QUẢN TRỊ học chương 7 CHỨC NĂNG LÃNH đạo

- Lí thuyết này tập trung vào xác định những đặc trưng cá nhân của nhà quản trị có thểgiúp họ trở thành những người lãnh đạo hữu hiệu.- Hàng trăm cuộc nghiên cứu được thực hiện từ thập n

QUẢN TRỊ HỌC

I Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị 2

1.1) Lãnh đạo là gì? 2

1.2) Tố chất của lãnh đạo: 2

1.3) Vai trò của lãnh đạo: 5

1.4) Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị 7

II Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên 10

2.1) Lý thuyết cổ điển: 11

2.2) Lý thuyếết tâm lý xã h i hay quan h con ng ộ ệ ườ 11 i: 2.3) Lý thuyếết hi n đ i vếề đ ng c và đ ng viến ệ ạ ộ ơ ộ 12

III Các phong cách lãnh đạo 17

3.1) Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực 17

3.2) Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert: 18

3.3) Ô bàn cờ quản trị 18

IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo và sử dụng nhân viên thích hợp 19

4.1) Sử dụng phương pháp độc đoán (chuyên quyền) 21

4.2) S d ng ph ử ụ ươ ng pháp dân ch ủ 22

4.3) S d ng ph ử ụ ươ ng pháp t do ự 23

V Quản trị thay đổi và xung đột 23

5.1) Yếếu tốế gây biếến đ ng: ộ 23

5.2) Xung đ t: ộ 24

Chương 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

Mục tiêu:

- Đưa ra khái niệm giúp phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo.

- Mô tả, thảo luận đưa ra được ưu, nhược điểm của từng phong cách lãnh đạo.

- Tạo nền tảng vững chắc về kĩ năng, đưa ra các hành động ứng phó với các tình huống trong thị trường kinh tế.

- Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với bản thân phù hợp với tình hình chung của thị trường kinh tế.

Khái niệm Nhà quản trị và nhà lãnh đạo:

Theo từ điển Oxford ( https://www.oxfordlearnersdictionaries.com ):

- Leader a person who leads a group of people, especially the head of a country, an organization, etc.

- Manager a person who is in charge of running a business, a shop or a similar organization or part of one.

I Lãnh đạo và yếu tố con người trong quản trị

1.1) Lãnh đạo là gì?

- Harold Koontz và Cyril O’Donnell thì cho rằng, “ Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến

con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung ”

- Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày nhữngthông tin để người khác trở nên thuyết phục với những kết cục của anh ta và kết cục này sẽđược hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hay đòi hỏi.(Jacobs,1970)

- Lãnh đạo là một quá trình mà một người có vai trò dẫn đầu, định hướng cho những cánhân trong tập thể làm điều đúng đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt động nhịp nhàng đểcùng phát triển đạt được mục tiêu chung

- Lãnh đạo (Leading) là tạo động lực, hướng dẫn và gây những ảnh hưởng khác tới conngười để họ tích cực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Là một quá trình trong đó một đối tượng thuyết phục cấp dưới hành động theo nhưmong muốn

- Là việc hướng dẫn và điều phối công việc của các thành viên trong nhóm

- Là mối liên hệ giữa các cá nhân trong đó những người khác đồng ý làm theo vì họ tựnguyện chứ không phải bị ép buộc

- Là các hành động tập trung nguồn lực tạo ra các cơ hội như mong muốn.

1.2) Tố chất của lãnh đạo:

 Lí thuyết tố chất:

- Lí thuyết này tập trung vào xác định những đặc trưng cá nhân của nhà quản trị có thểgiúp họ trở thành những người lãnh đạo hữu hiệu.

- Hàng trăm cuộc nghiên cứu được thực hiện từ thập niên 30 đã cho thấy một số các đặctrưng cá nhân đã có quan hệ với sự lãnh đạo hữu hiệu

- Theo Robbins tổng hợp, có 7 đặc điểm gắn kết với khả năng lãnh đạo bao gồm có động lực, đam mê lãnh đạo, trung thực và liêm chính, tự tin, thông minh, am hiểu công việc và hướng ngoại.

