Một số biện pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty thoát nước Hà Nội

Báo cáo thực tập: Một số biện pháp hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty thoát nước Hà Nội

Lời nói đầu

Trải qua hơn mời năm đổi mới, đất nớc ta đã có những chuyển mình khởi sắc Đặc biệt là chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế hàng hoá thị trờng với nhiều thành phần kinh tế, dới sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc theo định hớng XHCN Trong cơ chế thị trờng có sự quản lí của Nhà nớc, mọi doanh nghiệp đều phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Mặt khác, mỗi doanh nghiệp là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân và từng bớc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới,

điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trờng kinh doanh trong nớc mà còn phải tính đến cả tác động tích cực cũng nh tiêu cực của môi trờng kinh doanh khu vực và quốc tế Môi tr-ờng kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trtr-ờng ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hớng đi trong tơng lai ngày càng có ý nghĩa cực kì quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh nhằm định hớng và điều khiển các hoạt động của doành nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trờng và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Nhận thức đợc tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh trong các doanh nghiệp và sau quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty Thoát nớc

Hà Nội để học hỏi kinh nghiệm thực tế cũng nh vận dụng những kiến thức đã

học, tôi quyết định lựa chọn đề tài thực tập “Một số biện pháp hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công ty thoát nớc Hà Nội” làm chuyên đề thực tập tốt

nghiệp của mình

Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chơng:

Chơng I: Lí luận về chiến lợc kinh doanh

Chơng II: Phân tích thực trạng công tác xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tại công ty thoát nớc Hà Nội.

Chơng III: Một số biện pháp hoạch định chiến lợc kinh doanh tại công ty thoát nớc Hà Nội

Chơng I

Lí luận về chiến lợc kinh doanh

1 Khái lợc về chiến lợc kinh doanh

1.1.Khái niệm

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos’’ ( quân đội, bầy, đoàn) và “a gos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lợc đợc sử dụng

đầu tiên trong quân sự để các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc

đợc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng có thể không làm Thông th-ờng ngời ta hiểu chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc sử dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỉ 60 (thế kỉ XX) chiến lợc đợc ứng dụng vào lãnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lợc kinh doanh” ra đời Tuy nhiên quan niệm vè chiến lợc kinh doanh cũng đợc phát triển dần theo thời gian và ngời ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lợc là phơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có quan niệm cho rằng chiến lợc là một chơng trình hành động tổng quát, dài hạn, hớng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt đợc các mục tiêu đã xác định

Khác với quan điểm trên, Min TZ Berg tiếp cận tiếp cận chiến lợc theo cách mới Ông cho rằng chiến lợc là mẫu hình trong dòng chảy các quyết định

và chơng trình hành động Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kì vị trí nào, nơi nào mà ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp nó Mintzberg đa ra mô hình các chiến lợc nh sơ đồ 1.1 Trong thực tế chiến lợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Sơ đồ 1.1 các qúa trình chiến lợc

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lợc kinh doanh cũng là phác thảo hình ảnh tơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và các khả năng khai thác; chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nh các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định

Kế hoạch hoá chiến lợc kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh đã đợc hoạch định

1.2 Bản chất của chiến lợc kinh doanh

Doanh nghiệp đợc lập ra nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định trong môi trờng kinh doanh rộng lớn, đầy biến động Xác định các mục tiêu chính là việc

định hớng của doanh nghiệp Hơn nữa có nhiều cách khác nhau để có thể đạt đợc các mục tiêu đã xác định đó; các nhân tố của môi trờng kinh doanh tác động đến

và qui định việc doanh nghiệp lựa chọn cách thức tốt nhất để đạt đợc các mục tiêu đã xác định (hoặc đã đợc điều chỉnh cho phù hợp) Thông thờng ở mọi thời kì phát triển của mình, doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong

đều đứng trớc rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau Vấn đề đợc

đạt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ lựa chọn con đờng đi nào trong số rất nhiều con đờng có thể đạt tới mục tiêu?

