LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đây là tập tài liệu môn Quản trị chiến lược cho sinh viên Khoa Quản tri Kinh doanh nên giới hạn và phạm vi nghiên cứu là trình bày phần lý thuyết và các tình huống liên quan đến nội dung môn học xin trình bày ở các chương như sau: Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài Chương 3:Phân tích môi trường bên trong Chương 4: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu Chương 5: Quản trị chiến lược trong thực tiễn Chương 6; Thiết lập và lựa chọn chiến lược Chương 7: Thực thi, kiểm tra, đánh giá chiến lược.

1.1 KHÁI NI M V QU N TR CHI N L Ệ Ề Ả Ị Ế ƯỢ C 12

1.3 L I ÍCH C A QU N TR CHI N L Ợ Ủ Ả Ị Ế ƯỢ C 17 1.3.1 Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính 17 1.3.2 Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện vật chất 18

2.2 MÔI TR ƯỜ NG VĨ MÔ 22

2.2.2 Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý 24 2.2.3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị 25

2.4.1 Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh) 32

2.8 K THU T PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TR Ỷ Ậ ƯỜ NG BÊN NGOÀI 41 2.8.1 Kỷ thuật phân tích môi trường bên ngoài 41 2.8.2 Kỹ thuật đánh giá môi trường bên ngoài 43 2.8.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE= External Factors Evaluation) 43

2.8.2.2 Các bước xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 43

3.2 MA TR N ĐÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN TRONG (IFE= INTERNAL FACTORS Ậ Ế Ố

4.1 QU N TR CHI N L Ả Ị Ế ƯỢ C - NH M TH A MÃN CÁC BÊN H U QUAN Ằ Ỏ Ữ 68

4.1.3 Quản trị chiến lược nhằm thỏa mãn các bên hữu quan 68

4.2.2 Tầm quan trọng của bản mô tả nhiệm vụ 72

4.2.3 Nội dung của bản mô tả nhiệm vụ 72

4.3.4 Các yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu chiến lược 74 4.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược 76

5.1.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động hay đa dạng hoá 84

5.2.1 Thế nào là chiến lược cấp kinh doanh? 87

TÓM L ƯỢ C 100

6.2.2 Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát 102

7.2 ĐÁNH GIÁ VÀ ĐI U CH NH CHI N L Ề Ỉ Ế ƯỢ C TRONG QUÁ TRÌNH TRI N KHAI Ể

146

7.2.1 Kiểm tra và đánh giá hiệu quả chiến lược đã lựa chọn 146

DANH MỤC BẢNG BIỂU

B NG 2.1 T GIÁ H I Đ I GI A CÁC Đ NG TI N Ả Ỷ Ố Ố Ữ Ồ Ề 24

B NG 2.2 CÁC PH Ả ƯƠ NG TI N NGHIÊN C U MÔI TR Ệ Ứ ƯỜ NG 43

B NG 2.3 XÁC Đ NH M C Đ QUAN TR NG C A CÁC Y U T D A TRÊN Ả Ị Ứ Ộ Ọ Ủ Ế Ố Ự Ý

B NG 2.4 Ý KI N CHUYÊN GIA V ĐI M PHÂN LO I Ả Ế Ề Ể Ạ 44

B NG 2.5 MA TR N ĐÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN NGOÀI (EFE) Ả Ậ Ế Ố 45

B NG 3.1 ĐÁNH GIÁ N I B NHÂN L C CÔNG TY KINH ĐÔ Ả Ộ Ộ Ự 50

B NG 3.2 ĐÁNH GIÁ TH C TI N V NHÂN L C T I CÔNG TY KINH ĐÔ Ả Ự Ễ Ề Ự Ạ 50

B NG 3.3 CH C NĂNG MARKETING T I CÔNG TY Ả Ứ Ạ 53

B NG 3.4 Đ C ĐI M CHI N L Ả Ặ Ể Ế ƯỢ C TÀI CHÍNH 56

B NG 3.5 Đ C ĐI M V S N XU T C A CÔNG TY Ả Ặ Ể Ề Ả Ấ Ủ 58

B NG 3.6 V NGHIÊN C U PHÁT TRI N CÔNG TY Ả Ề Ứ Ể 61

B NG 3.7 XÁC Đ NH M C Đ QUAN TR NG C A CÁC Y U T D A TRÊN Ả Ị Ứ Ộ Ọ Ủ Ế Ố Ự Ý

B NG 3.8 MA TR N ĐÁNH GIÁ CÁC Y U T BÊN TRONG (IFE) Ả Ậ Ế Ố 65

B NG 3.9 MA TR N HINH NH C NH TRANH ( CIM) Ả Ậ Ả Ạ 65

B NG 5.1 TÓM L Ả ƯỢ C CÁC L A CH N THÍCH H P CHO T NG CHI N L Ự Ọ Ợ Ừ Ế ƯỢ C

B NG 7.1 SO SÁNH GI A CHI N L Ả Ữ Ế ƯỢ C VÀ K HO CH Ế Ạ 130

B NG 7.2 SO SÁNH GI A CHI N L Ả Ữ Ế ƯỢ C VÀ CHÍNH SÁCH KINH DOANH 138

HÌNH 2.3 MÔ HÌNH 5 TÁC L C C NH TRANH C A M.PORTER Ự Ạ Ủ 29

HÌNH 2.5 Đ L CH C A NĂNG L C VÀ NHU C U Ộ Ệ Ủ Ự Ầ 34 HÌNH 3.1 MÔ T TÁC Đ NG QUA L I GI A MÔI TR Ả Ộ Ạ Ữ ƯỜ NG KD 63

HÌNH 6.1 KHUNG PHÂN TÍCH HÌNH THÀNH CHI N L Ế ƯỢ C 103

HÌNH 6.2 PHÂN TÍCH M I NGUY C -C H I-ĐI M Y U-ĐI M M NH B NG Ố Ơ Ơ Ộ Ể Ế Ể Ạ Ằ MA

HÌNH 6.3 MA TR N V TRÍ CHI N L Ậ Ị Ế ƯỢ C VÀ ĐÁNH GIÁ HO T Đ NG Ạ Ộ 114

HÌNH 6.5 MA TR N CHI N L Ậ Ế ƯỢ C CHÍNH 120 HÌNH 7.1 H TH NG TH B C CÁC M C TIÊU Ệ Ố Ứ Ậ Ụ 128

LỜI MỞ ĐẦULịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược

Nói đến lịch sử nghiên cứu về Quản trị chiến lược không thể không nhắc đếnMichael E Porter Từ khi các tác phẩm Chiến Lược Cạnh Tranh (Competitive Strategy-19880), Lợi Thế Cạnh Tranh (Competitive Advantage-1985) và Lợi Thế Cạnh TranhQuốc Gia (The Competitive Advantage of Nations-1990) của Michael E Porter xuấtbản lần đầu trong những năm 80-90 của thế kỷ trước, đã đánh dấu một bước phát triểnmới về vấn đề tư duy sáng tạo và quản trị chiến lược mà các công ty, doanh nghiệp cầnphải có trong tay mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài Tác phẩm của ông

đã được các học giả cũng như các công ty, doanh nghiệp nhanh chóng đón nhận Kể từ

đó và đến tận bây giờ Michael E Porter vẫn được xem là “Cha đẻ” của chiến lượccạnh tranh, là nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại, đồng thời ông được đánhgiá là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hướng nhất thế giới (Theo bình chọncủa Financial Times) Các tác phẩm của Michael E Porter nêu trên đã đặt một nềntảng quan trọng về tư tưởng chiến lược và những triết lý kinh doanh tiến bộ giúp cácnhà hoạch định chính sách, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các học giả, các nhànghiên cứu kinh tế, các bạn sinh viên ở các bậc đại học và sau đại học hiểu rõ và biếtcách làm thế nào để nâng cao sức mạnh và năng lực cạnh tranh của công ty, doanhnghiệp thậm chí là của từng địa phương và cả phạm vi quốc gia trong quá trình hoạtđộng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu

Trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh” của Michael E Porter đã lấp đầy khoảngtrống trong tư duy quản lý, đồng thời cung cấp một nền tảng lâu dài và xuất phát điểm

để từ đó tiến hành các nghiên cứu sau này Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ đểtrả lời cho câu hỏi là làm thế nào các doanh nghiệp có thể đạt lợi nhuận vượt trội,những khung phân tích phong phú và sâu sắc của ông giúp hình thành một lý thuyếttinh vi về cạnh tranh chưa hề bị vượt qua cũng như chưa hề bị lỗi thời trong vòng mộtphần ba thế kỷ qua

Còn trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh”, tác giả đã chỉ ra rằng không chỉ nằm ở bảnthân của mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với cáchoạt động của nhà cung cấp và cả hoạt động của khách hàng nữa “Lợi thế cạnh tranh”mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh vàđánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa Cũng từ đây, thuậtngữ như: “lợi thế cạnh tranh” và “lợi thế cạnh tranh bền vững” càng ngày càng trở nênthông dụng đã chứng minh mạnh mẽ tính đúng đắn của những ý tưởng mà Michael E.Porter đưa ra “Lợi thế cạnh tranh” đã dẫn dắt cho vô số các công ty, sinh viên ở cáctrường dạy quản trị kinh doanh và cả các nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểu nguồngốc, ngọn ngành của cạnh tranh Tác phẩm này đã tiếp cận một vấn đề vô cùng phứctạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp cho quản trị chiến lược trở nên vừa cụ thểvừa vững chắc theo hướng có thể thực hiện được

Còn ở tầm cạnh tranh vĩ mô, cuốn “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” của Michael E.Porter được các tạp chí hàng đầu thế giới có những bình luận như sau:

“Cuốn sách đồ sộ, ấn tượng và nổi bật này được cấu trúc sao cho các lãnh đạodoanh nghiệp, nhà kinh tế, nhà hoạch định chính sách và những đọc giả bình thường

có thể đọc những phần phù hợp nhất với nhu cầu của họ.” Publishers Weekly

“Lợi thế cạnh tranh quốc gia sẽ trở nên kinh điển chính phạm vi của nó.”Business in a Contemporary World

“Cuốn sách có nhiều bài học phong phú, giải thích tại sao và như thế nào mà cácngành công nghiệp, các khu vực và các quốc gia thành công hay thất bại.” BusinessWeek

