TIỂU LUẬN bộ môn QUẢN TRỊ sự THAY đổi

Các bước trong mô hình thay đổi của Kotter Bất kể những nỗ lực, nguồn lực về con người và tài chính vào việc thay đổi tổ chức hiện nay hầu như điều thất bại, liệu có cách nào để thay đổi

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ

TIỂU LUẬN

BỘ MÔN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

GVHD: TS Cao Quốc Việt SVTH: Trương Ái Thoa Lớp: AD007

MSSV: 31191025885

TP Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 12 năm 2021

MỤC LỤC

A LÝ THUYẾT 3

I GIỚI THIỆU 3

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1 Các bước trong mô hình thay đổi của Kotter 3

2 Ưu điểm và hạn chế của mô hình 6

III ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH TRONG CÁC LĨNH VỰC 7

1 Lĩnh vực khai thác dầu mỏ 7

2 Lĩnh vực y tế 9

IV KẾT LUẬN 10

B TÌNH HUỐNG 11

1 Tóm tắt 11

2 Tầm nhìn, chiến lược của VA thay đổi như thế nào qua các giai đoạn? 12

3 Hãy mô tả những sự phản kháng mà VA đối mặt khi công ty thực hiện sự thay đổi về chiến

l ược? VA đã làm gì để vượt qua sự phản kháng đó? 13

4 Phân tích quá trình thay đổi của VA theo mô hình 8 bước thay đổi của Kotter? 14

5 Dự báo những khó khăn, rủi ro từ môi trường kinh doanh trong tương lai và xây dựng kịch

bản kinh doanh để chuẩn bị ứng phó với sự thay đổi? 17

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 19

A LÝ THUYẾT

I GIỚI THIỆU

P Dejager từng nói, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái

cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai” Với cuộc cách mạng công nghiệp

4.0 là thời đại của sự thay đổi và đổi mới Sự phát triển bùng nổ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng thì buộc các nhà lãnh đạo cũng phải thay đổi Thay đổi

là một yếu tố phổ biến hiện nay trong tất cả các doanh nghiệp bất chấp quy mô, ngành nghề và độ tuổi Bởi

vì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng hy vọng rằng sản phẩm và dịch vụ của mình có thể được khách hàng tin tưởng sử dụng, gia tăng tính cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Để có thể tồn tại trên thị trường ngày nay thì doanh nghiệp cần thiết thay đổi, thích nghi nhanh chóng với môi trường kinh doanh Quá trình thay đổi này nói sẽ dễ hơn làm vì 70% các sáng kiến thay đổi có xu hướng thất bại (D'Ortenzio, 2012) Tuy nhiên, tổ chức có thể dễ dàng đạt được mục tiêu khi tìm được hướng đi phù hợp cho mình Không phải tất cả những thay đổi điều dẫn đến kết quả tốt và cải tiến Nhưng tất cả sự cải tiến điều cần đến

sự thay đổi Thay đổi sẽ khuyến khích sự đổi mới, phát triển kỹ năng, phát triển đội ngũ nhân viên và dẫn đến các cơ hội kinh doanh tốt hơn, cũng như cải thiện tinh thần của nhân viên Tầm quan trọng của sự thay đổi đã thúc đẩy các nhà nghiên cứu phát triển các mô hình về sự thay đổi Điển hình là mô hình 8 bước thay đổi của Kotter Mô hình cung cấp một quy trình gồm 8 bước để quản lý sự thay đổi giúp đạt được thành công

II CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Các bước trong mô hình thay đổi của Kotter

Bất kể những nỗ lực, nguồn lực về con người và tài chính vào việc thay đổi tổ chức hiện nay hầu như điều thất bại, liệu có cách nào để thay đổi kết quả và tránh những cạm bẫy không mong muốn này?

Peter Senge đã đặt vấn đề trong cuốn sách “Dance of Change” năm 1999 của ông rằng: “Sự thất bại trong việc duy trì sự thay đổi đáng kể này lặp đi lặp lại nhiều lần bất chấp các nguồn lực đã cam kết cho nỗ lực thay đổi (nhiều nguồn lực do ban lãnh đạo cấp cao quản lý), với những người tài năng và tận tâm thúc đẩy

sự thay đổi Trên thực tế, các nhà lãnh đạo cảm thấy cần phải thay đổi khẩn cấp là đúng, các công ty không duy trì được sự thay đổi đáng kể sẽ phải đối mặt với khủng

hoảng Khi đó, các lựa chọn của họ bị giảm đi đáng kể, và ngay cả sau những nỗ lực anh dũng, họ thường thất bại”

Mô hình 8 bước thay đổi của John Kotter (1996)

Năm 1996, mô hình 8 bước thay đổi đã được giới thiệu trong cuốn sách “Leading Change” của John Kotter – giáo sư tại Trường Kinh Doanh Harvard và là một chuyên gia thay đổi nổi tiếng trên thế giới Ông cung cấp mô hình 8 bước này để dẫn đầu thay đổi và đặt quyền lãnh đạo vào trung tâm của mô hình

1.1 Tạo ra sự khẩn cấp

Nâng cao mức độ cấp bách, tạo ra nhận thức về cấp bách phải thay đổi Nêu lên những tình huống dễ thấy, thuyết phục để tất cả mọi người cùng nhận ra vấn đề, tìm kiếm giải pháp và phương hướng giải quyết

Ví dụ, sau sự thất bại của Microsoft Zune, Satya Nadella, CEO mới được bổ nhiệm của Microsoft, đã gửi một loạt thông cáo báo chí nội bộ chỉ rõ nhu cầu chuyển đổi trong doanh nghiệp (Hempel, 2015)

1.2 Thành lập nhóm dẫn dắt

Thiết lập nên một đội dẫn dắt bao gồm những người có thể tin cậy, có kỹ năng, kinh nghiệm và nhiều mối quan hệ có nhiệm vụ định hướng và xây dựng tầm nhìn đúng đắn, tạo ra chiến thắng Hoạt động như một đội ngũ giỏi với lòng tin và sự quyết tâm cao Trong một công ty giả định, điều này sẽ liên quan đến việc xác định những nhân sự chủ chốt đó và tiến hành các cuộc họp chung để thảo luận về quá trình thay đổi và đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo khác cam kết với chương trình thay đổi (Canterino et al., 2020)

1.3 Xây dựng tầm nhìn, chiến lược

Phát triển một tầm nhìn thay đổi rõ ràng Tầm nhìn phải cho thấy được tương lai khác biệt với quá khứ như thế nào Tính chất của tầm nhìn phải đơn giản và thiết thực được phản ánh qua 6 đặc điểm: dễ hình dung, đáng khao khát, khả thi, rõ ràng, linh hoạt, dễ truyền đạt Trong ví dụ về Microsoft ở trên, Satya Nadella khẳng định rằng sứ mệnh của Microsoft là cung cấp các dịch vụ giúp mọi người làm việc hiệu quả; điều này trái ngược với cam kết trước đây của Microsoft đối với các thiết bị và dịch vụ nội bộ (Hempel, 2015)

1.4 Truyền đạt tầm nhìn, chiến lược

Cần truyền đạt những thông điệp chân thành đến các bên liên quan để nhận được sự tin tưởng và chấp nhận thay đổi Hành động thường quan trọng hơn lời nói và các biểu tượng sẽ tác động mạnh hơn Một công

ty có thể tạo các nhóm bao gồm các đại diện nhân viên được bầu chọn (van Assen, 2019)

1.5 Trao quyền

Giao quyền hành động cho một cá nhân Cần phải loại bỏ nhiều rào cản và giải phóng tiềm năng của các

cá nhân trong tổ chức làm hết sức mình Có hai loại rào cản đó là cơ cấu tổ chức và những kỹ năng cần thiết Trong một ví dụ nổi tiếng về sự thay đổi tổ chức, khi được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành tại British Airways, đã loại bỏ các tuyến bay không có lãi và cắt giảm hơn 20% tổng quy mô lực lượng lao động của hãng (Balmer et al., 2009) Điều này dẫn đến việc British Airways tránh được phá sản

1.6 Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn

Những thắng lợi nhỏ này sẽ tiếp thêm động lực cho nhân viên và chỉ ra rằng sự thay đổi đang diễn ra theo chiều hướng tích cực, có hiệu quả Thuyết phục và kích thích các sáng kiến thay đổi

để tiếp tục hướng tới tương lai Tuy nhiên, cần phải làm rõ với các bên liên quan đây chỉ là chiến thắng tạm thời vẫn cần phải nỗ lực để hướng tới việc thay đổi văn hóa

1.7 Không dừng lại, phải tạo thêm các thắng lợi

Những người dẫn dắt sự thay đổi không được dừng lại và phải tiếp tục cung cấp động lực để đi tiếp Những thay đổi ban đầu sẽ được củng cố, luôn luôn duy trì tính cấp bách, biết tận dụng những cơ hội mới để tạo tiền đề cho những thay đổi tiếp theo Tiếp tục ví dụ về Microsoft, Satya Nadella duy trì sự tăng tốc bằng cách tạo ra một văn phòng giám đốc điều hành kinh nghiệm để giám sát cách các sản phẩm khác nhau của Microsoft như Xbox và Windows tương tác với nhau và các ứng dụng của bên thứ ba (Hempel, 2015)

1.8 Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức

Đội dẫn dắt sẽ phát triển nét văn hóa mới và làm cho nền văn hóa này trở nên gắn bó, giúp tạo ra sự thay đổi toàn diện cho tổ chức Nếu đã thực hiện thành công quá trình thay đổi, tổ chức sẽ nhận ra được tầm quan trọng của sự thay đổi và sau này sẽ liên tục hỗ trợ các mục tiêu thay đổi Điều này có thể được thực hiện bằng cách tạo ra các mục tiêu hoạt động mới để nhân viên tuân theo hoặc ban hành các quy tắc ứng xử chính thức Có thể tiến hành đánh giá thường xuyên để giám sát việc tuân thủ tầm nhìn, chiến lược mới

2 Ưu điểm và hạn chế của mô hình

Nên cân nhắc lựa chọn mô hình sao cho đúng và phù hợp với tổ chức của mình để khi thực hiện sẽ đem lại hiệu quả tốt Các tổ chức cần hiểu mô hình thay đổi này liên quan đến những gì, sẽ đem lại cho tổ chức lợi ích ra sao, cũng như hạn chế mà nó mang lại có thể tác động tiêu cực đến tổ chức như thế nào Nếu nó mang lại lợi ích nhiều hơn là thiệt hại thì đáng giá để xem xét và áp dụng để thay đổi tổ chức

2.1.Ưu điểm

Nhấn mạnh vào sự tham gia và chấp nhận của nhân viên: tập trung vào việc thu hút sự ủng hộ từ

các nhân viên chủ chốt để đạt được thành công Điều này cũng giúp nhân viên có tâm lý chuẩn bị cho sự thay đổi hơn là bỡ ngỡ

Cho thấy tầm quan trọng của việc chuẩn bị: mô hình này đòi hỏi cần nhiều thời gian để chuẩn bị

chu đáo, nhằm giúp gia tăng khả năng thành công

Mô hình có từng bước để làm theo tương đối đơn giản: cung cấp quy trình thay đổi với các bước

rõ ràng để hướng dẫn trong quá trình thay đổi Việc định dạng thay đổi theo từng bước như vậy giúp khuyến khích mọi người tập trung vào công việc

Phù hợp trên các cơ cấu tổ chức truyền thống: mô hình phù hợp với các tổ chức quy mô lớn, hệ thống phân

cấp nghiêm ngặt Các bước trong mô hình này hướng đến việc thu phục và lôi kéo sự tham gia của nhân viên nên cần nguồn nhân lực khổng lồ ở các tổ chức lớn

2.2 Hạn chế

Tốn thời gian: như trên đã đề cập thì mô hình yêu cầu nhiều thời gian để chuẩn bị, tránh sai sót Mặt khác,

mô hình bao gồm nhiều bước nên quá trình thay đổi cũng diễn ra tương đối dài Nếu tình trạng cấp bách và

tổ chức yêu cầu thay đổi nhanh chóng để đối phó thì nên cân nhắc sử dụng mô hình khác

Một mô hình cứng nhắc: đây là mô hình một chiều từ trên xuống, do đó dễ dàng bỏ lỡ những cơ hội tiềm

năng vì không phải ai cũng tham gia vào việc đồng sáng tạo tầm nhìn cho tổ chức Vì bản chất là một trình

tự các bước không thể tách rời, do đó thiếu sự luân phiên và sáng tạo

Tồn tại các rào cản bên trong: dễ dàng dẫn đến sự phản kháng, phẫn nộ từ phía nhân viên nếu không xem

xét về đường cong thay đổi và cách mọi người phản ứng với sự thay đổi Mặc dù đây là một mô hình tốt để bắt đầu thay đổi nhưng nó không giúp ích gì nhiều trong việc duy trì sự thay đổi

Trao quyền: thực hiện việc trao quyền khá khó khăn trong tổ chức Cần phải lựa chọn người phù hợp để tin

tưởng, dễ tạo thành sự đố kị và xung đột giữa các thành viên trong tổ chức

III ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH TRONG CÁC LĨNH VỰC

1 Lĩnh vực khai thác dầu mỏ

Trong lĩnh vực công ty khai thác dầu mỏ, mô hình 8 bước thay đổi của Kotter được sử dụng để đánh giá sáng kiến của quy trình quản lý thay đổi (Abocejo, 2021) Các bước cụ thể:

Bước 1 Ban lãnh đạo đã cho đưa ra cảm giác cấp bách, họ đã cho mọi người thấy rằng động lực để thay đổi

là công ty không đạt được kết quả sản xuất trong hai năm kể từ khi mở rộng hoạt động nhà máy từ năm

2014 Ban lãnh đạo nhấn mạnh rằng lợi nhuận đang bị ảnh hưởng rất nhiều, cần phải thay đổi cách thức sản xuất để công ty tồn tại

Bước 2 Ban quản lí điều hành lập nên một nhóm liên minh hướng dẫn bằng cách bắt đầu sử dụng các chuyên gia tư vấn quản lý Một nhóm khác được thành lập gọi là Nhóm Hành động Quản lý (MAT) bao gồm các nhà quản lý cấp cao có nhiệm vụ hỗ trợ và dẫn dắt các hoạt động thực hiện theo kiến nghị của chuyên gia tư vấn

Bước 3 Phát triển một tầm nhìn thay đổi rõ ràng Để dễ ghi nhớ tầm nhìn của quản lý về dự án thay đổi, dự

án được đặt tên là TUMBAGA (Trust and Understanding of Management and Business Accountabilities by Going for Aggressiveness) Dự án đã hình dung ra năng suất và hiệu quả hoạt động cao trong việc sản xuất tinh quặng đồng và cải thiện hiệu suất quản lý thông qua hệ thống kiểm soát quản lý có hệ thống hơn

Bước 4 Truyền đạt tầm nhìn: tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo cấp cao cho đến các nhóm đặc nhiệm, các chuyên gia tư vấn được tập hợp để tham dự trong buổi Triển khai Trực tiếp và thảo luận về tầm nhìn của công ty Mỗi Lãnh đạo MAT đã đưa ra tầm nhìn và danh sách những hành động mà họ có thể thực hiện để vươn tới những tầm nhìn đó

Bước 5 Trao quyền để phát huy tiềm năng của các bên liên quan và loại bỏ rào cản Các chính sách mới đã được tạo ra để tăng cường ý thức trách nhiệm của các nhà quản lý đối với công việc của họ Chẳng hạn như đưa ra hình phạt đối với các nhà quản lý không thực hiện chuyển đổi hay vi phạm công việc

Bước 6 Tạo ra các chiến thắng ngắn hạn: sự cải thiện đã có hiệu quả, có thể thấy rõ trong vòng 6 tháng Ví

dụ như năng suất của xe tải mỏ cao hơn, hay thay đổi chiến lược hoạt động của nhà máy nghiền để giảm tiêu thụ điện năng Sự thành công nhỏ sẽ tạo ra cái nhìn tích cực cho các bên liên quan đối với sự thay đổi Bước 7 Không dừng lại, phải tạo thêm các thắng lợi: khi đạt được thành tựu nhỏ dễ dẫn đến tự mãng và quá

tự tin Trong trường hợp của công ty khai thác, có sự triển khai và giám sát nhất quán và liên tục đối với các yếu tố của hệ thống Các chính sách sẽ cải thiện hơn nữa hệ thống đã được đưa ra Các dự án bổ sung để cải tiến quy trình đã được lên ý tưởng và thiết lập để thực hiện giúp cải thiện sản xuất

Bước 8 Biến thay đổi thành văn hóa tổ chức: một nhóm đảm bảo chất lượng chuyên dụng được thành lập để giám sát kế hoạch bền vững và tiến hành thay đổi liên tục để cải thiện hoạt động của công ty Bộ phận Đảm bảo chất lượng có nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra và đảm bảo rằng các tập hợp

hành vi mới dẫn đến kết quả tích cực trong quá trình thay đổi dự án đã được gắn vào văn hóa của công ty Nhận xét: Các nhà nghiên cứu trong tình huống này đã sử dụng mô hình của Kotter (2012) để đề xuất ra một khái niệm mới mà có thể áp dụng cho bất kỳ mục đích thay đổi nào Dù cho đó là khẩn cấp, có kế hoạch hay dựa trên một tình huống bất thường Các bước trong mô hình đã được chia làm 3 giai đoạn Lãnh đạo tạo nên một môi trường thay đổi (bước 1 – 3), Thu hút toàn bộ tổ chức thay đổi (bước 4 – 6), Thực hiện và duy trì sự thay đổi (bước 7 – 8)

2 Lĩnh vực y tế

Đối với lĩnh vực y tế, một nghiên cứu đã sử dụng mô hình 8 bước thay đổi của Kotter trong việc hiểu và đánh giá cách một trung tâm y tế đủ tiêu chuẩn liên bang ở vùng nông thôn Kentucky thực hiện một thay đổi

tổ chức quan trọng - mô hình gặp gỡ chủ động tại văn phòng (POE) - để cải thiện việc cung cấp dịch vụ chăm sóc phòng ngừa, thu hẹp khoảng cách chăm sóc, và giảm chênh lệch sức khỏe giữa các bệnh nhân (Carman et al 2019) Nghiên cứu này cũng chia 8 bước trong mô hình thay đổi của Kotter ra làm 3 phần Tạo môi trường thay đổi (bước 1 – 3): những người tham gia đã mô tả việc triển khai POE là một trong những ưu tiên cao nhất của tổ chức Hầu hết các đại biểu đều cho rằng giám đốc điều hành, người quản lý đường dây dịch vụ hỗ trợ và giám đốc y tế là người lãnh đạo chính Những người lãnh đạo này đã được giám đốc điều hành xác nhận là những thành viên trong nhóm tham gia ban đầu vào việc triển khai POE Thu hút và tạo điều kiện cho toàn bộ tổ chức (bước 4 – 6): một số cuộc họp tập trung vào việc xây dựng các

kỹ năng của nhân viên Việc trao quyền cho nhân viên để thực hiện hành động trên diện rộng, các lệnh thường trực, xác định các quy trình chăm sóc lâm sàng có thể được hoàn thành bởi các nhân viên hỗ trợ lâm sàng Các mốc quan trọng bao gồm việc thuê nhân viên mới, phát triển các biểu mẫu duy trì sức khỏe, nhà cung cấp đào tạo và nhân viên hành động dựa trên thông tin có trong các biểu mẫu Một trong những chiến thắng thú vị nhất là việc gia tăng các bệnh nhân được khám sàng lọc

