Một số Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long

Luận Văn: Một số Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long

Lời nói đầuTrong xu thế khu vực hoá, toàn cầu hoá về kinh tế, cạnh tranh trên thị trờngcàng trở nên quyết liệt, chất lợng sản phẩm sẽ là một trong những yếu tố quyết định

sự thành bại của các doanh nghiệp

Bên cạnh đó, đời sống xã hội ngày càng nâng cao, nhu cầu của con ngời đốivới hàng hoá ngày càng tăng không ngừng về số lợng và chất lợng Để thoả mãnnhu cầu của ngời tiêu dùng, các doanh nghiệp phải nỗ lực, cố gắng tìm kiếm cácphơng pháp tối u nhất để sản xuất và cung ứng sản phẩm có chất lợng cao nhất vớigiá thành hợp lý nhất Đó chính là con đờng chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại vàphát triển lâu dài Chất lợng sản phẩm thực sự trở thành một nhân tố cơ bản quyết

định sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh sự thành công hay tụthậu của nền kinh tế đất nớc Đảm bảo nâng cao chất lợng sản phẩm đối với cácdoanh nghiệp là yêu cầu khách quan góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, đónggóp vào việc nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty

Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nớc ta hiện nay, các doanhnghiệp đợc tự chủ trong kinh doanh, hạch toán độc lập và tự do cạnh tranh trongkhuôn khổ pháp luật Những doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau

đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển Sản xuất kinh doanh đã thực sự trởthành mặt trận nóng bỏng Hơn nữa, từ khi chính sách mở cửa, sức ép của hàngngoại nhập, của ngời tiêu dùng trong và ngoài nớc Điều đó buộc các nhà kinhdoanh cũng nh các nhà quản trị phải hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và nâng caochất lợng, bởi chất lợng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp

Trải qua hơn 44 năm tồn tại và phát triển, ngày nay Công ty MayThăng Long

đã trở thành một trong những công ty vững mạnh trong cả nớc Mặc dù sản phẩmcủa Công ty đã đợc thị trờng chấp nhận và chất lợng sản phẩm ngày càng đợc đợccải thiện rõ rệt, song công tác quản trị chất lợng vẫn còn nhiều tồn tại Do vậy đểphát triển và đứng vững trên thị trờng vấn đề đặt ra cho Công ty là cần phải tiếp tụcnâng cao chất lợng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trờng và đáp ứng nhu cầu khắt khecủa khách hàng Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại Công tyMayThăng Long, với sự giúp đỡ của thầy giáo: GSTS Nguyễn Thành Độ, tôi đã

chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lợng sản phẩm

ở Công ty MayThăng Long ,”, làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp, nhằm phân tíchthực trạng chất lợng sản phẩm và quản trị chất lợng sản phẩm, đồng thời đa ranhững quan điểm, giải pháp nâng cao chất lợng sản phẩm của Công ty

Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu củachuyên đề gồm ba chơng:

Chơng 1: Những lí luận cơ bản về quản trị chất lợng.

Chơng 2: Quá trình xây dựngvà thực hiện hệ thống quản trị chất lợng

theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại Công ty May Thăng Long

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất

l-ợng tại Công ty May Thăng Long

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo: GS.TS Nguyễn Thành Độ, ngời

đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộcông nhân viên Công ty MayThăng Long nói chung và các cô chú phòng kế hoạchnói riêng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề

Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi nhữngthiếu sót Tôi rất mong nhận đợc sự góp ý, chỉ bảo của thầy cô, bạn bè cũng nh cáccô chú trong Công ty MayThăng Long để tôi có thể đi sâu nghiên cứu đề tài hơnnữa

Chơng 1: Những lý luận cơ bản về quản trị chất lợng

I Khái quát về chất lợng sản phẩm và quản trị chất ợng

l-1.Chất lợng sản phẩm

1.1 Các quan niệm về chất lợng sản phẩm.

Hiện nay, khi nói đến chất lợng sản phẩm thì có rất nhiều quan điểm Mỗiquan niệm đều có những căn cứ khoa học, ý nghĩa thực tiễn khác nhau và có những

đóng góp nhất định thúc đẩy khoa học quả trị chất lợng không ngừng phát triển,hoàn thiện

Tuỳ theo góc độ quan niệm, xem xét của mỗi nớc trong từng thời kỳ kinh tế,xã hội nhất định và nhằm mục tiêu khác nhau mà ngời ta đa ra nhiều khái niệm vềchất lợng sản phẩm khác nhau Sau đây, ta có thể nêu ra một vài quan niệm về chấtlợng sản phẩm :

Theo quan điểm triết học Mác: Chất lợng sản phẩm là mức độ, là thớc đobiểu thị giá trị sử dụng của nó Giá trị sử dụng của một sản phẩm tạo nên tính hữuích của sản phẩm đó và nó chính là chất lợng sản phẩm

Theo qua niệm này thì chất lợng sản phẩm chất lợng sản phẩm chỉ xem xétthêm một thớc đo duy nhất đó là thớc đo giá trị dụng, cha nói lên đợc ý nghĩa chấtlợng với chi phí và sự phù hợp với nhu cầu khác nhau và khẩu vị riêng biệt của ngờitiêu dùng

Các chuyên gia kỹ thuật cho rằng: Chất lợng là một hệ thống các đặc trng nộitại của sản phẩm đợc xác định bằng các thông số có thể so sánh đợc Quan niện nàymới chỉ chú ý đến mặt kỹ thuật của chất lợng sản phẩm mà cha quan tâm đến mặtkinh tế của nó

Theo quan niệm của doanh nghiệp nhà nớc ta trớc những năm đổi mới thì:Chất lợng sản phẩm là tổng hợp các tính chất của sản phẩm bảo đảm khả năng thoảmãn nhu cầu của khách hàng trong sự thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng trongnhững điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm mà ngờitiêu dùng mong muốn

Cách tiếp cận này dựa trên cơ sở giả định ngời tiêu dùng có lí trí, vì vậy mọi

cố gắng đợc tập trung vào việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng và luôn ớng tới cải tiến chất lợng liên tục để thoả mãn nhu cầu khách hàng Đây là mộtquan niệm rất đặc trng của nền kinh tế thị trờng và rất phổ biến hiện nay trong giơíkinh doanh hiện đại

h-Theo quan niệm của tổ chức kiểm tra chất lợng Châu Âu( EOQC) cho rằng:Chất lợng là sự phù hợp của sản phẩm với yêu cầu của ngời tiêu dùng

ở đây ngời ta dựa vào mức đáp ứng nhu cầu để đánh giá chất lợng của sảnphẩm chứ không chú ý đến các thuộc tính của sản phẩm Từ đó có thể tác động đếncác thuộc tính đó để làm tăng thêm chất lợng của sản phẩm

Nh vậy có rất nhiều quan điểm về chất lợng khác nhau và ở mỗi quan điểmkhái quát hóa về chất lợng sản phẩm trên những góc độ khác nhau và phù hợp vớitừng góc độ nghiên cứu Để phát huy mặt tích cực và khắc phục những hạn chế của

các quan niệm trên tổ chức tiêu chuẩn chất lợng quốc tế ISO-International Organization for Standardization đa ra khái niệm:

“Chất lợng là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trng của nó thể hiện đợc sựthoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng

của sản phẩm mà ngời tiêu dùng mong muốn”,._ Giáo trình Quản trị kinh doanh“

tổng hợp trong các doanh nghiệp , NXB Khoa học kỹ thuật, 1997.”,

Đây có thể coi là quan niệm hiện đại nhất về chất lợng sản phẩm và đợc đa sốchấp nhận một cách phổ biến trên thế giới Chất lợng sản phẩm là tập chung nhữngthuộc tính nhằm thoả mãn yêu cầu phù hợp với công dụng của nó nhng không phải

là tất cả những thuộc tính của sản phẩm mà bao gồm các thuộc tính làm cho sảnphẩm có khả năng thoả mãn những nhu cầu nhất định phù hợp với công dụng của

nó Tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong chất lợng sản phẩm lhông phải làphép cộng đơn giản mà trong đó các thuộc tính có tác động tơng hỗ lẫn nhau Sựthay đổi thành phần, cấu tạo và mối quan hệ trong tập hợp các thuộc tính sẽ tạo racác chất lợng khác nhau Chất lợng sản phẩm là một chỉ tiêu động, nghĩa là khitrình độ thay đổi, khi tay nghề công nhân đợc nâng cao, khi những nhu cầu của thịtrờng cao hơn thì chỉ tiêu chất lợng cũng đợc nâng lên Cơ chế thị trờng đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải thờng xuyên đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lợng để tồn tại vàphát triển Đó là động lực thúc đẩy mạnh mẽ nền kinh tế phát triển

1.2 Đặc điểm của chất lợng sản phẩm.