+ Động lực: nhà lãnh đạo có khả năng nỗ lực cao Họ có một niềm đam mê mãnh liệt đểđạt thành tựu, có đầy tham vọng, có sinh lực dồi dào, kiên trì không mệt mỏi trong công việc

cơ sở thống nhất giữa lời nói và hành động

+ Tự tin: nhân viên cấp dưới mong đợi ở lãnh đạo về sự không nghi ngờ về bản thân Vìthế, nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự tự tin để có thể thuyết phục được nhân viên củamình về tính đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình

+ Thông minh: nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để nắm bắt, tổng hợp và phân tíchthông tin; cũng như có khả năng có được tầm nhìn, khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra cácquyết định chính xác

+ Am hiểu công việc: nhà lãnh đạo hiệu quả có một sự am hiểu tường tận về công ty, vềngành của mình cũng như các vấn đề kỹ thuật Với sự am hiểu sâu sắc sẽ cho phép nhà lãnhđạo ra các quyết định một cách có cơ sở và hiểu rõ tác động của những quyết định đó

+ 1 tố chất nữa cũng vô cùng quan trọng là tính quyết đoán (muốn làm thì phải quyết tâmlàm, khi phát hiện sai cũng quyết tâm sửa) Tuy nhiên, những tố chất hay đặc trưng trên đâykhông hoàn toàn là điều kiện đưa đến sự lãnh đạo hữu hiệu Nhiều nhà quản trị đã lãnh đạogiỏi mặc dù họ không có tất cả các tố chất này và nhiều nhà quản trị có đủ cáctố chất và đặctrưng này đã không phải là người lãnh đạo giỏi Các nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng nhữngđặc điểm này không thôi thì không đủđể giải thích về lãnh đạo Những giải thích chỉ dựatrên những đặc điểm này đã bỏ qua mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với các thành viên trongnhóm cũng như các yếu tố về môi trường Để lãnh đạo hữu hiệu, nhà quản trị này còn cầnphải biết hành động đúng Và hành vi là đúng trong trường hợp này thì không phải lúc nàocũng đúng với trường hợp khác Chính vì không có mối quan hệ vững chắc giữa tố chất củangười lãnhđạo với sự lãnh đạo hữu hiệu mà các nhà nghiên cứu đã đưa ra lí thuyết về cáccách thức lãnh đạo (Việc nghiên cứu về lãnh đạo trong suốt khoảng thời gian từ cuối thậpniên 1940 đến giữa thập niên 1960 đa số tập trung vào phong cách hành vi của người lãnhđạo

- Tầm nhìn: Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đi tới đâu, phải hình dung

ra tương lai chung của tổ chức

- Cảm hứng: Nếu tầm nhìn không được truyền đạt tới mọi người và không được thực

hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa Vậy công việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảmhứng cho mọi người

- Ảnh hưởng: Nói cách khác, tất cả các công việc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền

lực Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình Nhà lãnh đạo làngười có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lựccủa mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó

- Phát huy tính sáng tạo

Để khẳng định khả năng lãnh đạo của mình thì người quản lý hay nhà lãnh đạo phải biếtcách biến kế hoạch thành hành động một cách hiệu quả nhất Khả năng sáng tạo luôn phảiđược phát huy đúng lúc để giúp cho tiến độ thực hiện công việc được nhanh chóng, cách dẫndắt và giao việc cho nhân viên cũng chính xác và hiệu quả hơn Phát huy tính sáng tạo là tốchất quan trọng để bạn phát triển các kỹ năng lãnh đạo một cách linh hoạt

- Khả năng giao tiếp tốt

Một nhà lãnh đạo có khả năng giao tiếp, truyền đạt thông tin dễ hiểu và chính xác sẽ hỗ trợcho họ rất nhiều trong công việc điều hành, đặc biệt là khi giao việc cho nhân viên cấp dưới.Truyền đạt thông tin một cách cụ thể, rõ ràng sẽ giúp bạn thuyết phục được người khácnhanh chóng, tạo lòng tin và trở thành một người “cầm quyền” đáng tin cậy