“Một cuốn sách sẽ có ảnh hưởng sâu sắc và sâu rộng đối với nghiên cứu học thuật,nhận thức của các nhà quản lý và chính sách công.” Administrative Science Quarterly

“Đây là nỗ lực nghiêm túc đầu tiên phát triển một lý thuyết lớn thực sự mới vềquá trình phát triển kinh tế quốc gia từ những năm đầu hậu chiến và là một trongnhững cách tư duy sáng tạo nhất về chính sách phát triển trong nhiều năm.” Journal ofDevelopment Economics

Khách thể và đối tượng nghiên cứu

Chiến lược cạnh tranh ngày nay phải dựa vào trí tuệ, khả năng tư duy đổi mới vàsáng tạo của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Cụ thể là chiến lược củamột công ty, doanh nghiệp là biết cách định rõ phương thức hoạt động, xác định lại thịtrường mục tiêu trong trong những năm tiếp theo và các lợi thế cạnh tranh mà công tycần xây dựng, duy trì trong tương lai Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo

sự thành công lâu dài bền vững cho công ty, doanh nghiệp

Trong lĩnh vực quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng, nhiều công ty,doanh nghiệp của Việt Nam đã và đang khẳng định được mình trên thương trườngtrong và ngoài nước, xây dựng được uy tín và thương hiệu mạnh Tuy nhiên, trên bìnhdiện tổng thể thì số lượng các công ty, doanh nghiệp này chiếm một tỷ lệ chưa caotrong thực tế Vì vậy, để có thể hội nhập nhanh chóng với kinh tế khu vựv và thế giới,các công ty, doanh nghiệp và các tổ chức nói chung phải nâng cao khả năng cạnhtranh, biết rõ bạn thân công ty, doanh nghiệp và thế giới xung quanh để có thể định rahướng đi, hướng phát triển bền vững

Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược này, với mong muốn của nhằm giúpsinh viên tiếp cận vấn đề một cách thuận lợi qua đó, sinh viên có thể biết, hiểu và vậndụng những kiến thức đã học trong quá trình tham gia vào các hoạt động ở các công

ty, doanh nghiệp

Giới hạn, phạm vi và nội dung nghiên cứu

Đây là tập tài liệu môn Quản trị chiến lược cho sinh viên Khoa Quản tri Kinhdoanh nên giới hạn và phạm vi nghiên cứu là trình bày phần lý thuyết và các tìnhhuống liên quan đến nội dung môn học xin trình bày ở các chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài

Chương 3:Phân tích môi trường bên trong

Chương 4: Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

Chương 5: Quản trị chiến lược trong thực tiễn

Chương 6; Thiết lập và lựa chọn chiến lược

Chương 7: Thực thi, kiểm tra, đánh giá chiến lược

Phương pháp nghiên cứu

Đọc, dịch, phân tích, sưu tầm, tổng hợp, đánh giá các tài liệu liên quan đến mônQuản trị chiến lược làm cơ sở cho biên soạn Nghiên cứu phân tích, nghiên cứu ứngdụng và nghiên cứu tình huống cũng được sử dụng trong tập tài liệu bài giảng này đểngười học có thể tiếp thu bài giảng được tốt hơn

Dù có tác giả cố gắng đến đâu đi nữa chắc chắn vẫn còn nhiều hạn chế Rất mongnhận được sự góp ý chân thành quí báu của quí thầy cô và các bạn sinh viên.

Tác giả biên soạn

Th.S Từ Minh Khai

Chương 1 Tổng quan về quản trị chiến lược

Hoàn thành chương này người học có thể:

- Nêu được khái niệm về quản trị, chiến lược và quản trị chiến lược trong các công ty, doanh nghiệp.

- Biết được thế nào là mô hình quản trị chiến lược với các giai đoạn của nó.

- Mô tả và nhận thức được các lợi ích của quản trị chiến lược mang lại.

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm về quản trị

Nói đến quản trị, một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét được James Stoner và

Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức

và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu

đã đề ra” Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định Khái niệmtrên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằmđạt được mục tiêu mong đợi Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năngquản trị bao gồm:

(1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;

(2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lựccon người và những nguồn lực khác của tổ chức Mức độ hiệu quả của tổ chức phụthuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;

(3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộccấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môi trườnglàm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và

(4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang điđúng mục tiêu đã đề ra Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thìnhững nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cảnhững nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũngnhư nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu Có thể thấy, khái niệm cụm từ “Quản trịchiến lược” hình thành từ nền tảng của các chức năng trên của quản trị, vì xét chocùng, quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức sử dụng tốt nhất các nguồn lực nêu trên

và thích nghi tốt nhất với sự thay đổi của môi trường

1.1.2 Khái niệm về chiến lược

“Về nguồn gốc từ ngữ thì từ Stratery (chiến lược) xuất phát từ chữ strategostrong tiếng Hy Lạp có nghĩa là vị tướng Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ vớinghĩa đơn giản, để chỉ vai trò chỉ huy lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần được pháttriển mở rộng thuật ngữ chiến lược để chỉ khoa học nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉnhững cách hành động để đánh thắng quân thù” (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, trang16).Thực vậy, khái niệm chiến lược xuất phát từ trong chiến tranh mà vào thờiAlexander (năm 330 trước công nguyên), các vị tướng lĩnh quân sự thường dùng từ “chiến

lược” để chỉ kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn

cục với luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.

Với quan điểm kinh doanh ngày nay:Theo Chandler (1962), chiến lược là xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết.

Theo Quinn(1980),chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ.

Còn theo Johnson và Scholes thì cho rằng, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Trên thực tế hiện nay, đối với tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia ra nhiềucấp độ khác nhau như: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp công ty, chiếnlược cấp công ty đa quốc gia, chiến lược của các tập đoàn kinh tế, chiến lược củangành Dù ở cấp độ nào, vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau Chẳng hạn:

- Theo Fred R David (2006): “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến những mục tiêu dài hạn”

- Theo Richard Kunh (2003): “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững”

- Theo Cynthia A.Montgomery ( 2007) ”Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một tổ chức”

Nói chung việc xây dựng chiến lược sẽ giúp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng của

tổ chức trong việc tranh thủ tận dụng các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.3 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Fred R David, quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập,thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạtđược những mục tiêu đề ra (Trang 9 – Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R

David.)

Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là một chương trìnhkhung tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp và cácchính sách nhằm định hướng tư duy để hành động Trên cơ sở khung chiến lược tổngquát này mà các chiến lược chức năng khác sẽ vạch ra một cách cụ thể như thế nào để

có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ.Hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, nhìn chung có thể chia các khái niệm chiến lược đó theo ba cách tiếp cận khá phổ biến là:

1 Các tiếp cận về môi trường:

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trongcủa tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài.Việc tận dụng, khai tháccác cơ hội và hạn chế các rủi ro đối với môi trường là đặc điểm của cách tiếp cận này

2 Các tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và hành động quản trị ấn địnhthành tích dài hạn của một công ty Theo cách tiếp cận này, cho phép các nhà quản trịxác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thờicũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức

3 Cách tiếp cận các hành động:

Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo

ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soátviệc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

Từ những tiếp cận trên, ta có thể đưa ra một khái niệm chiến lược tương đốichung nhất như sau:

Quản trị chiến lược là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thựchiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trongtương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp

1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Một quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn:

1 Thiết lập chiến lược

2 Thực hiện chiến lược

3 Đánh giá chiến lược

Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết

Hình thành nghiên cứu giác và nghiên định

Thiết lập mục Đề ra các chính Phân phối các

Xem lại các yếu Đo lường thành Thực hiện

quả

chiến lược trong&bên

ngoài

Hình 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

1.2.1 Giai đoạn thiết lập chiến lược

Giai đoạn thiết lập hay hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụkinh doanh, qua việc điều tra nghiên cứu xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổchức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dàihạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi

1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thực thi chiến lược còn được gọi là giai đoạn hành động của quản trịchiến lược Đây là giai đoạn mà toàn bộ từ quản trị viên đến nhân viên được huy độngvào để thực hiện các chiến lược đã được thiết lập.

Có ba hoạt động cơ bản thực thi chiến lược là:

(1) Thiết lập các mục tiêu hằng năm

(2) Đưa ra các chính sách

(3) Phân phối các nguồn lực

Giai đoạn thực thi chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quátrình quản trị chiến lược, đòi hỏi phải nổ lực, quả cảm, kỷ luật, tận tụy thậm chí là cầnđến sự hy sinh của các thành viên

1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tùythuộc vào sự thay đổi tương lai do môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi Bahoạt động chính trong giai đoạn này là:

1 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

2 Đo lường thành tích

3 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược rất cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảocho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức

có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

1.2.4 Mô hình quản trị chiến lược

Để hiểu rõ các mối quan hệ giữa các thành phần chính của quá trình quản trịchiến lược, Fred R David chỉ ra một mô hình khá toàn diện về quản trị chiến lượcđược chấp nhận rộng rãi dưới đây:

Thông tin phản hồi

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát nội

bộ để nhận diện những điểm mạnh

điểm yếu

Thiết lập Thiết lập các mục những mục tiêu dài tiêu hàng

Phân

phối các

nguồn tài nguyên

Lựa chọn Đề ra các chiến các lược theo chính đuổi

Đo lường và đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Hình 1.2 Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện

Mơ hình này tuy khơng bảo đảm cho sự thành cơng, nhưng nĩ thể hiện mộtphương pháp rõ ràng và mang tính thực tiễn cao trong việc hình thành, thực thi vàđánh giá các chiến lược

Trong giai đoạn hình thành chiến lược, việc xác định nhiệm vụ, xác định các mụctiêu và xác định sự hiện diện của các chiến lược hiện tại chính là đang phản ánh tình hình,điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, một bước khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược.Ngay trong hiện tại công ty cũng có thể loại trừ một số chiến lược hoặc có thể áp đặt ngaymột số hành động cụ thể và cũng chú ý rằng, mỗi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của tổchức không nhất thiết tất cả phải viết ra hoặc truyền thông chính thức.

