Bài tập nhóm hành vi tổ chức

Nội dung cơ bản hoạt động quản trị của người lãnh đạo là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp Nội dung cơ bản hoạt động quản trị của người lãnh đạo là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp Ra quyết định là một quá.

Nội dung cơ bản hoạt động quản trị của người lãnh đạo là việc ra các quyết định, bởi vì việc điều hành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn, dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp

Ra quyết định là một quá trình ý thức để lựa chọn một hay nhiều khả năng nhằm đạt được một số kết quả mong muốn

Vậy chúng ta thường ra quyết định như thế nào trong các tổ chức?

I Ra quyết định truyền thống theo mô hình lý trí

Theo mô hình này chúng ta thấy quá trình ra quyết định rất lôgic, nhưng không có trên thực tế, bởi vì theo mô hình lý trí thì con người là cỗ máy xử lý thông tin hiệu quả và lôgic; thực tế chúng ta thường gặp rất nhiều trở ngại khi nắm bắt vấn đề, không thể đồng thời xử lý khối lượng lớn thông tin và tìm ra giải pháp tốt nhất Mô hình lý trí hoàn toàn bỏ qua ảnh hưởng của tình cảm, thực tế tình cảm còn kiểm soát quá trình ra quyết định; tình cảm vừa hỗ trợ, vừa can thiệp vào quá trình tìm kiếm các quyết định tốt nhất của chúng ta

Cùng với sức nặng của những đánh giá tình cảm lý trí, người ra quyết định còn phải

xử lý những nhận thức không hoàn thiện Hơn nữa các nhân viên, khách hàng và những đối tượng khác có quyền lợi trong vấn đề đó cũng cố gây ảnh hưởng tới nhận thức của người ra quyết định Một khó khăn khác trong việc xác định vấn đề một cách hiệu quả là kỹ năng kém của người ra quyết định Những người ra quyết định thường có khuynh hướng nhìn nhận vấn đề dưới quan điểm các giải pháp đã

có sẵn và trước đây từng xử lý được vấn đề

1 Xác định vấn

đề hay cơ hội

2 Chọn loại hình quyết định tốt nhất

3 Xây dựng các giải pháp để lựa chọn

4.Chọn giải

pháp tốt nhất

5.Thực hiện giải pháp đã lựa chọn

6 Đánh giá kết quả của quyết định

Nhận thức vấn đề và cơ hội sẽ luôn là một thách thức, nhưng quá trình này có thể được cải thiện thông qua những hiểu biết là chúng ta luôn nhận thức và chẩn đoán

có giới hạn Qua việc nhận ra những suy nghĩ hạn chế của chúng ta về sự hiểu biết thế giới, những người ra quyết định sẽ xem xét những vấn đề thực tế một cách khách quan hơn; có thể hạn chế được những điểm yếu về nhận thức và chẩn đoán thông qua việc thảo luận tình huống với các đồng nghiệp; người ra quyết định sẽ phát hiện ra những điểm chưa được xác định trong vấn đề qua việc lắng nghe ý kiến những người khác đánh giá thông tin và chẩn đoán vấn đề đó như thế nào ; các

cơ hội cũng trở nên rõ ràng khi những người ngoài cuộc nghiên cứu thông tin này bằng những suy nghĩ khác của họ

Theo mô hình ra quyết định lý trí con người dựa trên logic để đánh giá và lựa chon giải pháp Qui trình lý trí này giả thiết rằng người ra quyết định đã có mục tiêu rõ ràng và thống nhất trong toàn bộ tổ chức, họ xử lý các sự kiện và đưa ra các giải pháp đem lại kết quả cao nhất

* Những giả thiết về mô hình lý trí ngược với kết quả nghiên cứu hành vi tổ chức trong lựa chọn những giải pháp quyết định

II Những vấn đề về ra quyết định của cá nhân

1 Về mục tiêu

Nên đặt ra các mục tiêu rõ ràng để chọn ra giải pháp tốt nhất Trên thực tế các mục tiêu của một tổ chức thường rất tham vọng và xung đột với nhau, như vậy các quyết định đưa ra bị chậm trễ vì vấp phải khó khăn trong việc thống nhất mục tiêu của quyết định Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra Ví dụ như khi chúng ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình - để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả

2 Về xử lý thông tin

Chúng ta thường không đưa ra được những quyết định lý trí hoàn hảo bởi chúng ta không xử lý tốt thông tin Người ra quyết định không thể xem xét hết mọi khả năng

và hậu quả của chúng Ví dụ như có rất nhiều nhãn hiệu Ô tô để lựa chọn và có nhiều thông số kỹ thuật để xem xét nhưng thông thường chúng ta chỉ đánh giá một vài nhãn hiệu và một vài thông số kỹ thuật khi đánh giá, lựa chọn xe Một vấn đề

khác là người ra quyết định thông thường chỉ xem xét lần lượt từng khả năng chứ không đồng thời xem xét mọi khả năng ; khi xuất hiện khả năng mới, ngay lập tức

họ ngầm so sánh với khả năng mà họ ưa thích và sử dụng để so sánh với các khả năng khác Nên chấp nhận thực tế nhiều nhất có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian Nhưng hầu như mọi quyết định đều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đó Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm chúng ta tê liệt trong quá trình ra quyết định

3 Về tối đa hoá

Những người ra quyết định có khuynh hướng lựa chọn giải pháp vừa ý hơn là giải pháp tốt nhất Có sự vừa ý bởi người ra quyết định không có đầy đủ thông tin về các giải pháp để có khả năng xem xét tổng hợp các giải pháp nên có khuynh hướng đánh giá lần lượt từng giải pháp Mỗi lần đánh giá chúng ta so sánh một giải pháp với giải pháp mà chúng ta thích và hiển nhiên sẽ lựa chọn giải pháp đủ tốt để đáp ứng nhu cầu hoặc sự ưa thích

4 Tình cảm và sự lựa chọn

Trong mô hình lý trí có một điểm không hợp lý là mô hình này không hề xem xét tác động của tình cảm con người trong quá trình ra quyết định Thực tế thì cả hai trung tâm tình cảm và lý trí của bộ não đều báo cho chúng ta những vấn đề ảnh hưởng tới sự lựa chọn giải pháp Trung tâm tình cảm tạo ra những hình thái tình cảm nhanh hơn nên dẫn chúng ta tới một số giải pháp và cũng đồng thời đẩy chúng

ta ra khỏi một số giải pháp Ví dụ chúng ta đang lựa chọn giải pháp trong tâm trạng tiêu cực nên sẽ chú ý hơn đến các chi tiết và bộ não báo hiệu rằng có điều gì đó sai cần phải chú ý Ngược lại, chúng ta đang lựa chọn giải pháp trong khi trạng thái tích cực vì vậy ít để ý tới các chi tiết Các trạng thái tình cảm cụ thể cũng có ảnh hưởng cụ thể tới các quyết định của chúng ta Hãy xem xét trạng thái tức giận với khuynh hướng tạo ra một hành động đấu tranh tức thời trước một tình huống bị đe doạ Khi con người đang trong trạng thái tức giận dường như họ chỉ dựa trên khuôn mẫu, bài vở và nhanh chóng đưa ra quyết định Tóm lại tình cảm có ảnh hưởng lớn tới việc đánh giá các giải pháp của chúng ta

5 Trực giác và sự lựa chọn

Trực giác là khả năng nhận biết sự tồn tại của một vấn đề hay một cơ hội để lựa chọn ra hành động tốt nhất mà không cần lý lẽ về ý thức Một số học giả cho chúng

ta biết rằng trực giác chỉ đơn thuần là sự mơ tưởng và có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng; cho dù những vấn đề này đa số các giáo sư và các nhà quản lý đều nói họ có dựa trên trực giác, nhất là khi đưa ra những quyết định mang tính lý trí nhiều hơn Lưu ý rằng trực giác hiếm khi xuất hiện đơn lẻ Người ra quyết định phân tích những thông tin hiện có sau đó chuyển sang trực giác để hoàn tất qui trình Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác

Đôi khi những quyết định của chúng ta cũng mang tính thiên vị và không mang tính

hệ thống như trực giác Ví dụ khi quyết định đầu tư kinh doanh mới, người ra quyết định nghĩ về rủi ro theo tình cảm của họ hơn là theo chứng cứ Tuy nhiên ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy trực giác là đưòng dẫn để con người sử dụng các kiến thức ngầm của mình ; kiến thức ngầm là những thông tin có giá trị được tiếp thu thông qua quan sát và kinh nghiệm hoạt động, nó không được nắm bắt một cách rõ ràng nên cũng không thể được truyền đạt công khai Trực giác cho phép chúng ta tiếp cận kho kiến thức ngầm lớn lao

6 Lựa chọn giải pháp hiệu quả hơn

Rất khó có thể loại bỏ những hạn chế của con người trong việc lựa chọn Một số tổ chức tự động đánh giá các giải pháp thông qua việc xác định những yếu tố liên quan và cho điểm mỗi giải pháp dựa trên các tiêu chuẩn Qui trình này có khả năng giảm thiểu những vấn đề như ưa thích ngầm, tự vừa ý xảy ra khi ra quyết định dựa trên những xem xét đối tượng chung Tuy nhiên vẫn có rủi ro khi người ra quyết định sẽ thiên vị về tiêu chuẩn đánh giá để cho giải pháp mà họ ưa thích được điểm

số cao nhất Chúng ta cần phải thận trọng bởi những cảm giác mang tính bản năng không phải đơn thuần là những nhận thức méo mó, những giả thiết sai lệch Một vấn đề khác là xử lý vấn đề tình cảm như thế nào khi lựa chọn; nhiều người đưa ra những quyết định sai lầm khi tình cảm hấp tấp và nhiều người lại cố đưa ra những lựa chọn lý trí khi lẽ ra phải chú ý nhiều hơn tới tình cảm Như vậy chúng ta cần thưòng xuyên ý thức rằng các quyết định chịu ảnh hưởng từ cả quá trình lý trí và

tình cảm Với ý thức này một số người ra quyết định thận trọng xem xét lại những vấn đề quan trọng để có thể lựa chọn thông tin trong những trạng thái tinh thần khác nhau và cho phép gạt những tình cảm ban đầu sang một bên Những người khác lại áp dụng một qui trình suy nghĩ mang tính hệ thống về tương lai của giải pháp và tổ chức phải làm gì để dự đoán và phản ứng trong môi trường đó; họ dự kiến những tình huống khẩn cấp từ lâu trước khi nó xảy ra, bởi vậy có thể đánh giá các giải pháp hành động mà không phải chịu sức ép nào, cũng như những ảnh hưởng bởi tình cảm khi tình huống khẩn cấp thực sự xảy ra

7 Đánh giá kết quả của quyết định

Trái với mô hình lý trí, người ra quyết định không hoàn toàn trung thực với bản thân khi đánh giá tính hiệu quả của quyết định đã đưa ra Sau khi lựa chọn người ra quyết định có khuynh hướng ủng hộ quyết định của mình qua việc bỏ qua những mặt tiêu cực, nhấn mạnh những mặt tích cực của giải pháp đã lựa chọn Hoặc biện

hộ cho lựa chọn bằng cách thổi phồng chất lượng của giải pháp được lựa chọn và

hạ thấp chất lượng của giải pháp không được lựa chọn

8 Đánh giá hiệu quả của quyết định

Để giảm thiểu sự cam kết bất hợp lý và biện hộ hậu quyết định là tách riêng những người lựa chọn quyết định với những người đánh giá hiệu quả quyết định.Hoặc thiết lập công khai một cấp độ điều chỉnh để có thể huỷ bỏ hoặc đánh giá lại quyêt định

Một vấn đề quan trọng nữa thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là việc giải thích quyết định cho những người thi hành có liên quan hoặc là những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, không nên chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà thẳng thắn giải thích những rủi ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao chúng ta lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực Những người thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau

9 Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Sự tham gia của nhân viên (tham gia quản lý) chỉ mức độ ảnh hưởng của nhân viên đến việc tổ chức và thực hiện công việc của họ, sự tham gia của nhân viên có thể là

sự thăm hỏi để thu thập thông tin hoặc nhân viên được thông báo về vấn đề và được

đề xuất giải pháp xử lý với người ra quyết định hoặc toàn bộ quá trình ra quyết định được giao cho nhân viên

10 Lợi ích từ sự tham gia của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên sẽ nâng cao chất lượng của quyết định qua việc nhận biết vấn đề nhanh hơn và chính xác hơn Nhân viên được coi là bộ phận cảm biến của tổ chức; khi hoạt động của tổ chức không đúng với mong đợi của đối tượng bên ngoài thì nhân viên là những người biết đầu tiên ; sự tham gia của nhân viên bảo đảm cho mọi người trong tổ chức nhanh chóng được báo động về vấn đề này

Sự tham gia của nhân viên còn có thể nâng cao số lượng, chất lượng của các giải pháp và có thể lựa chọn được giải pháp tốt nhất bởi quyết định được mọi người xem xét dưới các quan điểm đa dạng Sự tham gia của nhân viên còn gắn chặt trách nhiệm của nhân viên với quyết định, họ không còn xem mình là người thực hiện quyết định của người khác và cảm thấy cá nhân mình có trách nhiệm với sự thành công của quyết định và làm tăng nhận thức về sự công bằng Bởi vậy các nhân viên tậm tâm hơn trong việc thực hiện quyết định và ít phản đối những thay đổi do quyết định gây ra

III Qui trình ra quyết định hợp lý của cá nhân

Từ những nội dung trên theo chúng tôi để ra một quyết định hoàn hảo phải thực hiện đầy đủ qui trình sau :

1 Xác định được mối liên hệ giữa những quyết định với các mục tiêu cần phải đạt được

Xác định rõ tầm quan trọng và những hạn chế của các quyết định Công việc mới sẽ lâu dài hay chỉ là tạm thời hoặc là vẫn chưa xác định được cả hai điều đó ? Sản phẩm mới nên tung ra ở tất cả các thị trường hay chỉ tung ra ở thị trường thử

nghiệm ? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định có thể bị thay đổi như thế nào ? Giới hạn có thể của nó là gì ?

Khi ra quyết định hãy tính tới việc gạn lọc các mục tiêu đề ra Ví dụ như khi chúng

ta phải quyết định sẽ tuyển ai làm thư kí mới cho mình - để có thể tổ chức văn phòng trở nên ngăn nắp và hoạt động có hiệu quả Hoặc là chúng ta phải quyết định mùa hè năm nay sẽ đi nghỉ mát ở đâu để có thể nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng chuẩn bị cho cuộc sống gấp gáp mới

2 Chấp nhận thực tế

Chúng ta không thể chấp nhận tất cả thực tế được, nên chấp nhận thực tế nhiều nhất

có thể khi ra quyết định trong giới hạn thời gian dựa trên chúng ta và khả năng giải quyết công việc của chúng ta Nhưng hãy nhớ rằng hầu như mọi quyết định điều được thực hiện do sự hiểu biết không hoàn chỉnh về một phần nào đấy Việc thiếu thông tin đầy đủ có thể làm chúng ta tê liệt trong quá trình ra quyết định Một quyết định dựa trên khả năng hiểu biết không hoàn chỉnh bao giờ cũng tốt hơn là không quyết định nào được đưa ra trong khi hoàn cảnh đòi hỏi nhất định phải đưa ra quyết định Ví dụ khi đến ngã rẽ, chúng ta sẽ phải quyết định xem mình nên rẽ trái hay phải

Giống như bộ sưu tập các thông tin, hãy liệt kê danh sách những cảm giác, linh cảm, sự thúc giục trực giác của chúng ta Có rất nhiều quyết định về cơ bản phải dựa vào hoặc là bị ảnh hưởng bởi khả năng trực giác Cũng là một phần trong bộ sưu tập các thông tin, chúng ta nên tham khảo ý kiến những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và những người phải thi hành quyết định của mình Việc tham khảo những người như thế này không chỉ giúp chúng ta trong việc cung cấp thông tin ra quyết định mà còn bắt đầu tạo ra sự chấp thuận cần thiết của những người thi hành bởi vì họ có cảm giác họ là một phần của quá trình đưa ra quyết định

3 Phát triển những khả năng thay thế

Lập một bảng danh sách gồm tất cả lựa chọn có thể mà chúng ta có trong đó bao gồm cả việc lựa chọn không làm gì cả Bản thân việc không chọn lựa một trong những khả năng đã đề ra cũng là một quyết định Việc không đưa ra quyết định là không có lợi như chúng ta đã đề cập ở trên nhưng đôi khi việc này là có lợi hoặc thậm chí là tốt hơn một số quyết định thay thế khác do đó điều này nên được chủ ý

sử dụng trong quá trình ra quyết định

Chúng ta cũng nên chắc chắn rằng mình không chỉ lưu tâm đến việc tìm ra các phương pháp thay thế sẵn có mà còn phải sáng tạo ra những phương pháp vẫn chưa xuất hiện Ví dụ như nếu như việc chúng ta muốn chọn chuyên nghành nào để theo đuổi ở trường thì không nên chỉ nghĩ đến những ngành có sẵn trong danh mục mà phải sáng tạo ra khoá học của riêng cho chúng ta nữa

4 Đánh giá các lựa chọn thay thế

Đây là việc đánh giá giá trị của mỗi lựa chọn Hãy cân nhắc mặt tiêu cực của các lựa chọn khác nhau (về giá cả, kết quả, những rắc rối phát sinh … v.v…) và mặt tích cực của chúng (tiết kiệm tiền, thời gian, nâng cao tính sáng tạo cho nhân viên cũng như cả công ty … v.v…) Chúng ta cũng nên lưu ý một điều rằng sự chọn lựa

mà chúng ta cho là tốt nhất hoặc là tốt nhất trong những khả năng hợp lí nhất có thể

sẽ không thiết thực trong đời sống thực tế bởi vì nó quá tốn kém và mất thời gian hoặc là thiếu sự ủng hộ của mọi người xung quanh

Chúng ta cũng không nên quên việc tính đến các yếu tố gián tiếp trong quá trình đánh giá Nếu như chúng ta đang phải quyết định là mình phải chọn lựa sử dụng thiết bị X, Y hay Z và chúng ta đã có một nhân viên biết cách vận hành thiết bị Z thì cần phải cân nhắc quyết định thông qua thực tế sử dụng

5 Đánh giá mức độ rủi ro của mỗi lựa chọn

Trong quá trình giải quyết vấn đề, chúng ta tìm kiếm khắp nơi để tìm ra giải pháp phù hợp nhất cho một vấn đề cá biệt nào đó và trong quá trình tìm kiếm như vậy, chúng ta hầu như chắc chắn rằng giải pháp sẽ có hiệu quả Tuy nhiên trong quá

trình đưa ra quyết định thì luôn có một vài mức độ không chắc chắn trong bất kì sự lựa chọn nào

6 Đưa ra quyết định

Nếu đang phải đưa ra quyết định cá nhân thì hãy áp dụng sự ưa thích của vào việc này (điều này có thể bao gồm việc chú ý đến sở thích của người khác) Nên chọn cách để làm theo dù nó có thể là lựa chọn duy nhất, nhiều lựa chọn hay là lựa chọn không làm gì hết Và dĩ nhiên là không nên quên thực hiện quyết định rồi sau đó đánh giá việc thực hiện đúng như khi bạn trải qua việc giải quyết khó khăn

Một vấn đề quan trọng thường bị bỏ qua trong việc thực hiện đó là việc giải thích quyết định cho những người thi hành có liên quan hoặc là những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, đừng chỉ đưa ra những lợi ích của kế hoạch mà hãy thẳng thắn giải thích những rủi ro và hạn chế có liên quan rồi chỉ ra rằng tại sao chúng ta lại tin tưởng rằng những lợi ích đã đề xuất có lợi hơn nhiều so với những mặt tiêu cực Những người thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ quyết định nhiều hơn khi

họ nắm rõ những rủi ro và tin rằng họ được đối xử một cách thành thật và như những người lớn với nhau

Thực tế có rất ít các quyết định là không thể bãi bỏ được Đừng huỷ bỏ quyết định một cách vội vã bởi vì rất nhiều kế hoạch cần có thời gian để diễn ra hiệu quả Nhưng mặt khác chúng ta luôn luôn có thể đưa ra những quyết định khác để làm cho tình hình trở nên tốt đẹp hơn

Trong thực tế có hai lý do chính khiến cá nhân đưa ra quyết định kém Thứ nhất, họ không có đầy đủ dữ kiện thông tin cần thiết cho tình huống hiện tại; thứ hai, họ không thể dự đoán chính xác những diễn biến bất ngờ trong tương lai Trong nhiều trường hợp, sự thất bại của quyết định sẽ đem đến nhiều kinh nghiệm, bài học giá trị cho cá nhân nhưng vẫn rất cần những quyết định đúng đắn ngay từ ban đầu Vậy làm thế nào để khả năng ra quyết định của cá nhân trong tổ chức đạt đến mức độ chính xác và hoàn hảo Dù biết rằng sự hoàn hảo là điều không bao giờ có thể xảy

ra nhưng chúng ta hoàn toàn có thể tiến dần đến điểm lý tưởng này nếu chúng ta có phương pháp hợp lý để ra quyết định và ý thức về những cạm bẫy có thể gặp phải trong quá trình xem xét các phương án để đưa ra quyết định cuối cùng

Nhìn chung, việc ra quyết định của cà nhân vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật, bởi nó đòi hỏi cả sự đánh giá chính xác lẫn tính sáng tạo cao mới có thể đạt được hiệu quả cao nhất