- Khả năng lập kế hoạch – tổ chức – quản lý

Khả năng lập kế hoạch – tổ chức và quản lý hiệu quả là yếu tố quan trọng thể hiện bạn làmột người có tố chất lãnh đạo Thường xuyên quan sát, nắm rõ những đầu việc mình cầnphải làm và nên bắt đầu từ đâu sẽ giúp cho nhà lãnh đạo lên kế hoạch cụ thể và phân bổnhiệm vụ sao cho đúng người đúng việc

Tư duy nhạy bén trong công việc giúp cho nhà quản lý đối đầu với các vấn đề phát sinh mộtcách bình tĩnh và giải quyết hiệu quả bằng những phương án dự phòng mà nhà quản lý đãvạch ra từ trước đó

- Làm việc nhóm hiệu quả

Làm việc nhóm hiệu quả giúp bạn thể hiện tố chất của một nhà lãnh đạo tài giỏi Bạn sẽkhông thể lên kế hoạch và thực hiện công việc tốt nếu không có sự hỗ trợ từ nhân viên củamình Để nhóm làm việc phát huy được hết khả năng, hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc thìnhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe, sắp xếp công việc cho nhân viên một cách khoa học,kịp thời giải quyết những mâu thuẫn nội bộ phát sinh trong quá trình làm việc một cách thỏađáng

Ví dụ: Phạm Nhật Vượng sở hữu đầy đủ mọi tố chất của một vị lãnh đạo thừa tài năng,

đủ can đảm, suy đoán sắc bén, dám mạo hiểm, dám thử thách cái mới, kèm theo một ý chí mạnh mẽ và quyết tâm thành công "Vingroup có phong trào “Mỗi cán bộ nhân viên là một đại sứ của Vingroup”, nghĩa là cán bộ công nhân viên luôn phải thể hiện bản thân ở mọi lúc mọi nơi, nhân viên đang làm việc cho cả một hệ thống và là đại diện cho cả một hệ thống, là hình ảnh của cả hệ thống Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần đó để họ phải nhận biết được điều đó và thực hiện tốt trong công việc hằng ngày”.

Tầm quan trọng của lãnh đạo:

- Sản phẩm hoạch định và tổ chức có trở thành hiện thực hay không tùy thuộc vào hiệuquả của lãnh đạo “Các hoạt động quản trị như lập kế hoạch, tổ chức và ra quyết định chỉ lànhững cái kén nằm im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người

(2) Lãnh đạo kém gây ra nhiều hệ lụy cho những người thuộc quyền quản lí củahọ

(3) Một số mô hình của hành vi lãnh đạo có liên quan đến hiệu suất và sự hài lòngcủa cấp dưới Lãnh đạo không có năng lực sẽ dẫn đến việc làm tăng tỷ lệ thaythế nhân viên, bất phục tùng, phá hoại trong công việc, lảng tránh công việc.Các nghiên cứu giữa những năm 1950 cho thấy khoảng từ 60% đến 70% côngnhân trong tổ chức cho rằng vấn đề tồi tệ và căng thẳng nhất trong công việcliên quan đến người giám sát trực tiếp của mình Các nhà lãnh đạo mang tínhngược đãi là một trong những lí do chính làm giảm năng suất Các phàn nànliên quan đến lãnh đạo tập trung nhiều ở 2 điểm:

a Các nhà quản lý không thực hiện vai trò của mình một cách tự nguyện vàtận tâm;

b Các nhà quản lý hành động một cách chuyên chế đối với cấp dưới

(4) Các nhà quản lý hàng đầu có sự ảnh hưởng khá mạnh đến sự biến động về mặthiệu suất của tổ chức