Một sự thay đổi các thành phần chính bất kỳ trong mô hình trên đều có thể gây

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Ví dụ, một sự biến động củanền kinh tế vĩ mô có thể được xem xét từ hai hướng, một là sự tạo ra những cơ hội hai

là tạo ra những thách thức, rủi ro, song song đó là sự phân tích để thấy được nhữngđiểm mạnh, những điểm yếu của các yếu tố nội bộ của tổ chức đòi hỏi phải có sự thayđổi chiến lược và sách lược kinh doanh trong dài hạn Do đó, các hoạt động hìnhthành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục, không nên chỉ đưa

ra xem xét lại vào lúc kết thúc năm tài chính vì thực ra quá trình quản trị chiến lượcthực sự không bao giời kết thúc

1.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Trong lịch sử, quá trình quản trị chiến lược từng giúp các doanh nghiệp tạonhững chiến lược ngày một tốt hơn, bài bản hơn, logic hợp lý hơn qua việc tiếp cận và

sử dụng phương pháp hệ thống hơn Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức sẽ năngđộng, chủ động hơn trong việc ứng phó với sự thay đổi của môi trường, kiểm soát và

dự báo được số phận của chính mình Đồng thời quản trị chiến lược còn sáng tạo ratinh thần doanh nghiệp Sự gắn bó tất cả các quản trị viên và nhân viên tạo sự hiểu biếtlẫn nhau chính là lợi ích rõ nhất và quan trọng nhất của quản trị chiến lược Chúng ta

có thể phân loại các lợi ích của quản trị chiến lược, nếu xét trên phương diện giá trị, cóhai loại là lợi ích tài chính và lợi ích phi tài chính Còn xét trên phương diện vất chấtthì hình thành lợi ích vật chất và phi vật chất

1.3.1 Lợi ích của quản trị chiến lược phân theo phương diện tài chính 1.3.1.1 Các lợi ích tài chính

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh được rằng các công ty biết quản trị chiến lược

có nhiều lợi nhuận và thành công hơn là các công ty không biết đến khái niệm quản trịchiến lược Theo David R Fred cho biết, một nghiên cứu theo chiều dọc đối với 101công ty sản xuất, dịch vụ và bán lẽ trong thời gian 3 năm đã kết luận rằng các doanhnghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lược đã tỏ ra có sự cải tiến vượt bậc trongdoanh số, lợi nhuận và năng suất so với các công ty không có những hoạt động kếhoạch hệ thống Một nghiên cứu khác, cũng cho thấy có đến 80% sự cải thiện khả dĩtrong lợi nhuận của một công ty đạt đến bằng những thay đổi trong chiều hướng chiếnlược của nó

Mặc dù có nhiều yếu tố ngoài yếu tố thiếu một sự quản trị chiến lược hữu hiệu cóthể đưa công ty đến sự thất bại, nhưng những thống kê đa phần cho thấy rằng quản trịchiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính cho nhiều doanh nghiệp

1.3.1.2 Các lợi ích phi tài chính

Quản trị chiến lược ngoài việc giúp các công ty tránh được rủi ro tài chính, nó còncho thấy những lợi ích phi tài chính rõ ràng khác như sự cảm nhận về những đe dọa từmôi trường tăng lên, sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải thiện, năng suất

tăng lên của nhân viên, việc phản đối với sự thay đổi giảm xuống và sự thông hiểu vềmối quan hệ thành tích và phần thưởng rõ ràng hơn.

Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khókhăn của các công ty, vì nó khuyến khích mối quan hệ hỗ tương giữa các quản trị viên

- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Nó cho ta cái nhìn khác quan về những vấn đề quản trị

- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được nhằm cải thiện các hoạtđộng

- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại

- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập

- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơhội đã xác định

- Nó cho phép ít tốn tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt

- Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự

- Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung

- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân

- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai

- Nó cho ta một phương pháp hợp tác, hòa hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề

và cơ hội phát sinh

- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới

- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp

1.3.2.2 Các lợi ích vô hình

- Nó sáng tạo ra giá trị vô hình như sự gắn kết, mối quan hệ và tinh thần doanh nghiệp

- Nó hình thành sự tư duy chiến lược

- Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Nó là nền tảng cơ sở ra quyết định và thực hiện quyết định

- Nó hình thành cách nghĩ

đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt các mục tiêu đó trongmôi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh nghiệp.”Thứ hai, cũng trong chương một là giới thiệu về mô hình quản trị chiến lược vớicác mối quan hệ nội tại giữa các giai đoạn của nó còn gọi là mô hình quản trị toàndiện Hay mô hình quản trị chiến lược theo quá trình theo từng giai đoạn cụ thể của nóvới 3 giai đoạn chính là: giai đoạn thiếp lập chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược

và cuối cùng là giai đoạn đánh giá chiến lược

Sau cùng, chương này đã đề cặp đến các lợi ích do quản trị chiến lược mang lạinhư:

- Nếu phân theo phương diện tài chính, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích

về tài chính và lợi ích phi tài chính

- Nếu phân theo phương diện vật chất, quản trị chiến lược có thể mang lại lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình

Chương 2 Phân tích môi trường bên ngoài

Sau khi kết thúc chương này người học có thể:

- Nêu khái niệm về môi trường quản trị và phân biệt được môi trường vĩ mô và vi

mô với cơ chế tác động của nó như thế nào đến công ty, doanh nghiệp.

- Trình bày cụ thể các yếu tố của môi trường vĩ mô và sự tác động của chúng đến các hoạt động của công ty, doanh nghiệp.

- Trình bày mô hình năm tác lực tác động đến sự cạnh tranh trong ngành và sự thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành.

- Nêu được khái niệm về các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi cạnh tranh trong ngành và nhận thức thế nào là động thái của các đối thủ cạnh tranh

- Cuối cùng là người học biết cách tổng hợp để đánh giá các yếu tố bên ngoài tác động công ty, doanh nghiệp.

2.1 Khái quát

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp có thể hiểu là những yếu tố, điều kiện vàcác thể chế, v.v… có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mang tínhkhách quan đối với doanh nghiệp

Với quan điểm trên, các yếu tố môi trường sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạtđộng của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường làmột bước cần thiết và quan trọng trong việc hoạch định chiến lược của một tổ chức.Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm nhiều yếu tố khác nhau Nếu xét nguồngốc hình thành các yếu tố, môi trường kinh doanh của tổ chức có thể chia thành 2nhóm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Vấn đề phân tích môi trường bên ngoài

”Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bênngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởngđến kết quả hoạt động của doanh nghiệp” (Drumaux, 2000, trang 378) Mục đích củaviệc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơhội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe dọa của môitrường mà tổ chức nên tránh Như vậy, việc phân tích và đánh giá môi trường bênngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục toàn diện về mọi nhân tố cóthể xảy ra mà nó nhằm vào việc nhận diện các biến số quan trọng Các biến số này tạo

ra các phản ứng hợp lý giúp các tổ chức có khả năng chủ động kiểm soát, ứng phóhoặc đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm tối thiểu ảnhhưởng của các mối đe dọa tiềm năng

Căn cứ vào phạm vi hoạt động, môi trường bên ngoài được chia thành 02 loại:môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô:

Khi phân tích môi trường vĩ mô, đòi hỏi các nhà xây dựng chiến lược, trước hếtcần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chứcthông qua các chỉ tiêu kinh tế như : tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số… hoặc các chínhsách như : tỷ giá, lãi suất, v.v…

Thứ hai là yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp và các hoạtđộng của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của

doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong

xã hội Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vĩ mô

Thứ ba là yếu tố văn hóa và xã hội: Đây là những yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đếnhành vi và nhận thức của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm đạođức kinh doanh và tính trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội Vì vậy,muốn doanh nghiệp phát triển bền vững, các nhà xây dựng chiến lược cần nghiên cứu

kỹ các yếu tố văn hóa, xã hội của đất nước

Thứ tư là yếu tố địa lý - tự nhiên: các tác động của thiên nhiên ngày càng có ảnhhưởng đến môi trường kinh doanh của tổ chức Vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biếnđổi khí hậu, vấn đề động đất, sóng thần, v.v… ngày càng làm các nhà quản lý tổ chứcquan tâm Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố nàycần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giớithay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay Việc xuất hiện ngày càng nhiều các côngnghệ và kỹ thuật mới đã tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ cho các tổ chức Đặc biệt,trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòihỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi thực hiện các dự án đầu tư máy móc

và thiết bị cho tổ chức

Với ý nghĩa trên, khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải lưu ý đến cácyếu tố này để có những dự báo chính xác

Khách hàng

TỔ CHỨC

TỰ NHIÊN

Hình 2.1 Môi trường bên ngoài của tổ chức

Môi trường ngành (vi mô)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đốivới doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

- kinh doanh đó

2.2 Môi trường vĩ mô

2.2.1 Ảnh hưởng của kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanhnghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến với một công ty có thể làm thayđổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế:

- Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

- Cán cân mậu dịch

- Tỉ giá hối đoái

- Tiền lương và thu nhập

Tăng trưởng

Môi trường

Hình 2.2 Môi trường kinh tế vĩ mô

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) là thước

đo hiệu quả kinh tế của một quốc gia Đó là giá cả thị trường của tất cả các loại hànghóa, dịch vụ được thực hiện trong phạm vi một nước trong một năm Cả hai đều tácđộng đến các hoạt động quản trị như: hoạch địch, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và raquyết định Vì vậy các nhà kinh tế có thể dự báo được mức tăng trưởng trong những

kỳ tiếp theo và dựa vào số liệu của mỗi kỳ để dự báo chu kỳ của nền kinh tế trongtương lai

Cán cân mậu dịch do quan hệ xuất khẩu và nhập khẩu quyết định Tuy nhiên,

các nhà chính trị và kinh tế của mỗi quốc gia đều rất lo ngại về tình hình thâm thủngcán cân xuất nhập khẩu của nước họ Khi nền kinh tế nhập siêu tức là các doanhnghiệp trong nước đang cạnh tranh gay gắt và có thể bị phá sản, công nhân thấtnghiệp, dẫn tới tiêu cực trong xã hội

Tỷ giá hối đoái là giá của đồng tiền so với các ngoại tệ khác Sự biến đổi của tỷ

giá làm biến đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra cơ hội cũng như đe dọacho các doanh nghiệp Ngoài ra tỷ giá hối đối cũng ảnh hưởng đến tình hình xuất khẩu

và nhập khẩu của các nước cũng như nhu cầu người dân

Bảng 2.1 Tỷ giá hối đối giữa các đồng tiền

Tiền lương và thu nhập cũng là một trong những yếu tố quyết định tính chất và

thị trường trong tương lai Những dữ liệu này rất cần thiết để các nhà quản trị hoạchđịnh kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất hay phân phối một sản phẩm nào đó Trongnhững khu vực người dân có thu nhập cao, sức mua cao hơn những vùng dân chúng cóthu nhập thấp Hơn thế nữa, nếu người dân có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêudùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng hóa của người dân sẽ khác với những vùng

mà người dân có trình độ dân trí thấp

2.2.2 Ảnh hưởng xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý

Xã hội là một tổ chức rất năng động và quá trình thay đổi trong xã hội diễn raliên tục Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ hành hóa,dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyềnthống, lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập củadân chúng đều có những tác động nhất định đến tổ chức kinh doanh

Dân số và thu nhập cùng độ tuổi, giới tính… là nhừng số liệu về nhân khẩu học

mà một doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư Những vùng có nhiều ngườilớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đối với dịch vụ y tế, sức khỏe Còn những vùng có nhiềutrẻ em thì nhu cầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, quần áo hay đồ chơi… Không chỉvậy tỷ lệ gia tăng dân số còn ảnh hưởng đến kinh doanh

Ví dụ: Việt Nam sau nhiều năm phát triển có mức GDP khá cao nhưng thu nhập bình quân đầu người tăng không đáng kể và vẫn là nước có thu nhập thấp so với thế giới Vì phần gia tăng thu nhập quốc dân phải đưa vào trang trải nhưng nhu cầu tiêu dùng của bộ phận dân cư mới tăng thêm Do đó không có tích lũy để tái đầu tư cho chu kỳ sản xuất tiếp theo Như vậy chỉ sau vài năm mức tăng GDP sẽ chững lại vì

Thái độ đối với công việc của con người đã có những thay đổi mạnh mẽ, được thể

hiện thông qua 2 tiêu thức cơ bản: lòng trung thành và đạo đức làm việc Trong nhữngnăm trước đây tại nhiều quốc gia như Nhật Bản hay các nước Châu Á khá đã xuất hiện

khái niệm “con người của tổ chức” Khái niệm này thể hiện sự gắn bó của người lao

động khi mang hết nhiệt huyết và sức lực phục vụ công ty thì họ có cơ hội thăng tiến.Ngược lại trong thời điểm đó các quốc gia khác lại áp dụng mô hình kinh tế tập trung –bao cấp Người công nhân tuy không bị nỗi lo mất việc làm, tuy thu nhập không caonhưng vẫn đủ sống Nhưng ngày nay tất cả nhừng biến động và thay đổi đã tác động trựctiếp đế các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp, người lạo động Môi trường kinh doanhđòi hỏi doanh nghiệp phải năng động, linh hoạt hơn từ sản xuất, marketing đến quản trịnguồn nhân lực Do đó những người không thích nghi sẽ bị sa thải và cá nhân có năng lực

sẽ nổi lên như một tài năng xuất chung Như vậy chuẩn mực giá trị của người lao động chuyển sang xu hướng căn cứ vào tài năng hơn là long trung thành.

Ví dụ: Hãng công nghệ Canada Reserch in Motion (RIM) nổi tiếng với dòng sản phẩm BlackBerry đã sa thải 30% công nhân do doanh thu của hãng đã sút giảm đến 43% trong quý II/2012 với mức thua lỗ 28 cent/cổ phiếu.

Trên phương diện xã hội, do những thành tựu của các chính sách an sinh xã hội,các dịch vụ y tế và các biện pháp an toàn, bảo hiểm tại nơi làm việc, cùng mức sốngcủa mọi người ngày càng được nâng cao làm tuổi thọ con người càng cao hơn, thờigian về hưu chậm hơn cũng như các dịch vụ y tế tăng lên

Ví dụ: Nhân viên của Google luôn được hưởng chế độ ưu đãi để có thể thỏa sức sáng tạo Văn phòng làm việc thiết kế chuyên nghiệp Ngoài ra còn có khu ẩm thực, phòng tập gym, salon tóc và thậm chí còn có các bác sĩ chuyên nghiệp Google cũng trang bị một bức tường leo núi trong nhà, sân bóng đó, đánh bi-da, bóng rổ và hàng chục bộ ghế massage giá 5000 USD được nhập khẩu từ Nhật

Dân số và sự tác động:

- Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến các yếu tố kháccủa môi trường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội vàyếu tố kinh tế

- Những thay đối trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế, xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng chocác nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…

- Một số yếu tố cơ bản cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm:

- Tổng dân số của xã hội, tỉ lệ tăng của dân số

- Những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thuthập

- Tuổi thọ và tỉ lệ sinh-tử tự nhiên

- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Sự chênh lệch về tốc độ phát triển dân số giữa các nước công nghiệp hoá và cácnước đang phát triển gia tăng, dẫn đến sự nghèo đói ở các nước đang phát triển và sựtiêu phí dư thừa ở các nước công nghiệp hoá Sự chênh lệch ngày càng tăng giữa đôthị và nông thôn, giữa các nước phát triển công nghiệp và các nước kém phát triển dẫnđến sự di dân ở mọi hình thức

2.2.3 Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

Đặc trưng nổi bật về sự tác động của môi trường Chính trị – Pháp lý đối với cáchoạt động kinh doanh thể hiện ở những mục đích mà thể chế chính trị nhắm tới Thểchế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động kinh doanh cũngnhư sản xuất trong và ngoài nước Để tận dụng được cơ hội giảm thiểu rủi ro, cácdoanh nghiệp cần phải nắm bắt quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chỉ tiêu củachính phủ.

Tác động của Chính trị – Pháp lý đối với nền kinh tế:

- Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước

- Xung đột với nước ngoài

- Xu thế chính trị

- Định hướng chung của nền kinh tế

Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước bao gồm nhiều chính sách, biện pháp khác

nhau được thiết lập nhằm giúp các nhà sản xuất tránh được sự cạnh tranh hay bất lợichính trị từ nước ngoài Các chính phủ thường áp dụng các biện pháp bảo hộ như thuếquan, hạn ngạch xuất khẩu, trợ giá hàng trong nước và các bên

Ví dụ: Ngày 7 tháng 1 năm 2009 giữa hai bộ Công thương Việt Nam và Lào đã

ký bản thỏa thuận về các mặt hàng được hưởng thuế suất ưu đãi 0% khi nhập khẩu.

Xung đột với nước ngoài là mức độ thù địch mà một quốc gia thể hiện với quốc

gia khác Từ những xung đột này có thể dẫn đến sự bùng nổ chiến tranh nếu khôngđược hỏa giải Khi xảy ra sự xung đột, các quốc gia thường áp dụng các chính sáchcấm vận, trừng phạt kinh tế, chính trị mà các doanh nghiệp là nạn nhân đầu tiên

Ví dụ: Khi cuộc chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Nhật bùng nổ năm 1995, các công ty Mỹ đã tố cáo chính phủ Nhật đóng cửa thị trường nông sản trong nước để ngăn chặn hàng hóa của Mỹ Chính phủ Mỹ can thiệp bằng cách đe dọa bải bỏ quy chế ưu đải, tăng thuế nhiều loại mặt hàng Nhật nhập khẩu vào thị trường Mỹ Sau khi hai bên đạt được thỏa thuận và chấm dứt đối đầu, phía Nhật phải nhượng bộ mở cửa thị trường đối với hàng nông sản của Mỹ.

Xu thế chính trị là định hướng chính trị của chính phủ sẽ áp dụng trong chính

sách điều hành quốc gia.Một chính phủ có thể áp dụng chính sách thiên tả, thiên hữuhay ôn hòa Những chính sách này ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế và các doanhnghiệp

Ví dụ: Khi chính phủ áp dụng chính sách đẩy mạnh kinh tế và chú trọng đến chính sách xã hội sẽ rất thuận lợi cho các doanh nghiệp trong việc tìm kiếm cơ hội.

Định hướng chung của nền kinh tế phản ánh những chính sách kiểm soát về tài

chính và thị trường đối với các hoạt động đầu tư và dịch vụ cũng như môi trường, tàinguyên Về điều hành bao gồm các chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả,chính sách lương bổng mà các doanh nghiệp phải áp dụng Về quản lý bao gồm chínhsách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và hỗ trợ dịch

vụ y tế, ngân hàng, điện, nước

Ví dụ: Để hạn chế lạm phát, ngân hàng nhà nước Trung Quốc đã phải tăng lãi suất nhằm thu hút đồng tiền nhàn rỗi trong xã hội.

2.2.4 Ảnh hưởng công nghệ

Đặc điểm tác động:

- Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội, tăng ưu thếcạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngànhhiện hữu

- Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ bị lỗi thời, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đủ sức cạnh tranh.

- Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện cho những người xâm nhập mới và làm tăng áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực phải rút ngắn lại thời gian khấu hao so với lúc trước

Bên cạnh những đe dọa này, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:

- Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ và chất lượng hơn để có khả năng cạnhtranh cao hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế tận dụng cơ hộinày hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

- Tạo điều kiện phát triển và hoàn thiện sản phẩm thuận lợi hơn ở các ngành

- Giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời mở rộng tính năng sản phẩm, tạo điều kiện cho sự ra đời của các thị trường mới

Môi trường công nghệ ngày càng có ý nghĩa quan trọng, hầu hết các ngành côngnghiệp, các doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các công nghệ tiên tiến, hiện đại Áp lực củayêu cầu phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho công nghệ đó khác nhau theo mỗingành Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng đối với những ngành bị ảnh hưởngbởi sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ

Một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý khi đề cập đến môi trường công nghệ:

- Đối với những nhà quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩthuật nhanh chóng thì quá tringd đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính côngnghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

- Trong một số ngành nhất định của nền kinh tế có thể nhận được sự khuyếnkhích, tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển Các doanh nghiệp cần phảitranh thủ cơ hội từ sự trờ giúp này để thuận lợi hơn trong quá trình hoạt động

2.2.5 Ảnh hưởng môi trường tự nhiên

Một số yêu tố cơ bản thường được quan tâm như: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quanthiên nhiên, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trườngnước và không khí, mức độ ô nhiễm…

Đặc điểm tác động:

- Là yếu tố quan trọng trong đời sống con người

- Một trong những yếu tố quyết định đầu vào sản xuất

- Là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môitrường sinh thái), trong các ngành kinh tế như: nông nghiệp, công khai khoáng, du lịch,vận tải…

Trong nhiều tường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành yêu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Tuy nhiên, trong trong những thập niên gần đây, do sự khai thác tài nguyên thiênnhiên khá bừa bãi của con người đã khiến cho môi trường tự nhiên ngày càng bị tàn phánghiêm trọng:

- Ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, gây ra hiệu ứng nhà kính, v.v…

- Sự cạn kiệt, khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng

- Sự mất cân bằng sinh thái

Trong bối cảnh môi trường tự nhiên đang bị khai phá trầm trọng, các tổ chức quốc tếbảo vệ môi trường đòi hỏi các quốc gia phải có thái độ khắt khe trong việc khai thác môi

trường tự nhiên nhằm tái tạo và duy trì môi trường tốt hơn, các doanh nghiệp cần phải đápứng những yêu cầu sau:

1 Ưu tiên phát triển các hoạt động kinh doanh, sản xuất khai thác tốt các điềukiện và lỡi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo vàlàm phong phú hơn nguồn tài nguyên sẵn có

2 Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển dần

từ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái tạo sang các nguồn tàinguyên bền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo

3 Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiện hơn với môi trường, giảm thiểu tối đã những tác động gây ô nhiễm môi trường

2.3 Phân tích ngành và cạnh tranh

2.3.1 Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thaythế chặt chẽ với nhau Trong quá trình cạnh tranh các công ty này có ảnh hưởng đến cáccông ty khác Nói chung, các ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnhtranh mà các công ty theo đuổi để có được mức thu nhập cao hơn trung bình

Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau Ví dụ các tấm vỏ nhựa hay vỏ kim

loại dùng trong chế tạo ô tô có thể thay thế một cách chặt chẽ cho nhau Mặc dù cáccông nghệ sản xuất khác nhau, các công ty cung cấp ô tô chế tạo các tấm vỏ xe kimloại ở trong ngành về cơ bản tương tự như các công ty chế tạo vỏ xe nhựa Họ đangphục vụ nhu cầu khách hàng tương tự, - nhu cầu của các công ty lắp ráp ô tô về nhữngtấm vỏ xe

Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh, và triểnvọng thu lợi nhuận trong tương lai Các đặc tính kinh tế của ngành biến đổi bởi một sốcác nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ,ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu), số lượng, qui mô của nhữngngười mua và bán, mức độ tác động của tính kinh tế về qui mô đến sản phẩm củangười bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữdội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành khác nhau Hơn nữa, các ngành cũng khácnhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rấtnhiều các đặc tính hiệu năng khác

Diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dựkiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay tuyệt vời

Sự khác biệt về các điều kiện ngành và cạnh tranh có thể khiến các công ty trongngành không hấp dẫn rất khó có thể tìm ra lợi nhuận trong khi các công ty yếu ở trongcác ngành hấp dẫn vẫn dễ dàng thể hiện một hiệu năng tốt

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng

tỏ các vấn đề then chốt về:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trungbình

- Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyếtđịnh chiến lược nếu họ không có hiểu biết một cách sắc sảo về tình thế chiến lược củacông ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phùhợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó

2.3.2 Môi trường ngành

Môi trường ngành là môi trường tác nghiệp, hình thành tùy thuộc vào đặc điểmhoat động từng ngành,có tác động trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp.Các yếu

tố trong môi trường ngành được thể hiện trong hình dưới đây

Hình 2.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter

Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh Harvard đã đề ra một khuônkhổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đươngđầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh,như trong Hình trên Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm

vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức

độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng củangười mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩmthay thế

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của cáccông ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn khổcủa Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì, nó sẽlàm giảm thấp lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian,khi các điều kiện ngành thay đổi, như đã thể hiện trong tình huống mở đầu Nhiệm vụđặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thayđổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa,

đó là khả năng để một công ty, thông qua sự chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sứcmạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

1) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tươnglai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy cơ đốivới doanh nghiệp Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vịthế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sựxâm nhập từ bên ngòai như: duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóasản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạnchế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo rađược và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.

2) Đối thủ cạnh tranh

Tìm hiểu và phân tích về các đối thủ cạnh tranh hiện tại có một ý nghĩa quantrọng đối với các doanh nghiệp, bởi vì sự hoạt động của các đối thủ cạnh tranh có ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của doanh nghiệp Thường phân tích đối thủqua các nội dung sau: Mục tiêu của đối thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệpchúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Cácbiện pháp phản ứng của đối thủ? … Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham giacạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợinhuận của ngành là bao nhiêu?

3) Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp,hưởng thụ đầu ra của tổchức,ví dụ bệnh nhân là khách hàng của bệnh viện, sinh viên là khách hàng của trườnghọc,người du lịch là khách hàng của hãng máy bay.Sự tín nhiệm của khách hàng là tàisản có gía trị lớn lao, quyết định đầu ra của doanh nghiệp

Một vấn đề mấu chốt liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ,ưu thế

đó sẽ làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn trước các đối thủ cạnh tranh Muốn thànhcông doanh nghiệp phải dành thời gian khảo sát thật kĩ nhu cầu, thị hiếu, nắm bắt xuthế khách hàng ‘’thuận mua vừa bán’’

Nhà quản trị cần làm rõ 1 số khía cạnh khi đề cập đến yếu tố này:

+Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai? Khuynh hướng của họ trongtương là gì?

+Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp ra sao,họ cóthể phản hồi qua các trang than phiền chẳng hạn walmart-sucks.com,hay kyle Shannontổng giám đốc công ty tư vấn thương mại điện tử Agency.com,phát biểu”trong môitrường thông tin này,bạn phải nên biết rằng khách hàng biết mọi điều”

+Mức độ trung thành của khách hàng với sản phẩm,dịch vụ ra sao?

+Tâm lí của khách hàng ở từng thời điểm,ví dụ các công ty may mặc phải nhậnthức được thay đổi nhanh chóng từ thị hiếu của khách hàng,Levi strauss đã gặp khókhăn khi không phản ứng nhanh nhạy với các khuynh hướng thời trang chẳnghạn:quần ống loe, quần đùi rộng, trong khi Aberecrombies Fitch bắt kịp xu hướng cho

ra nhiều sản phẩm thời thượng, thu hút nhiều khách hàng

+Áp lực của khách hàng hiện tại với sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp

4) Người cung ứng

Nguyên vật liệu mà tổ chức sử dụng để sản xuất sản phẩm được cung cấp bởi nhàcung ứng Họ cung cấp các nguồn lực:vật tư thiết bị, lao động, tài chính, chẳng hạn cácxưởng thép cần quặng sắt, máy móc và nguồn lực tài chính hay trường học tư có thể cầnhàng trăm nhà cung ứng cho giấy, máy tính,điện,sách Tuy nhiên nhiều công ty sử dụng ítnhà cung ứng thì phải xây dựng mối quan tốt với họ để có nguồn lực chất lượng cao,

giá thấp Doanh nghiệp phải quan hệ chặt chẽ với các cơ quan cấp trên:bộ chủ quản,liên hiệp xí nghiệp để có lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp khác.

Nhà cung ứng cung cấp yếu tố đầu vào cho quá trình hoạt động của doanhnghiệp Ưu thế của họ là có thể tăng lợi nhuận bằng sự nâng giá giảm chất lượng sảnphẩm hay giảm mức độ dịch vụ Để giảm rủi ro từ yếu tố này doanh nghiệp phải tạo độtin cậy,tìm nhiều nhà cung ứng khác nhau về 1nguồn lực như công ty lớn GeneralMotors, Westinghouse và Exxon lệ thuộc khoảng trên 5.000 nhà cung cấp, đồng thờinhiều nhà cung ứng giúp doanh nghiệp thể hiện được quyền lựa chọn chất lượng, sốlượng ,giá cả,giảm hao phí tốt nhất cho đầu vào,chìa khóa tiết kiệm,cung ứng nhanhsản phẩm cho thị trường

5) Sản phẩm thay thế :

Sức ép do có sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành domức giá cao nhất bị khống chế Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cuộccách mạng công nghệ Do đó doanh nghiệp cần chú ý và phân tích đến các sản phẩmthay thể để có các biện pháp dự phòng

6) Các nhóm áp lực

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyểnsách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L Wheelen và J DavidHunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiếnlược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị Trong điều kiện hạn hẹptôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược

+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ

+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường

+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí

2.4 Thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành

Trong sự phát triển của mình, hầu hết các ngành trải qua một loạt các giai đoạn, từtăng trưởng đến bão hòa và cuối cùng là suy thoái Các giai đoạn này gắn liền với các hìnhthức và tính chất cạnh tranh khác nhau Sức mạnh và bản chất của mỗi lực lượng trongnăm lực lượng cạnh tranh của Porter thay đổi khi ngành tiến triển Sự thay đổi sức mạnh

và bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe dọa khác nhautrong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành Nhiệm vụ của các nhà quản trị là tiên liệu sứcmạnh của mỗi lực lượng sẽ thay đổi thế nào trong mỗi giai đoạn phát triển và xây

dựng chiến lược giành lợi thế của các cơ hội khi nó xuất hiện và tránh các đe dọa phátsinh.

Mô hình chu kỳ sống của ngành là một công cụ hữu ích để phân tích các tác độngcủa sự tiến triển ngành đến các lực lượng cạnh tranh Với mô hình này chúng ta có thểnhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với các giai đoạn phát triểncủa nó, bao gồm: (1) môi trường ngành thời kỳ đầu phát triển; (2) môi trường mộtngành tăng trưởng; (3) môi trường ngành tái tổ chức; (4) môi trường một ngành bãohòa; (5) môi trường một ngành suy thoái như hình dưới đây

Hình 2.4 Mô hình chu kỳ ngành 2.4.1 Các ngành trong thời kỳ đầu phát triển (phát sinh)

Thời kỳ đầu phát triển là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển (ví dụ

máy tính cá nhân năm 1980) Sự tăng trưởng trong giai đoạn này chậm bởi vì các nhân

tố như người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành, giá cao do công ty khônghưởng được tính kinh tế của qui mô, các kênh phân phối chưa phát triển Các rào cảnnhập cuộc ở giai đoạn này thường dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn làtiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu Nếu bí quyết cơ bản phức tạp nó sẽ cókhả năng bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Sự ganh đua trongngành phát sinh thường không hướng nhiều vào giá mà lại nhằm định hướng ngườitiêu dùng, mở rộng kênh phân phối, hoàn thiện thiết kế sản phẩm Việc ganh đua nhưvậy có thể rất mãnh liệt và công ty nào đi đầu trong việc giải quyết các vấn đề thiết kếthường có cơ hội phát triển một vị thế thị trường đáng kể Một ngành phát sinh cũng

có thể là một sự sáng tạo từ các nỗ lực cải tiến của một công ty nào đó, như đã từngxảy ra đối với máy dính cá nhân (Apple) Máy hút bụi (Hoover), và máy photocopy(Xerox) Trong những trường hợp như vậy, công ty có một cơ hội lớn để lợi dụng sựthiếu ganh đua và tạo lập một vị thế mạnh trên thị trường

2.4.2 Các ngành tăng trưởng

Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngành phát triển cácđặc tính của một ngành tăng trưởng Trong một ngành tăng trưởng, lúc đầu nhu cầu pháttriển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường Nói chung, ngành tăngtrưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá giảm xuống do đã có đượckinh nghiệm và tính kinh tế về qui mô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển Ngành

điện thoại di động của Mỹ ở giai đoạn tăng trưởng vào những năm 1990 Trong năm 1990

có 5 triệu người đăng ký trong toàn quốc đến năm 1998 con số này đã tăng lên đến

70 triệu, và tổng cầu vẫn đang tăng trưởng với mức 25%/năm

Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập cuộc quan trọng trongthời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trưởng đã giảm nhiều Do một vài công

ty vẫn chưa đạt được một cách đáng kể tính kinh tế của qui mô hay chưa gây ra được sựkhác biệt sản phẩm đủ để bảo đảm sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản nhập cuộc khác

có khuynh hướng tương đối thấp, đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trưởng Tuy nhiên, mộtnghịch lý là tăng trưởng cao thường có nghĩa là những người mới gia nhập có thể đượchấp thụ vào ngành mà không có một sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh

Trong giai đoạn tăng trưởng của một ngành, sự ganh đua tương đối thấp Tăngtrưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cầngiành thị phần từ các đối thủ

Các công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó Hơn nữa, mỗi công ty cónhận thức một cách chiến lược giành lợi thế của môi trường ganh đua ôn hòa của giaiđoạn tăng trưởng để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức

2.4.3 Tái tổ chức ngành

Tăng trưởng bùng nổ theo kiểu của ngành điện thoại di động hay ngành máy tính

cá nhân đã trải nghiệm trong nửa đầu những năm 1990 không thể duy trì mãi Sớm haymuộn thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đi vào giai đoạn tái tổchức Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, trên một thị trườnggần bão hòa có một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi Hầu hết nhu cầu bị hạn chếbởi nhu cầu thay thế

Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công ty trở nênmãnh liệt Điều thường xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanhtrong pha tăng trưởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ Các nhàquản trị sử dụng tốc độ tăng trưởng quá khứ để dự đoán mức tăng trưởng tương lai, và

họ lập kế hoạch mở rộng sản xuất một cách thích ứng Tuy nhiên, khi một ngành gầnđến sự bão hòa nhu cầu không tăng trưởng theo mức quá khứ nữa Hậu quả là phátsinh sự dư thừa năng lực sản xuất Điều kiện này thể hiện trong hình 3-6

Đường cong liền nét chỉ sự tăng trưởng nhu cầu theo thời gian, và đường congnét đứt chỉ sự tăng trưởng năng lực sản xuất theo thời gian Như bạn thấy, vượt quathời điểm t1 tăng trưởng nhu cầu trở nên chậm hơn khi ngành dần bão hòa Tuy nhiênnăng lực sản xuất vẫn tiếp tục tăng trưởng đến thời điểm t2 Độ lệch giữa đường liềnnét và đứt nét xác định năng lực dư thừa Sự cố gắng sử dụng năng lực này, thườngđẩy công ty đến hành động giảm giá Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá, màđưa nhiều trong số các công ty kém hiệu quả nhất đến chỗ phá sản Tự điều này đủ đểlàm chùn bước những kẻ nhập cuộc

2.4.4 Các ngành bão hòa

Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa Trong một

ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không Sự tăng trưởng đôi chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ít khách hàng mới.

Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọanhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giaiđoạn tái tổ chức nên các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà đơn

giản là giữ thị phần của họ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.Thường thường, hậu quả là một cuộc chiến về giá, như đã xảy ra trong ngành hàng

không Hoa kỳ giai đoạn tái tổ chức 1988-1992 Để tồn tại trong tái tổ chức, các công

ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.

Ví dụ, ngành hàng không cố gắng cắt giảm chi phí hoạt động bằng việc thuê laođộng không ở trong công đoàn và tạo lập sự trung thành nhãn hiệu bằng việc giới thiệucác chương trình bay thường xuyên Ở giai đoạn ngành bão hòa, các công ty sống sót

là các công ty có sự trung thành nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấp Bởi vì cả hainhân tố này đều dựng nên rào cản nhập cuộc Đe dọa nhập cuộc của các đối thủ tiềmtàng giảm đáng kể Rào cản nhập cuộc cao trong các ngành bão hòa cho các công ty cơhội tăng giá và lợi nhuận

Hình 2.5 Độ lệch của năng lực và nhu cầu

Như một kết quả của tái tổ chức, hầu hết các ngành trong giai đoạn bão hòa đều

đã củng cố và trở thành độc quyền nhóm Ví dụ, trong ngành hàng không Hoa kỳ, dotái tổ chức, năm công ty hàng đầu đã kiểm soát 80% ngành năm 1995, tăng từ 50%năm 1984 Trong các ngành bão hòa, có khuynh hướng nhận thức về sự phụ thuộc lẫnnhau và cố gắng tránh chiến tranh giá Nhu cầu ổn định thúc đẩy họ gia nhập vào cácthỏa thuận về dẫn đạo giá Tác động thuần của điều này làm giảm đe dọa ganh đuamãnh liệt giữa các công ty hiện có, cho phép nâng cao khả năng sinh lợi

Tuy nhiên, như đã chỉ ra ở trên, sự ổn định của một ngành bão hòa luôn bị đe dọatiềm ẩn bởi những cuộc chiến tranh giá hơn nữa Sự suy giảm nói chung về các hoạtđộng kinh tế có thể làm giảm nhu cầu ngành Khi một công ty cố đấu tranh để duy trìthu nhập vào lúc nhu cầu yếu đi, các thỏa thuận dẫn đạo giá bị phá vỡ, sự ganh đuatăng lên, giá và lợi nhuận giảm xuống Các cuộc chiến tranh giá định kỳ phát sinhtrong ngành hàng không Hoa kỳ dường như diễn ra theo mô thức này

2.4.5 Ngành suy thoái

Cuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái Trong giai đoạnsuy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ,các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế

Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tănglên, Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm và độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh cóthể trở nên dữ dội như trong giai đoạn tái tổ chức Vấn đề chính trong giai đoạn suy

thoái đó là sự giảm nhu cầu dẫn đến phát sinh năng lực dư thừa Trong khi cố gắng sửdụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt đầu cắt giảm giá và do đó phát sinhmột cuộc chiến tranh giá Rào cản rời ngành phần nào đóng vai trò điều chỉnh năng lựcsản xuất dư thừa Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảmnăng lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội.

2.4.6 Những biến đổi mô hình chu kỳ sống ngành

Điều quan trọng cần nhớ rằng mô hình chu kỳ sống của ngành là một sự kháiquát hóa Trong thực tế, các chu kỳ sống của ngành không phải lúc nào cũng theo môthức đã diễn tả ở Hình trên

Trong một vài trường hợp, sự tăng trưởng nhanh đến mức giai đoạn phát sinh bị

bỏ qua Tăng trưởng của ngành có thể hồi phục sau một thời kỳ suy thoái

Thời gian của mỗi giai đoạn khác nhau cũng biến đổi đáng kể tùy theo ngành.Một số ngành có thể ở trong giai đoạn bão hòa hầu như vô hạn nếu sản phẩm của nótrở thành thiết yếu đối với cuộc sống, như trong ngành công nghiệp ô tô Có ngành lại

bỏ qua giai đoạn bão hòa và đi thẳng vào giai đoạn suy thoái Điều này chính là những

gì đã xuất hiện trong ngành ống chân không Các ống chân không đã bị thay thế bằngcác transitor như là những bộ phận chủ yếu trong sản phẩm điện tử, trong khi ngànhnày vẫn chưa đến giai đoạn tăng trưởng Cũng có ngành đến thẳng giai đoạn bào hòahoàn toàn không qua giai đoạn tái tổ chức

2.5 Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi trong ngành

Các điều kiện cạnh tranh và cấu trúc cạnh tranh nói lên nhiều điều về đặc tính và cácđiều kiện cạnh tranh nhưng dường như rất ít biểu lộ về diễn tiến thay đổi của môi trườngngành Tất cả các ngành được mô tả bởi các khuynh hướng và những tiến triển mới mẻ màsớm muộn gì cũng tạo ra những thay đổi quan trọng khiến mỗi doanh nghiệp tham giaphải có chiến lược đáp ứng Các giả thiết phổ biến về ngành thông qua các giai đoạn tiếntriển của chu kỳ sống giúp giải thích sự thay đổi của ngành nhưng vẫn không đầy đủ Cácgiai đoạn của chu kỳ sống được gắn chặt chẽ với mức tăng trưởng ngành Tuy nhiên, cònrất nhiều nguyên nhân nữa dẫn đến sự thay đổi ngành ngoài việc định vị ngành trongđường cong chu kỳ sống của ngành Nghĩa là, các điều kiện của ngành thay đổi bởi vì cácthế lực quan trọng đang dẫn dắt những người tham gia (đối thủ cạnh tranh, khách hàng,hay người cung cấp) thay đổi cách hành xử của họ

2.5.1 Khái niệm, mục đích và nội dung của phân tích lực lượng dẫn dắt ngành

Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thayđổi Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi nó có tác động mạnhnhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành

Nhiệm vụ của phân tích các lực lượng dẫn dắt trong ngành là tìm ra các nguyênnhân chính của các thay đổi trong ngành, thông thường chỉ qui lại khoảng ba đến bốnlực lược cơ bản ảnh hưởng quan trọng nhất

Các nhà quản trị có thể sử dụng việc rà soát môi trường để nhận ra các khuynhhướng và chìa khóa của thay đổi mà thể phát triển thành lực lượng dẫn dắt mới

Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước :

Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành

Đánh giá tác động có thể có lên ngành

2.5.2 Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất

Nhiều sự kiện có thể tác động đến ngành đủ để xem như những lực lượng dẫn dắt.

Có thể kể đến một số loại căn bản và phổ biến sau :

Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành

–Những dịch chuyển sự tăng trưởng ngành đi lên hay xuống là một lực lượng cho

sự thay đổi ngành vì nó tác động đến sự cân bằng giữa cung của ngành và nhu cầu củangười mua, sự nhập cuộc và rời ngành, mức độ khó khăn để các doanh nghiệp cốgiành được doanh số tăng thêm Một sự tăng lên về nhu cầu dài hạn sẽ hấp dẫn nhữngngười nhập cuộc và khuyến khích các công ty hiện hữu đầu tư tăng thêm vào năng lựcsản xuất Thị trường suy giảm làm cho một số công ty rời ngành, và thuyết phục cáccông ty còn lại phải đóng cửa các nhà xưởng kém hiệu quả và hạn chế chi tiêu

Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng

Các thay đổi về nhân khẩu học của người mua và cách thức mới trong việc sử dụngsản phẩm có thể làm thay đổi trạng thái cạnh tranh bởi sự thúc ép điều chỉnh về việc cungcấp dịch vụ khách hàng (tín dụng, trợ giúp kỹ thuật, bảo trì và sửa chữa), tìm cách thươngmại sản phẩm của ngành thông qua các tổ hợp khác nhau của người bán buôn, các cửahàng bán lẻ, gợi ý người sản xuất mở rộng hay thu hẹp tuyến sản phẩm của họ,

…

Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing

Cải tiến là nguồn lực vô tận tạo ra những biến đổi, đôi khi là biến đổi có tính cáchmạng trong ngành Cải tiến sản phẩm có thể cải tổ hoàn toàn cấu trúc cạnh tranh trongngành bằng việc mở rộng phạm vi khách hàng, làm tăng thêm sức sống, mở rộng mức độgây khác biệt sản phẩm giữa các đối thủ Thành công của sản phẩm mới làm tăng sứcmạnh thị trường của người cải tiến, và làm suy yếu những đối thủ dựa trên nền tảng cũkhông theo kịp những cải tiến Các tiến bộ công nghệ tạo ra các dịch chuyển một cách cókịch tính bối cảnh chung của ngành, tạo khả năng có thể sản xuất sản phẩm mới chấtlượng cao với chi phí thấp, mở ra các lĩnh vực mới trong ngành Công nghệ cũng có thểtạo ra những thay đổi về nhu cầu vốn, yêu cầu tối thiểu về nhà xưởng, hội nhập dọc, vàcác hiệu ứng học tập cũng như đường cong kinh nghiệm Ở một khía cạnh khác, các cảitiến marketing tìm ra các cách thức mới để thương mại hóa sản phẩm, có thể công phá làmbùng nổ sự quan tập của người mua, mở rộng nhu cầu cho ngành, tăng sự khác biệt, hạthấp chi phí, tạo ra những thúc ép để xem xét lại chiến lược

Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn

Sự thâm nhập của một hay nhiều công ty nước ngoài vào một thị trường đangthống trị bởi các hãng trong nước hầu như sẽ gây một cú sốc làm thay đổi cấu trúccạnh tranh Tương tự, khi một công ty thuộc ngành khác cố gắng tham gia ngành bằngviệc mua lại hay đầu tư mới, họ thường áp dụng các kỹ năng và nguồn lực của mìnhtheo những cáh thức cải tiên, điều này rất có thể sẽ đẩy cạnh tranh đi theo một hướngmới.Sự thâm nhập của các công ty lớn sẽ tạo ra một ‘trò chơi mới’những ‘người đầutrò’mới và các qui tắc mới cho cạnh tranh Ngược lại, sự ra đi của các công ty lớn cũnglàm thay đổi cấu trúc cạnh tranh, bởi sự giảm đi số người dẫn đạo thị trường (có lẽ sẽtăng cường sự lãnh đạo của những người ở lại) và làm các công ty hiện tại lao vàochiếm thêm khách hàng

Sự phát tán các bí quyết công nghệ

Các bí quyết gồm kiến thức, am hiểu về cách thức thực hiện hành động hay thựchiện triển khai công nghệ chế tạo,… hay bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào dựa trên cơ sở kỹ

thông qua các tạp chí khoa học,các ấn phẩm thương mại, sự lan truyền giữa các nhàcung cấp và khách hàng, thuê những nhân viên có kiến thức Nó cũng có thể xuất hiệnkhi người sở hữu cấp phép bí quyết kỹ thuật cho người khác lấy chi phí bản quyền, haycùng với một công ty khác đưa công nghệ vào một doanh nghiệp mới.

Khá thường xuyên là hiện tượng các bí quyết công nghệ bị chiếm chỉ đơn giảnbằng việc mua lại các công ty có các kỹ năng, bản quyền, hay năng lực chế tạo Trongnhững năm gần đây chuyển giao công nghệ qua các quốc gia xuất hiện như một lựclượng dẫn dắt trong thị trường và cạnh tranh toàn cầu Khi các công ty trong nhiềuquốc gia tiếp cận với bí quyết công nghệ, họ nâng cấp khả năng chế tạo của mình trongmột nỗ lực dài hạn để cạnh tranh đối đầu với các công ty đã thiết lập

Các thay đổi về chi phí hiệu quả

Mở rộng hay thu hẹp sự khác biệt về chi phí và hiệu quả giữa các đối thủ cạnhtranh then chốt có khuynh hướng làm thay đổi trầm trọng trạng thái cạnh tranh Sảnxuất và phân phối chi phí thấp,chẳng hạn như Email,fax đang gia tăng áp lực lên cáchoạt động tương đối kém hiệu quả và chi phí cao như dịch vụ bưu chính

Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn

là những hàng hóa thông thường

Đôi khi rất nhiều người mua cho rằng một sản phẩm tiêu chuẩn hóa thích hợp vớitất cả với mức giá rẻ lại tốt hơn các nhãn hiệu giá cao kèm theo hàng tá các đặc tínhthời trang và dịch vụ cá biệt

Nếu có một sự thay đổi như vậy làm nhiều khách hàng quen của những ngườibản sản phẩm khác biệt giá cao di chuyển đến những người bán sản phẩm giống nhau

và hình thành một thị trường nhấn mạnh vào cạnh tranh giá

Những thay đổi về quy định và chính sách

Sự điều chỉnh và các hành động của chính phủ thường thúc ép các thay đổi lớntrong các tiếp cận chiến lược và thực hành ở mỗi ngành Trên thị trường quốc tế, chínhphủ các nước chủ nhà có thể tạo ra những thay đổi cạnh tranh bằng việc mở cửa thịtrường nội địa của họ cho các đối thủ nước ngoài tham gia hoặc đóng cửa để bảo vệcác công ty nội địa của họ

a.Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành

Dường như đang có một sự thay đổi nền tảng đang phát sinh trong nền kinh tếthế giới Chúng ta đang chứng kiến sự toàn cầu hóa về sản xuất và thị trường

Liên quan đến toàn cầu hóa sản xuất,có thể quan sát thấy các công ty cá biệt đangngày càng phân tán các bộ phận của quá trình sản xuất của nó đến các địa điểm khácnhau trên khắp thế giới để giành lợi thế của các khác biệt quốc gia về chi phí và chấtlượng của các yếu tố sản xuất như lao động,năng lượng,đất đai và tiền vốn.Mục tiêu là

để hạ thấp chi phí và nâng cao lợi nhuận

Với thị trường toàn cầu, chúng ta đang đang rời xa dần hệ thống kinh tế trong đó cácthị trường quốc gia là các thực thể riêng biệt tách biệt với nhau bằng các rào cản thươngmại, rào cản khoảng cách, thời gian, và văn hóa để hướng tới một hệ thống trong đó cácthị trường quốc gia đang hòa vào một thị trường toàn cầu to lớn Các khách hàng trên toànthế giới ngày càng yêu cầu và sử dụng việc cung cấp sản phẩm cùng một nền tảng Kếtquả là ở trong nhiều ngành, khi nói về thị trường Đức,Mỹ,Nhật bản không còn

ý nghĩa gì nữa – mà vấn đề chỉ là một thị trường toàn cầu Sự chấp nhận trên toàn cầucủa Coca Cola, thẻ tín dụng CitiGroup, Jean Levi, Sony Playstation,Hamburger Mc

Donald, điện thoại không dây Nokia, hệ điều hành Microsoft Window là những minhchức của khuynh hướng này.