Thực hiện và duy trì sự thay đổi (bước 7 – 8): Những thay đổi bao gồm tập trung nhiều hơn vào tần suất lên lịch khám sức khỏe cho trẻ và kiểm tra bản đồ như khám thính giác, thị lực và nha khoa; chủng ngừa virus u nhú ở người Thông qua đào tạo và các cuộc họp với lãnh đạo, các nhân

viên đều cho thấy sự hiểu biết chung rằng POE sẽ là phương tiện để đảm bảo bệnh nhân chủ động được chăm sóc dự phòng và tăng khả năng phát hiện sớm các vấn đề sức khỏe

Nhận xét: Việc bao gồm tất cả các bước của Kotter đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo thích hợp hướng dẫn một

sự thay đổi như vậy trong tổ chức, nhân viên tham gia vào sự thay đổi hiểu được mục đích của nó và dự án được quản lý đến mức duy trì sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức Bởi vì mô hình 8 bước thay đổi của Kotter phù hợp với sự thay đổi quy mô lớn, mà dự án này có quy mô nhỏ nên dẫn đến việc ban lãnh đạo và nhân viên đã không chủ động sử dụng mô hình trong quá trình lập kế hoạch triển khai POE Đồng thời nghiên cứu này còn thiếu đi sự đánh giá tính hợp lệ và độ tin cậy của mô hình trước khi sử dụng trong bài nghiên cứu của mình

Hai ví dụ trên cho thấy rằng mô hình 8 bước thay đổi cần được lồng ghép vào việc hoạch định và thực hiện chính sách phù hợp Mô hình Kotter có thể được sử dụng để tiếp cận với quá trình hình thành sự thay đổi Vì nó cung cấp các giai đoạn và quy trình thay đổi như một hệ thống để thực hiện các thay đổi Là kim chỉ nam cho việc thực hiện các thay đổi khi đóng góp ý kiến về các vấn đề quan trọng và nhu cầu thay đổi Ngoài ra, có những nghiên cứu khác sử dụng mô hình thay đổi của Kotter chẳng hạn như trong nghiên cứu (Bell et al., 2009) cho rằng mô hình thay đổi của Kotter đã giúp ích cho quá trình thay đổi xảy ra ở đối tượng nghiên cứu Mô hình này cung cấp các giai đoạn cụ thể so với mô hình thay đổi Lewin và ADKAR Tuy nhiên, đã có một số chỉ trích về quản lý thay đổi với mô hình thay đổi của Kotter, mô hình này cũng bị chỉ trích vì nó không đủ phổ biến đối với một số loại thay đổi (Bell et al., 2009), do nó quá kế hoạch và không đại diện cho đời sống thực tế của tổ chức (Hay et al 2001, hal.243) Tuy nhiên, lời chỉ trích này đã được phản hồi bởi (Sidorko, 2008) thể hiện rằng không có một mô hình duy nhất nào có thể đưa ra câu trả lời chung cho tất cả các vấn đề trong thay đổi tổ chức

IV KẾT LUẬN

Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter có thể quan sát được trong hầu hết mọi lĩnh vực của tâm lý tổ chức,

từ kinh doanh, y tế, chính trị đến giáo dục và thậm chí cả thể thao Biết các bước này sẽ giúp chúng ta ở mọi cấp độ trong tổ chức của mình, cho dù lãnh đạo phụ trách thay đổi công ty lớn hay hỗ trợ thực hiện tầm nhìn của người khác Mô hình 8 bước thay đổi của Kotter tập trung vào tính cấp bách và động lực là một lựa chọn tuyệt vời cho các công ty đang tìm kiếm một mô