Chương 7 chức năng lãnh đạo

I – Khái niệm lãnh đạoKhái niệm Lãnh đạo là khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chứ

Chương 7 – Chức năng lãnh đạo

Nội dung

I – Khái niệm lãnh đạo

Khái niệm

Lãnh đạo là khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức

mà họ đang là thành viên."

(House R, J., 2004, Culture, Leadership, and

Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies)

Nội dung của chức năng lãnh đạo

Chỉ dẫn, huấn luyện, hướng dẫn cho nhân viên

Động viên, khuyến khích nhân viên để họ thực hiện mục tiêu đề ra

Giải quyết các xung đột và tạo môi trường làm việc hợp tác, hiệu quả

2 Phẩm chất của nhà lãnh đạo

 Động cơ

 Mong muốn trở thành lãnh đạo

 Trung thực và liêm khiết

 Tự tin

 Khả năng đồng cảm

 Hiểu biết công việc

L: Learning (học hỏi)

E: Excited (nhiệt huyết)

A : Asking (Biết đặt câu hỏi)

D : Decisiveness(Quyết đoán)

E : Elevation (Khích lệ)

R : Risk (Mạo hiểm)

3 Những cơ sở của quyền lực

Hai loại quyền lực:

 Quyền lực vị trí

 Quyền lực cá nhân

Quyền lực vị trí

Quyền lực chính thức (legitimate power): quyền lực mà một

người có được từ vị trí của họ trong tổ chức.

Quyền lực cưỡng chế (coercive power): quyền lực dựa trên khả

năng trừng phạt hoặc kiểm soát của người lãnh đạo

Quyền lực khen thưởng (reward power): quyền thưởng hay

trao cho các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi Những phần thưởng này có thể là bất cứ cái gì mà người khác thấy có giá trị.

Quyền lực cá nhân

Quyền lực chuyên môn (expert

power) là khả năng ảnh hưởng nhờ

những khả năng, kinh nghiệm, kĩ năng hay kiến thức đặc biệt nào đó

Quyền lực tham chiếu (reference power) là

quyền lực có được vì những nguồn lực người khác cần hoặc đặc điểm cá nhân của người đó

III – Các lý thuyết về lãnh đạo

1. Các lý thuyết về hành vi

1.1 Dãy tiệm tiến lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo độc đoán (autocratic

leadership)

Tập trung quyền lực

Ra quyết định đơn phương

Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng

Giám sát chặt chẽ quá trình ra quyết định

Phong cách lãnh đạo dân chủ (democratic

Phong cách lãnh đạo tự do (laissez-faire)

Cho phép nhóm hoàn toàn quyết định

Nhà quản trị đóng vai trò là người cung cấp thông tin

1.2 Nghiên cứu của ĐH Michigan

Định hướng nhân viên:

 Chú trọng đến các mối quan hệ cá nhân

 Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm

 Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao.

 Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc

thâp hơn.

1.3 Lưới quản trị (Managerial Grid)

Được phát triển bởi Blake và Mouton

Sử dụng hai hướng hành vi là “quan tâm đến con

người” và “quan tâm đến sản xuất”

Đánh giá việc sử dụng các hành vi này của các nhà lãnh đạo theo thang điểm từ một (thấp) đến 9 (cao)

5

9.1 1.1

5.5

Quản trị nghèo nàn (1-1)

 Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu

 Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức

Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9-1)

 Hiệu suất có được là nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc

 Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu

 Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ  không khí thân thiện.

 Không quan tâm đến hiệu suất

Quản trị thỏa hiệp (5-5)

 Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết

và sự thỏa mãn của nhân viên

2 Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersay và Blanchard

Sự lãnh đạo thành công sẽ đạt được bằng việc lựa chọn

phong cách lãnh đạo đúng đắn trên cơ sở sự sẵn sàng

(readiness) của nhân viên

Chính nhân viên là người chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo của mình Cho dù người lãnh đạo làm gì đi nữa thì hiệu quả phụ thuộc vào hoạt động của nhân viên

Thuyết lãnh đạo tình huống

Tham gia (Paticipating)

“Bán”

(Selling)

Ủy quyền (Delegation)

Chỉ đạo (Telling)

Định hướng nhiệm vụ Quan hệ

Chỉ đạo (Telling): Định hướng nhiệm vụ cao, quan hệ

thấp

 Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, như thế nào và ở đâu,

Bán (Selling): Định hướng nhiệm vụ cao, quan hệ cao

 Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên

Tham vấn (Participating): Định hướng quan hệ cao,

nhiệm vụ thấp

Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết

định.

 Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp

thông tin cho cấp dưới.

Ủy quyền (Delegating): Đinh hướng quan hệ thấp,

nhiệm vụ thấp

Nhà lãnh đạo đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ.

3 Các thuyết động viên nhân viên

 Khái niệm động cơ, nhu cầu

Nhu cầu: là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu

thốn và không thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong

được đáp ứng

- Động cơ: là mục đích chủ quan của hoạt động của con

người, thúc đẩy con người hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra.

Quá trình thỏa mãn nhu cầu

3.1 Thuyết năm bậc nhu cầu của Maslow

Cấp thấp

Cấp cao

3.2 Thuyết ERG

Theo thuyết ERG, con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu

Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác

3.3 Thuyết hai nhân tố duy trì – động

viên của Hezberg

Các nhân tố bên trong liên quan đến sự thỏa mãn công việc và động cơ, còn các nhân tố bên ngòai có liên

quan đến sự bất mãn trong công việc

nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn trong công tác: các nhân tố động viên,

nhân tố liên quan đến sự bất mãn:các yếu tố duy trì

Đối với các nhân tố động

viên:

Giải quyết tốt: thỏa mãn

Giải quyết không tốt:

3.4 Thuyết X, thuyết Y (D.Mc.Gregor) và thuyết Z:

Thuyết Z

Mọi người lao động đều có thể tham gia làm việc hăng hái nếu:

- Được tham gia vào các quyết định quản trị

- Được quan tâm đến nhu cầu

3.5 Thuyết kỳ vọng

Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:

cá nhân

Phần thưởng của

tổ chức

Mục tiêu

cá nhân

Để áp dụng thuyết này, nhà quản trị cần:

Hiểu rõ nhận thức của nhân về phần thưởng mà họ nhận

được

Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên

Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần

thưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá)

Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra

3.5 Thuyết công bằng (Equity theory):

 Phần thưởng cá nhân Phần thưởng của người khác

(phần thưởng quá cao)

(*) A là nhân viên, B là một nhân viên có liên quan hoặc tham chiếu.

A Donggopcua

KetquacuaA

B Donggopcua KetquacuaB

B Donggopcua KetquacuaB

B Donggopcua KetquacuaB

A Donggopcua

KetquacuaA

A Donggopcua

KetquacuaA

Thuyết công bằng:

Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể:

1 Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác,

2 Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của họ,

3 Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của

Cây gậy và củ cà rốt

Một số biện pháp động viên nhân viên

Biện pháp Mô tả

Hệ thống lương thưởng hợp lý - Tăng lương, thưởng theo thành tích

- Trả lương, thưởng bằng cổ phiếu

- Công bằng

Sự ổn định trong công việc - Khuyển khích nhân viên làm việc

lâu dài cho tổ chức Thời gian làm việc linh hoạt - Cho phép nhân viên chủ động, linh

hoạt trong thời gian làm việc Khuyển khích sự tham gia của nhân

viên đối với công việc

- Làm việc theo nhóm

- Trao quyền và cho phép nhân viên tham gia vào một số quyết định quản trị

- Đa dạng và phong phú hóa công việc

- Luân chuyển công việc

Biện pháp động viên nhân viên ở một số công ty

Động viên những lực lượng lao động

mới

 Nhóm nhân viên chuyên nghiệp:

 Nhu cầu:

 - Thử thách trong công việc

 - Được sự công nhận của mọi người

 Biện pháp khuyến khích ???

 - Cơ hội học tập: đào tạo nâng cao, hội thảo chuyên đề,…

 - Đưa ra góp ý, nhận xét và đặt câu hỏi về công việc của họ.

Động viên những lực lượng lao động mới

Nhân viên làm việc tạm thời

Nhu cầu:

- Được đào tạo

- Cơ hội làm việc lâu dài

Động viên những lực lượng lao động

- Đánh giá và công nhận thành tích của nhân viên

- Thiết kế công việc, tạo điều kiện cho nhân viên có thêm trách nhiệm và thu nhập