HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Chuyên đề 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chuyên đề 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lư.

Chuyên đề 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

Trong chuyên đề 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau nhưthế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo

ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai:Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường Họ

đã thực hành việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường

Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm

phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của chúng.

Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vàonhững năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủnghoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhậttrong cạnh tranh Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn giản

để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận Ngày nay, mục đích của việc hoạch định chiếnlược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy trì sựvững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không mong đợi tác động làm lệch hướng đối vớicác đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phẩm của công ty

Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trịcác đơn vị kinh doanh của công ty như là một danh mục đầu tư Phạm vi thứ hai bao gồm việcđánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trícông ty và sự thích ứng với thị trường đó Phạm vi chính yếu thứ ba chính là chiến lược Đối vớimỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển một kế hoạch để hoàn thành những mục tiêudài hạn

Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược Theo nhà quản

trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “Nhà quản trị marketting có chức năng quan

trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh phân phối

và các kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược của các đơn vị kinh doanh Các vai trò này đưa đến việc phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược”.

Để hiểu quản trị marketing, chúng ta phải hiểu về hoạch định chiến lược Và để hiểuhoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3 cấp độ

tổ chức: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng Cấp công ty chịu trách nhiệm thiết

kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các quyết địnhphân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh Mỗi đơn vị kinhdoanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại Chiếnlược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược chức năng

(marketing, sản xuất, R&D, ), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản phẩm (dòng

sản phẩm, thương hiệu) trong một đơn vị kinh doanh sẽ phát triển một kế hoạch marketing để đạt

được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó

Kế hoạch marketing vận hành ở hai cấp độ Kế hoạch chiến lược marketing đặt ra các

mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích các cơ hội và tình hình thị trường

hiện tại Kế hoạch marketing chiến thuật định ra các chiến lược marketing chuyên biệt bao gồm

quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ

Kế hoạch marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nỗ lực marketing.Ngày nay, trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạchmarketing Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, trong đó các cá nhân tham gia là

từ các bộ phận chức năng quan trọng Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù hợpvới tổ chức Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần thiết

1 Khái quát về hoạch định và chiến lược

Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ haybề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc, nó có ýnghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt củamặt phẳng Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ và vàonhững năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở thành một hoạtđộng được tài trợ ngân sách hàng năm Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khíacạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận vàđạt được các mục tiêu tài chính khác Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng nămphục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức Cũng giống như lập ngânsách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ Thật ra,các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuật dự đoáncao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dung một cách rộng rãi

Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong

đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu

Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ chức

được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về cạnh

tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể xảy ra

của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức Trong những năm 1960,các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự pháttriển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược"(strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D Chandler

“Chiến lược và cấu trúc” Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ cónghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạocủa một tướng lĩnh

Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự Cuốn sáchnổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thànhmột cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó đượcxuất bản Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộcchiến Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệmvề chiến lược được mở rộng Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách củaquốc gia Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "chiến lược chính" (grand strategy) và "chiến lược được

ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc

gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó A.D Chandler đã xem chiến lược

bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi

các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Trong

khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trongsuốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberg Hoạch địnhchiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức cóquy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)cũng được hình thành SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể

là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộchoặc các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiệnđược chức năng phân phối nguồn lực của công ty

Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan,rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU

Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạolập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổchức Mục đích của hoạch định chiến lược là ứng phó hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro củamôi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức.Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư đãrất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việchoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa Hoạch định chiến lược trởthành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng "Thật sự đã

có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành Các nhà quản trị điềuhành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ lập kếhoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết".Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến

lý thuyết về lợi thế cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để khuấy

động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định chiếnlược đã không còn là mối quan tâm lớn Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh doanh, cácchiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi và được sửdụng vào các ngành kinh doanh Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai tròrất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệuquả và hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng mạnh mẽ không cónghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất Tình trạng này đã xảy ra trong suốtnhững năm 1980

2 Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định vàquản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau Mintzberg đã xác định

10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chia chúng thành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm

1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức Trường phái này thoát lykhỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó Mô hìnhđơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định : Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm

Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một

tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹthuật bao quát Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm

80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90 thì thất bại

Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh

có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựatrên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các môhình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - đượcphát triển vào những năm 1960) Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứngdụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới

Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả

Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó

xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Cole (1959).Những học giả này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của

sự phát triển kinh tế Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầmnhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980

Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm

lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần Quan điểmnày tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực trigiác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cáchthức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thờigian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược cócác định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau) Ví dụ, công ty 3M đã đưa ra các sự kiện chiếnlược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó Dựa trên tiền đề "writing isthinking" (viết là suy nghĩ), các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh doanhtheo hình thức tường thuật Người ta tin rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại hai lợi ích:thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy đượcchính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi nhân viên

Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ

nhận thấy được Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinhnghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược mộtcách hiệu quả Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm tớiđây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn

Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp

tục được tồn tại trong suốt những năm 90 Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giốngnhư một tiến trình tạo dựng quyền lực Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thươnglượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược, đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và

sự thay đổi không ngừng của tổ chức

Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì

chiến lược Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty NhậtBản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với các công ty Hoa Kỳ Viện hànlâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này Ngàynay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra mộtnền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường

Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức

là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn làcác tiến trình bên trong tổ chức Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sựkhông có ý nghĩa

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất Sự hình thành chiến lượcđược xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chứcđược gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể Không hềngạc nhiên khi Mintzberg đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếptục phát triển

Phân tích của Mintzberg về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quanđiểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhàquản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia Không có cách thức nào là duynhất đúng để hoạch định Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối vớitừng tình hình kinh doanh cụ thể

3 Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quátrình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người đượccoi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanhthực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều họcthẳng từ trường mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về ngành nghềkinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng sáng tạo Portercòn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược như đường cong kinh nghiệm,

lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những luận điểmquá sức giản đơn về cạnh tranh và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế Các quyết địnhquan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm đúng mức Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tìnhhình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới Các nhà quản trị trực tuyến đượcgiao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vàotiến trình hình thành chiến lược Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thầncam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống

Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duychiến lược Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào những

kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn Điều này đã làm giới hạn các hoạt động cũng nhưbác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.

Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn

phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữahoạch định và chiến lược Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạchđịnh và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược" Mintzberg cũng đã phân biệt rõ giữa

phân tích và tổng hợp Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để xác

định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác Tổnghợp thì ngược lại Nó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất.Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng

trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì

tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không phải là sự hình thành chiến lược Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ cho

sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể Phân tích còn có thể thực hiện sau vàlàm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả Tuy nhiên, tiến trình phân tíchkhông thể thay thể được quá trình tổng hợp Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho phép các tiếntrình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người bị chia cách rakhỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường

Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phảnứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80.Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạchđịnh chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó Từthời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, nhưng đến cuối những năm 80, nó lại trở lại

tuy rằng dưới một hình thức khác Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng là

việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực hiện

hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất

4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở bacấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU Việc hoạch định có thể khácnhau ở các tổ chức khác nhau, tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đếnnhững cấp hoạch định này

Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của

một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinhdoanh có hiệu quả cao Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh củacông ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai);đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên

cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ); xác định chiến lược nhằm nâng caohiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan vớinhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBUmới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụnhư sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty (bao gồm hiệu quả kinh doanh,liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)

Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh

cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quanđến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân

SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêukinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ralợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung); phân

bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dòng sản phẩm) Một kế hoạch chiến lượcđơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết

Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức

năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực) Chiến lược cần tậptrung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấpSBU Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạchchức năng hay kế hoạch hàng năm

Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh

là một và có ý nghĩa như nhau Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lượccông ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty phứctạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở các công ty độclập Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch được có thể đượcthể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1

Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp hoạchđịnh khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên xuống dướirất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ 20 Mặc dù một kế hoạch công ty cần đưa ra các chỉdẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát triển chiến lượcvẫn cần được xem xét theo hai tiến trình:

Hình 3.1 : Hệ thống cấp bậc hoạch định

+ Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụtiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thịtrường hay sản phẩm mới

+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiếnlược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quanđến lợi thế đặc biệt của nó

Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xéttrên hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên Mối

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up (mục

tiêu-đưa xuống-kế hoạch-tiêu-đưa lên), trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất tiêu-đưa ra các mục tiêu

cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kếhoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên cáccấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua

Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa cáccấp chức năng khác nhau ở từng SBU Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tàichính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia sẻnguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao Các mối quan hệ này có thể có đượcthông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty, nhữngngười lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị kinh doanh

sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình Một số công ty phân quyền mạnh cho các đơn vịkinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của mình Nhữngcông ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị đó thiết lậpchiến lược Những công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn vị kinhdoanh trong công ty

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động:

1 Xác định sứ mệnh của công ty

2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ

1 Xác định sứ mệnh công ty

Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay tiền,cung cấp chổ ở v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràngkhi khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi củathị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêmthị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình

Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi mới

Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của

tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này

lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công luôn phải thườngđặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo

Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiềutrường hợp) khách hàng cùng chia sẻ Một bản tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúpcho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội Bản tuyên bố sứmệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lậpnhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Tuyên bố sứ mệnhđược xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sựđịnh hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20 năm Chủ tịch tập đoàn Sony, AkioMorita muốn mọi người có được “máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty của ông đãtạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên đấtnước Mỹ trước 10h30 sáng vào ngày hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express

Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạncác mục đích Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng caonhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòihỏi quá nhiều Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính

yếu mà tổ chức muốn tôn vinh Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với

các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quantrọng khác như thế nào Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá

nhân trong tổ chức Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của

công ty:

 Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động Vài công ty chỉ hoạt

động trong một ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉhoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có thểhoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào Ví dụ, Dupont hoạt động trong thị trường kỹ nghệtrong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu dùng 3M thì tham giavào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận

 Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là danh mục những sản phẩm mà một công ty cung ứng

 Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có

và sử dụng trong hoạt động của mình Công ty NEC của Nhật Bản tạo dựng năng lực cốt lõi của

họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành Những năng lực này hỗ trợcho việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV, điện thoại

 Phạm vi phân đoạn thị trường: Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽphục vụ Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường Ví dụ Porsche chỉ sản xuất ranhững chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em

 Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sảnphẩm mà công ty tham gia

 Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty hoạt động Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau một ít năm để phản ứng với từng sự thayđổi của nền kinh tế Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánhmất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là từ mộtcông ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm nhập sâu vàohình ảnh kỹ thuật số IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng đến

“người tạo dựng hệ thống”

2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh Họ thường định nghĩa cáchoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt độngkinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm Một hoạt động kinh doanh phải được xem như

là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt Sảnphẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi Levittkhuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu,

chứ không theo sản phẩm Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch chuyển định

nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường

Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường

Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường

Hãng đường sắt

Missouri-Pacific

Chúng tôi vận hành trên đường ray

Chúng tôi vận chuyển con người và hàng hoá

thiết bị sao chép

Chúng tôi trợ giúp cải thiện năng suất văn phòng

Chúng tôi phân phối thông tin

điều hoà và lò sưởi

Chúng tôi giúp kiểm soát thời tiết ở trong nhà

Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu

cầu khách hàng, và công nghệ Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của nó

bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường Nhóm khách hàng của nó là các hãngđiện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ thuật phốitrí ánh sáng Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình Chẳng hạn, họ

có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia đình, các nhàxưởng hay văn phòng Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu cầu của các phimtrường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ Hay cũng có thể thiết kế những kỹthuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại hay tia cực tím

