácdoanh nghiệp nói chung và Công ty giày Ngọc Hà đã có những định hớngphát triển hợp lý Chẳng hạn khi hiệp định thơng mại Việt – Lớp K35 A4 Mĩ đợc ký kếtthì Công ty giày Ngọc Hà đã có quyết tâm thực hiện thâm nhập thị trờng Mĩ

và Nhật, là hai thị trờng khó tính với sản phẩm của Công ty Đồng thời khihiệp định thơng mại Trung – Lớp K35 A4 Mĩ ký kết, Công ty đã lờng hết những khókhăn và quyết tâm nâng cao chất lợng sản phẩm, phấn đấu hạ giá thành sảnphẩm để cạnh tranh với thị trờng Trung Quốc Trong nớc, xuất phát từ nhận

định mình là một Công ty mới chuyển đổi mặt hàng kinh doanh, khó cạnhtranh với các mặt hàng đã tồn tại từ lâu nh Giày Thợng Đình nên Công tytừng bớc chủ động giành thị trờng cho mình qua các hoạt động marketing,từng bớc đa sản phẩm đứng vững trên thị trờng Cụ thể trên cơ sở xác địnhnhu cầu và sở thích tiêu dùng của ngời tiêu dùng mà Công ty đa ra nhữngloại mặt hàng có chất lợng, giá cả phù hợp với từng khu vực, từng đối tợng:

đối với khu vực nông thôn, do thu nhập thấp và mục đích sử dụng mà loạigiày phải rẻ hơn, chất lợng độ bền cao hơn; còn đối với khu vực thành phố

do nhu cầu thẩm mĩ mà mẫu mã phải phong phú, phải đẹp hơn và giá thànhcao hơn một chút…

Nh vậy, Công ty giày Ngọc Hà đã từng bớc đứng vững trên thị trờngtrong điều kiện môi trờng kinh doanh luôn biến đổi Sở dĩ doanh nghiệp tồntại và phát triển đợc là do doanh nghiệp biết khai thác môi trờng kinh doanh

và phân tích sự thay đổi liên tục của nó để đề ra những chiến lợc thích hợptrong từng giai đoạn Trớc những thay đổi của môi trờng vĩ mô, môi trờngngành, hay môi trờng nội bộ doanh nghiệp, doanh nghiệp đều có những điềuchỉnh trong chiến lợc của mình để phù hợp với yêu cầu đặt ra

2 Căn cứ vào phơng pháp hoạch định kế hoạch - chiến lợc thị trờng

ở Công ty giày Ngọc Hà.

Công ty giày Ngọc Hà trong thời gian qua đã xây dựng những kế hoạchngắn hạn và trong thời gian tới sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch mang tínhchiến lợc, nhng nhìn chung đều tiến hành dựa trên các căn cứ cơ bản sau:

Thứ nhất, căn cứ vào định hớng chiến lợc của ngành, của Sở Công

Nghiệp Hà Nội Ngành công nghiệp nhẹ là ngành có vị trí quan trọng trongnền kinh tế quốc dân, đảm bảo hàng hoá cho tiêu dùng của nhân dân và xuấtkhẩu tạo nguồn thu lớn Công ty giày Ngọc Hà là một trong những công tythành viên thuộc Sở Công Nghiệp Hà Nội, ngành da giày lại là ngành côngnghiệp nhẹ có vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Bởi vậy chiến l-

ợc của Công ty phải dựa trên định hớng kinh tế chung của ngành, của SởCông Nghiệp, phù hợp với đờng lối của Đảng, Nhà nớc Một trong nhữngmục tiêu cụ thể của ngành Da giày đến 2010 là: đầu t hiện đại hoá dâychuyền công nghệ giày da, nâng cao chất lợng và sức cạnh tranh sản phẩm,chuyển dần việc nhận gia công giày dép, đồ da sang mua nguyên liệu bánthành phẩm và tăng năng lực tự sản xuất nguyên vật liệu phục vụ nhu cầuxuất khẩu Nh vậy Công ty sẽ dựa vào những định hớng chung của ngành đểtiến hành phân tích nhu cầu sản phẩm, các chính sách hỗ trợ của Nhà nớc, từ

đó đánh giá thị trờng xây dựng và lựa chọn chiến lợc thích hợp

Thứ hai, căn cứ vào định hớng phát triển của Công ty, chủ trơng của Ban

Giám đốc Công ty Ban Giám đốc mà ngời đứng đầu là giám đốc là ngờichịu trách nhiệm hoàn toàn trớc cơ quan cấp trên về hoạt động của Công tymình Bởi vậy, chủ trơng của Ban Giám đốc chi phối hoạt động của Công ty,phòng kế hoạch muốn xây dựng kế hoạch phải nắm đợc chủ trơng của BanGiám đốc và trình Ban Giám đốc duyệt Trong năm tới, Công ty có chủ tr-

ơng chung là đảm bảo tốc độ tăng trởng bình quân 20-30%/năm, chủ độngtăng cờng cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao sức cạnh tranh vững bớc hộinhập vào khu vực và quốc tế Về thị trờng xuất khẩu, chủ trơng của Công tyvẫn là thị trờng EU và đặc biệt là khối thị trờng Mĩ Những chủ trơng trên sẽ

là căn cứ vững chắc cho Công ty xây dựng chiến lợc trong những năm tới

Thứ ba, căn cứ vào kết quả phân tích môi trờng kinh doanh, căn cứ vào

khách hàng, vào đối thủ cạnh tranh… Đây là những yếu tố ảnh hởng trựctiếp đến công tác xây dựng chiến lợc, có tác động lớn đến việc lựa chọn thịtrờng của Công ty Đó là những kết quả phân tích về nhu cầu thị trờng, kếtquả tiêu thụ trên thị trờng những thời điểm trớc, thái độ ngời tiêu dùng, sựchấp nhận của thị trờng… Tất cả là căn cứ cơ bản nhất cho hoạch định chiếnlợc kinh doanh Chiến lợc thị trờng sẽ tốt nếu đợc xây dựng trên những căn

cứ chính xác, dựa trên kết quả phân tích chính xác đó

Thứ t, chiến lợc thị trờng phải đợc xây dựng trên những căn cứ về thực

lực và khả năng của Công ty Đó là năng lực sản xuất của máy móc thiết bị,lao động, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trờng của Công ty Có thể nói đây làkhía cạnh cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc thị trờng, bởi việc mở rộnghay thu hẹp thị trờng một phần dựa vào khả năng đáp ứng của doanh nghiệp

đến mức độ nào nhu cầu củ thị trờng Điều đó có nghĩa là phải đa ra con số

kế hoạch phải có khả thi trên cơ sở nguồn lực hiện có

Nh vậy, việc đa ra những căn cứ đúng đắn, chính xác sẽ giúp cho côngtác xây dựng kế hoạch chiến lợc thị trờng đạt hiệu quả cao, có tính khả thi

Và vì thế, ngay từ đầu chúng ta phải lựa chọn những căn cứ thật chuẩn xác,xác thực

Phơng pháp chủ yếu đợc áp dụng khi xây dựng kế hoạch chiến lợc củaCông ty giày Ngọc Hà là phơng pháp cân đối Đó là dựa trên khả năng của