Chất lợng sản phẩm là một phạm trù kinh tế, xã hội, công nghệ tổng hợp luônthay đổi theo không gian và thời gian phụ thuộc chặt chẽ vào môi trờng và điều kiệnkinh doanh cụ thể trong từng thời kỳ

Mỗi sản phẩm đợc đặc trng bằng các tính chất, đặc điểm riêng biệt nội tạicủa bản thân sản phẩm Những đặc tính đó phản ánh tính khách quan của bản thânsản phẩm thể hiện trong quá trình hình thành và sử dụng sản phẩm Những đặc tínhkhách quan này phụ thuộc rất lớn vào trình độ thiết kế quy định cho sản phẩm Mỗitính chất đợc biểu thị bằng các chỉ tiêu lý hóa nhất định có thể đo lờng đánh giá đ-

ợc Vì vậy, nói đến chất lợng phải thông qua hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn cụ thể

Đặc điểm này khẳng định những sai lầm cho rằng chất lợng sản phẩm là các chỉtiêu không thể đo lờng đánh giá đợc

Nói đến chất lợng sản phẩm là phải xem xét sản phẩm đó thoả mãn đến mức

độ nào nhu cầu của khách hàng Mức độ thoả mãn phụ thuộc rất lớn và chất lợngthiết kế và những tiêu chuẩn đợc đặt ra cho mỗi sản phẩm ở các nớc t bản quaphân tích thực tế chất lợng sản phẩm trong nhiều năm qua ngời ta đi đến kết luậnrằng chất lợng sản phẩm tốt hay xấu 75% phụ thuộc vào giải pháp kinh tế, 20%

phụ thuộc vào công tác kiểm tra kiểm soát và chỉ có 5% phụ thuộc vào kết quảnghiệm thu cuối cùng

Chất lợng sản phẩm còn mang tính dân tộc thể hiện ở truyền thống tiêu dùng.Mỗi dân tộc, mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có thị hiếu tiêu dùng khác nhau Mỗi sảnphẩm có thể đợc coi là tốt ở nơi này nhng lại không tốt, không phù hợp với nơikhác Trong kinh doanh không thể có một nh nhau cho tất cả các vùng mà cần căn

cứ vào hoàn cảnh cụ thể để đề ra phơng án chất lợng cho phù hợp Chất lợng chính

là sự phù hợp về mọi mặt với yêu cầu của khách hàng

Chất lợng sản phẩm biểu hiện ở hai cấp độ và phản ánh hai mặt khách quan,chủ quan hay còn gọi là hai chất lợng:

Chất lợng trong tuân thủ thiết kế: thể hiện ở mức độ sản phẩm đạt đợc so vớitiêu chuẩn thiết kế đề ra Khi sản phẩm sản xuất ra có những đặc tính kinh tế kỹthuật càng gần với tiêu chuẩn thiết kế thì chất lợng càng cao, đợc phản ánh thôngqua các chỉ tiêu nh tỷ lệ phế phẩm, sản phẩm không đạt yêu cầu thiết kế Loại chấtlợng này phản ánh những đặc tính bản chất khách quan của sản phẩm do đó liênquan chặt chẽ đến khả năng cạnh tranh và chi phí

Chất lợng trong sự phù hợp: chất lợng phụ thuộc vào mức độ phù hợp của sảnphẩm thiết kế so với yêu cầu và mong muốn của khách hàng Mức độ phù hợp càngcao thì chất lợng càng cao Loại chất lợng này phụ thuộc vào mong muốn và sự

đánh giá chủ quan của ngời tiêu dùng Vì vậy nó tác động mạnh mẽ đến khả năngtiêu thụ sản phẩm

1.3 Các chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm

Chất lợng sản phẩm đợc phản ánh thông qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể.Những chỉ tiêu chất lợng đó chính là các thông số kinh tế – kỹ thuật và các đặctính riêng có của sản phẩm, phản ánh tính hữu ích của sản phẩm Các chỉ tiêu khôngtồn tại một cách độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Vai trò, ý nghĩa chỉtiêu cụ thể rất khác nhau với những sản phẩm khác nhau

Mỗi loại sản phẩm cụ thể có những chỉ tiêu mang tính trội và quan trọng hơnnhững chỉ tiêu khác Vì vậy, các doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn và quyết địnhnhững chỉ tiêu quan trọng nhất làm cho sản phẩm của mình mang sắc thái riêng,phân biệt với những sản phẩm khác đồng loại trên thị trờng Có rất nhiều các chỉtiêu phản ánh chất lợng sản phẩm, sau đây là một số nhóm chỉ tiêu cụ thể:

- Các chỉ tiêu nội dung: Đặc trng cho tính chất, xác định chức năng chủ yếucủa sản phẩm và quy định lĩnh vực sử dụng sản phẩm

- Các chỉ tiêu về độ tin cậy: Đặc trng cho tính chất của sản phẩm liên tục giữ

đợc khả năng tin cậy trong một khoảng thời gian

- Các chỉ tiêu lao động học: Đặc trng cho quan hệ giữa ngời và sản phẩm tronghoàn cảnh thuận lợi nhất

- Chỉ tiêu thẩm mỹ: Đặc trng cho sự truyền cảm, hấp dẫn của hình thức, sự hàihoà của kết cấu sản phẩm.

- Chỉ tiêu công nghệ: Đặc trng cho quá trình chế tạo, bảo đảm tiết kiệm lớncho chi phí

- Chỉ tiêu sinh thái : Thể hiện mức độ độc hại của việc sản xuất sản phẩm tác

động đến môi trờng

- Chỉ tiêu thống nhất hoá: Đặc trng cho tính thống nhất của sản phẩm

- Chỉ tiêu an toàn: Đặc trng cho tính bảo đảm khi sản xuất và tiêu dùng

Tuỳ theo từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp nên tập chung giải quyếtnhững chỉ tiêu nào Nhng nhìn chung, một số sản phẩm đợc coi là chất lợng cao khi

đó đảm bảo thoả mãn một hệ thống các chỉ tiêu dàng buộc Việc xây dựng một hệthống chỉ tiêu để đánh giá chất lợng sản phẩm tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm cụthể Đối với các sản phẩm khác nhau chỉ tiêu đánh giá khác nhau; phơng tiện kiểmtra phân tích khác nhau, có thể tập chung lại thành hai ngành lớn đó là ngành sảnxuất phi thực phẩm và ngành sản xuất thực phẩm

Đối với các ngành sản xuất phi thực phẩm, các chỉ tiêu phản ánh:

Đối với các sản phẩm thực phẩm và các chỉ tiêu chất lợng phải đạt:

- Giá trị dinh dỡng cao

1.4 Sự cần thiết phải đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm.

Ngày nay trong xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thơng mại và hội nhập vào nềnkinh tế thế giới cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và mang tính quốc tế hoá, đòihỏi mỗi doanh nghiệp phải chấp nhận sự cạnh tranh Chất lợng là một trong nhữngnhân tố quan trọng quy định lợi thế cạnh tranh, trình độ chất lợng sản phẩm cũng đ-

ợc “Quốc tế hoá”, và ngày càng phát triển Nếu không nghiên cứu và tính toán nhân

tố này sản phẩm sẽ bị bất lợi về chất lợng và do đó giảm sức cạnh tranh của doanhnghiệp.

Đối với nền kinh tế thị trờng cạnh tranh là nền tảng, chất lợng sản phẩmkhông còn là phạm trù của riêng ngời sản xuất mà là phạm trù phản ánh cầu của ng-

ời tiêu dùng Chất lợng sản phẩm không phải là phạm trù bất biến mà là thay đổitheo nhóm ngời tiêu dùng và theo thời gian Với cơ chế kinh tế đóng chất lợng sảnphẩm chỉ là phạm trù gắn liền với các điều kiện kinh tế- kỹ thuật của một nớc ít vàhầu nh không chịu ảnh hởng các nhân tố kỹ thuật thuộc phạm trù kinh tế Do đó sức

ỳ của phạm trù chất lợng thờng lớn, chậm đợc thay đổi Cơ chế kinh tế mở, hội nhậpchất lợng là một trong những nhân tố quan trọng quy định lợi thế cạnh tranh quốc

tế Vì vậy đòi hỏi phải đợc mang tính chất “Quốc tế hóa”,

Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm đợc thừa nhận rộng rãi là một trongcác giải pháp đợc thừa nhận chủ yếu để duy trì và mở rộng thị trờng, mở cửa và hộinhập kinh tế với các nớc trong khu vực và trên thế giới Khi mà hàng rào thuế quan

và hàng rào kỹ thuật ngày càng đợc hạn chế và tiến tới thào gỡ, khi mà các hoạt

động thơng mại đang dần mang tính toàn cầu hóa thì những điều còn lại để các nhàxuất nhập khẩu nói chuyện với nhau chính là: chất lợng sản phẩm của sản phẩmtrao đổi Vai trò quyết định của chất lợng đợc thể hiện ở tác động to lớn của nó đốivới khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất kinh doanh Những số liệu thống kêcho ta thấy rằng những công ty có vị thế cao hơn về chất lợng có thể thiết lập mứcgiá cao hơn 8% so với sản phẩm cùng loại của công ty có vị thế chất lợng thấp hơn

họ mà họ vẫn bán đợc nhiều sản phẩm hơn Không những thế mức thuế đầu t choloại công ty này cũng chênh lệch với tỷ lệ 30% so với 20%, không còn phải bìnhluận thêm gì nữa cũng có thể thấy rằng chất lợng ngày nay không chỉ còn là vấn đề