3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh

Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiếnlược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược Các nhàquản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồmmột số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu

và đầy tiềm năng phát triển Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định khôngphải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xácđịnh Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của Nhóm

tư vấn Boston và mô hình của General Electric

3.1 Phương pháp tiếp cận của Nhóm tư vấn Boston (BCG)

Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng

trưởng - thị phần BCG được trình bày ở hình 3.2 Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện tại

của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính theoUSD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn Như vậy hai đơn vị kinh doanh lớn trong số đó là 5 và

6 Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tươngđối

trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20% Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được xác định

dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất.Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường Thịphần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ

bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có nghĩa làSBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh đứng kế sau nó Thịphần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.

khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng

mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường Một đơn vị kinh doanh ở vị trí nàyđòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực đểđứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người

lãnh đạo thị trường Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy

nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay không.Trên Hình 3.2, 3 SBU ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể dừng đầu

tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó

một Ngôi sao Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất mạnh Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng và

có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh Trong Hình 3.2, có 2 SBU là

Ngôi sao Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao.

BÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU sẽ

từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất Một Bò sữa có

khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạtđộng của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại Vì các đơn vị kinh doanhnày đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao

Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là rất cao Nếu

như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế thị trường Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.

CON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường cótốc độ tăng trưởng chậm chạp Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ Trong

Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều Công ty nên xem xét có nên

tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng trưởng thịtrường cao trở lại hoặc một cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường)

Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng - thị phần, một công ty phảixác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không Một danh mục đầu tư không cân

bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải xác

định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược Có 4chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:

 Xây dựng : Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt

được mục tiêu này nếu cần thiết Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.

 Duy trì : Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU Chiến lược này thích hợp với các SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.

 Thu hoạch : Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả

lâu dài của nó Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát

Loại bỏ: Mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì hoạt động kém hiệu quả, nguồn lực có thể sử

dụng hiệu qủa hơn ở các SBU khác Mục tiêu này phù hợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi.

Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần Những SBU thành

công luôn thường một chu kỳ sống Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó là

Bò sữa và cuối cùng là Con chó Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không chỉ vị

trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch chuyểncủa chúng Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và có khảnăng dịch chuyển đến đâu trong tương lai

3.2 Phương pháp tiếp cận của Công ty General Electric (GE)

Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên

được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là phươngpháp GE Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăngtrưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó Vì vậy, GeneralElectric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào matrận tăng trưởng - thị phần của Nhóm tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch địnhkinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE) Hình 3.3 minh họamạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về chiến lược tùy thuộc vịtrí của chúng trên ma trận

Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành) Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu

tố đó Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào đặc

điểm của từng đơn vị kinh doanh Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí củamột đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE

(a) Sự phân loại (b) Các chiến lược

Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE ) - Danh mục phân loại vị trí và chiến lược

Bảng 3.2 : Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh trong ma trận

GE: thị trường máy bơm nước 1

Trọng số Điểm(1-5) Giá trị

Tính hấp

dẫn của thị

trường

Qui mô thị trường

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm

Lợi nhuận biên

Cường độ cạnh tranh

Những yêu cầu về công nghệ

Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát

Những yêu cầu về năng lượng

Tác độngcủa môi trường

Xã hội-Luật pháp-Chính trị

0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 Phải được chấp nhận 1.00

4 5 4 2 4 3 2 3

0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70

Mạng lưới phân phối

Hiệu quả truyền thông cổ động

Khả năng sản xuất

Hiệu quả sản xuất

Chi phí đơn vị

Cung ứng nguyên vật liệu

Kết quả của họat động R&D

Đặc điểm cá nhân quản trị viên

0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00

4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4

0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 3.40

1 Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310

Bảo vệ vị trí

- Đầu tư để tăng trưởng với tốc độ tối đa có thể -Tập trung nổ lực vào việc duy trì sức mạnh

Đầu tư xây dựng

- Thách thức đối với lãnh đạo

- Tạo dựng một cách chọn lọc những điểm mạnh

- Củng cố những khu vực dễ bị tấn công

- Rút lui nếu phát hiện thấy không tăng trưởng bền vững

Xây dựng có chọn lọc

- Đầu tư mạnh vào những phân đoạn hấp dẫn nhất.

- Tạo lập khả năng để chống lại sự cạnh tranh.

- Chú trọng khả năng sinh lời qua việc gia tăng năng suất

Chọn lọc/quản lý lợi nhuận

- Duy trì chương trình đang tồn tại.

- Tập trung sự đầu tư vào các phân đoạn có khả năng sinh lãi tốt và ít rủi ro.

Mở rộng giới hạn hoặc thu hoạch

- Tìm kiếm cách thức mở rộng mà không có tính mạo hiểm cao; tối thiểu hoá đầu tư và hơp lý hoá các hoạt động

Bảo vệ và tái tập trung

- Quản lý lợi nhuận hiện taị.

- Tập trung vào những phân đoạn hấp dẫn.

- Bảo vệ những mặt mạnh

Quản lý lợi nhuận

- Bảo vệ vị thế trong những phân đoạn có khả năng sinh lời nhất.

-Nâng cấp dây chuyền sản xuất

-Tối thiểu hoá đầu tư

Loại bỏ

- Nhượng lại vào thời điểm mà có thể đạt mức tối đa giá trị tiền mặt.

Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định như

thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn).Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 đối với nhân tố quy mô thị trường, hàm ý rằngqui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn) Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố này đòi hỏi phải

có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của công ty Việc cânnhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của nó trong toàn bộcác yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh Trong

ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnhtrọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh Đây là một đơn vị kinh doanhchiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tư mạnh hơn

Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b) Ba ô ở góc trên bên trái

phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để tăngtrưởng Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên phảnánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh.Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này Ba ô ởgóc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn, và vì thếcông ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này

Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương laikhoảng từ 3 đến 5 năm Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vịkinh doanh để đạt các vị trí mong đợi

3.3 Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư

Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũng đãđược phát triển như mô hình của Arthur D Little và mô hình định hướng chính sách của Shell2

Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định Chúng giúp các nhà quản tưduy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải thiệnchất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh doanhvới quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại bỏnhững ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng

Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng Nó

có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhậpvào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiệntại Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu(trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là cótính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận cho

dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau Nhiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là kếtquả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định hướngchiến lược thích hợn cho chúng Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc điều phốigiữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn vị kinhdoanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc hoạt độngcủa một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những đơn vị kinhdoanh khác Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư đã giúp nhà quản trị cải thiện khả năngphân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với việc chỉ dựa vàocảm tính

4 Các chiến lược tăng trưởng

2 P Patel and M Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and

S.J.Q Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15

4.1 Phân tích khe hở chiến lược

Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép dự tính tổngdoanh số và lợi nhuận Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với những gì

mà cấp quản trị công ty muốn có Nếu có một khe hở trong hoạch chiến lược giữa doanh số dựkiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trị công ty sẽ phát triển một ngành hayhoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó

Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette

lớn gọi là Musicale (dấu tên) Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong muốn trong 5 nămtới từ danh mục đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty Đường cong cao nhất mô tả doanh sốmong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới Điều hiển nhiên là công ty muốn đạt mức tăngtrưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơn vị kinh doanh hiện tại có thể Vậy làm thế nào đểcông ty lấp được khe hở chiến lược đó?

Hình 3.4: Khe hở kế hoạch chiến lược

Có 3 phương án có thể cân nhắc Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mức tăng

trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tập

trung) Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh có liên quan

đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tích nhập) Và thứ ba,

là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà chúng không liên quan

đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa).

4.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội cótrong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu

để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường (Hình

3.5) Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây :

- Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong thị

trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động

- Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa các

sản phẩm hiện có vào thị trường mới

Thời gian (năm)

Danh mục kinh doanh hiện tại

Doanh số yêu cầu

Doanh

số

Khe hở hoạch định chiến lược Tăng trưởng tích nhập

Tăng trưởng đa dạng hóa

Tăng trưởng tập trung