Bài tập nhóm kỹ năng lãnh đạo trong tổ chức kỹ năng ra quyết định

- Quyết định cấp thời: là quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn nên nó đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải đư

lục lục Danh sách thành VIÊN - - - - - - << 111139 03329930111 111 1 nh 2

A Kỹ năng ra quyết định - + ssSs St kSEE 111111 111111511111 1101 1111111111111 11111111 1x crrkg 3

I Thông tin chung - - + + + xxx vn g0 0000011 1xx vớ 3 I1! 0 2 0 ” 3

II Quy trình ra quyết địnhh + 1S SE SE E111 11811 1111111111011 1111111111011 1111k crkg 4

3 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo áp lực thà

4 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo ‹ | hướng phát triển cập đưới s«-:

B Kỹ năng ủy quyên ÔN Họ 80 00 1101009 00001291 99

L Ủy quyên toàn ĐỘ - ¿G2111 51111 11111115111 11111 111101 111111111011 1xx re 14

2 Ủy quyên tối thiỂU cEE E13 9E E211 1118111111111 1111011111111 11111111 Tre 16

3 Ủy quyên hạn ChẾ ¿k6 SE S313 51111 E11111111115 1111111111111 11111111111 16

II Bốn bước ủy quyển hiệu quả ¿- + S9 SE SkEEE#EEEEEEEETEEkE E3 3 TT TkxEEgE Exrrrki 17 Bước I: Chọn đúng cÔng VIỆC - - - - -c E12 212111331311311 1111181111111 1111 1n ng kg 18 I5) 28 0›19i84)/1/1-6:15))02 0200002772777 Aa 1dIIIáắáắ" 18

Bước 3: Hướng dẫn kĩ càng, 10 rang ccc ce cecececeeeseseecesscscscssesessenscseessststenseeeseen 18

So

Danh sach thanh vién

To Thi Thu Ha

Tran Thi Huong Giang

Nguyễn Thi Hang

Nguyễn Thu Hằng (Nhóm trưởng)

Hoàng Thị Linh

Nguyễn Thị Trà My

Trương Thị Nga

Lương Kiều Oanh

Lưu Thị Phương Thảo

A Kỹ năng ra quyết định

I Thong tin chung

1 Khai niém

- Quyết định là một sự cân nhắc hay lựa chọn giữa hai hay nhiều phương

án Nó phát sinh trong bất kỳ trường hợp nảo, từ việc giải quyết một vấn đề đến

thực hiện một nhiệm vụ nào đó

- Ra quyết định là quá trình xác định vấn đề và lựa chọn một phương án hành động trong số những phương án khác nhau (Trần Kiểm - Những van dé co

ban cua khoa hoc quan ly giao duc)

- Quyết định quản lýlà hành vì có tính chỉ thị của chủ thể quản lý để định hướng tố chức và kích thích mọi nguồn động lực trong hệ thông quản lý, chỉ phổi sự sự vận none Phat triển của toàn bộ hệ thống quan ng nhăm thực hiện các

thể hiện ý chí của người ek lóc trong hoạt ' động quản W, điều hành, chỉ huy ), đồng thời là sản phẩm trí tuệ (của quá trình tư duy) có ảnh hưởng tích

cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của xã hội

2 Phân loại

- Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hàng ngày, dựa vào quy trình có sẵn, đã hình thành tiền lệ Quyết định dành cho loại quyết định này tương đối đơn giản vì đặc tính lặp đi lặp lại của chúng Các nhà lãnh đạo thường suy luận logic và tham khảo các quy định có sẵn Vấn đề có thẻ phát sinh nếu bạn không thực hiện theo những quy tắc sẵn có

Tuy nhiên các nhà lãnh đạo cũng nên linh hoạt để ra các quyết định chứ không phải với trường hợp nào thì ra quyết định theo quy tắc sẵn có luôn đúng

và không nên để những quyết định theo chuẩn trở thành những chúng cứ biện hộ cho những quyết định câu thả của mình

Ví dụ: mua I máy in cho cô thư ký đánh máy, cung cấp máy ảnh cho phóng viên của cơ quan

