CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHIẾN LƯỢC KDQT một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính. CHIẾN LƯỢC KDQT: một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty, bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CLKDQT: Giúp DN chủ động trong hoạt động kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động; Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn; Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn; Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng; Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân; Giúp DN phát triển bền vững hơn.

CHIẾN LƯỢC KDQT: một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và phát triển của công ty,

bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất

TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CLKDQT: Giúp DN chủ động trong hoạt động

kinh doanh với môi trường kinh doanh quốc tế nhiều biến động; Xác định và khai thác các cơ hội tốt hơn; Phân bổ, quản lý nguồn lực hiệu quả hơn; Hướng nhân viên, cá nhân vào mục tiêu chung dễ dàng; Cơ sở làm rõ trách nhiệm cá nhân; Giúp DN phát triển bền vững hơn

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CLKDQT:

LÝ THUYẾT CHIẾT TRUNG (MÔ HÌNH OLI) được Dunning xây dựng và kế thừa

những ưu điểm của các lý thuyết khác về đầu tư trực tiếp nước ngoài, và đề xuất rằng có 3 điều kiện cần thiết để một doanh nghiệp có động cơ tiến hành đầu tư trực tiếp:

- Lợi thế về sở hữu (O - Ownership Advantages) của một doanh nghiệp có thể là một sản phẩm hoặc một qui trình sản xuất có ưu thế hơn hẳn các doanh nghiệp khác hoặc các doanh nghiệp khác không thể tiếp cận, đó có thể là bằng sáng chế, kế hoạch hành động, công nghệ và thông tin, kỹ năng quản lý, marketing, hệ thống tổ chức và khả năng tiếp cận các thị trường hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các hàng hóa trung gian hoặc nguồn nguyên liệu thô, hoặc khả năng tiếp cận nguồn vốn với chi phí thấp…

- Lợi thế về địa điểm (L - Location Advantage) ngoài các yếu tố về nguồn lực, tài nguyên của đất nước còn có các yếu tố về kinh tế xã hội như qui mô thị trường và sự tăng trưởng và phát triển của thị trường, sự phát triển của cơ sở hạ tầng, văn hóa, pháp luật, thể chế và chính sách của Chính phủ

- Lợi thế về nội hóa (I - Internalisation Advantages) bao gồm: giảm chi phí ký kết, kiểm soát và thực hiện hợp đồng

 Theo lý thuyết chiết trung thì cả 3 điều kiện kể trên đều phải được thỏa mãn đối với các nước thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trước khi có FDI Lý thuyết cho rằng: những yếu tố “đẩy” bắt nguồn từ lợi thế sở hữu và lợi thế nội hóa, còn lợi thế địa điểm tạo ra yếu tố “kéo” đối với FDI

LÝ THUYẾT CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER: giải thích lý do tại sao các

ngành khác nhau để có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau, đo lường mức độ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn và lợi nhuận của một ngành hoặc thị trường 5 yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm:

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Số lượng đối thủ cạnh tranh càng lớn, đồng nghĩa với

số lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh nghiệp chúng ta sẽ càng giảm và ngược lại

- Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành: nếu doanh nghiệp xây dựng được những rào cản gia nhập bền vững và chắc chắn, thì hoàn toàn có thể bảo toàn vị trí thuận lợi và tận dụng được lợi thế một cách hợp lý và ngược lại

- Sức mạnh nhà cung cấp: Nhà cung cấp đóng vai trò rất lớn trong việc kiểm soát chi phí, họ có thể dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên Càng ít nhà cung cấp trong ngành thì công ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp và ngược lại

- Sức mạnh khách hàng: yếu tố này ảnh hưởng bởi số lượng khách hàng mà doanh nghiệp đang có, mức độ quan trọng của từng khách hàng và công ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm ra khách hàng mới cho sản phẩm của mình Nếu số lượng khách hàng nhỏ, điều này có nghĩa khách hàng sẽ có nhiều quyền lực hơn để thương lượng về giá

cả và chất lượng sản phẩm và ngược lại

- Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế: nếu doanh nghiệp của chúng ta có ít sản phẩm thay thế thì công ty sẽ có nhiều quyền lực hơn để tăng giá và lợi nhuận Ngược lại, khi có quá nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn cho nhu cầu của bản thân, từ đó khiến cho sức mạnh của doanh nghiệp bị suy yếu

LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH(competitive) – SO SÁNH(comparative) CỦA KOGUT:

Lợi thế cạnh tranh: thương hiệu, năng lực tài chính, sản phẩm đa dạng, chiến lược đúng đắn, mức độ bao phủ

Lợi thế so sánh: các yếu tố thể chế và văn hóa, các yếu tố chi phí, khoa học công nghệ,…