Việc xác định trớc các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thờng đợc gọi là phơng án, kế hoạch, hoặc chiến lợc) để từ đó lựa chọn một phơng án kế hoạch hoặc chiến lợc tối u cho toàn doanh nghiệp cũng nh các bộ phận, cá nhân bên trong doanh nghiệp đợc gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch định Với ý nghĩa đó, xây dựng kế hoạch và chiến lợc là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở tiến hành các hoạt động quản trị khác nhau nh tổ chức lực lợng, phối hợp, điều khiển và kiểm tra

Khả thi

Chiến l ợc

đột biến

Chiến l ợc dự

định

Điều kiện không hiện thực

Có các điều kiện dự kiến

Bản chất chiến lợc bao giờ cũng đề cập đến các mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài và hoàn thành mang tính động và tấn công

1.3 Nội dung của chiến lợc

Chiến lợc chỉ bao gồm những nội dung nh: xác định các mục tiêu chủ yếu, tập trung nguồn lực hớng vào vùng kinh doanh chiến lợc nhất định cũng nh những đầu t cần thiết Mặt khác trong khoảng thời gian dài hầu nh các mục tiêu này còn mang tính chất định tính Chiến lợc là cơ sở để xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn, chi tiết hơn

Chiến lợc kinh doanh xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển dài hạn của doanh nghiệp Nó mang tính định hớng, còn trong thực hành kinh doanh thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lợc với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lợc với sách lợc và phơng án kinh doanh tác nghiệp

Mọi quyết định chiến lợc quan trọng đều đợc tập trung về ban lãnh đạo công ty thậm chí về một ngời đứng đầu công ty bởi hai lí do sau:

- Do tháp quản trị viên và thang quyền lực trong doanh nghiệp

- Do yêu cầu phải đảm bảo giữ bí mật thông tin

Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng lựa chọn và thực thi dựa trên cơ

sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, do đó phải đánh giá đúng thực lực của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh

Chiến lợc kinh doanh trớc hết và chủ yếu đợc xây dựng cho các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và có thế mạnh của công ty

1.4 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm 8 bớc:

Bớc1: Phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là

phân tích và dự báo về thị trờng ở bớc này điều cốt lõi là phả dự báo cáo yếu tốt môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến lợc và đo lờng chiều hớng, mức độ ảnh hởng của chúng

Bớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng bên ngoài Các

thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trờng bên ngoài cần tập trung

đánh giá thời cơ,cơ hội và cả các thách thức, rủi ro, cạm bẫy có thể xảy ra trong thời kì chiến lợc

Bớc 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trờng bên trong doanh

nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên các vấn đề cốt yếu cần đợc tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp

Bớc 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trờng bên

trong doanh nghiệp Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt

động bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tế thờng tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng nh xác định điểm yếu, bất lợi đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kì chiến lợc

Bớc 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh

nghiệp Để xác định các chiến lợc cụ thể, bớc này phải hoàn thành nhiệm vụ

đánh giá lại các mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng nh quan điểm lãnh đạo doanh nghiệp Có nh thế chiến lợc đa ra mới có thể có tính khả thi

Bớc 6: Hình thành một (hoặc nhiều) phơng án chiến lợc Việc hình thành

một hay nhiều phơng án chiến lợc không phụ thuộc vào ý muốn của những ngời làm chiến lợc mà phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

Bớc 7: Quyết định chiến lợc tối u cho thời kì chiến lợc Việc quyết định

lựa chọn chiến lợc tối u cũng phụ thuộc vào phơng pháp hoạch định chiến lợc là phơng pháp phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phơng án tốt nhất trong nhiều phơng án xây dựng

Bớc 8: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với 2 công việc

trọng tâm:

Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lợc thành các chơng trình, phơng

án, dự án

Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc

Sơ đồ 1.2 Quy trình 8 bớc xây dựng chiến lợc

1.5 Một số nguyên tắc và phơng pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.5.1 Nguyên tắc kế hoạch hoá

1.5.1.1 Nguyên tắc cân đối

Cân đối đợc hiểu là việc đảm bảo các quan hệ tỉ lệ nhất định giữa các khâu, các bộ phận của doanh nghiệp cũng nh các quá trình sản xuất kinh doanh Cân đối đợc coi là điều kiện không thể thiếu để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và biến các mục tiêu thành hiện thực Cân đối có thể đợc biểu hiện ở các hình thức sau:

- Thứ nhất, cân đối chung (tổng quát)

Tổng hợp kết quả

phân tích và dự báo về môi tr ờng kinh doanh bên ngoài

Đánh giá và

phán đoán đúng

môi tr ờng bên

trong của doanh

nghiệp

Tổng hợp kết quả

đánh giá, phán

đoán môi tr ờng bên trong doanh nghiệp

Các quan điểm mong muốn, kì

vọng của lãnh đạo doanh nghiệp

Phân tích và dự

báo về môi tr

ờng kinh doanh

bên ngoài

Quyết

định chiến l

ợc tối u phù hợp với ph

ơng án

sử dụng

Xác

định các nhiệm

vụ nhăm thực hiện chiến l

ợc lựa chọn

Hình thành các ph

ơng án chiến l ợc

Cân đối chung biểu hiện trớc hết ở mối quan hệ hợp lí giữa các mục tiêu

và giải pháp để đạt đợc mục tiêu Cân đối giữa mục tiêu và giải pháp mang tính khái quát và tuỳ từng trờng hợp cụ thể nó có thể mang tính chất định tính hoặc

định lợng Cân đối giữa mục tiêu và giải pháp phải đợc quán triệt ngay từ khâu xây dựng doanh nghiệp (kế hoạch hoá xây dựng doanh nghiệp) và trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh (kế hoạch hoá quá trình hoạt động kinh doanh)

Cân đối giữa thị trờng và năng lực của doanh nghiệp là đòi hỏi tất yếu đã

đảm bảo các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tiến hành và đợc tiến hành với hiệu quả kinh doanh cao Cân đối giữa thị trờng và năng lực cũng phải đợc thể hiện ngay từ khâu xây dựng, xác định vị trí và qui mô cũng nh các quyết định khác trong quá trình xây dựng doanh nghiệp Đồng thời, thị trờng th-ờng xuyên thay đổi nên trong suốt quá trình quản trị chiến lợc phải chú ý đảm baỏ tính cân đối này

Cân đối giữa các nguồn lực với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và giữa chúng với nhau cũng là một hình thức biểu hiện của cân đối chung Cân đối này thể hiện trớc hết ở cân đối giữa thị trờng đầu vào và các quá trình diễn ra trong doanh nghiệp nên gắn rất chặt chẽ với hoạt động xây dựng và suốt quá trình phát triển của doanh nghiệp

- Thứ hai, cân đối thời gian.

Cân đối thời gian là một hình thức biểu hiện cụ thể của cân đối xét theo tiến trình phát triển của thời gian Cân đối thời gian biểu hiện trớc hết là cân đối giữa chiến lợc và chiến thuật Cân đối này đòi hỏi trong điều kiện môi trờng không biến động hoặc biến động còng trong giới hạn cho phép các mục tiêu và giải pháp chiến thuật phải cân đối với các mục tiêu và giải pháp chiến l ợc Ngợc lại, khi các mục tiêu và giải pháp chiến thuật phải thay đổi thì các mục tiêu và giải pháp chiến lợc cũng phải thay đổi phù hợp

Cân đối thời gian còn biểu hiện tính chất cân đối giữa dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn Các mục tiêu và giải pháp ngắn hạn phải cân đối và nhằm thực hiện các mục tiêu và giải pháp trung hạn; các mục tiêu và giải pháp trung hạn phải cân đối và nhằm thực hiện các mục tiêu và giải pháp dài hạn Khi điều kiện môi trờng kinh doanh thay đổi phải xem xét lại các mối quan hệ cân đối này

- Thứ ba, cân đối về không gian

Cân đối về không gian phản ánh mối quan hệ tỉ lệ cân thiết giữa các cấp, các bộ phận cũng nh các quá trình với nhau Cân đối này cũng đợc tạo ra ngay từ

khi xây dựng doanh nghiệp và phải chú ý đảm bảo trong suốt qú trình phát triển của nó

Quản trị truyền thống chỉ gắn cân đối không gian giữa các cấp và các bộ phận với nhau; trong quản trị kinh doanh hiện đại cân đối quan trọng nhất là cân

đối quá trình

Trong quá trình kế hoạch hoá truyền thống và quản trị chiến lợc ngời ta th-ờng sử dụng và phân biệt các phơng pháp cân đối sau:

Thứ nhất, cân đối tĩnh

Cân đối tĩnh là cân đối bất biến, không lờng trớc những thay đổi có thể của môi trờng kinh doanh Phơng pháp cân đối này chỉ có thể thích hợp với kế hoạch hoá truyền thống, môi trờng kinh doanh ổn định

Thứ hai, cân đối động

Cân đối động là phơng pháp cân đối có tính đến những thay đổi bất thờng của môi trờng kinh doanh Trong quản trị, chiến lợc cân đối động là phơng pháp phù hợp, thờng đợc chú ý sử dụng

Nguyên tắc cân đối đợc vận dụng khác nhau ở kế hoạch hoá chiến lợc và

kế hoạch hoá chiến thuật Nguyên tắc của kế hoạch hoá chiến lợc là động và tấn công, xóa bỏ các hạn hẹp xuất hiện Đặc trng cơ bản của nguyên tắc này là phải tính đến những thay đổi và chủ động tấn công giành thế mạnh; cân đối theo thế mạnh, bắt các yếu tố yếu phải vợt lên bằng yếu tố mạnh Sở dĩ trong kế hoạch hoá chiến lợc phải cân đối theo thế mạnh là vì chiến lợc thờng gắn với thời gian dài, phạm vi rộng lớn nên doanh nghiệp có đủ thời gian để khắc phục những nhân tố, thực hiện các giải pháp cần thiết làm cho các nhân tố này mạnh lên, cân

đối với những yếu tố mạnh

Nguyên tắc của kế hoạch hoá chiến thuật là phải thích ứng với những hạn hẹp xuất hiện Đặc trng cơ bản của nguyên tắc này là trong quá trình tính toán xây dựng các mục tiêu ngắn hạn phải cân đối theo yếu tố yếu nhất Sở dĩ phải cân đối theo yếu tố hạn hẹp vì trong khoảng thời gian ngắn doanh nghiệp không thể cải thiện đợc tình hình ở lĩnh vực yếu Đây chính là điều kiện đảm bảo tính khả thi của kế hoạch

Tuy nhiên, theo quan niệm mới về chiến lợc thì chiến lợc không nhất thiết phải dài hạn Vì vậy, khi vận dụng nguyên tắc cân đối này phải tính đến khoảng thời gian: Nếu độ dài thời gian đủ mức cần thiết để thực hiện các giải pháp biến những yếu tố hạn hẹp cân đối với những yếu tố mạnh thì cân đối theo yếu tố mạnh, xoá bỏ hạn hẹp; nếu ngợc lại, sẽ phải cân đối theo nhân tố hạn hẹp

1.5.1.2 Nguyên tắc linh hoạt

Nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi toàn bộ tiến trình kế hoạch hoá phải luôn luôn linh hoạt Biểu hiện của tính linh hoạt là ngay trong nhận thức phải coi tính thay đổi của môi trờng kinh doanh là tất yếu; trong hành động phải vừa lờng trớc những thay đổi, vừa sẵn sàng thay đổi chiến lợc (kế hoạch) hoặc giải pháp để

đảm bảo quá trình của doanh nghiệp luôn luôn thích ứng với những thay đổi của môi trờng kinh doanh Biểu hiện rõ nét nhất của nguyên tắc linh hoạt là ở việc xây dựng các tiêu chuẩn giới hạn cần thiết làm cơ sở cho kiểm tra, kiểm soát và

điều chỉnh chiến lợc (kế hoạch)

1.5.2 Phơng pháp hoạch định chiến lợc (kế hoạch)

1.5.2.1 Phơng pháp chung

- Thứ nhất, phơng pháp phản biện

Theo phơng pháp phản biện, bộ phận xây dựng chiến lợc (kế hoạch) sẽ dựa trên các nguyên lí khoa học, kĩ thuật, công cụ cần thiết để hình thành một phơng

án chiến lợc (kế hoạch)

Khi phơng án chiến lợc (kế hoạch) đã đợc hình thành sẽ đợc chuyển đến

bộ phận (cá nhân) thực hiện phản biện nó Phản biện đợc thực hiện bởi các chuyên gia trong lãnh vực chiến lợc Nhiệm vụ của bộ phận (cá nhân) phản biện

là phải phân tích, phê phán phơng án chiến lợc (kế hoạch) đã đợc thiết lập, đa ra trở ngại khiến phơng án chiến lợc (kế hoạch) có thể không chấp nhận đợc Nếu tất cả các luận cứ đa ra phê phán đều không đảm bảo tính thuyết phục sẽ phải thừa nhận phơng án chiến lợc (kế hoạch) đã xây dựng Nếu thấy cần thiết phải sửa chữa, thay đổi bộ phận (cá nhân) phản biện phải thay đổi nội dung gì? vì sao lại phải thay đổi nó?

Phơng pháp này sẽ có hiệu quả nếu bộ phận (cá nhân) phản biện thực sự là chuyên gia am hiểu và có kinh nghiệm về các vấn đề chiến lợc (kế hoạch)

Sơ đồ 1.3 Mô hình kế hoạch hoá theo phơng pháp chiến lợc (kế hoạch)

Ph ơng án đ ợc đề xuất

Phản biện

Chiến l ợc (kế hoạch) đ ợc quyết định

- Thứ hai, phơng pháp thẩm tra biện chứng

Sơ đồ 1.4 Mô hình kế hoạch hoá theo phơng pháp thẩm tra biện chứng

Phơng án này có hai bộ phận xây dựng hai phơng án chiến lợc (kế hoạch)

độc lập nhng phải phản đối nhau Ngời ta gọi một phơng án là thuận và phơng án kia là phơng án đối lập với nó Đặc trng và cũng là đòi hỏi cơ bản của hai phơng

án đều phải hợp lí nhng có mâu thuẫn trong chơng trình hành động (giải pháp)

Sau khi xây dựng xong hai phơng án đối lập nhau thì cùng nhau tranh luận nhằm phát hiện những tiềm ẩn trong khái niệm, giả định và giải pháp Trên cơ sở

đó hai bên cùng nhau thiết kế một phơng án chiến lợc (kế hoạch) mới hoàn thiện hơn

- Thứ ba, phơng pháp lựa chọn

Theo phơng pháp này doanh nghiệp tổ chức xây dựng tối thiểu hai phơng

án chiến lợc (kế hoạch) Về nguyên lí, xây dựng đợc càng nhiều phơng án chiến lợc (kế hoạch) để đa ra lựa chọn càng tốt Kĩ thuật sử dụng phần mềm hiện nay cũng cho phép xây dựng đợc rất nhiều phơng án chiến lợc (kế hoạch) khác nhau

Sau khi đã có nhiều phơng án đợc xây dựng, bộ phận có thẩm quyền u

nh-ợc của từng phơng án gắn với mục tiêu để lựa chọn phơng án chiến lnh-ợc (kế hoạch) tối u Muốn lựa chọn đúng phơng án tối u cần sử dụng các chuyên gia am hiểu, có kinh nghiệm đánh giá và lựa chọn

Ph ơng án 2

Tranh luận

Ph ơng án đ ợc quyết định

Ph ơng án 1