Khuynh hướng tiến tới toàn cầu cầu hóa sản xuất và thị trường có một số hàm ýquan trọng về cạnh tranh trong phạm vi ngành Trước hết, công ty cần nhận thức rằngranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia, bởi vì nhiều ngành đang

có phạm vi toàn cầu, các đối thủ hiện tại và tiềm tàng tồn tại không chỉ trong thịtrường nội địa, mà còn ở trong các thị trường ở các quốc gia khác Các công ty mà chỉ

bó hẹp tầm nhìn của mình trong thị trường nội địa của họ, có thể không sẵn sàng đốiphó với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài hiệu quả hơn Toàn cầu hóa về thị trường vàsản xuất, tất cả hàm ý rằng các công ty trên khắp thế giới cần thấy các thị trường quênhà của họ đang bị tấn công bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Để minh họa, ởNhật bản Merille Lynch và CitiCorp đang tổ chức các cuộc đột nhập chống lại các tổchức dịch vụ tài chính Nhật bản

Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu trong suốt hai

mươi năm qua đã làm sâu sắc thêm sự ganh đua mang tính cạnh tranh hết ngành nàysang ngành khác Các thị trường quốc gia mà vốn là độc quyền nhóm tập trung, bị ápđảo bởi ba hay bốn công ty và chịu tương đối ít sự cạnh tranh từ nước ngoài, đãchuyển thành các phân đoạn của những ngành toàn cầu bị phân tán, trong đó một sốlượng lớn các công ty đấu tranh với các công ty khác giành thị phần từ quốc gia nàysang quốc gia khác Sự ganh đua thư thế đã làm giảm mức lợi nhuận và làm cho tất cảcác công ty hướng một cách tích cực hơn đến việc cực đại hóa hiệu quả, chấtlượng,trách nhiệm với khách hàng và khả năng cải tiến Tuy nhiên, không phải tất cảcác ngành toàn cầu đều phân tán

Nhiều ngành còn giữ được độc quyền nhóm, chỉ khác là giờ đây họ là độc quyềnnhóm tập trung toàn cầu chứ không phải là quốc gia

Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến Các công ty

cố gắng giành được một lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh khác bằngcách dẫn đầu về các sản phẩm mới,các quá trình công nghệ, và cách thức kinh doanh.Tất cả những điều đó đã ép chu kỳ sống của sản phẩm và làm cho sự lãnh đạo về côngnghệ trở nên cần thiết sống còn cho sự tồn tại công ty Trong bối cảnh các ngành cạnhtranh toàn cầu cao, tác động của cải tiến đang tăng lên, mô hình năm lực lượng cạnhtranh của Porter thật sự trở nên quá tĩnh tại

Cuối cùng, mặc dù toàn cầu hóa ngày càng làm tăng đe dọa nhập cuộc lẫn tính

khốc liệt của sự ganh đua trong nhiều thị trường trước kia vốn đã được bảo vệ, song nócũng đã tạo ra những cơ hội to lớn cho các công ty trên các thị trường này Sự giảmđều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn được bảo vệ để chocác công ty bên ngoài tham gia Ví dụ trong những năm gần đây các công ty Tây Âu,Nhật bản, Mỹ đã tăng đầu tư vào các quốc gia Châu Âu, Châu Mỹ la tinh, Đông nam

Á khi họ cố gắng giành lợi thế về các cơ hội tăng trưởng trong các vùng này

2.6 Động thái của đối thủ

Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng.Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu nó không theo dõi hành động của đối thủ,hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ Vìthế, những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ,

hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường sức mạnh vàđiểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.

Hiểu chiến lược của đối thủ

Nguồn thông tin tốt nhất để hiểu được chiến lược của đối thủ là đánh giá những gìđối thủ đang làm và lắng nghe những điều mà các nhà quản trị của họ nói về kế hoạch.Thêm vào đó là các đánh giá về phân bố thị trường địa lý, ý định chiến lược, mục tiêu thịphần, vị thế cạnh tranh trong bản đồ nhóm ngành, khả năng chấp nhận rủi ro, cách tiếp cậnchiến lược cạnh tranh, các bước đi gần đây nhất là tấn công hay phòng thủ Chúng ta sẽ cóđược điều này nếu cố gắng tìm kiếm các báo cáo,các bài phát biểu gần đây,các web sitecủa công ty, trò chuyện với các đại lý,người bán lẻ,khách hàng của đối thủ…Tốt nhất làbạn hiểu về đổi thủ nhiều hơn,đối thủ biết về bạn

Đánh giá ai là những người sẽ đóng vai trò quan trọng trong ngành

Các công ty thường quan sát ai hiện đang là đối thủ chính trong ngành, nhưngnhững đối thủ này chưa chắc đã giữ được vị trí đó trong tương lai Một số có thể bịmất đất hay bị suy yếu trong tương lai Các công ty nhỏ hơn có thể dịch chuyển đểcạnh tranh hay sẵn sàng tấn công các công ty lớn hơn nhưng đã xuất hiện những chỗsuy yếu.Các đối thủ dẫn đạo thị trường lâu đời đôi khi bị tụt khỏi vị trí của mình trongbảng sắp hạng của ngành để cho các đối thủ khác vươn lên chiếm vị trí đó.Không phảicác nhà lãnh đạo hôm nay là tự động sẽ trở thành lãnh đạo ở ngày mai

Một đối thủ ở vào thế có lợi hay bất lợi trong việc giành vị thế thị trường tùy thuộcvào khả năng nó có thể làm tốt hơn hay không.Thường thường, mức độ bảo đảm để mộtcông ty giữ được vị thế thị trường hiện tại tùy thuộc vào mức độ tổn thương của nó trướccác lực lượng dẫn dắt, sức ép cạnh tranh, và nó có lợi thế cạnh tranh hay không, hay nó cóphải là mục tiêu tấn công của các đối thủ khác hay không Việc xác định đối thủ nào cốgiành vị thế thị trường,đối thủ nào dường như sẽ mất thị phần giúp các nhà chiến lược dựkiến được các dịch chuyển hay động thái của các đối thủ ở bước tiếp theo

Dự kiến các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ

Mặc dù đây là công việc khó khăn nhất, nhưng lại là phần việc có ích nhất trong khiphân tích đối thủ.Các manh mối rõ ràng về các bước dịch chuyển tiếp theo của một đốithủ nào đó, có thể nhận biết được từ việc nghiên cứu các ý định chiến lược của họ, theodõi cách thức dịch chuyển của nó trên thị trường và xác định sức ép phải cải thiện hiệusuất tài chính của nó Khả năng để một công ty tiếp tục với chiến lược của hiện tại tùythuộc vào việc nó đang thực hiện tốt và hy vọng sẽ tiếp tục thành công với chiến lược này.Các đối thủ thấy thỏa mãn sẽ muốn duy trì chiến lược hiện tại với một chút ít điềuchỉnh.Các đối thủ yếu do hiệu suất kém thì hầu như sẽ chắc chắn phát động các dịchchuyển chiến lược, hoặc là tấn công hoặc là phòng thủ Các đối thủ xông xáo với các ýđịnh chiến lược đầy tham vọng là ứng viên mạnh mẽ trong việc theo đuổi các cơ hội thịtrường phát sinh, và khai thác các đối thủ yếu hơn.Bởi vì, các nhà quản trị thường vậnhành với các giả thiết về tương lai ngành và niềm tin về tình thế của doanh nghiệpmình,sự thấu hiểu về tư duy chiến lược của công ty đối phương có thể lượm lặt từ cácthông báo công khai về ngành mà nó sẽ hướng tới, điều gì được xem là thành công,tìnhthếcủa công ty là gì,thông tin mật về những gì họ làm, các hành động quá khứ và phongthái lãnh đạo của họ Những điều khác nữa về khả năng đối thủ có thể linh hoạt thay đổichiến lược hoặc nó có thể bị gắn chặt với chiến lược cũ với chút ít thay đổi

Để có thể dự kiến tốt các bước dịch chuyển tiếp theo của đối thủ, các nhà quản trịphải có một cảm nhận tinh tế về vị thế của đối thủ, các thức tư duy của các nhà quản trị

của họ, và các lựa chọn của họ thực hiện các nghiên cứu khám phá cần thiết có thể rất

tẻ nhạt và mất thời gian bởi các thông tin đến thường ít ỏi và lẻ tẻ từ nhiều nguồn khácnhau Nhưng sự hiểu biết về đối thủ đủ để dự kiến các bước dịch chuyển của họ chophép các nhà quản trị chuẩn bị các bước dịch chuyển tương ứng

2.7 Các nhân tố then chốt cho thành công

Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnhnhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành – đó là các yếu

tố chiến lược cụ thể,các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năngcạnh tranh, và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi Các nhân tốthen chốt của thành công liên quan đến những gì mà mỗi thành viên trong ngành phải cónăng lực thực hiện hay tập trung hướng tới để giành thắng lợi về tài chính hay cạnh tranh.Các nhân tố then chốt của thành công trong ngành quan trọng đến mức nó thu hút sự quantâm đặc biệt của tất cả các doanh nghiệp trong ngành, nó là những điều kiện tiên quyết củathành công trong ngành Nói cách khác, các nhân tố then chốt của thành công liên quanđến các đặc tính sản phẩm, các năng lực, các khả năng cạnh tranh, và thành tích thị trường

có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của công ty

Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, chúng ta cần trả lờicác câu hỏi:

- Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu của người bán ?

- Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?

- Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

Ví dụ, trong ngành bia, các nhân tố then chốt của thành công là sử dụng đầy đủnăng ực sản xuất (để duy trì chi phí thấp), một mạng lưới bán buôn mạnh mẽ (để tiếpcận tốt nhất đến các điểm bán lẻ), và quản cáo khôn khéo (để hướng những người uốngbia đến một nhãn hiệu) Trong ngành may mặc, nhân tố then chốt là thiết kế muẫ vàphối màu hấp dẫn, (tạo ra sự sự thích thú cho người mua) và hệ thống chế tạo hiệu quả,chi phí thấp

Việc xác định nhân tố then chốt thành công là một ưu tiên hàng đầu Tối thiểu thìcác nhà quản trị cũng phải hiểu tình thế của ngành đủ để tìm thấy điều gì là quan trọngđối với thành công, điều gì ít quan trọng hơn Và họ cũng cần phải biết điều các nguồnlực nào là đáng giá trong ngành đó Chẩn đoán sai nhân tố then chốt cho thành cônglâu dài sẽ dẫn đến một chiến lược định hướng sai- đó là qua nhấn mạnh vào nhữngmục tiêu cạnh tranh không quan trọng trong khi lại quan tâm không đầy đủ đến cáckhả năng cạnh tranh quan trọng hơn Ngược lại, công ty nhận thức đầy đủ về các nhân

tố then chốt thành công có thể duy trì được lợi thế cạnh tranh bền vững nhờ hướngchiến lược của mình vào các nhân tố này, và đầu tư sức lực của mình vào một hay một

số các nhân tố để thực hiện tốt hơn đối thủ Thực vậy, các nhân tố then chốt của thànhcông thể hiện những cơ hội vàng cho lợi thế cạnh tranh, các công ty nổi bật trong mộtnhân tố then chốt luôn có được vị thế thị trường mạnh mẽ nhờ những cố gắng của họ.Bởi vì, việc sử dụng một hay nhiều các nhân tố then chốt thành công trong ngành như

là nền tảng cho chiến lược công ty, và việc cố gắng duy trì lợi thế cạnh tranh bằng sựxuất sắc trên một hay một số nhân tố then chốt là cách tiếp cận rất hữu ích