LÝ THUYẾT PHỐI HỢP CẤU TRÚC CỦA PORTER:

Global coordination: yêu cầu phối hợp toàn cầu

Global configuration: cấu trúc toàn cầu

Geographically concentrated: thị trường tập trung

Geographically dispersed: thị trường phân tán

Export-based strategy: chiến lược xuất khẩu

Purest global strategy: chiến lược toàn cầu thuần túy nhất

Country-centered strategy: chiến lược đa nội địa (lấy quốc gia làm trung tâm)

High foreign investment with high coordination among units: đầu tư nước ngoài ở địa điểm

có khả năng phối hợp cao – chiến lược xuyên quốc gia

LÝ THUYẾT PHẢN HỒI – HỘI NHẬP CỦA PRAHALAD VÀ DOZ:

Pressure for local responsiveness: áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương

Pressure global integration: áp lực tích hợp toàn cầu

Global integration: chiến lược toàn cầu

Locally responsive: chiến lược địa phương hóa (đa nội địa)

Multifocal: đa tiêu điểm (cân bằng giữa 2 cái áp lực)

LÝ THUYẾT ĐỊA PHƯƠNG HÓA – TOÀN CẦU HÓA CỦA BARTLETT VÀ

GHOSHAL:

Globalization: toàn cầu hóa

Localization: địa phương hóa

Ex: business 1 có nhiều cơ hội toàn cầu hóa hơn địa phương hóa => tập trung vào research hơn marketing => tập trung quốc gia 1,2 (do có quá trình toàn cầu hóa cao nhất)

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

NĂNG LỰC HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP là khả năng sử dụng các nguồn lực

đã được kết hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn

NĂNG LỰC CHI PHÍ là năng lực cốt lõi trong một thời gian

Chiến lược dựa trên chi phí phòng thủ được thực hiện bằng cách duy trì giá thấp để thu hút những khách hàng nhạy cảm với giá trong phân khúc thị trường mục tiêu

Chiến lược dẫn đầu về chi phí tích cực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ở mức giá thấp nhất,

cố gắng giành thị phần lớn nhất, sử dụng chi phí và giá cả làm vũ khí chiến lược để tấn công các đối thủ và xây dựng sự thống trị trên thị trường toàn cầu

NĂNG LỰC LINH HOẠT là năng lực liên quan đến các rủi ro hoặc những sự thay đổi, và

khả năng thích nghi và đáp ứng với môi trường mới Toàn cầu hóa làm gia tăng những rủi ro

của tỷ giá hối đoái, những rủi ro về chính trị, những rủi ro về sự không đồng nhất của khách hàng toàn cầu, và áp đặt những yêu cầu mới về năng lực linh hoạt

NĂNG LỰC CHẤT LƯỢNG là khả năng của một sản phẩm hoặc dịch vụ để đáp ứng sự

mong đợi của khách hàng một cách nhất quán, bao hàm cả chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ

Garvin (1987) đã mô tả chất lượng sản phẩm theo tám khía cạnh: Hiệu suất ( đặc điểm cơ bản của sản phẩm), Tính thẩm mỹ ( ngoại hình, cảm nhận, mùi hương, âm thanh hoặc vị của sản phẩm), Độ tin cậy (tính nhất quán của hiệu suất sản phẩm), Độ bền (thời gian cho đến khi sản phẩm cần được thay thế), Những tính năng đặc biệt (đặc điểm bổ sung), Chất lượng cảm nhận (đánh giá gián tiếp, tương tự như danh tiếng), Sự phù hợp (mức độ sản phẩm phù hợp với sự mong đợi của khách hàng) Khả năng phục vụ (dịch vụ sau khi bán)

Hệ thống khía cạnh chủ đạo của chất lượng dịch vụ là mô hình RATER gồm: Độ tin cậy (khả năng cung cấp, dịch vụ đã hứa một cách nhất quán, chính xác và đúng hạn), Sự đảm bảo (kiến thức, kỹ năng và sự tín nhiệm của nhân viên cũng như khả năng sử dụng kiến thức chuyên môn của họ để tạo niềm tin và sự tự tin từ phía khách hàng), Sự hữu hình (bằng chứng vật chất của dịch vụ), Sự đồng cảm (khả năng đối xử với khách hàng như những cá nhân) đáp ứng khả năng (khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chất lượng cao cho khách hàng)

NĂNG LỰC THỜI GIAN là "nguồn lợi thế cạnh tranh tiếp theo", là lợi thế cạnh tranh của

một công ty nằm ở khả năng cung cấp nhanh chóng các dịch vụ hoặc sản phẩm và thể hiện nhu cầu giảm chu kỳ thời gian liên quan đến từng giai đoạn sản xuất trong việc cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm, có nghĩa là rút ngắn thời gian cần thiết để thiết kế sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, mua nguyên liệu thô, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiếp thị và bán hàng

=> dẫn đến các lợi ích về hoạt động và tài chính, bao gồm: Cải thiện sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành của khách hàng, Cải thiện năng suất, Giảm chi phí, Tăng thị phần

và Tăng doanh thu và lợi nhuận

NĂNG LỰC DỰA TRÊN GIÁ TRỊ liên quan đến toàn cầu hóa vì các giá trị khác nhau

giữa các quốc gia, Các hoạt động sản xuất và dịch vụ giống nhau sẽ có những hậu quả xã hội khác nhau trong những bối cảnh khác nhau, là có các định nghĩa khác nhau giữa các khu vực

CÁC NĂNG LỰC KHÁC Thời gian, giá cả, chất lượng và tính linh hoạt là những năng lực

chung nhất Một số năng lực khác cũng tồn tại, thường là đặc trưng cho một ngành hoặc môi trường nhất định

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỰA TRÊN NGUỒN LỰC

Một doanh nghiệp thường có hai nhóm nguồn lực: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình:

- Các nguồn lực hữu hình dựa trên 3 dạng cơ bản: nguồn lực vật chất (physical capital resources); nguồn lực con người (human capital resources); nguồn lực tài chính (finance resources)

- Các nguồn lực vô hình được phân thành hai nhóm: nguồn lực phụ thuộc vào con người và nguồn lực không phụ thuộc vào con người (Hall 1993)

Lý thuyết này mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp thông qua sự đa dạng hóa trong nguồn lực Một gói nguồn lực thích hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Quản trị quy mô nguồn lực toàn cầu: Các vấn đề về quy mô nguồn lực toàn cầu xác định

mức công suất bằng cách xem xét những đánh đổi chính giữa chi phí của việc dư thừa công suất toàn cầu và chi phí cơ hội của sự thiếu hụt công suất toàn cầu; do đó, chúng có thể có tầm quan trọng đáng kể đối với tương lai của MNE

Quản lý loại tài nguyên toàn cầu:

Sanchez (1995) phát triển một khái niệm về “tính linh hoạt của nguồn lực”, có thể được đặc trưng bởi ba khía cạnh:

• Phạm vi: một nguồn lực có thể được áp dụng cho một loạt các mục tiêu hoặc chủ đề thay thế Ví dụ, nó có thể được sử dụng để phát triển, sản xuất, phân phối và vận chuyển một loạt các sản phẩm khác nhau

• Chi phí: chi phí thấp cho những nỗ lực chuyển từ việc sử dụng một nguồn lực sang một cách sử dụng thay thế

• Thời gian: thời gian ngắn hơn khi chuyển từ việc sử dụng một nguồn lực sang việc sử dụng thay thế

Chiến lược vị trí toàn cầu: Chiến lược vị trí toàn cầu là kế hoạch để hoạch định vị trí tối ưu

cho công ty bởi việc xác định chiến lược khách quan và tìm kiếm vị trí để achieve them Đây là một phần của chiến lược và bắt buộc phù hợp với chiến lược của công ty và mục tiêu kinh doanh

Quản lý năng lực động toàn cầu: là “khả năng của doanh nghiệp xây dựng, mở rộng hoặc

thay đổi tập hợp nguồn lực một cách có chủ đích”, kiểm tra sự phát triển của năng lực theo thời gian trên quy mô toàn cầu Năng lực năng động có thể đổi mới các năng lực (bên trong

và bên ngoài DN) để đạt được sự phù hợp với với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh

MA TRẬN VỊ THẾ CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG (SPACE)

Các trục của ma trận SPACE tượng trưng cho hai khía cạnh bên trong (vị thế tài chính [FP]

và vị thể cạnh tranh [CP]) và hai khía cạnh bên ngoài (vị thế bên vững [SP] và vị thế ngành [IP]) Bón yếu tố này có lẽ là các yếu tố quan trọng quyết định vị thế chiến lược tổng thể của một tổ chức

Hành vi chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định Sức mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này đạt được lợi thế cạnh tranh; từ đó tận dụng tốt những cơ hội trong ngành hoặc các ngành liên quan thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần, và/hoặc tập trung nguồn lực

để sản xuất những sản phẩm mũi nhọn Rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm

ẩn trở thành vấn đề trọng tâm trong những ngành này

Hành vi chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn Các doanh nghiệp theo đuổi hành vi này với lợi thế cạnh tranh có thể dùng nguồn lực tài chính để tăng cường hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm Họ cũng có thể tập trung vào nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp nắm giữ nhiều tiền mặt Như vậy, sức mạnh tài chính là yếu tố đóng vai trò quyết định trong trường hợp này

Hành vi chiến lược thận trọng hay bảo thủ (conservative posture) được áp dụng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định Yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp là tài chính ổn định và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Trong trường hợp này, doanh nghiệp thường thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi phí, cải thiện quản lý dòng tiền, bảo vệ tính cạnh tranh của sản phẩm, hướng đến phát triển sản phẩm mới và nỗ lực thâm nhập các thị trường tiềm năng hơn.X

Hành vi chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp Doanh nghiệp trong bối cảnh này theo đuổi hành vi phòng thủ thường có đặc điểm thiếu sản phẩm mang tính cạnh tranh và sức mạnh tài chính Họ phải chuẩn bị tinh thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô sản xuất

+ Dấu chấm hỏi (Question mark)—Các bộ phận nằm ở góc I có vị thế thị phần tương quan thấp, nhưng cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao Nhìn chung nhu cầu tiền mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng khả năng tạo tiền mặt lại thấp Những doanh nghiệp này được gọi là Dấu chấm hỏi vì tổ chức phải quyết định có cùng có lại bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thảm nhập thị trường, phát triển thị trường, hoặc phát triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp đi

+ Ngôi sao (Star)— Góc II đại diện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng và lợi nhuận trong dài hạn tốt nhất Các bộ phận này có vị thế tương quan thị phần và tỷ lệ tăng trưởng ngành cao nên có thể nhận được những khoảng dầu tư đáng kể để duy trì hoặc củng cố vị thế thống trị của mình Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau, và hội nhập ngang; thảm nhập thị trường; phát triển thị trường; và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp cho những bộ phận này xem xét Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “sinh lời

+ Con bò sinh lợi (cash cow)— Những bộ phận nằm ở góc III có một vị thế tương quan thị phần cao nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp Được gọi là Con bò là bởi

vì chúng tạo ra tiền mặt nhiều hơn nhu cầu của mình, thường là bị vắt kiệt sức Nhiều bộ phận hiện nằm tại vị trí Con bò sinh lợi trước kia là ở Ngôi sao Các bộ phận nằm ở ô Con bò sinh lợi cần được quản lý để duy trì vị thế vững vàng của mình càng lâu càng tốt Phát triển sản phẩm hoặc đa dạng hóa là những chiến lược hấp dẫn để có được một Con bò sinh lợi cao Tuy nhiên, khi bộ phận ở ô Con sinh lợi trở nên yếu di thì việc cắt giảm hoặc gạt bỏ có thể phù hợp hơn

+ Con chó (dog)—Các bộ phận của tổ chức nằm ở góc IV có một vị thế tương quan thị phần thấp và cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc thị trường không tăng trưởng; đó là những Con chó trong danh mục đầu tư của công ty Bởi vì vị trí của họ thể

hiện vị trí bên trong và bên ngoài yếu kém nên những doanh nghiệp này thường bị thanh lý, thoái vốn, hoặc bị loại bỏ thông qua cắt giảm chi tiêu Khi một bộ phận lần đầu tiên trở thành Con chó, cắt giảm chi tiêu là chiến lược tốt nhất để theo đuổi vì nhiều Con chó đã phục hồi trở lại sau những nỗ lực cắt giảm tài sản và chi phí để trở nên khả thi và có lợi nhuận

Với ma trận BCG nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô “sinh lời” để yểm trợ sự phát triển của các đơn vi kinh doanh chiến lược đang có vị trí ở ô “nghi vấn” và củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “khả quan” Đồng thời đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này phải chuẩn bị chiến lược cắt giảm

Mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược đang có vị trí thuộc ô “nghi vấn” nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp phải nhiều khó khăn mà triển vọng không có gì hứa hẹn trong tương lai Ngược lại, nếu thị trường có khả năng tăng trưởng lớn và thị phần còn thấp, có cơ hội chuyến sang ô “ngôi sao” sẽ lựa chọn chiến lược tấn công hay bảo vệ

Lựa chọn chiến lược rút lui đối với các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô “báo động” bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt giảm hay giải thể Vấn đề là phải lựa chọn được đúng thời điểm rút lui khỏi thị trường

Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô “sinh lời”, “khả quan” thì quan tâm đến chiến lược “thu hoạch” để tạo ra danh mục vốn dầu tư cân đối hơn Nếu đơn

vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở Ô này nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chi tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức là cao và thấp Điều này làm cho ranh giới cao và thấp là không rõ ràng Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trên ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng như lợi nhuận

MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG - BÊN NGOÀI (IE)

Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) thể hiện vị trí của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức lên một bảng gồm 9 ô, là công cụ để minh họa các bộ phận của tổ chức

trong một sơ đồ, được gọi là "ma trận danh mục dầu tư", kích thước của mỗi vòng tròn thể