 Nhà quản trị là nhà lãnh đạo

Giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị có những sự tương đồng và một vài điểm khác biệt.Điều này gây ra sự nhầm lẫn trong việc phân biệt hai khái niệm đó Có những ý kiến chorằng: Một nhà lãnh đạo có thể trở thành một nhà quản trị nhưng một nhà quản trị chưa chắc

có thể trở thành một nhà lãnh đạo

Vậy nhà quản trị là ai? Ở cấp độ cơ bản, nhà quản trị là người lập kế hoạch Các nhàquản trị đáp ứng thời hạn, điều phối và quản lý các nguồn lực cũng như quản lý rủi ro vàngân sách Các nhà quản trị thuê nhân viên, huấn luyện và đào tạo nhân viên, thực hiện đánhgiá hiệu suất, giám sát hiệu suất, theo dõi và báo cáo cho quản lý cấp cao, thiết lập mục tiêu

và phải đạt chỉ tiêu bộ phận Quản trị là thực tế hơn Đó là việc “quản trị” con người hàngngày và đảm bảo rằng những nhiệm vụ theo kế hoạch đó được thực hiện đúng thời gian vớichi phí và chất lượng Vị trí của họ ở trong công ty rất đa dạng, tùy vào phạm vi và tráchnhiệm phụ trách Họ là tổng giám đốc điều hành, trưởng phòng, quản đốc…

Mặt khác, một nhà lãnh đạo nhìn vào bức tranh lớn hơn Một nhà lãnh đạo định hướngtầm nhìn và định hướng của một công ty Các nhà lãnh đạo thúc đẩy những người trong tổchức hoàn thành công việc Họ quản lý việc cung cấp tầm nhìn và thúc đẩy mọi người thamgia vào tầm nhìn đó Họ thường có sức lôi cuốn và được xem như những người tìm đường

Họ hiểu tầm nhìn tổng thể của công ty nhưng thường không hiểu các hoạt động hàng ngàyhoặc các chi tiết được sắp xếp như thế nào để cố gắng đạt được tầm nhìn đó

Trên thực tế, bạn sẽ làm tốt hơn một việc giữa việc này và việc kia: Một nhà quản trị giỏihay một nhà lãnh đạo tài ba Thật hiếm khi thấy có người giỏi đồng thời ở cả hai vai trò.Một số bài báo nói rằng nhà lãnh đạo là một người có tầm nhìn xa, suy nghĩ lâu dài và hànhđộng như một tác nhân thay đổi Vậy nên nếu một nhà quản trị trở thành một nhà lãnh đạothì sẽ chẳng có việc gì được thực hiện Họ rất quan trọng nhưng vẫn phải được đào tạo để có

đủ năng lực và tầm nhìn trong việc phát triển lâu dài

Nhà lãnh đạo sáng tạo, phát triển, đổi mới, cải cách trong khi nhà quản trị thì tổ chứ,quản lí Ngoài ra, nhà quản trị dựa vào quyền để kiểm soát còn nhà lãnh đạo truyền cảmhứng, sự tự tin cho người khác Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo luôn nhìn về phía trước và đặtnhững câu hỏi “Cái gì”, “Tại sao” trong khi đó nhà quản trị luôn nhìn vào hạn mức, duy trìlòng tin dựa trên sự kiểm soát và thường đặt các câu hỏi “Thế nào”, “Khi nào” Vậy nên,một nhà lãnh đạo có thể trở thành một nhà quản trị nhưng một nhà quản trị chưa chắc có thểtrở thành một nhà lãnh đạo

1.3) Vai trò của lãnh đạo:

- Người lãnh đạo và quản lý là người đứng đầu một tổ chức, có khả năng điều khiển mọihoạt động của một tổ chức và đưa cả tổ chức ấy đến sự nghiệp đã được giao phó Người lãnhđạo và quản lý như hệ thần kinh trung ương trong một cơ thể, có nhiệm vụ cảm nhận đượccác phản ứng bên ngoài, thấy được và nghĩ ra được những giải pháp tối ưu để điều khiển các

bộ phận khác trong cơ thể, để cơ thể đó tồn tại và phát triển

- Là hoạt động nhằm tác động đến nhận thức của nhân viên qua đó điều chỉnh được hành

vi và hoạt động của họ nhằm đạt được mục đích của mình Những tác động mà nhà quản trị

sử dụng bao gồm:

+ Thuyết phục

+ Động viên (tạo động lực)

+ Chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh, uốn nắn, bằng thủ đoạn, bằng uy tín, gương mẫu đi đầu

- Lãnh đạo và quản trị là những hệ thống khác nhau và bổ sung nhau, mỗi hệ thống này

có chức năng và hoạt động riêng của nó, nhưng cả hai là cần thiết cho việc quản trị những tổchức phức tạp

- Người lãnh đạo và quản lý không những thể hiện sự rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo,

sự khéo léo, không chỉ tập họp được nhân lực, mà còn phải có những đức tính chủ yếu nhưbiết làm cho mọi ngườí hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụngkhả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình, cùngnhau hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung của tổ chức, của nhóm Người ta nhận ra ngườilãnh đạo không chỉ qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà còn qua cách chỉ đạo công việc.Trước những trở ngại khó khăn, người lãnh đạo ấy có dám nghĩ, dám làm hay không

- Người lãnh đạo và quản lý phải là người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thựchiện, biết hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hoàn thành công việc

- Người lãnh đạo và quản lý không phải chỉ có khả năng phân công cho một nhóm, một tổchức nào đó, mà còn cần phải có bản lĩnh, có hoài bão để hoàn thành sứ mạng của mình, bấtchấp mọi khó khăn, gian khổ

- Người lãnh đạo và quản lý cũng cần có ý thức phụng sự, phụng sự hết mình sự nghiệp

mà chính mình và mọi người trong tổ chức đang đeo đuổi Trong công việc không vụ lợi, cótinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi luôn luôn xuất phát từ một niềm tin mãnh liệt vào sựnghiệp được giao

- Người lãnh đạo và quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộmình Người lãnh đạo và quản lý phải có khả năng giao tiếp với cấp dưới của mình Phảibiết chinh phục họ, yêu mến họ và được họ yêu mến Dám đứng ra chịu trách nhiệm khi xínghiệp của họ gặp thất bại Người lãnh đạo phải là người đứng mũi chịu sào trước mọi vấn

đề của tổ chức

Một ví dụ điển hình cho vai trò lãnh đạo là Steve Jobs trong việc sáng tạo ra đế chế Apple trong thế giới điện thoại Smartphone Với quan điểm của mình hướng tới chiến lược khác biệt nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất, hệ thống phần mềm hoàn thiện nhất và định nghĩa phân khúc sản phẩm của mình là cao cấp với mức giá cao, thì đến nay Apple vẫn thành công với chiến lược này và trở thành công ty đầu tiên có vốn hóa đạt

2000 tỷ USD.

 Sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản trị:

LĨNH VỰC NHÀ QUẢN TRỊ NHÀ LÃNH ĐẠO

Định hướng Hoạch định, lập ngân sách

Quan tâm đến những vấn đề căn bản

Tạo viễn cảnh, chiến lược Quan tâm đến tầm nhận thức và tương lai dài hạn

Dựa vào quyền lực cá nhân Hành động như người hướng dẫn, động viên

và phục vụ

Phẩm chất cá nhân

Giữ khoảng cách về cảm xúc Suy nghĩ chuyên môn Nói

Tuân thủ Tổ chức

Liên kết xúc cảm (trái tim) Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm) Lắng nghe

Không theo khuôn phép Hiểu rõ bản thân

Vai trò

+ Tác động đến công việc + Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc.

+ Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát.

+ Tác động đến con người + Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động viên.

+ Đề ra phương hướng, viễn cảnh, chủ trương.

1.1) Những quan điểm khác nhau về bản chất của con người và mối quan

hệ mật thiết của chúng đối với công tác quản trị

1.4.1) Quan niệm về con người của Edgar H Schein E.H Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người:

(a) Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng

con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế Vì những

động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người

thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí

nghiệp mong muốn

(b) Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội,

nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc

đẩy bởi những nhu cầu xã hội

(c) Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động Ở đây, các động cơ đượcchia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tớinhững nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người.Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình Họ muốn được và có thể được hoànthiện

(d) Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein

về con người Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể phức hợp và cókhả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp.Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lạicác chiến lược quản trị khácnhau

1.4.2) Các giả thiết về bản chất con người của Mc Gregor:

Trong khi sử dụng những yếu tố sản xuất có tính cách khách quan và vô tri như đất đai,

tư bản, nhiều nhân vật quản trị đã phát huy được khả năng có thể ước lượng chính xác mốitương quan giữa phí tổn và sản xuất Nhưng yếu tố con người vẫn là một ẩn số trong sảnxuất Một trong những người đầu tiên đặt câu hỏi một cách rõ rệt về bản chất con người làDouglas Mc Gregor Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông đi tới mức cực đoan vàđưa ra hai cấp giả thuyết về con người mà ông coi là ngầm chứa trong những hành động củanhững quản trị viên chuyên quyền và mềm dẻo Loại quản trị viên chuyên quyền hoặc loại

‘Thuyết X’ được coi là những người sẽ đặt giả thuyết như sau về những ngườí làm công vớimình

(1) Một con người trung bình bẩm sinh không thích làm việc và sẽ trốn tránh làm việc nếu

có thể

(2) Vì bản tính không thích làm việc của con người nên

mọi người đều phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn và

đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố

gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức

(3) Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có íthoài bão và chỉ muốn an phận là trên hết

Một triết lý như vậy được biểu thị bằng thuyết xác nhận khái niệm về bản chất máy móc vô

tổ chức của con người Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X đều tin rằng phải giànhđược quyền lực tuyệt đối đối với những cộng sự của mình Đối với họ, việc điều khiển từbên ngoài thông qua giám sát chặt chẽ là thích hợp nhất để đối phó với những người khôngđáng tin, vô trách nhiệm và thiếu kinh nghiệm Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và bằng đe dọahình phạt mới thúc đẩy được người ta làm việc Do đó,thuyết X tán thành cách tiếp cậnnghiêm khắc và ủng hộ cách quản trị bằng lãnh đạo và kiểm tra

Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, hoặc Thuyết Y cho rằng:

(1) Con người cũng cần và thích làm việc như nghỉ ngơi và giải trí Sự làm việc cũng cần

cố gắng về thể xác và tinh thần như là trong khi vui chơi hoặc nghỉ ngơi

(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hình phạt không phải là cách duy nhất đểbuộc con người phải cố gắng để đạt các mục tiêu của tổ chức Con người có thể chủ động

và tự giác trong việc thực hiện những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó

(3) Các phần thưởng liên quan tới những kết quả công việc của họ đóng vai trò quan trọngtrong việc giao phó cho họ thực hiện mục tiêu

(4) Trong những điều kiện thích hợp, người bình thường không chỉ học cách chấp nhậntrách nhiệm mà còn học cách nhận trách nhiệm về mình

(5) Không ít người có khả năng phát huy khá tốt trí tưởng tượng, tài năng và sức sống sángtạo

(6) Trong điều kiện công nghiệp hiện đại, chỉ có một phần trí thức của con người bìnhthường được sử dụng

Thuyết Y là một khoa học quản trị thông qua tự giác và tự chủ Mc Gregor kêu gọi sử dụngbiện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc nhưtrên Thông qua sự thích ứng có lựa chọn đối với bản chất của con người, nhà quản trị phảisáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xínghiệp Mặc dù, không thể có được quyền tự chủ hoàn toàn để đạt được các mục tiêu của tổchức cũng như nhu cầu cá nhân, song người ta có thể tìm cách để giành được quyền tự chủ ởmức cao nhất Điều này phụ thuộc vào cả người quản trị lẫn các nhân viên Các mục tiêu của

tổ chức càng được giao phó cho các nhân viên nhiều bao nhiêu thì tinh thần tự giác càng caobấy nhiêu Điều đó sẽdẫn đến quyền tự chủ cao hơn do ảnh hưởng từ bên ngoài giảm điđáng kể Nhưng việc của người quản trị là giao phó công việc cho những người đáng tin cậy

(1) Cá nhân là mối quan tâm nhất của con người Con người tự lo lắng cho mình cả trongcuộc sống cũng như trong sự chết và trong một xã hội phồn thịnh hiện đại Ai muốn đạtđược tiến bộ là người muốn chiến thắng

(2) Cá nhân sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu căn bản của bản tính nếu cái lợi lớn hơnphí tổn.Có nhận định rằng: “Con người thích làm việc Điều này rất đúng khi con ngườilàm việc để thỏa mãn những nhu cầu của bản chất phức tạp của nó Ngay cả khi làm việc vávíu nó cũng cố gắng: Nhưng khi đạt tới mức thỏa mãn, nó không còn đủ lý trí và hăng hái

để nỗ lực vì cùng một mục tiêu” (Koontz và O'Donnell)

(3) Cá nhân có thể chịu được sự lãnh đạo Con người hưởng ứng sự lãnh đạo Người ta cóthể dùng nhiều phương pháp để thuyết phục con người đi theo một con đường đã định,nhưng những phương pháp này phải được lựa chọn, vận dụng và sắp đặt trước sao cho hợpvới nhu cầu cá nhân để thỏa mãn bản chất của nó

(4) Cá nhân muốn sống và làm việc trong một khung cảnh xã hội Điều này có thể đúngtrong hầu hết các trường hợp Tuy vậy vẫn có một nhu cầu rõ rệt khiến cho một số người ưasống ẩn dật Chẳng hạn, một số nhà khoa học lỗi lạc vẫn làm việc mỹ mãn nhất khi sốngmột mình

(5) Cá nhân góp phần tạo lập những cơ chế để phục vụ những nhu cầu chung của tâp (6) Có nhiều nhu cầu một con người lẻ loi không thể thỏa mãn được Họ chỉ có thể thỏamãn nếu họ hợp tác làm việc Nếu cái lợi lớn hơn phí tổn, con người dễ chấp nhận hạn chếquyền lợi cá nhân

(7) Không có con người trung bình Ai cũng mong muốn tiến bộ, muốn chứng minh khảnăng của mình trước những con người khác Do vậy, bản chất của con người là không mấykhi bằng lòng với hiện tại của mình Nhu cầu vươn lên cao hơn nữa bản năng tuyệt đối ởmỗi con người

(8) Cá nhân nỗ lực cao nhất khi được trọng dụng "Con người nóng nảy muốn đem hếtkhả năng để làm việc Nó bực mình khi không có cơ hội để áp dụng kiến thức và tài năng

để gánh trách nhiệm nhằm đạt kết quả Nó chán nản khi phải làm việc nửa vời, làm việcđều đều theo thói quen Nó tò mò muốn biết mức khả năng tối đa của mình và muốn hànhđộng ở mức đó” (Koontz và O’Donnell)

1.4.3) Thuyết Z của Nhật Bản

Nhiều công ty của Nhật đã thành công trong kinh doanh Họ đã đạt được năng suất lao độngcao ở người lao động và sự trung thành cao của họ đối với công ty Các nhà quản trị Nhậtcho rằng trong thực tế không có con người lao động nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X

và thuyết Y nêu lên Điều mà Mc Gregor coi là bản chất chỉ có thể là thái độ lao động củacon người và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào thái độ và cách thức họ được đối xử trongthực tế Qua kinh nghiệm thành công của các công ty Nhật Bản, mọi người lao động đều cóthể làm việc một cách hăng hái, nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định quản trị

và được công ty quan tâm đến các nhu cầu của họ Đó chính là tinh thần của thuyết Z

Tư tưởng then chốt của thuyết Z là dùng người dài hạn Nhân viên được thu nhận để làmviệc vĩnh viễn trong công ty, họ được quan tâm nâng cao cả trình độ chuyên môn nghiệp vụlẫn đời sống vật chất, tinh thần

Lý thuyết Z hướng nhân viên vào công việc tập thể và hợp tác Các doanh nghiệp Nhật đãbiết khéo léo kết hợp cả hai mặt vừa là một tổ chức cơ năng tạo ra lợi nhuận, vừa là một

cộng đồng sinh sống đảm bảo đời sống cho mọi công nhân, tạo ra những cơ hội tối thiểu đểmọi người nếu tích cực làm việc đều có thể tiến thân và thành công

Tóm lại, con người, nguồn lực quý nhất của doanh nghiệp phải được tôn trọng và đối xử mộtcách xứng đáng

II Các lý thuyết về động cơ và động viên tinh thần làm việc của nhân viên

Động cơ là cơ sở để doanh nghiệp tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm h ớng tới các mụcƣtiêu đã được xác định từ trước