đơn giản nữa mà trở thành vấn đề mang tính chiến lợc hàng đầu trong hoạt động sảnxuất kinh doanh dịch vụ của các doanh nghiệp, tổ chức

Nhu cầu về chất lợng sản phẩm luôn thay đổi theo thời gian cùng với sự pháttriển của nền kinh tế Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lợng và đảm bảochất lợng Để thu hút khách hàng các công ty cần phải đa ra chất lợng vào nội dungquản lý Ngày nay khách hàng đều mong mỏi cung ứng cung cấp những sản lợngthoả mãn và vợt sự mong muốn của họ Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổilại sản phẩm không đạt yêu cầu từng đợc coi là tiêu chuẩn một thời, nay cũngkhông đáp ứng yêu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lợng không ổn định,chính vì thế nâng cao chất lợng sản phẩm là đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng vàtạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong cạnh tranh

Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó chính là lợinhuận Doanh nghiệp muốn thu đợc lợi nhuận thì phải luôn nâng cao chất lợng sảnphẩm Nâng cao chất lợng sản phẩm, chi phí cho chất lợng kém sẽ giảm do đó chiphí sản xuất sản phẩm giảm và tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm thúc đẩy hàng

hoá tiêu thụ nhiều hơn do đó làm tăng lợi nhuận Ngoài ra ta cũng phải thừa nhậnrằng cải tiến chất lợng đem lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp nói riêng mà còncho cả xã hội noí chung.

Việt Nam nằm trong khu vực Châu á Thái Bình Dơng vùng kinh tế năng động

và có tốc độ tăng trởng cao Với chính sách đổi mới, mở cửa của Đảng và Nhà nớcchúng ta đã và đang nỗ lực vợt bậc để nhanh chóng hội nhập về kinh tế với các nớctrong khu vực cũng nh trên thế giới Sự gia nhập của Việt Nam vào các tổ chứcASTA, APEC,… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp ViệtNam Bớc vào nền kinh tế thị trờng các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã cảmnhận đợc sự áp lực ngày càng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh đoanh của mình,lúc này cạnh tranh về giá sẽ không còn phù hợp nữa mà giải pháp thực tế cho cạnhtranh hiện nay là cạnh tranh bằng chất lợng Chất lớngẽ là một đòn bẩy để nâng caokhả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch “Made in Việt nam”,

2 Quản trị chất lợng.

2.1 Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của quản trị chất lợng.

2.1.1.Khái niệm về quản trị chất lợng

Nếu mục đích cuối cùng của chất lợng là thoả mãn nhu cầu khách hàng, nhucầu ngời tiêu dùng, thì quản trị chất lợng là tổng thể những biện pháp kinh tế, kỹthuật, hành chính, tác động lên toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để đạt

đợc mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất

Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia,các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc đặc trng của các nhà kinh tế mà ngời ta đa nhiều kháiniệm về quản trị chất lợng, sau đây là một số khái niệm cơ bản đặc trng cho các giai

đoạn phát triển khác nhau cung nh nền kinh tế khác nhau:

- Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô: “Quản trị chất lợng là việc xây dựng, đảmbảo và duy trì mức tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lu thông và tiêu

dùng”,_ Quản trị chất lợng đồng bộ, JohnS Oakland.

- Theo tiêu chuẩn công nghiệp của Nhật Bản:( JIS –Japan IndustrialStandards) “Quản trị chất lợng là hệ thống các phơng pháp tạo điều kiện sảnxuất những hàng hoá có chất lợng, đa ra những dịch vụ có chất lợng thoả mãn

nhu cầu ngời tiêu dùng”, _ Quản trị chất lợng đồng bộ, JohnS Oakland.

- Tiếp thu sáng tạo các luồng t tởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trêncách tiếp cận khoa học, hệ thống tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã khái niệmquản trị chất lợng nh sau:

“ Quản trị chất lợng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản trị chung,xác định chính sách chất lợng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông quacác biện pháp nh lập kế hoạch chất lợng, kiểm soát chất lợng, đảm bảo và cải tiến

chất lợng trong khuôn khổ chất lợng”,_ Quản trị chất lợng đồng bộ, JohnS Oakland.

Trong khái miệm này, nhấn mạnh quản trị chất lợng là trách nhiệm của tất cảcác cấp quản trị, nhng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo Việc thựchiện công tác quản trị chất lợng liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức.

2.1.2 Bản chất của quản trị chất lợng.

Thực chất của quản trị chất lợng là một tập hợp các hoạt động chức năngquản trị nh hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh Đó là một hoạt động tổnghợp về kinh tế kĩ thuật và xã hội Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố về kinh tế xã hội,công nghệ và tổ chức đợc xem xét đầy đủ trong mối quan hệ thống nhất dàng buộcvới nhau trong hệ thống chất lợng mới có cơ sở để nói rằng chất lợng sản phẩm sẽ

đợc đảm bảo

Quản trị chất lợng phải đợc thực hiện thông qua một số cơ chế nhất định baogồm những chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trng về kinh tế kỹ thuật biểu thị mức độ thoảmãn nhu cầu thị trờng, một hệ thống tổ chức điều khiển về hệ thống chính sáchkhuyến khích phát triển chất lợng Chất lợng đợc duy trì, đánh giá thông qua việc sửdụng các phơng pháp thống kê trong quản trị chất lợng

Quan niệm hiện nay về quản trị chất lợng cho rằng vấn đề chất lợng sảnphẩm đợc đặt ra và giải quyết trong toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, cácquá trình tự nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm.Quản trị chất lợng là một quá trình liên tục mang tính hệ thống thể hiện sự gắn bóchặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trờng bên ngoài

2.1.3 Nhiệm vụ của quản trị chất lợng.

Nhiệm vụ của quản trị chất lợng là xây dựng hệ thống đảm bảo chất lợngtrong các doanh nghiệp.Trong đó:

- Nhiệm vụ đầu tiên: Xác định cho đợc yêu cầu chất lợng phải đạt tới ở từnggiai đoạn nhất định Tức là phải xác định đợc sự thống nhất giữa thoả mãnnhu cầu thị trờng với những điều kiện môi trờng kinh doanh cụ thể

- Nhiệm vụ thứ hai là: Duy trì chất lợng sản phẩm bao gồm toàn bộ nhữngbiện pháp nhằm bảo đảm những tiêu chuẩn đã đợc quy định trong hệ thống

- Nhiệm vụ thứ ba: Cải tiến chất lợng sản phẩm Nhiệm vụ này bao gồm quátrình tìm kiếm, phát hiện, đa ra tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơnnhững đòi hỏi của khách hàng Trên cơ sở đánh giá, liên tục cải tiến nhữngquy dịnh, tiêu chuẩn cũ để hoàn thiện lại, tiêu chuẩn hoá tiếp Khi đó chất l-ợng sản phẩm của doanh nghiệp không ngừng đợc nâng cao

- Nhiệm vụ thứ t là: Quản trị chất lợng phải đợc thực hiện ở mọi cấp mọi khâu,mọi quá trình Nó vừa có ý nghĩa chiến lợc vừa mang tính tác nghiệp ở cấpcao nhất của doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lợc chất lợng Cấp phânxởng và các bộ phận thực hiện quản trị tác nghiệp chất lợng Tất cả các bộ

phận, các cấp đều có trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn và lợi ích trong quảntrị chất lợng của doanh nghiệp.

2.2 Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị chất lợng trong doanh nghiệp.

Đối với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm sẽnâng cao khả năng cạnh tranh của đất nớc Khả năng cạnh tranh của mỗi nớc phụthuộc vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nớc đó Vấn đề mang tính cấpbách đối với các doanh nghiệp nớc ta là nâng cao chất lợng sản phẩm để theo kịpvới trình độ về chất lợng sản phẩm ở các nớc trong khu vực và thế giới Xét trêngiác độ sử dụng sản phẩm, trong những điều kiện nhất định việc nâng cao chất lợngtơng đơng với việc tăng suất lao động xã hội

Việc đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu

để có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở thị trờng trong nớc và quốc

tế Đây lại là điều kiện để doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh vàlàm tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh và mở rộng thị trờng Hơn nữa, việc bảo đảm vànâng cao chất lợng sản phẩm tạo uy tín, danh tiếng bề vững cho doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, rào cản thuế quan giữa các nớc, các khuvực ngày càng giảm thì rào cản phi thuế quan đợc dựng lên để bảo vệ quyền lợi chongời tiêu dùng giao nhận hàng hóa nên đã giảm nhiều chi phí kinh doanh kiểm tra,rút ngắn thời gian xuất nhập hàng, tạo điều kiện thuận lợi giữa ngời mua và ngờibán

Sơ đồ1: Hệ thống mua bán tin cậy

Việt Nam Nớc (khu vực) X

9000, ISO 14000, GMP (Good manufaturing practice), HACCP (Hazard analiysis– critical control point system), ISM code (international safety management code)

Nh vậy hệ thống quản lý chất lợng của A sẽ đợc cấp giấy chứng nhận “phù hợp vớiISO 9000 ”,

Tin cậy khi mua bán

Doanh nghiệp

xuất khẩu Doanh nghiệp nhập khẩu Ng ời tiêu

dùng

Không cần uỷ thác kiểm tra

Từ đó tạo ra hệ thống mua bán tin cậy giữa A và B dựa trên cơ sở quy định:

 Ngời sản xuất chịu trách nhiệm về những tổn thất, thiệt hại đối với

ng-ời tiêu dùng

 Ngời nhập khẩu chịu trách nhiệm pháp lý nh thể họ là ngời sản xuất

Đến nay thế giới đã có hơn 200000 giấy chứng nhận phù hợp ISO 9000 đợccấp cho các doanh nghiệp ở trên 100 nớc (Việt Nam mới đợc cấp khoảng trên 550giấy chứng nhận ) Nhiều tổ chức quốc tế đã khuyến cáo trong nhiều năm tới bạnhàng thế giới sẽ chỉ mua hàng của các doanh nghiệp Việt Nam nào đợc cấp giấychứng nhận ISO 9000 Có lẽ, trong bối cảnh kinh doanh ngày càng mang đậm tínhkhu vực hoá và toàn cầu hoá hiện nay điều này không chỉ khẳng định sự cần thiết

mà còn là tín hiệu cấp cứu đối với các doanh nghiệp nớc ta Vì ISO 9000 cần thiếtcho mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích Đầu thập niên

90 (thế kỷXX), khi điều tra 620 công ty đã đợc cấp chứng chỉ chất lợng ISO 9000 ởcác nớc EU đã dẫn đến các kết quả đợc trình bày ở biểu sau:

Biểu 1: Sự cần thiết quản trị chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000

Nhvậy,việc

chứngnhận

thốngchất l-ợng là

điềukiệnkhông

nghiệptrongquátrìnhtoàncầuhoánềnkinhtế

II Xây dng hệ thống quản trị chất lợng theo tiêu chuẩnISO 9000

u thế của marketting Yêu cầu của các quy định trong khối EU Yêu cầu của công ty

Mở rộng chiến lợc kinh doanh Các lý do khác

Không trả lời Lợi ích khi đợc cấp chứng chỉ ISO 9000 Trong doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp tốt hơn Nhận thức về chất lợng tờng tận hơn Thay đổi văn hoá của doanh nghiệp theo hớng nhân văn hơn

Tăng hiệu quả tác nghiệp Cải tiến trao đổi thông tin giữa các bộ phận Giảm chi phí kinh doanh sửa chữa do giảm phế phẩm Các lợi ích khác

Không trả lời Ngoài doanh nghiệp Tăng chất lợng “tin tởng”, đối với ngời tiêu dùng Nâng cao độ thoả mãn của khách hàng

Tăng tính đa dạng cạnh tranh Giảm việc kiểm tra chất lợng khi tiêu dùng Tăng thị phần

Các lợi ích khác Không trả lời

100,0 27,4 21,8 16,6 9,0 8,9 8,9 5,8 1,6

100,0 33,4 25,8 15,0

9,0 7,3 6,6 1,3 3,6 100,0 35,5 26,6 21,5 8,5 4,5 1,6 3,8

1 Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000

1.1 Lịch sử hình thành

ISO là tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hoá có tên đầy đủ là THEINTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION Các thànhviên của nó là tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn một trăm nớc trên thế giới

Quá trình hình thành sơ lợc của bộ ISO 9000 nh sau:

- Năm 1959 Bộ quốc phòng Mỹ thiết lập hệ thống MILQ9858, nó đợc thiết kế

nh một chơng trình quản trị chất lợng

- Năm 1963 MIL9858 đợc sửa đổi và nâng cao

- Năm 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống đảmbảo chất lợng của những ngời thầu phụ thuộc thành viên cuả NATO

- Năm 1970, Bộ quốc phòng liên hiệp Anh chấp nhận những điều khoản củaAQAP-1 trong chơng trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN05-8

- Năm 1979 Viện tiêu chuẩn Anh quốc đã phát triển thành BS 5750, hệ thốngtiêu chuẩn chất lợng quản trị đầu tiên trong thơng mại

- Năm 1987 Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO chấp nhận BS 5750 thànhISO 9000 Sau này BS 5750 và ISO 9000 đợc xem là những tài liệu tơng đ-

ơng nh nhau trong áp dụng các tiêu chuẩn chất lợng quản trị

- Năm1987 Hiệp hội kiểm soát chất lợng Mỹ (ASQT) và Viện tiêu chuẩn quốcgia Mỹ (ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu làISO 9000

- Các thành viên của Uỷ ban Châu Âu (EC) và tổ chức mậu dịch tự do Châu

Âu (EFTA) đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên củacộng đồng Châu Âu phải thực hiện theo các tiêu chuẩn này trong cung cấphàng hoá và dịch vụ

- Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lờng chất lợng chấp thuận hệ thốngtiêu chuẩn ISO 9000 thành hệ thống TCVN ISO 9000

- Năm 1994 bộ ISO 9000 đợc sửa đổi lần đầu và tới năm 2000 bộ ISO 9000

đ-ợc sửa đổi lần thứ hai

1.2 ISO 9000 là gì.

Các tổ chức công nghiệp thơng mại hoặc chính phủ đều mong muốn cungcấp các sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Cạnh tranh trên toàn cầu đãdẫn đến đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng về chất lợng

Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế, các tổ chứckhông thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần khai thác các hệ thống quản lýhữu hiệu đồng bộ để có kết quả cao Các hệ thống nh vậy cần phải có sự cải tiến tạo

ra sự cải tiến chất lợng không ngừng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu ngày càng caocủa khách hàng cũng nh của những ngời có liên quan.

Các yêu cầu của khách hàng thờng đợc nêu ra trong yêu cầu kỹ thuật có thểkhông đảm bảo đợc rằng mọi yêu cầu của khách hàng sẽ hoàn toàn đợc đáp ứng,nếu nh vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo và cung cấpsản phẩm Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêuchuẩn và các bản hớng dẫn cho hệ thống chất lợng nhằm hoàn thiện cho các yêucầu của sản phẩm đã quy định trong phần “yêu cầu kỹ thuật”, Các tiêu chuẩn của

bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể ápdụng rộng rãi đợc trong công nghiệp cũng nh trong các hoạt động khác

Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thứctiễn cụ thể của tổ chức đó Do vậy, hệ thống chất lợng cũng rất khác nhau giữa tổchức này với tổ chức kia Mục đích cơ bản của quản trị chất lợng là cải tiến hệthống và quá trình nhằm đạt đợc sự cải tiến liên tục

Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả các yếu tố mà hệ thống chất lợngnên có nhng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này.Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá các hệ thống chất lợng Nhucầu tổ chức là rất khác nhau Việc xây dựng và thực hiên một hệ thống cần thiếtphải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng nh thực tiễn

cụ thể của tổ chức đó

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vức chủ yếu trong quản trị chất lợng: chínhsách và chỉ đạo về chất lợng, nghiên cứu thị trờng, thiết kế và triển khai sản phẩm,cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét

đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo

ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản trị chất lợng tốt nhất đã đợc thựchiển trong nhiều quốc gia và khu vực, đồng thời đợc chấp nhận thành tiêu chuẩnquốc gia của nhiều nớc Tại Việt Nam Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lờng - Chất lợng

đề nghị, Bộ khoa học Công nghệ và Môi trờng đã ban hành hệ thống này với tên gọiTCVN ISO 9000

1.3 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994.

Biểu đồ 2 : Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994

Các yêu cầu của hệ thống đảm bảo chất lợng ISO 9001 Hệ thống chất lợng Mô hình đảm bảo chất lợng trong

thiết kế, triển khai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ ISO 9002 Hệ thống chất lợng Mô hình đảm bảo chất lợng trong quá

trình sản xuất lắp đặt và dịch vụ.

ISO 9003 Hệ thống chất lợng Mô hình đảm bảo chất lợng trong quá

trình thử nghiệm và kiểm tra cuối cùng.

Các hớng dẫn chung về đảm bảo chất lợng ISO 9000-1: 1994 Hớng dẫn lựa chọn áp dụng ISO 9001, ISO 9002, ISO

9003 vào doanh nghiệp ISO 9000-2 Hớng dẫn chung về việc áp dụng các tiêu chuẩn đảm bảo

chất lợng nh ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003.

ISO 9000-3 Hớng dẫn về việc áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển

cung ứng và bảo trì phần mềm sử dụng trong quản trị ISO 9004-1 Hớng dẫn chung về quản trị chất lợng và các yếu tố của hệ

ISO 9004-4 Hớng dẫn về quản trị chất lợng đối với việc cải tiến chất

l-ợng trong doanh nghiệp.

ISO 9004-5 Hớng dẫn về quản trị chất lợng đối với hoạch định chất

l-ợng ISO 9004-6 Hớng dẫn về đảm bảo chất lợngđối với việc quản trị dự án ISO 9004-7 Hớng dẫn về quản trị các kiểu dáng hoặc tái thiết kế các

sản phẩm

2 Triết lý của bộ ISO 9000.

2.1 Xây dựng hệ thống quản trị định hớng chất lợng

Nhiều ngời cho rằng bộ ISO 9000 chú ý nhiều đến yếu tố công nghệ kỹ thuậtsản xuất sản phẩm xong thực ra ISO 9000 chú ý trớc hết đến hệ thống quản trị địnhhớng chất lợng Triết lý này dựa trên nền tảng cho rằng chất lợng quản trị và chất l-ợng sản phẩm có quan hệ nhân qủa

- Tập trung công hoạch định toàn bộ kinh doanh trong suốt vòng đời sản phẩm

Đó là quá trình lặp đi lặp lại các hoạt động: Hoạch định marketting, thiết kếsản phẩm, thiết kế công nghệ sản xuất, thiết kế sản xuất thử và bán thử, hoạch địnhcông tác quảng cáo và mạng lới phân phối, hoạch định công tác bán hàng và dịch

vụ sau bán hàng

Công tác hoạch định làm càng cẩn thận bao nhiêu càng dẫn tới khả năng làm

đúng ngay từ đầu bấy nhiêu

2.3 Thực hiện quản trị theo quá trình.

Ngày nay quản trị kinh doanh đang chuyển từ mô hình quản trị cổ điển hayquản trị theo mục tiêu tài chính sang mô hình quản trị theo quá trình Quản trị theoquá trình luôn luôn đề cập tới ngời cung ứng ngời tiêu dùng và quá trình tạo ra sảnphẩm phù hợp với cầu của ngời tiêu dùng trên cơ sở nguyên vật liệu mà ngời cungứng cung cấp

2.4 Phơng châm phòng ngừa là chính.

Khác với mô hình truyền thống, mô hình quản trị theo quá trình lấy phơngchâm phòng ngừa là chính Phơng châm phòng ngừa phải đợc quán triệt trong mọihoạt động quản trị đặc biệt là chú trọng khâu hoạch định, thiết kế nhằm mục tiêuluôn làm đúng ngay từ đầu Trong khâu hoạch định, phơng châm phòng ngừa làchính thể hiện ở nâng cao chất lợng khâu dự báo: Phải chú trọng dự báo chính xácbiến động của môi trờng kinh doanh và thị trờng đầu ra, thị trờng các yếu tố đầuvào nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ đe doạ Trên cơ sở nâng cao chất lợngnâng cao chất lợng dự báo, chất lợng hoạch định thể hiện lựa chọn ở các mục tiêu

và giải pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và chủ động phòng tránh các rủi ro

có thể xảy ra Kết quả hoạch định chiến lợc là cơ sở cho thiết kế sản phẩm; chútrọng khâu phân tích thông tin thị trờng, biến ý tởng của ngời tiêu dùng thành sảnphẩm phù hợp với nhu cầu của họ cũng là điều kiện để thực hiện phơng châm phòng

ngừa là chính;… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việtphòng ngừa ngay từ khi thiết kế, làm đúng ngay từ đầu là cáchphòng ngừa đem lại hiệu quả cao nhất.

3 Các bớc xây dựng hệ thống quản trị định hớng chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000.

3.1 Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng.

Theo quy định của ISO, tất cả các tiêu chuẩn cần phải đợc xem xét lại 5 nămmột lần để xác định lại sự phù hợp của tiêu chuẩn cũng nh bổ xung cho từng giai

đoạn Chính vì vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng đã đợc soát xét lại, lần soát xétgần đây đã ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Với mỗi doanh nghiệp ViệtNam hiện nay có hai con đờng để lựa chọn khi xây dựng hệ thống quản trị định h-ớng chất lợng

Với thời điểm hiện tại thì đa số doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị địnhhớng chất lợng theo ISO 9000: 2000 Với bộ ISO 9000: 2000 các doanh nghiệp sẽxây dựng hệ thống quản trị chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

Nếu doanh nghiệp nào vẫn thực hiện theo ISO 9000: 1994 thì sau một thờigian phải thực hiện chuyển đổi sang ISO 9000: 2000 Bởi vì đến hết năm 2003 bộISO 9000: 1994 sẽ hết hiệu lực

Khi xây dựng hệ thống quản trị định hớng chất lợng theo tiêu chuẩn ISO9000: 1994 doanh nghiệp có sự lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng Bộ ISO gồm ba tiêuchuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 Trong đó ISO 9001 đảm bảo chất lợng trongthiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật; tiêu chuẩn ISO 9002 đảmbảo chất lợng trong khâu sản xuất lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật, tiêu chuẩn ISO 9003

đảm bảo chất lợng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng

Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mình doanh nghiệp phải lựa chọn tiêu chuẩnISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 để áp dụng nhằm chuyển từ quản trị theo cáchtruyền thống sang quản trị theo qúa trình, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho mụctiêu đảm bảo và nâng cao chất lợng sản phẩm Tuy nhiên trong 3 tiêu chuẩn trêntiêu chuẩn ISO 9001 chứa đựng điều khoản kiểm soát thiết kế đặt ra yêu cầu khắtkhe đối với quản trị Tiêu chuẩn ISO 9002 chứa đựng cả những điều khoản phù hợpvới các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn trong sử dụng sản phẩm nên trớc mắt cácdoanh nghiệp Việt nam nên lựa chọn tiêu chuẩn 9002

3.3 Xác định trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp.

Trớc hết phải xây dựng các nhóm chất lợng Đó có thể là các nhóm chuyênmôn về chính sách chất lợng giáo dục và đào tạo kiểm soát chất lợng kiểm tra đánhgiá và tính toán hiệu quả, phòng ngừa và khắc phục

Phải xác định rõ mục tiêu nguyên tắc cũng nh quy chế của từng nhóm Thiếumục tiêu cụ thể, hoạt động của các nhóm trở thành không có hiệu quả Để cácnhóm hoạt động có hiệu quả phải chú ý đến các nhân tố thành công của nhóm: Kếthợp chặt chẽ với lãnh đạo, nguyên tắc thừa nhận, phát triển nhóm, quản trị tốt cáccuộc họp, thông tin cho mọi thành viên của nhóm, tập chung vào quá trình và ápdụng quá trình đã thiết lập

Phải xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bộ phận, cánhân gắn với việc đảm bảo chất lợng Quy định trách nhệm đối với từng bộ phận, cánhân một cách rõ ràng là điều kiện để xây dựng hệ thống quản trị định hớng chất l-ợng Các bộ phận có trách nhiệm trực tiếp đối với việc đảm bảo chất lợng trongdoanh nghiệp thờng là: lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận Marketting và Tiêu thụ, bộphận Nghiên cứu và Phát triển, bộ phận Điều hành và Kiểm soát sản xuất, bộ phận

Đảm bảo chất lợng, bộ phận Cung ứng vật t, bộ phận Nhân sự và Đào tạo… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Tuynhiên, Bộ ISO 9000 cũng quy định rõ trong số đó bộ phận nào chịu trách nhiệmchính và bộ phận nào chịu trách nhiệm hỗ trợ gắn với việc đảm bảo hệ thống chất l-ợng trong doanh nghiệp

(3) Kiểm tra những việc đã làm theo những cái đã viết và lu trữ tài liệu

(4) Thờng xuyên đánh giá và xét duyệt lại hệ thống chất lợng

Sổ tay chất lợng là tài liệu quy định hệ thống quản trị chất lợng của một tổchức Sổ tay chất lợng do doanh nghiệp xây dựng nhằm mô tả các quy trình sẽ ápdụng cũng nh trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân đối với việc đảm bảo chất l-ợng Những nội dung cơ bản đợc đề cập trong sổ tay chất lợng là:

(1) Tên gọi, phạm vi và lĩnh vực áp dụng

(2) Mục lục

(3) Giới thiệu về tổ chức, mô tả trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn của từngcá nhân, từng bộ phận;

(4) Chính sách chất lợng và mục tiêu của các bộ phận;

(5) Mô tả các yếu tố của hệ thống chất lợng;

(6) Các giải thích, hớng dẫn cần thiết;

(7) Phụ lục

Khi mô tả sổ tay chất lợng phải nêu rõ nguồn gốc tài liệu và thờng xuyên cậpnhật sổ tay chất lợng.

Sổ tay chất lợng nhằm:

- thông báo hệ thống quản trị chất lợng của tổ chức cho khách hàng

- Giúp kiểm soát, cải tiến tạo điều kiện thoả mãn nhu cầu của khách hàng

- Tài liệu để đào tạo hệ thống quản rị chất lợng trong tổ chức

- Đảm bảo tính kế thừa của QMS khi tình hình thay đổi

Soạn thảo các thủ tục quy trình cho từng công đoạn nhỏ Thủ tục quy trình phảihớng dẫn các hoạt động cần thiết ở mọi bộ phận cấu thành hệ thống chất lợng từkhâu mua nguyên vật liệu, quá trình sản xuất, các hoạt động phòng ngừa và khắcphục, công tác lu kho, bao gói, bốc dỡ; các dịch vụ kỹ thuật; xác định các hoạt đôngkiểm tra thiết kế, kiểm tra nguồn gốc và chất lợng nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tramáy móc thiết bị sản xuất, kiểm soát quá trình sản xuất, kiểm tra chất lợng sảnphẩm

3.5 áp dụng thống nhất các văn bản đã soạn thảo.

Để áp dụng thống nhất hệ thống chất kợng đã đợc soạn thảo cần thực hiện tốtcác công việc chủ yếu sau:

(1) xác định các nhà quản trị cao cấp điều hành chơng trình

(2) Cam kết thực hiện chơng trình quản trị định hớng chất lợng và lựa chọn

đội ngũ thực hiện chơng trình

(3) Tổ chức soạn thảo thủ tục quy trình, lu trữ hồ sơ và thờng xuyên soát xétlại nhằm cải tiến hệ thống

(4) Duy trì sự vận hành liên tục của hệ thống:

- Tổ chức phổ biến, hớng dẫn mọi thành viên thực hiện

- Tổ chức cho nhân viên cam kết thực hiện những điều đã đợc hớng dẫn

- Tổ chức các buổi toạ đàm về chất lợng

(5) Tổ chức đổi ngũ cán bộ đánh giá chất lợng nội bộ và đào tạo nghiệp vụcho họ

(6) Thờng xuyên xem xét lại các thủ tục quy trình,hớng dẫn công việc cũng

nh các đánh giá và điều chỉnh

3.6 Tổ chức đào tạo hớng dẫn

Công tác tổ chức đào tạo, hớng dẫn phải phù hợp với từng đối tợng:

(1) Các nhà quản trị cung cấp phải nhận thức rõ tính tất yếu của quản trị chấtlợng theo tiêu chuẩn ISO

(2) Các nhà quản trị cấp trung gian đợc đào tạo, bồi dỡng kiến thức về

- Nhận thức đúng vai trò quản trị theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000,

- Quản trị theo quá trình,

- Hệ thống chất lợng ISO 9000.

- Kỹ thuật soạn thảo thủ tục quy trình,

- Các kỹ thuật quản trị , thống kê,

(3) Các nhân viên phải đợc đào tạo, bồi dỡng kiến thức về:

- Nhận thức đúng vai trò của quản trị theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000,

- Quản trị theo quá trình,

- Kỹ thuật xây dựng lu đồ công việc, sơ đồ nhân quả,

- Kỹ thuật tự kiểm soát

Chơng2 Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại Công

ty May Thăng Long.

I.giới thiệu chung về công ty may thăng long

+Tên công ty: CÔNG TY MAY THĂNG LONG

+Tên giao dịch quốc tế: THĂNG LONG Garment Company (THALOGA)+LoạI hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nớc

+Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng công ty Dệt- May Việt Nam

+Địa chỉ: 250 Minh Khai- quận Hai Bà Trng- Hà Nội

+ Ngành nghề kinh doanh: may mặc, gia công may mặc

+Tel: (84.4) 623374- 623375- 623053- 623373

+Fax: 84.4623374

1-Lịch sử ra đời và phát triển.

1.1 Lịch sử phát triển.

Công ty may Thăng Long đợc thành lập ngày 08/05/1958 theo quyết định của

Bộ ngoại thơng( nay là Bộ Công Nghiệp) trên cơ sở chủ trơng thành lập một cơ sởmay mặc xuất khẩu tại Hà Nội và dựa trên hoàn cảnh thực tế của nền kinh tế lúc đó.Khi mới thành lập, Công ty có tên là xí nghiệp may mặc xuất khẩu trực thuộc TổngCông ty xuất nhập khẩu tạp phẩm Việc thành lập Công ty mang một ý nghĩa lịch sửrất lớn bởi vì đây là Công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam Ngoài raCông ty còn góp sức mình vào công cuộc cải tạo kinh tế qua việc hình thành những

tổ sản xuất của hợp tác xã may mặc đi theo hớng sản xuất Xã hội Chủ nghĩa vàCông nghiệp hoá Từ những ngày đầu, Công ty đã thu hút đợc hàng nghìn lao động

mà trớc đó là những thợ thủ công cá thể may trở thành những ngời công nhân tậpthể Tên gọi của Công ty chính thức ra đời năm 1993 và Công ty là thành viên củaTổng Công ty Dệt- May Việt Nam Tháng 5/1998, Công ty đã tổ chức long trọng lễ

kỉ niệm 40 năm thành lập

1.2 Quá trình hình thành và phát triển.

Qua hơn 40 năm phát triển với bao thăng trầm biến động, quá trình hình thành

và phát triển của Công ty đã trải qua các giai đoạn sau:

- Từ năm 1958 – 1965: Nhiệm vụ ban đầu của Công ty là liên hệ các Quận,Huyện trong và ngoại thành Hà nội, tổ chức các cơ sở gia công với 2000 thợ maycá thể và 1700 máy khâu đạp chân, đồng thời cắt may một số mẫu áo sơ mi gửi đichào hàng ở Liên xô(cũ)

Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địa điểm của Công ty còn phântán, tuy nhiên Công ty vẫn đợc sản xuất và trang bị thêm đợc thêm 427 máy may

đạp chân và số công nhân lên tơí 550 ngời Thời kì này sản xuất mang tính chấtcông nghiệp, các sản phẩm chủ yếu của Công ty là áo sơ mi, Pigiama, Măngtô nam

và nữ Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch năm đầu tiênvới tổng sản lợng là 391.192 sản phẩm so với chỉ tiêu kế hoạch đạt 112,8%, giá trịtổng sản lợng đạt 840.882 đồng Cũng với đà đó năm 1959 số ngời của Công ty đãtăng lên 1361 ngời, các cơ sở gia công tăng từ 2000 lên 3514 cơ sở Kế hoạch sảnxuất của Công ty cũng hoàn thành một cách xuất sắc với tổng sản lợng đạt đợc là1.164.332 sản phẩm đạt 102% Và các năm khác cũng vậy Doanh nghiệp luôn đạt

đợc kế hoạch đề ra một cách xuất sắc Năm 1961 là năm thực hiện kế hoạch 5 nămlần thứ nhất, Công ty đã chuyển địa điểm về 250 Minh Khai Trong các năm của kếhoạch Công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ đợc giao

- Giai đoạn từ 1966 – 1975 : Đây là giai đoạn mà đế quốc Mỹ bắn phá miền

Bắc làm cho nền kinh tế đất nớc bị giảm sút và Công ty không thể tránh khỏi thiệthại về kinh tế đặc biệt về cơ sở vật chất của Nhà máy bị bom đạn phá huỷ nhiều làmcho sản lợng của Nhà máy có năm không đạt đợc chỉ tiêu theo kế hoạch nh năm

1967 Công ty chỉ đạt đợc 99,3% bà năm 1968 đạt 80,38% Ngay sau khi chiếntranh kết thúc Công ty bắt tay vào khôi phục lại hậu quả của cuộc chiến và dần ổn

định lại sản xuất, các mặt quản lý đợc cải tiến theo sự tổng hợp của 3 yếu tố: quan

hệ sản xuất, t tởng – văn hóa, khoa học kĩ thuật, trong đó lấy khoa học kĩ thuật làmthen chốt Do vậy, trong 3 năm từ 1969 – 1971 Công ty đã trang bị thêm 240 máymay Công nghiệp cùng với một số máy chuyên dụng khác, làm cho chất lợng, năngsuất tăng lên rõ rệt Năm 1972, Mỹ quay lại bắn phá Miền bắc, Công ty phải phântán, việc sản xuất bị đình trệ và đến cuối năm chỉ hoàn thành đợc 67,75 so với kếhoạch

Nhiệm vụ của Công ty thời kì này là sản xuất hàng gia công cho Liên Xô vàmột số nớc Đông Âu, đồng thời làm nhiệm cho nhu cầu quốc phòng

- Giai đoạn 1976 – 1980: Sau khi thống nhất đất nớc, cùng cả nớc tiến lên

xây dựng Chủ nghĩa xã hội, Công ty bớc vào thời kì phát triển mới và từng bớc cónhững đổi mới trang thiết bị, máy móc Do đó, năm 1976 Công ty đã lên kế hoạchthực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai Chính vì vậy mà năm nào Công ty cũng vợtchỉ tiêu kế hoạch với tỷ lệ thấp nhất là 100,36% và tỉ lệ cao nhất là 104,36% Sảnphẩm chủ yếu của Công ty là áo sơ mi đã xuất đi nhiều nớc, chủ yếu là Liên Xô vàcác nớc Đông Âu, đồng thời đợc bạn hàng quốc tế tin dùng và chấp nhận rộng rãi

- Giai đoạn từ năm 1981 – 1990: Đây là thời kì hoàng kim của Công tytrong sản xuất kinh doanh Vào giai đoạn này,hàng năm Công ty xuất đi hơn 5 triệu

sản phẩm áo sơ mi (3 triệu sang Liên Xô, 1 triệu sang Đức và số còn lại là sang thịtrờng khác) Công ty đã chủ động hơn trong việc đầu t chiều sâu, đẩy mạnh giacông hàng xuất khẩu, lắp đặt nhiều máy chuyên dùng, dây chuyền đồng bộ để sảnxuất quần Jean và áp dụng nhiều đề tài khoa học tiến bộ vào trong sản xuất.

Dây truyền sản xuất bao gồm 70 ngời do đó năng suất lao động có bớc tăng ởng đáng kể Trong các năm 1987 – 1990 Công ty đã xuất sang Liên Xô mỗi nămgần 5 triệu sản phẩm áo sơ mi và số lợng lao động của Công ty đã lên tới 3000 lao

tr-động Công ty đã có những quan hệ hợp tác sản xuất với một số nớc t bản nh: Pháp,Thuỵ Điển và đã đợc các thị trờng này chấp nhận về mặt chất lợng

- Giai đoạn từ 1991- đến nay : Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ chế

độ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trờng, đây là thời kì biến đổi sâu sắc đốivới Công ty Sau sự tan vỡ của hệ thống Xã Hội Chủ Nghĩa trên thế giới, thị trờngtruyền thống của Công ty ở các nớc này cũng bị thu hẹp, lúc này Công ty gặp rấtnhiều khó khăn, để tồn tại và tiếp tục phát triển Công ty phải chuyển hớng sản xuất

và tìm kiếm thị trờng mới

Năm 1991 Công ty đợc Bộ Công Nghiệp và Bộ Thơng Mại cho phép xuất khẩutrực tiếp đã tạo đã thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty

Năm 1992 Công ty đã thay thế toàn bộ hệ thống máy cũ và đầu t thêm nhiềutrang thiết bị phục vụ cho sản xuất nh: hệ thống máy may điện tử tự động, hệ thốngmài quần các loại, hệ thống thiết kế bằng máy vi tính Nhờ đó mà đã đem lại hiệuquả kinh tế cao Đến ngày 24/3/1993 Công ty chính thức lấy tên là “ Công ty mayThăng Long”,, từ đây đánh dấu bớc phát triển vợt bậc của Công ty trong việc đảmbảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty đã chủ động đa sản phẩm của mìnhthâm nhập sang thị trờng nớc Mỹ và thị trờng nam Mỹ

Cho đến nay, Công ty may Thăng Long đã trở thành một thành viên của TổngCông ty Dệt May Việt Nam và trở thành một trong những Doanh nghiệp đầu đàntrong nghành may mặc, Công ty có hơn 2000 công nhân, năng suất lao động đạt 5triệu sản phẩm mỗi năm Sản phẩm của Doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, có

uy tín trên thị trờng nhiều nớc nh: Nhật Bản, Hàn Quốc, EU, Mỹ

1.3 Lĩnh vực kinh doanh.

Công ty may Thăng Long là một Doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc TổngCông ty Dệt – May Việt Nam (VINATEX) Là một Doanh nghiệp hạch toán độclập và có quyến xuất nhập khẩu trực tiếp Nhiệm vụ sản xuất của Công ty chủ yếubao gồm:

- Sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu tiêudùng trong và ngoài nớc Những sản phẩm sản xuất chủ yếu bao gồm: áo jacket, áosơ mi, quần âu, quần bò, áo dệt kim, quần áo khác.

- Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc

có chất lợng cao theo đơn đặt hàng của khách, với phơng thức sản xuất FOB

Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt nghĩa vụ đốivới Nhà nớc và đảm bảo cồng ăn việc làm ổn định, cải thiện điều kiện làm việc vàcải thiện đời sống của Cán bộ công nhân viên trong Công ty

2 Tình hình sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây.

Chính sự đổi mới toàn bộ Công ty, thêm vào đó lại đợc quyền xuất khẩu trựctiếp Nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vợt kế hoạch Mặc dùtrong thời điểm này môi trờng cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trờng lớn nhngdựa vào đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc, tăng cờng và tổ chức tốt việcphối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể.Công ty may Thăng Long có những kết quả đáng mừng Luôn là đơn vị đi đầungành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là đợc Bộ công nghiệp và Tổng công ty dệtmay Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất ngành Có nhiều sảnphẩm có chất lợng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế nh áo sơ mi, jacket, quần âu, quần áodệt kim Thị trờng của công ty không ngừng đợc mở rộng Hiện nay, công ty đã cóquan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên thế giới trong đó bao gồm cả

Mỹ, Nhật, Tây Âu Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc

độ đầu t tăng trung bình là 59%/ năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%,tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuấtkhẩu là 23%

Biểu 3 :Báo cáo tình hình kết quả SXKD Công ty năm1999-2002 và kế hoạch

để tiếp tục vơn lên trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tạo một thế đứng vững trắc trong nền kinh tế quốc dân trong thế kỷ mới

Thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh trên ta có thể đánh giá một

số chỉ tiêu sau:

 Tình hình lao động của công ty

Thu nhập bình quân của ngời lao động trong công ty từ năm 1999 đến năm

2002 là 115% Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty quan tâm đến đời sống của côngnhân viên chức, mặt khác chứng tỏ công ty đã làm có hiệu quả Bởi khi sản phẩmtiêu thụ mạnh, thì cần phải làm ra nhiều sản phẩm, lúc đó thu nhập của ngời lao

động tăng lên là hoàn toàn hợp lý

Số lợng lao động chủ yếu của công ty chủ yếu là nữ chiếm 80,4% lao độngtoàn công ty Đây là vấn đề cần quan tâm trong toàn ngành may Bởi khi nhu cầungày càng tăng tất nhiên việc tiêu thụ sản phẩm phải có nhiều thuận lợi

Biểu 4: Tình hình lao động và thu nhập của ngời lao động

% tăng bình quân

Tổng số lao động Ngời 2.000 2165 2300 2.517 109.,4

BiÓu5: B¶ng tæng kÕt tµi chÝnh cña c«ng ty

Tài sản 2001 2002

A Tài sản lu động 34.317.893.196 31.430.609.146

II Các khoản thu 13.668.920.616 19629614894

IV Tài sản lu động 1.239.509.551 1868.914.879

B TSCĐ và đầu t dài hạn 34.869.727762 35.413.067381

- Giá trị hao mòn luỹ kế 22.070.271.401 27.334.658.501

- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 1.509.446.163 1.011.845.973

Sản xuất kinh doanh từ năm 1999 đến 2002 của công ty là có hiệu quả với tốc

độ tăng đầu t vốn là 112, 38% thì lợi nhuận bình quân tăng 118,06% Điều đó chothấy công ty ngày càng mở rộng quy mô xuất

II Những nhân tố ảnh hởng đến công tác quản trị chất lợng tại Công ty MayThăng Long

1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty.

Công ty may Thăng Long đợc tổ chức theo mô hình một thủ trởng Ban giám

đốc gồm một Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc điều hành, dới đó là các phòng banchức năng và các xí nghiệp thành viên của Công ty Quản lý các phòng ban là cáctrởng phòng và đứng đầu các xí nghiệp là các giám đốc Xí nghiệp chịu sự chỉ đạotrực tiếp từ ban Giám đốc

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty

Chức năng, nhiệm vụ và vai trò cụ thể nh sau:

- Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh

doanhcủa Công ty

- Giám đốc điều hành kĩ thuật: có chức năng tham mu cho tổng giám đốc,

chịu thách nhiệm trớc Tổng giám đốc về việc thiết lập mối quan hệ với các bạnhàng

- Giám đốc sản xuất: có chức năng tham mu cho Tổng giám đốc, có trách

nhiệm về việc xắp xếp các công việc của Công ty , điều hành công tác lao độngtiền lơng, các chế độ tiền lơng, bảo hiểm, tuyển dụng lao động, đào tạo lại cánbộ

- Giám đốc điều hành nội chính: Quản lí về tài chính của Công ty

- Phòng kĩ thuật: chuẩn bị công tác kĩ thuật, công nghệ, thiết bị mẫu mã, phụ

thách về mặt kĩ thuật đối với sản phẩm

- Phòng KH- SX : có chức năng lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh và

tiến hành điều độ sản xuất sao cho linh hoạt

- Phòng KCS: có trách nhiệm xây dựng các phơng án quản lý và nâng cao

chất lợng sản phẩm, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tiến hành kiểm tra nguyênphụ liệu trớc khi nhập kho, kiểm tra hành hoá trớc khi giao cho khách hànghay nhập kho

- Phòng kho: là nơi bảo vệ nguyên phụ liệu, hành hoá trong quá trình nhập

kho và chờ sử lí

- Phòng kế toán tài vụ: là phòng quản lí về tài chính, kế toán theo các chính

sách, chế độ chính sách tài chính hiện hành của Nhà nớc

- Văn phòng: có trách nhiệm xây dựng các hệ thống nội quy, quy chế đảm

bảo đúng chế độ, chính sách của Đảng Ra các chế độ chính sách cho ngời lao

động Tổ chức quản lí lao động, xây dựng kế hoạch tiền lơng cho công nhânviên

- Phòng thị trờng: là đơn vị tham mu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về

việc tìm kiếm thị trờng , tìm kiếm khách hàng , kí hợp đồng với khách hàng và

lo nguyên phụ liệu nhập về Công ty

- Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công

ty

- Xởng thời trang: sản xuất ra những mẫu hàng mới và chào hàng về những

sản phẩm hàng hoá đó

- Xí nghiệp phụ trợ: phục vụ về mặt máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế,

năng lợng, nớc Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của hoạt động sản xuất kinhdoanh

- Xí nghiệp dịch vụ đời sống: chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên,

lo chỗ ăn ở, đi lai, văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên Đảm bảo cho

họ có sức khoả tốt, có tinh thần thoải mái để sẵn sàng làm việc với hiệu quảcao nhất

- Các xí nghiệp sản xuất :

+ Xí nghiệp 1,2 : sản xuất hàng sơ mi cao cấp cho xuất khẩu

+ Xí nghiệp3 : sản xuất áo Jacket

+ Xí nghiệp 4 : sản xuất quần áo bò

+ Xí nghiệp5,6 : sản xuất hàng dệt kim

- Chi nhánh tại Hải Phòng: gồm có Nhà máy nhựa và kho ngoại quan

- Xí nghiệp Nam Hải – Nam Định: chuyên sản xuất áo Jacket, quần âu xuấtkhẩu

Với cơ cấu bộ máy quả lý trên có ảnh hởng rất lớn đến công tác quản lý chất ợng của Công ty: nh có rất nhiều phòng ban nên quá trình triển khai thực hiện quảntrị chất lợng ở các phòng thờng không thống nhất, nhất quán với nhau Bên cạnh đó,các phòng ban đợc phân theo quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng phù hợp nênquá trình kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện hệ thống chất lợng giữa các phòng bancũng tơng đối dễ dàngvà có thể khắc phục đợc một số sai xót trong công việc thựchiện của các phòng

l-2 Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của Công ty MayThăng Long

2.1 Máy móc thiết bị.

Công ty MayThăng Long đợc thành lập tơng đối lâu từ thời bao cấp nên đa sốmáy móc thiết bị của Công ty đợc các nớc XHCN giúp đỡ Trải qua một thời gianhoạt động tơng đối dài, đến nay các loại máy móc của công ty đã trở nên lạc hậukhông còn phù hợp nhng từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trờng Công ty đãmạnh dạn đầu t máy móc thiết bị mới từ các nớc có nền công nghiệp tiên tiến nhNhật Bản, Hàn Quốc, Đức để nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩmnhằm tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm may mặc của công ty trên thị trờng trongnớc cũng nh quốc tế Hiện nay công ty đã thay thế hết các số máy móc cũ, máymóc mà công ty đang sử dụng đều thuộc thế hệ mới chủ yếu từ các năm 1989-1990trở lại đây và đều có nguồn gốc chủ yếu từ Nhật Bản, Đức

Dới đây là bản kiểm kê tình hình máy móc thiết bị của công ty trong năm2003.

Biểu 7: Bảng thống kê máy móc thiết bị

STT Tên máy móc thiết bị Nớc sản xuất Số lợng (chiếc)

1 Máy may 1 kim Nhật 673

Máy may 1 kim Đức 145

2 Máy may 2 kim cố định Nhật 127

Máy may 2 kim cố định Đức 6

10 Máy tra cạp quần jean Đức 8

11 Máy thùa đầu chòn Đức 3

Máy thùa đầu chòn Tiệp 10

19 Nồi hơi đốt dầu HK 2

(Nguồn phòng kỹ thuật – Công ty MayThăng Long )

Qua bảng thống kê ta nhận thấy tuy máy móc thiết bị có nguồn gốc khácnhau nhng khá hoàn thiện và đồng bộ Mỗi xí nghiệp của công ty đợc trang bị 150máy các loại Với trình độ công nghệ khá tiên tiến nh vậy, Công ty đủ năng lực sảnxuất ra sản phẩm có chất lợng cao Bên cạnh đó Công ty không ngừng đầu t thêmmáy móc thiết bị mới Nhiều phơng án công nghệ đang đợc tiếp tục xây dựng vàthực hiện, đa thêm máy móc thiết bị tự động, hiện đại vào để sản xuất mặt hàng caocấp hơn, chủng loại đa dạng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trờng nớc ngoài cũng

nh thị trờng nội địa

2.2 Quy trình công nghệ sản xuất.

Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất và giacông may mặc theo quy trình công nghệ khép kín từ A đến chất lợng sản phẩm(bao gồm: cắt, may, là, đóng gói, đóng thùng, nhập kho) với các loại máy mócchuyên dùng và số lợng sản phẩm tơng đối lớn đợc chế biến từ nguyên liệu chính làvải

Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty:

Quy trình sản xuất sản phẩm của Công ty là quy trình sản xuất phức tạp kiểuliên tục Sản phẩm đợc trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau.Công ty sảnxuất rất nhiều sản phẩm với chủng loại và mẫu mã khác nhau, song tất cả đều phảitrải qua một quy trình công nghệ trên

Nh vậy quy trình công nghệ sản xuất mà công ty đang áp dụng là quy trìnhcông nghệ khép kín, từng bộ phận chuyên môn hoá rõ rệt vì thế tiết kiệm nguyênvật liệu, nâng cao năng xuất lao động, đảm bảo chất lợng sản phẩm làm ra đạt tiêuchuẩn mà công ty đã xây dựng

3 Tình hình nhân sự của công ty.

Biểu 8: Số lợng lao động và cơ cấu lao động.

1999 2000 2001 2002 2003

1 Lao động gián tiếp (kể cả hợp đồng) 172 178 180 185

Nguyên liệu vải Đặt mẫu-Đánh số- Cắt

Cắt

MayMay cổ- May tay Ghép thành phẩm

Trong đó chia ra:

- Trình độ Đại học

- Trình độ trung cấp, cao đẳng

- Nhân viên tạp vụ

130 30 12

148 18 12

150 18 12

154 18 13

2 Lao động trực tiếp (chia theo bậc):

-Bậc 1 -Bậc2 -Bậc3 -Bậc4 -Bậc5

1828 628 560 412 200 28

1987 820 430 540 122 75

2120 1012 348 550 130 80

2332 1219 350 556 121 86

(Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long )

Để hiểu thêm tình hình nhân sự của Công ty MayThăng Long ta đi sâu phântích cơ cấu lao động của Công ty trong năm 2002 Tổng số lao động 31/12/2002 có

2517 ngời với cơ cấu nh sau:

Biểu 9: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2002

STT Loại lao động Số lợng (ngời) Tỷ trọng % 1

Phân loại theo chức năng:

1 Loại lao động gián tiếp.

2 Loại lao động trực tiếp.

185 2332

8 92 2

83 9,7 7,3 3

Phân theo giới tính:

1 Nam

2 Nữ

504 2013

20 80

(Nguồn văn phòng – Công ty MayThăng Long)

Trong những năm qua Công ty từng bớc sắp xếp lại đội ngũ cán bộ, nhằm

đáp ứng cầu nhiệm vụ trong quá trình đổi mới, bổ sung đội ngũ cán bộ đã qua đàotạo cơ bản và đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty Do vậy số lợng lao động củaCông ty có nhiều biến động do Công ty luôn tổ chức và soát lại biên chế các phòngban, định biên lại lao động nhằm giảm tỷ lệ lao đông gián tiếp

Nh những công ty may khác, số lao động nữ chiếm tơng đối đông (80%), họ

là những lao đông chính trong những bộ phận sản xuất trực tiếp nh: May, thêu, là, Nh

… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt vậy vai trò của lao động nữ trong Công ty là rất quan trọng và đây cũng làmột vấn đề phức tạp mà ban lãnh đạo Công ty cần có sự quan tâm đúng mức chẳnghạn nh việc giải quyết hợp lý các vấn đề nghỉ do thai sản, con ốm, bệnh tật,… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp ViệtBêncạnh đó số lợng lao động có tay nghề cao của Công ty rất nhiều, thế nhng đội ngũ