- Quyết định cấp thời: là quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải chú ý tức thời và trọn vẹn nên nó đòi hỏi tác động

nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gan như tức thời

Vi du: trong budi hoat động ngoại khóa ngoài trời, bỗng trời mưa thì

người tổ chức sẽ phải nhanh chóng đưa ra quyết định nên cho mọi người về nhà

hay rú mưa ở một nơi nào đó, khi nào tạnh mưa sẽ mép tục học,

Il Quy trình ra quyết định

1 Xác định van dé

Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được răng vấn đề đang

tồn tại đòi hỏi một quyết định Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định,

hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn

phải làm Nếu không là như vậy thì bạn hãy dé mac van đề

1.1 Nhận biết vẫn đề

- _ Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc đề hiểu biết đúng bản chất của tình huồng ra quyết định

- _ Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau

- Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế

hoạch

- Chú ý các vẫn để xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đây đủ

- _ Vân đê có thê được nhận biệt sớm hơn nhờ:

e Lang fene \ va quan sat nhan vién dé biét duoc những Ì lo ngại của họ đối

_JI Bao thu

1 Ảnh hưởng chính trị bởi người khác

H Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác

nhau -

> Ky năng p phân tích kém:

LW Không rõ những gì đang xảy ra > hay gan cho cho nol van dé gi đó

O Thiéu thoi gian

C1 Tình huống phức tạp

1 Coi giải pháp là vấn đề

1.3 Xác định vấn đề một cách hiệu quả

e Y thức được những hạn chế về mặt nhận thức

e Tháo luận tình huông với các đông sự

Có đâu óc cởi mở thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần

nguyên nhân của vấn đề

Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch

Sử dụng công nghệ thông tin

(Ví dụ: tập đoàn Vingroup thường xác định các vẫn đề cần cải thiện thông qua mạng xã hội Bất kỳ feedback nào của khách hàng trên facebook đều

được phi lại cân thận và được các nhà quản lý ghi nhận, từ đó đưa ra giải

pháp cải tiễn phù hợp)

2 Phân tích các nguyên nhân

2.1 Tập hợp dữ liệu về tình huống

dữ liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn sẽ không thê nào tập hợp

"muốn, do đó bạn phải biết ưu tiên chọn cái gì

được mọi thông tin mà be

là quan trọng nha

2.2 Xác định phạm vi của vân đề

Bạn hãy xem xét ai và cái øì có liên quan Đó van dé có kha năng ảnh

hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên? Đó là một van dé giữa các cá nhân với nhau, một van đề về hệ thong hoặc một vấn đẻ thuộc

nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp Chăng hạn, nêu vẫn đề đe dọa sự tôn tại

của tô chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều

nguôn tài nguyên đáng kế vào việc giải quyết nguyên nhân này Xác định phạm vi của vân đê cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan

2.3 Xác định hậu quả của vấn đề

Quyết định những hậu quả có thể có của vẫn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?

2.4 Xem xét hạn chế

Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vẫn đề Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay

không? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích

ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải

- Đưa ra các giải

Suy nghĩ sáng tạo

Nếu ban n én khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp

hơn thì bạn cân phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí

San sàng tiếp thu mọi ý kiến

Xử lý mỗi van đề như là một vẫn đề mới và khác nhau Bạn đừng đơn

giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiễn

và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế Khuyến

khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý băng cách cho phép

họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”

- _ Chấp nhận rủi ro

Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giéu nhimg dé nghị của nhân viên Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến

Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử

sử dụng nó Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới

chi phí, lợi nhuận và kết quả có thê có đối với tổ chức và đối với bạn

- - Kê gọi Hgười khác tham gia

Người khác có thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với bạn

Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng

ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm

- _ Chấp nhận phê bình

Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn dé mà giải pháp là hiển nhiên Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo

4 Chọn giải pháp tối ưu:

Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thê có:

e_ Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi

e Có găng cần phải có

e Mức độ thay đôi mong muốn

CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt

e Khả năng có sẵn các nguôn tài nguyên (nhân sự và vật chat)

5 Thực hiện quyết định:

Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:

- Lam rõ vẫn đề: Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm Hãy chắc chăn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi

về đâu trước khi bạn khởi hành Hãy tự hỏi: Quyết định cần đạt được là

quyết định gì?