2.1) Lý thuyết cổ điển:

Taylor nghiên cứu thực tiễn và đưa ra nguyên nhân làm cho năng suất lao động thấp là:

+ Công nhân không biết phương pháp làm việc

+ Công nhân làm việc không hăng hái nhiệt tình

Để nâng cao hiệu quả thì Taylor đưa ra học thuyết, nội dung có thể tóm tắt như sau:

- Cải tạo các quan hệ quản lý giữa chủ và thợ: làm thay đổi tinh thần và thái độ của hai bên(người chủ và người thợ)

- Tiêu chuẩn hóa công việc: là cách thức phân chia công việc thành những bộ phận và công

đoạn chính và định mức lao động hợp lý,

- Chuyên môn hoá lao động:

+ Lao động quản lý

+ Công nhân

- Lựa chọn công cụ lao động thích hợp và môi trường lao động phù hợp

- Về quan niệm “con người kinh tế”: sự hoà hợp giữa chủ và thợ suy cho cùng là xuất phát

từ nhu cầu kinh tế, là kiếm tiền, làm giàu Từ đó, ông đưa ra chính sách trả lương theo sản phẩm và thưởng cho những sản phẩm vượt định mức để động viên công nhân

Qua lý thuyết quản trị của Taylor, ta có thể rút ra một số ưu điểm và khuyết điểm như sau:

Ưu điểm:

+ Làm việc chuyên môn hóa

+ Tuyển dụng và đào tạo nhân viên một

Môi trường xungquanh

+ Hạ giá thành

+ Xem quản trị như một nghề và là đối

tượng khoa học Từ đó tăng năng suất lao

động và có hiệu quả

cầu tinh thần con người+ Trọng tâm của quản trị là ở người thừa hành

2.2) Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người:

Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, quan hệ xã hội của con người  Lý thuyết cổ điển không phải lúc nào cũng chính xác

Lý thuyết cho thấy:

+ Quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kiềm hãm sự hăng háilàm việc của công nhân

+ Con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việcnhàm chán và đơn điệu

Nhà quản trị động viên công nhân bằng cách:

+ Thừa nhận nhu cầu xã hội của họ

+ Tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của

họ trong công việc chung

Một vài biện pháp như:

+ Cho người lao động tự do hơn trong việc quyết định công việc được giao

+ Nhà quản trị phải cải thiện các mối quan hệ con người trong tổ chức, vì con người sẽlàm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

2.3) Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

2.3.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow

Maslow cho nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao:+ Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học

+ Nhu cầu về an ninh, an toàn

+ Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận

+ Nhu cầu được tôn trọng

+ Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh hoạt: là những nhu cầu đảm bảo cho con người

tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Nhu cầu về an ninh, an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de đọa,

an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp

Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ,

sáng tạo, hài hước

Trong đó:

Nhu cầu cấp thấp dễ được thỏa mãn hơn là nhu cầu cấp cao, (vì nhu cầu cấp thấp có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài.

 Lý thuyết 5 cấp nhu cầu của con người làm cơ sở cho các lý thuyết động viên sau này

 Muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào?

2.3.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu

liên minh, và nhu cầu quyền lực

(1) Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao thường đặt thành công của bản

thân lên làm điều kiện tiên quyết

(2) Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu liên minh đòi hỏi có sự gắn kết với các quan hệ

xã hội

(3) Nhu cầu quyền lực: là yếu tố then chốt.

+ Người có nhu cầu quyền lực sẽ có khả năng kiểm soát và ảnh hưởng mạnh mẽ đến ngườikhác

+ Nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầuthành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

2.3.3 Thuyết E.R.G

Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhànghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn banhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển:

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sựtồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu

an toàn của Maslow

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lạigiữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng(được tôn trọng)

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs): là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọngngười khác)

Thuyết này còn cho rằng : Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì

con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác

2.3.4 Thuyết hy vọng của Vroom

Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xácđịnh bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ

có Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là: Nó thừa nhận tầm quan trọng của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp với

hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

2.3.5 Thuyết hai nhân tố của Herzberg: