Thuyết trình môn quản trị chiến lược thực hiện chiến lược tối ưu hóa cơ cấu tổ chức ppsx

Nhóm 7Phần III: TẠI SAO CÁC QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC LÀ MỘT PHẦN QUAN TRỌNG CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC?.. 3.1 Lý do của việc điều chỉnh quan điểm tổ chức -Quan điểm tổ chức là quan điểm của 1 ho

Trang 1

CHUYÊN ĐỀ: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

TỐI ƯU HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC

Nhóm học viên thực hiện:

1.Nguyễn Minh Hiếu (Part I) 2.Nguyễn Thị Hường (Part II) 3.Mai Đức Liên (Part III)

4.Đào Thị Hòa (Part IV)

Trang 2

 Phần IV: CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐẶT NỀN MÓNG CHO THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO?

 Phần V: CÁC DẠNG MỞ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC MÀ CÁC

CÔNG TY CÓ XU HƯỚNG SỬ DỤNG

 Phần VI: TẠI SAO LẠI KHÔNG MỘT CƠ CẤU ĐƠN LẺ NÀO LẠI PHÙ HỢP VỚI TẤT CẢ CÁC CÔNG TY?

2

Trang 3

Nhóm 7

Thực hiện chiến lược (Strategy Inplementation): là quá trình chuyển đổi chiến lược thành những hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đặt ra.

- Là giai đoạn rất quan trọng để hiện thực hóa mục tiêu chiến lược Đưa chiến lược từ văn bản đi vào thực tiễn thông qua hành động nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Tạo lợi thế cạnh tranh với đối thủ “Thời buổi cạnh tranh, ai nhanh thì thắng”.

=> Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức

thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này xảy ra trong hoạt động thực tiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược.

Trang 4

Nhóm 7

LOW COST & FAST RESPONSE

MUỐN THỰC HIỆN TỐT CHIẾN LƯỢC PHẢI XÁC ĐỊNH MỘT CƠ CẤU TỔ CHỨC PHÙ HỢP

VÍ DỤ TIÊU BIỂU: FORD và ABB (Asea Brown Boneri)

LOGO AND SLOGAN STRATEGY INPLEMENTATION

Organizing for Advantage

ABB uses a true worldwide matrix structure to coordinate all regional and product strategies

Ford uses a Worldwide Product Divisions Structure

Trang 5

Nhóm 7

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Mở rộng và phát triển các lợi thế cạnh tranh hiện nay được các công ty rất chú trọng và quan tâm

Khi chiến lược cụ thể đã được chọn thì công ty phải đảm bảo rằng các nhà quản

lý và nhân viên phát huy hết nỗ lực, đoàn kết thống nhất, để thực hiện chiến lược.

Người quản lý phải thấy rằng các hoạt động của cá nhân trong một tổ chức khi cùng làm việc với nhau đạt được lợi thế cạnh tranh Đây là quá trình thực hiện chiến lược.

Trang 6

• CL phân biệt SP hình thành nên giá trị cho khách hàng

• Dựa vào tính ưu việt của công ty trong việc làm chủ chi phí sản xuất.

• Chất lượng ,Giá cả, khoa học kỹ thuật, thông tin, phục vụ và thanh toán, tính độc đáo của SP, chữ tín, sáng tạo và mạo hiểm rủi ro

• Các công cụ này vận dụng trong từng kế hoạch , chính sách ngắn hạn, công việc cụ thể Là quá trình THCL của công ty

Yếu tố và phương pháp xây dựng

LTCT

• 8 thành phần tác động LTCT: Bầu không khí nội bộ, sức sinh lời của vốn đầu tư, năng suất lao động, lợi thế về chi phí, chất lượng SPDV, kinh nghiệm, sự linh hoạt, vị trí cạnh tranh.

• 3 phương pháp cơ bản để xây dựng LTCT: CL dẫn đầu chi phí thấp, CL khác biệt, CL tập trung

• 4 yếu tố cơ bản tạo LTCT: hiệu quả cao, chất lượng hơn, đổi mới nhanh, đáp ứng KH nhanh nhạy.

2.1 Lợi thế cạnh tranh

Trình bày: Nguyễn Thị Hường

Trang 7

- Đạt 4 yếu tố của lợi thế cạnh tranh thì công ty phải có khả năng,nguồn lực

- THCL được thực hiện qua việc khai thác quản lý các nguồn lực hiệu quả tạo nên lợi thế cạnh tranh

- Tổ chức nhất quán, liên kết chặt chẽ giữa quản lý và nhân viên, các bộ phận giúp cho THCL thành công tạo nên LTCT của công ty.

2.2 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược gồm 5 bước

1.Thiết lập mục tiêu và KHKD ngắn hạn;

2.Thay đổi cơ cấu tổ chức theo mục tiêu CL;

3.Phân phối các nguồn lực;

4 Hoạch định thực thi chính sách KD,

5 Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp

thông tin, văn hóa,quản lý,sản xuất điều

hành

Trang 8

Nhóm 7

2.3 Thực hiện chiến lược tạo LTCT một số công ty

• THCL đa nội địa trước năm 2000 (thị trường Mỹ, Châu Âu) Nguồn lực tập trung vào nhân tài cơ khí, các trung tâm phát triển SP Sau năm 2000 chiến lược SP Kết hợp nguồn lực làm tăng số lượng mẫu xe, tiết kiệm chi phí, tốn ít thời gian.

• THCL hợp nhất liên kết tạo nên sức mạnh mới thị trường phát triển toàn cầu, phản ứng nhanh nhạy với KH Mua lại Volvo, sở hữu 1/3 vốn của Mazda.

Ford

• THCL liên minh với mục tiêu chi phí thấp phản ứng nhanh THCL qua phương thức mua lại để xây dựng thị phần Tổ chức ma trận với công nghệ cốt lõi, sản xuất chi phí thấp, có chính sách riêng cho từng địa phương.

• THCL thành công với CL của mình ABB tạo nên một lợi thế cạnh tranh trở thành một công ty toàn cầu

ABB

• Hệ thống đánh giá giá trị thực hiện (XPA) giúp cho các khách hàng thực hiện thành công chiến lược, phân bổ nguồn lực hiệu quả và cải thiện việc ra quyết định

• Marriott Vacation Club (Mỹ) , LN tăng 86%, CL tăng 74% lên 86% Ngân hàng Tokyo Mitsubishi UFJ trở thành số một trong các tổ chức tài chính Nhật Bản InfoSys chứng kiến doanh thu tăng 310%, doanh thu SP mới tăng 48% được xếp hạng là công

ty quản lý tốt nhất Ấn Độ.

Khác

Trang 9

Nhóm 7

Phần III: TẠI SAO CÁC QUAN ĐIỂM TỔ CHỨC LÀ MỘT

PHẦN QUAN TRỌNG CỦA THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC?.

Lý do của việc điều chỉnh quan điểm tổ chức

Mối quan hệ giữa chiến lược và quan điểm tổ chức

Các ví dụ thực tiễn

Trang 10

Nhóm 7

3.1 Lý do của việc điều chỉnh quan điểm tổ chức

-Quan điểm tổ chức là quan điểm của 1 hoặc nhiều thành viên trong tổ chức và được người có thẩm quyền cao nhất trong tổ chức chọn lọc làm định hướng để thực hiện chiến lược của tổ chức đề ra

-Môi trường kinh doanh thay đổi, không chỉ làm thay đổi các mục tiêu chiến lược, còn tác động trực tiếp tới tổ chức, buộc tổ chức thay đổi theo

=> Khi triển khai thực hiện chiến lược, các tổ chức thường phải xem lại quan điểm và cơ cấu tổ chức để điều chỉnh cho phù hợp

Trang 11

Nhóm 7

3.2 Mối quan hệ giữa chiến lược và quan điểm tổ chức

Các vấn đề quản trị mới xuất hiện

Lý do tổ chức

bị sụt giảm

Xử lý vấn đề tồn đọng của

tổ chức

Thành tích tổ chức được cải thiện

Chiến lược mới được thiết lập

Trang 12

Nhóm 7

3.3 Các ví dụ thực tiễn - Công ty ô tô FORD

• Ban đầu, công ty với mô hình tổ chức nhằm sản xuất và kinh doanh ở 2 địa điểm là

Mỹ và Châu Âu, với 2 quan điểm thiết kế, sản xuất, mô hình, động cơ, vận hành,

phát triển sản phẩm…khác nhau.

+ 2 địa điểm hoạt động độc lập, không có bất cứ mối liên hệ nào

+ Không tận dụng được hết nguồn lực

+ Không tận dụng được các cải tiến trong thiết kế

• Công ty ô tô FORD đã thay đổi quan điểm tổ chức, tái cơ cấu tổ chức với mục tiêu

chiến lược toàn cầu ONE FORD

+ Sát nhập các bộ phận riêng lẻ thành 1

+ Đầu tư vào thiết kế trên máy tính

+ Sử dụng các mẫu nền cơ bản cho nhiều dòng xe khác nhau

=> Chuyển đổi cơ cấu theo địa lý – Cơ cấu s/p FORD trải qua hơn 90 năm đã gặt hái

được nhiều thành công, trở thành 1 trong 10 DN sản xuất ô tô lớn nhất thế giới, đặc

biệt năm 2015 qua FORD đã rất thành công (lãi ròng quý 3 2015 đạt 1,9 tỷ USD)

Trang 13

Nhóm 7

3.3 Các ví dụ thực tiễn - Công ty công nghệ năng lượng và tự động

hóa ABB

• Ban đầu, ABB được hình thành do sát nhập 2 công ty con đang thành công (ASEA, BBC) và

đã hoạt động thành công ở Châu Âu.

+ Năm 1989 mua lại truyền tải điện, cơ khí đốt

+ Năm 1991 mua lại các doanh nghiệp robot

• Thập niên 1990, nhu cầu mở rộng thị trường trên toàn thế giới gây áp lực cho các nhà quản lý cấp cao của ABB với 2 mục tiêu:

+ Đáp ứng cho thị trường riêng lẻ

+ Cạnh tranh với thị trường địa phương

• Vì thế, với mục tiêu LOW COST and FAST RESPOSE, ABB đã thay đổi quan điểm tổ chức, tái

cơ cấu theo chiến lược ma trận toàn cầu Kết hợp câu trúc vùng địa lý và cấu trúc sản phẩm, thông qua 2 nhà lãnh đạo: quản lý quốc gia và quản lý sản phẩm

=> ABB hiện nay đang thành công hàng đầu trong công nghệ năng lượng và tự động hóa ABB cung cấp cho 1/3 thị phần Châu Âu và hơn 20% thị phần trên toàn thế giới Là 1 tập đoàn lớn

hơn 180.000 nhân viên trên 140 quốc gia trên thế giới

Trang 14

Nhóm 7

Phần IV CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐẶT NỀN MÓNG CHO THỰC

HIỆN CHIẾN LƯỢC NHƯ THẾ NÀO?

4.1 Cơ cấu tổ chức

Khái niệm:

Trang 15

Nhóm 7

Phần IV CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐẶT NỀN MÓNG CHO THỰC

4.2 Cơ cấu tổ chức đặt nền móng cho thực hiện chiến lược.

Chiến lược được thực hiện thành công hay

không tuỳ thuộc vào các hoạt động của tổ

chức được phân chia, sắp xếp và phối hợp

như thế nào, tức là tuỳ thuộc vào cơ cấu

tổ chức cụ thể.

Chiến lược và

cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời.

Trang 16

Nhóm 7

Phần IV: CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐẶT NỀN MÓNG CHO THỰC

Những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có

những cách thay đổi trong cách thức cơ cấu của công

Cơ cấu ràng buộc cách thức

và nguồn lực được phân bổ trong

quá trình thực hiện chiến lược Nếu có cơ cấu dựa trên các nhóm khách hàng thì các nguồn lực sẽ được phân phối theo cách đó Nếu dựa theo các bộ phận kinh doanh chức năng thì các nguồn lực sẽ được phân theo các lĩnh vực chức năng.

Trang 17

Nhóm 7 17

Cơ cấu tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định

B Keats & H O’Neill, 2001, "Organizational structure: Looking through a strategy lens," Handbook of

Strategic Management, Oxford, UK: Blackwell Publishers, 520–542

Khi các yếu tố của cơ cấu được thiết kế phù hợp với các yếu tố́ khác, nó sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược một cách hữu hiệu Do vậy cơ cấu tổ chức là một

bộ phận quyết định của quá trình thực thi chiến lược hữu hiệu

H Barkema, J A C Baum, & E A Mannix, 2002, Management challenges in a new time,

Academy of Management Journal, 45: 916–930

Trang 18

Nhóm 7 18

- Sức ép về chi phí của chiến lược :

+ Mỗi thị trường của từng quốc

gia có chuỗi giá trị riêng và thiết kế

với các bộ phận của riêng của từng

lập nhau: North American

Operations, European Operations,

an Automotive Component Group

- Để phục vụ cho chiến lược của mình Ford đã dùng cơ cấu tổ chức cấu trúc thứ bậc theo chức năng

- Mỗi chức năng có mục tiêu và quan điểm riêng Không thống nhất được với nhau nên có thể đây là nguyên nhân làm cho cấu trúc tổ chức này trở nên kém hiệu quả.

4.3 Phân tích ví dụ công ty ô tô FORD

Công ty Ford:

Chiến lược đa nội địa của

Trang 19

Nhóm 7 19

- Ngày 1/4/1994 Ford tuyên

bố chuyển từ chiến lược đa

thị trường nội địa sang chiến

lược toàn cầu mang tên Ford

2000.

- Những hoạt động toàn cầu

về phát triển sản phẩm, sản

xuất, cung ứng, marketing

và bán hàng của Ford đều

được thống nhất lại với

nhau.

- Ford đã hoạt động một cách hiệu quả khi chuyển từ một cấu trúc thứ bậc theo chức năng của nó đến hai loại cấu trúc:

+ Cấu trúc cho các dự án phát triển sản phẩm

+ Cấu trúc một ma trận cho sản xuất, bán hàng, cung cấp và sản xuất cung cấp Chiến lược kinh doanh quốc tế của Ford.

4.34.3 Phân tích ví dụ công ty ô tô FORD

a Công ty Ford:

Chiến lược của Ford

Trang 20

Nhóm 7

Phần V: CÁC DẠNG MỞ CỦA CÁC CƠ CẤU TỔ CHỨC MÀ CÁC CÔNG

TY CÓ XU HƯỚNG SỬ DỤNG

1 Chuyên môn hoá

2 Tiêu chuẩn hoá

3 Tập trung hoá

Các thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức:

Trang 21

Nhóm 7

Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu theo sản phẩm và phân chia sản phẩm

Cơ cấu theo địa lý (vùng/khu vực)

Các dạng mở của cơ cấu tổ chức mà công ty có xu hướng sử

dụng

Cơ cấu ma trận

CÔNG TY CÓ XU HƯỚNG SỬ DỤNG

Trình bày: Hà Nam Hùng

Trang 22

- Thường được sử dụng trong công ty thuê sản xuất sản phẩm hay các dịch vụ đơn giản với số lượng lớn, các công ty vừa và nhỏ.

22

Cơ cấu theo chức năng

Trang 23

Nhóm 7

Sơ đồ cơ cấu chức năng điển hình

Cơ cấu theo chức năng

Công ty

R&D phẩmSản Marketing Bán hàng Dịch vụ

Trang 25

Đơn giản, rõ ràng, mang tính logic cao.

Có thể phát huy được những ưu thế của chuyên môn hoá do các bộ phận theo chức năng tập trung vào những công việc có tính chất tương đồng nên người lao động dễ dàng tích luỹ được các kinh nghiệm để nâng cao kỹ năng hoạt động, các bộ phận phục vụ tất cả các sản phẩm

và dịch vụ nên phát huy được lợi thế quy mô, giảm sự trùng lắp trong hoạt động, đơn giản hoá đào tạo

Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng cơ bản

Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên

Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

Trang 26

Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận.

Chuyên môn hoá quá mức có thể tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các nhà quản lý

Có thể làm giảm tính nhạy cảm của tổ chức đối với sản phẩm, dịch vụ và khách hàng

Hạn chế việc phát triển của đội ngũ các nhà quản lý chung

Đổ trách nhiệm về thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất

Trang 27

Cơ cấu theo sản phẩm và phân chia sản phẩm

Trang 28

Nhóm 7 28

Cơ cấu theo sản phẩm và phân chia sản phẩm

Sơ đồ cơ cấu sản phẩm

Trang 30

• Do chú trọng vào một vài sản phẩm nên các nhà quản trị có thể duy trì tính linh hoạt, phản ứng kịp thời với những thay đổi về nhu cầu tiêu dùng và sự biến động của môi trường.

• Cơ cấu này cũng mang tính linh hoạt nên thích hợp với sự thay đổi của sản phẩm - dịch vụ và môi trường, cho phép xác định những yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch

vụ, khuyến khích sự quan tâm đối với nhu cầu của khách hàng, phát triển kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi sản phẩm.

Trang 32

Sản phẩm năng

Khu vực 3

Trang 33

- Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm.

- Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương khác nhau

- Giảm gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao và tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ các nhà quản lý chung

Nhược điểm:

- Công việc có thể bị trùng lắp

- Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến có thể dẫn đến phản hiệu quả

- Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất

Trang 34

Nhóm 7 34

Cơ cấu theo ma trận

Là sự kết hợp của hai hay nhiều cơ cấu cơ cấu tổ chức bộ phận khác nhau

Sơ đồ cơ cấu theo ma trận

Trang 35

Nhóm 7 35

Ưu điểm:

 Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng

 Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu

 Kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia

 Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của mổi trường

Cơ cấu theo ma trận

Là sự kết hợp của hai hay nhiều cơ cấu cơ cấu tổ chức bộ phận khác nhau

Trang 36

Nhóm 7 36

Cơ cấu tổ chức tại công ty Ford

Trước 2000, Ford sử dụng cấu trúc tổ chức theo địa lý

Từ 2000, Ford tái cấu trúc theo sản phẩm

và nhóm sản phẩm

Trang 37

Nhóm 7 37

Thành công của Ford trước 2000

 Trở thành công ty ô tô lớn nhất những năm 90

 Chuyên sâu về thiết kế xe hơi cho 2 thị trường

Mỹ và Châu Âu – phù hợp với điều kiện từng quốc gia

Định dạng
Số trang	43
Dung lượng	1,26 MB