- _ Thiết lập cấu trúc để thực hiện: Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và

thời hạn của quá trình thực hiện Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên

phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành

nhiệm vụ

- _ Trao đổi thông tỉn:

e Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định

e_ Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không

thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì

việc thực hiện sẽ không có hiệu quả

- _ Xác định tiễn trình

6 Đánh giá quyết định

- Tham tra tinh hiéu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ

hai phía

e_ Một là, bạn phải đánh giá quy trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được tiễn hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được những kết quả mong muốn hay không?

CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt

e_ Hai là, bạn nên thâm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định

- _ Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiễn hành tốt nhất ở

2 mức độ: chính thức và không chính thức

e Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất

e_ Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện :

“Công việc diễn ra như thế nào?”, “Đến nay có vẫn đề gì không ?” Các loại tình huỗng này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến

khích và giữ nhân viên tiêp tục nhiệm vụ của họ

IIL Các mô hình ra quyết định

1 Mô hình ra quyết định lẫy lãnh đạo làm trung tâm

Nhà lãnh đạo độc lập ra quyết định dựa trên những hiểu biết của mình, hoàn

toàn không có sự tham khảo với các thuộc cấp khác

- Uudiém:

Giải quyết vẫn đề nhanh, kịp thời

⁄ Giữ được bí mật đến phút chót

Tiết kiệm thời gian và chí phí cho quá trình ra quyết định

- Nhược điểm:

/ Dé dan dén quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém

Thiếu thông tin, cơ sở để ra quyết định

2 Mô hình ra quyết định lấy nhân viên làm trung tâm

Nha quản trị đề nghị các thuộc cấp cung cấp các thông tin, sau đó độc lập

10

CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt

đưa ra giải pháp cho vấn đề cần quyết định

- Uudiém:

⁄ Giải quyết vẫn đề kịp thời

⁄ Giữ được bí mật đến phút chót

Có nhiều thông tin và cơ sở để quyết định

Tiết kiệm thời gian và chỉ phí cho quá trình ra quyết định

- Nhược điểm

Dễ dẫn đến quyết định sai khi năng lực nhà quản trị kém

an!

định có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị

- Ưu điểm:

Cá nhân được đóng góp ý kiến cảm giác được coi trọng, đánh giá

cao, nỗ lực cô găng

⁄ Các ý kiến dễ bị trùng lặp nhau

4 Mô hình lãnh đạo chuẩn tắc theo định hướng phát triển cấp dưới Các nhà quản trị trao đối với tập thể để lẫy ý kiến và đề nghị chung của họ

Sau đó nhà quyết định với nội dung có thể bị ảnh hưởng hoặc không bị ảnh

hưởng bởi ý kiến tap thé

- Ưu điểm:

1]

Các quyết định có sự kiểm tra đối chứng không bị trùng lặp Khuyến khích sự tranh luận, sáng tạo để tìm ra ý kiến hay

- Nhược điểm:

⁄ Y kiến cá nhân có thể không được coi trọng đúng mức

Tốn kém chỉ phí và thời gian cho mô hình

⁄\ Người tham gia góp ý mất thời gian do không có sự đồng thuận ý

kiến

⁄\ Người tham gia góp ý có thể không thành thật dẫn đến dò rỉ thông

tin mật

B Kỹ năng ủy quyền

L Khái niệm chung

1 Ủy quyền là gì?

DELEGATION

THE ART OF GETTING THINGS DONE THROUGH OTHERS D/PLO

- Uy quyén: 1a giao quyén va trach nhiệm cho người khác (thường từ

nguoi quan ly dén cap dưới) để thực hiện các hoạt động đặc biệt Tuy

nhiên, người phân công công việc vẫn phải chịu trách nhiệm về kết quả của công việc được ủy thác

12

CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt