Tái cơ cấu DNNN chủ trương từ cải vĩ mô và thách thức hiện thực hóa

TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆp NHÀ NƯớC: CHủ TRƯƠNG Từ CẤp Vĩ MÔ VÀ THÁCH THứC HIỆN THựC HóA ở TầM VI MÔ Chủ tịch công ty tư vấn GHC Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước vẫn luôn là đề tà

TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆp NHÀ NƯớC:

CHủ TRƯƠNG Từ CẤp Vĩ MÔ

VÀ THÁCH THứC HIỆN THựC HóA ở TầM VI MÔ

Chủ tịch công ty tư vấn GHC

Tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước vẫn luôn là đề tài mang tính thời sự Ngày 17/7/2012, Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án “Tái

cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011-2015” đã tạo một sức ép đổi mới, cải cách cần thiết đối với các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) Cho đến nay, quá trình tái cơ cấu DNNN đã có những kết quả tích cực, khẳng định sự đúng đắn trong các quyết sách của Chính phủ nhưng việc triển khai thực hiện ở một số nơi vẫn còn chậm trễ và có nhiều hạn chế Câu hỏi quan trọng được đặt ra: Doanh nghiệp viết đề án tái cơ cấu để trình Bộ/Cơ quan chủ quản hay để triển khai một cách thực tế cho tương lai của chính họ? Nguyên nhân các đề án tái cơ cấu DNNN được triển khai thiếu “lửa” và thiếu hiệu quả thực sự nằm ở đâu?

Trong những năm qua, chúng ta đã phân tích nhiều yếu tố được xem là căn nguyên cho những thành công, thất bại cùng với bài học kinh nghiệm ở các DNNN Vấn đề này trở thành một trong các mục tiêu trọng tâm của quá trình tái cơ cấu nền kinh tế Nhiều nghị định, chính sách được ban hành, những thảo luận về cải cách thể chế nhằm giúp DNNN hoạt động tốt hơn… Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần tiếp tục hiểu vấn đề cụ thể, khách quan và sâu sắc ở tầng vi mô để giúp tham vấn định hướng thực tế trở lại cho những chinh sách ở tầm vĩ mô Bởi dù có chủ trương đúng từ cấp vĩ mô, sự chỉ đạo, giám sát việc thực hiện từ các

cơ quan chủ quản, những sáng kiến chiến lược có hiệu quả từ chuyên

gia…, mức độ hiện thực hóa của tất cả nội dung này vẫn phụ thuộc sâu sắc vào con người, nền tảng quản trị, văn hóa doanh nghiệp ở từng DNNN cụ thể Cũng như một liệu pháp điều trị, chỉ thật sự tác động tốt khi chúng ta hiểu cơ địa, biết rõ những tác dụng phụ và từ đó tối ưu hóa sự hợp tác chủ động từ người bệnh Rõ ràng, mục tiêu chiến lược mới, mục tiêu cải cách ở từng DNNN chỉ có thể đạt được khi nền tảng doanh nghiệp (ở đây tôi xin tập trung vào 03 yếu tố: nền tảng về quản trị, nền tảng về văn hóa doanh nghiệp và nền tảng về con người), có khả năng tương thích với những thách thức, thuận lợi và khó khăn mà tiến trình này đặt ra Nếu nền tảng doanh nghiệp không đảm bảo, chúng ta nên xem xét những liệu pháp đặc thù, những tiêu chuẩn và những can thiệp có hiệu quả vào việc tái lập nền tảng, thay đổi những căn nguyên có tính chất “đầu mối” cho những tồn tại doanh nghiệp đã tích lũy nhiều năm; đồng thời, cách tiếp cận này cũng sẽ giúp chúng ta xác định các nút thắt của cải cách thể chế, nâng cao chất lượng chính sách công nhằm giúp DNNN hoạt động hướng đích và có hiệu quả theo những mục tiêu chính trị-kinh tế-xã hội Đây là là kinh nghiệm đã được chứng minh ở những doanh nghiệp nhà nước Trung Quốc, ở những doanh nghiệp tái cấu trúc khi phải đối diện khó khăn, khủng hoảng của những nền kinh tế thị trường phát triển như Hoa Kỳ, Nhật Bản…

Trong một nghiên cứu về tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam, tiến

sỹ Đỗ Tiến Long đã dựa trên mô hình 7S89 của Mckinsey để đưa ra mô hình tái cơ cấu doanh nghiệp phù hợp với thực tế của Việt Nam, gồm

3 bước: (i) rà soát và xác lập lại chiến lược; (ii) hình thành các cơ cấu thực thi chiến lược; (iii) xây dựng nền tảng tổ chức Tôi cho rằng đây là một mô hình phù hợp với hoàn cảnh của Việt Nam Trong quá trình

tư vấn DNNN, cũng với lô gíc tư duy tương tự, tôi đã sơ đồ hóa cách thức chuyển đổi, tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm: Giá trị cốt lõi, Tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn,

89 7S: Mô hình của Mckinsey gồm: Shared Values: Giá trị chi sẻ; Strategy (Chiến lược); Struc-ture (Cơ cấu); System (Hệ thống); Staff (Nhân sự); Style (Phong cách); Skills(Kỹ năng)

các chương trình, dự án, kế hoạch, ngân sách, nguồn lực… Trong đó, mọi nội dung cần đảm bảo nguyên tắc SMART90:

Nguồn: Vũ Hoài Bắc - GHC, 2011.

Đã có nhiều nghiên cứu đề cập đến vấn đề tái cơ cấu doanh nghiệp nhìn vào toàn cảnh bức tranh của DNNN với các liên hệ, tác động về mặt thể chế Có những khảo sát về chiến lược phát triển ở các DNNN điển hình, những phân tích về xu thế phát triển của Ngành liên quan và của thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Thực tế thành công, thất bại ở số DNNN điển hình cho thấy vấn đề lớn nhất không hoàn toàn nằm ở thị trường, không bị đe dọa nghiêm trọng bởi xu thế, triển vọng phát triển của Ngành Nhiều DNNN có nền tảng lịch sử, có ưu thế rõ ràng về vốn, thị trường, có chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Ngành, đặc biệt trong các lĩnh vực Viễn Thông, Hàng Hải, Dầu Khí, Tài chính ngân hàng, vật liệu xây dựng…Vì vậy, tôi tin rằng, với số lượng DNNN hiện nay và để xác định vấn đề chính xác, đầy đủ hơn, chúng ta có thể tiến hành những cuộc khảo sát khách quan, giúp đánh giá chính xác bức tranh về nền tảng doanh nghiệp ở các DNNN, trong đó tập

90 Là từ viết tắt của: S (Specific): Cụ thể; Mesuable: Đo được, Achievebale: Làm được; Rel-evant: Thực tiễn; Timely: Đúng lúc

trung vào các vấn đề (1) nền tảng quản trị, (2) con người và (3) văn hóa doanh nghiệp Tôi hi vọng những người làm chính sách ở cấp vĩ mô và các DNNN đều sẽ lưu tâm, chia sẻ niềm tin rằng những vấn đề này có tác động sâu sắc đến hiệu quả, kết quả cuối cùng của những chủ trương, chính sách của cấp vĩ mô, những nỗ lực của từng lãnh đạo ở các DNNN về thành quả tái cơ cấu doanh nghiệp

Thứ nhất: Vấn đề về nền tảng quản trị doanh nghiệp

Có không ít DNNN hiện nay thiếu một nền tảng quản trị để có thể triển khai và thực hiện các mục tiêu chiến lược mới Trong vấn đề quản trị và kiểm soát, hội đồng thành viên (HĐTV), ban kiểm soát( BKS) của các DNNN có thể hiện quan điểm quan tâm phát triển công ty, nhưng chưa thực hiện đầy đủ vai trò quản trị kiểm soát, đại diện vốn Nhà nước, đặc biệt trong lĩnh vực hoàn thiện các quy chế hoạt động định hướng kinh doanh cạnh tranh và phê chuẩn kế hoạch phát triển kinh doanh, phát triển tổ chức trung và dài hạn HĐTV và BKS chưa thực hiện tối ưu vai trò định hướng/giám sát, chưa triển khai có thực chất theo một kế hoạch phát triển và chương trình hành động toàn diện, gắn với các mục tiêu chiến lược Bên cạnh đó, vấn đề về điều hành còn nhiều bất cập, trong khi trách nhiệm giải trình chưa sáng tỏ, thiếu thước đo Thực tế điều hành một doanh nghiệp hoạt động theo nguyên tắc kinh doanh, luôn đòi hỏi Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc giải quyết các tình huống theo các nguyên tắc kinh doanh, nguyên tắc vận hành thị trường, và cần có được sự đồng thuận phối hợp tốt với các cán bộ lãnh đạo các cấp, các Trưởng phòng, Ban, Bộ phận…Tất cả cần có kế hoạch làm việc cụ thể và hướng đích, mỗi cá nhân đều có tránh nhiệm giải trình, như vậy mới có thể tạo được tiền đề, là cơ sở cho niềm tin công việc giữa các lãnh đạo cùng cấp hoặc các cấp Tuy nhiên, ở một số DNNN, công tác điều hành chưa triển khai theo các hoạch định của các mục tiêu chiến lược đặt ra, thiếu những chuẩn mực về quy trình, về kết quả công việc trong từng lĩnh vực, cùng với đó là thước đo thống nhất cho kết quả công việc trong từng lĩnh vực thuộc trách nhiệm hoạt động

Thứ hai: Vấn đề về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của khối doanh nghiệp nhà nước còn mang nặng tính hình thức và chưa đáp ứng với các yêu cầu của quá trình tái cơ cấu Tư duy về cạnh tranh vẫn chỉ dừng lại ở lời nói chứ chưa đi vào hành động của tập thể ban lãnh đạo cấp cao, cấp trung và thấm xướng từng cán bộ công nhân viên Tư tưởng thủ thế, ngại va chạm khá phổ biến Chưa có văn hóa làm việc và hành xử chuyên nghiệp, theo chuẩn mực nhất quán, ít

đi sâu vào việc hiểu bản chất vấn đề để rồi vẫn làm theo thói quen, theo truyền thống “vốn nó thế”

Kết quả đo lường văn hóa theo mô hình 4C của Kim Cameron đại học Michigan ở một số doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực dầu khí, viễn thông, xây dựng mà tôi đã có cơ hội làm việc cho thấy trong bốn

xu hướng văn hóa (hợp tác, kiểm soát, linh hoạt, cạnh tranh), văn hóa của các doanh nghiệp này đều thiên mạnh về xu hướng hợp tác và kiểm soát Mặc dù mức độ hợp tác và kiểm soát ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau nhưng nhìn chung thì đây là xu hướng chủ đạo.91 Khi con người bị điều khiển bởi các quy trình, quy chế trong điều kiện hệ thống chính sách, quy trình, quy chuẩn làm việc còn nhiều bất cập thì dễ khiến con người trong môi trường đó trở nên thụ động, suy yếu về khả năng tư duy và thực hiện chiến lược, dẫn tới thực tế kìm hãm sự phát triển của tổ chức Đơn cử vể chính sách tuyển dụng, một chức năng rất quan trọng trong hoạt động quản trị đã thường xuyên bị coi nhẹ hoặc không được thực hiện phù hợp ở một số DNNN Mặc dù cũng có quy trình tuyển dụng đầy đủ, có thi tuyển, xét tuyển nhưng các tiêu chí lại tập trung vào học hàm, học vị, hoặc đằng sau đó là các can thiệp, tác động bên ngoài…DNNN quan tâm nhiều đến việc đáp ứng các tiêu chuẩn theo đúng quy trình mang tính thủ tục nhiều hơn là việc phải đo lường, đánh giá năng lực ứng viên để tìm được đúng người đúng việc

Thứ ba: Vấn đề về con người

TS Phạm Thế Anh cho rằng “Với vai trò điều tiết và ổn định kinh tế vĩ mô, DNNN được ưu ái hơn và rất dễ dàng trong việc tiếp cận các

91 Tổng hợp kết quả nghiên cứu qua các dự án văn hóa do GHCtiến hành

nguồn lực nhưng lại hoạt động thiếu hiệu quả với bộ máy cồng kềnh, không thực sự phát huy chất lượng và năng lực của nguồn nhân lực Phần lớn lợi nhuận của họ đến từ quá trình tìm kiếm đặc quyền, đặc lợi thay vì quá trình sáng tạo, đổi mới, tìm kiếm lợi nhuận” Đây là quan điểm thực tế, sẽ tiếp tục là một thách thức rất lớn trong quá trình tái cơ cấu và phát triển sau tái cơ cấu ở các DNNN Yếu tố quan trọng nhất đối với việc cải cách đó chính là con người, thông qua việc đổi mới công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực nhằm tận dụng tối đa tiềm năng của toàn bộ đội ngũ; trong đó điểm hội tụ quan trọng đầu tiên, có tính chất dẫn đường và ảnh hưởng cơ bản là cán bộ lãnh đạo Đã có nghiên cứu khẳng định 85% thất bại trong quá trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp là do người lãnh đạo Đối với lãnh đạo cấp cao, sự cam kết của

họ quyết định then chốt đến thành công hoặc thất bại của quá trình tái

cơ cấu Họ cần là người thật sự cầm trịch, khởi xướng và dẫn dắt sự thay đổi của tổ chức một cách kiên định, bền bỉ và khéo léo Hiện nay và trong nhiều tình huống, sự thay đổi ít khi xuất phát từ lãnh đạo DNNN, thường là áp lực từ trên xuống, buộc phải thay đổi Trong quá trình thay đổi đó, lãnh đạo lại có xu hướng ủy quyền không hợp lý cho cấp dưới, thiếu trực tiếp tự mình truyền thông điệp, tái tạo niềm tin và niềm cảm hứng trong toàn bộ đội ngũ Nhiều lãnh đạo chưa đủ bản lĩnh và quyết liệt trong việc lôi kéo số đông đi theo cái đúng, cái mới trong khi hệ thống còn yếu kém về kỹ trị, chưa thúc đẩy hoặc phát huy con người theo những mục tiêu hướng đích hiệu quả

Với lãnh đạo cấp trung ở một số DNNN, nhiền cán bộ vẫn triển khai khai công việc khá rời rạc, thụ động chờ “chủ trương” của lãnh đạo cấp cao hơn, không được kết nối triển khai trong các hướng kinh doanh chính đã được xác định Vẫn tồn tại nhiều hành vi co vào “thế thủ” và phó mặc hậu quả xấu cho cán bộ điều hành cấp cao hơn Nhiều người còn bị ảnh hưởng tâm lý nên chọn cách thức làm an toàn, bảo đảm quyền lợi cá nhân hơn là những cách làm đột phá, mang tính sáng tạo hướng tới hiệu quả thực sự

Trong công việc thì chỉ cố gắng “làm đúng” chứ chưa thực sự năng động, sáng tạo, xốc vác để làm tốt nhất Dễ bị hòa đồng với số đông, ngay cả khi biết mình đúng còn số đông sai Nhiều người không dám nói lên quan điểm, chính kiến của mình và thường có xu hướng nương theo ý của lãnh đạo Dần dần điều này đã tạo nên sự trì trệ trong văn hóa, làm suy yếu hoặc triệt tiêu vai trò cá nhân tích cực cùng với tính chủ động trong công việc

Các cơ chế, chính sách tuyển dụng, đề bạt và bổ nhiệm chưa đủ minh bạch Định biên và phân công lao động chưa hợp lý, nhiều người làm một việc và hậu quả là sự suy giảm ý thức về kết quả, tác phong công nghiệp và năng suất của người lao động Theo báo cáo mới nhất của tổ chức lao động thế giới, Việt Nam hiện là nước có năng suất làm việc thấp nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương

Thực tế hiện nay cho thấy, dù lãnh đạo có tâm huyết, dù có những chủ trương đúng đắn từ cấp vĩ mô, nhưng với tư duy lối mòn, quán tính làm việc cũ, văn hóa hợp tác cũ ở từng doanh nghiệp, việc tái cơ cấu sẽ khó đem lại được những kết quả cần thiết, các mô hình được thiết kế mới cũng sẽ khó phát huy tác dụng Song song, các quyền lợi tập thể/cá nhân đã/đang và sẽ gắn với hoạt động của doanh nghiệp có thể cản trở sự thay đổi; kết quả là luôn có những đối phó, làm chậm trễ tiến tình cải cách Các tác động của việc tái cấu trúc đến tâm lý tổ chức luôn đa diện,

đa chiều, gây khủng hoảng ngắn hạn về truyền thông trong đội ngũ cán bộ, cộng hưởng với diễn biến khó dự báo về thị trường sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa các mục tiêu, tác động đến hiệu quả chung của tiến trình tái

cơ cấu DNNN

Trong quá trình triển khai để án tái cấu trúc: một trong các rủi ro cơ bản và lớn nhất chính là chọn đúng người, đúng việc, giao trọng trách cho người đủ tầm Đây là nguy cơ thất bại hàng đầu của mọi đề án tái cấu trúc và là thử thách thường trực Tại sao?

- Việc tái cấu trúc DNNN đang diễn ra rất khẩn trương trong khi những vấn đề về nguyên tắc, tiêu chuẩn và thể chế liên quan đến việc

chọn, thay thế và đánh giá hiệu quả của người lãnh đạo ở DNNN chưa hoàn chỉnh, chưa phù hợp với tính chất mà nền kinh tế thị trường đòi hỏi Điều này càng trở nên quan trọng ở những doanh nghiệp đặc biệt yếu kém và việc tái cấu trúc đã trở thành chuyện sống còn Chúng ta cần chú trọng việc phân loại kinh nghiệm quản lý nhà nước với kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp khi bổ sung nhân sự vào các vị trí quản trị điều hành ở các DNNN Năm 2005, mô hình thuê Tổng Giám đốc (kể cả giám đốc người nước ngoài) đã được dự định áp dụng thí điểm ở 05 tổng công ty nhà nước là: Công nghiệp tàu thủy, Công nghiệp ô tô Việt Nam (Bộ Giao thông Vận tải), Thiết bị kỹ thuật điện (Bộ công nghiệp); Thủy tinh và gốm xây dựng Sông Hồng (Bộ Xây dựng) 92 Đây là một đề án cần thiết, tuy nhiên không hiểu vì lý do gì đề án không được thực hiện thí điểm một cách triệt để

- Phải cải cách những thủ tục, quy chế, thể chế làm vô hiệu hóa khả năng hành động hiệu quả của những con người được giao trọng trách lãnh đạo tái cấu trúc Không để xảy ra mâu thuẫn giữa mục tiêu tuân thủ với mục tiêu là làm những gì tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp Việc trao quyền cho những người lãnh đạo cải cách, tái cấu trúc cần giúp phát huy sự quyết đoán trong việc lựa chọn, bổ nhiệm và thay thế nhân sự ở mọi tầng bậc, tránh những can thiệp phi thị trường…Việc tái cấu trúc thành công chắc chắn đòi hỏi tính hiệu quả cả một hệ thống làm việc chứ không chỉ một vài cá nhân lãnh đạo Việc cải cách thể chế và cải thiện môi trường vì sự phát triển của DNNN cần giúp phát huy tối ưu sự năng động của DNNN, của từng lãnh đạo DNNN

Cuối cùng, việc tái cấu trúc DNNN là để đảm bảo sự vận hành gần gũi và phù hợp nhất với những tiêu chuẩn của nền kinh tế thị trường, đáp ứng các yêu cầu về giá trị gia tăng và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh trong tiến trình tham gia vào chuỗi giá trị kinh tế toàn cầu của Việt Nam Những nội dung này đòi hỏi cách nhìn mới, cách làm mới, thách thức sự dũng cảm, khách quan và quyết đoán trong việc xử lý

92 http://www.mof.gov.vn/portal/page/portal/mof_vn/1370586?pers_id=2177079&item_ id=2648919&p_details=1

những tồn tại đã tích lũy, hiện diện rất rõ ràng, với những tổn thất trong bức tranh hôm nay Sự đổi mới không chỉ xuất phát từ thực tế của một nhóm DNNN hay một số ngành mà chính từ lợi ích tổng thể, bền vững của một nền kinh tế đang trong giai đoạn ẩn chứa nhiều rủi ro khó dự đoán, đồng thời tiệm cận nhiều cơ hội dưới tác động của tiến trình hội nhập, toàn cầu hóa mà Việt Nam đang tham gia tích cực Dù bức tranh hiện nay vẫn còn có những đường nét cơ bản chưa thật rõ ràng nhưng với những bài học đã đủ sâu, đủ thực tế, cùng với những dấu ấn chuyển biến tích cực gần đây, viễn cảnh của tiến trình cải cách DDNN sẽ ngày càng rõ nét

TàI lIệu THAM KHảO

Phạm Thế Anh và Nguyễn Đức Hùng (2014) “Tác động của thể chế môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp ở Việt Nam”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 211 - 219

Cameron,K (2004), “A process for Changing Organization Culture”, The handbook of Organizational Development

Hồ Sỹ Hùng (2013) “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước: Thực trạng và Vấn đề”

Đỗ Tiến Long (2013), “Tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 4, 54-56 Đặng Đức Thành (2014), “Điểm nghẽn từ tư duy chiến lược”, Diễn đàn kinh tế mùa xuân 2014, 227 - 230

World of work report 2014: Developing with job, International Labour Office - Geneva, 2014